Corporate Identity im digitalen Zeitalter - Lothar Keite - ebook

Corporate Identity im digitalen Zeitalter ebook

Lothar Keite

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Opis

Die Leistungen Ihres Unternehmens werden heutzutage viel stärker überprüft, verglichen, hinterfragt. Marken fungieren dabei als Wegmarkierungen und schaffen Orientierung. In allen Bereichen. In allen Branchen. Doch nur eine starke Marke macht Kunden die Kaufentscheidung leicht, denn es gibt keine Qual der Wahl. Erfahren Sie, wie Ihre Marke ins Bewusstsein möglicher Kunden gelangt, dort verankert wird und zu Kaufentscheidungen führt. Bleiben Sie dynamisch und finden Sie die nötige Balance zwischen Notwendigkeit, Machbarkeit und Authentizität. Inhalte: - Erfolgreiche Markenpositionierung in der digitalen Welt - Die drei Säulen der Corporate Identity - Kundenerwartungen kennen und erfüllen - Risiken der Digitalisierung: Hacking-Angriff, Daten- und Ideenklau, Shitstorm & Co. - Ergänzende Website cidigital.eu mit Praxisbeispielen, Checklisten, Mustervorlagen, Ablaufplänen, Interview zum Corporate Identity Management u.v.m.

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[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Einführung1.1 Ein Spaziergang durch die Markenwelt1.2 Eine Reise in die digitale Welt2 Corporate Identity2.1 Corporate Behaviour2.1.1 Gemeinsames Unternehmensverständnis2.1.2 Kultur: Garant für Stabilität und Ordnung2.1.3 Die zentrale Frage nach dem Warum2.1.4 Das Unternehmen als eigene Größe in seiner Umwelt2.1.5 Kommunikation als verbindendes Element2.1.6 Starke Unternehmensidentität: solide Basis für eine starke Unternehmensmarke2.1.7 Corporate Behaviour als koordinierende Leitlinie2.1.8 Was erwarten die Kunden?2.1.9 Die Digitalisierung verändert alles2.1.10 Absatzwege2.1.11 Service2.1.12 Beziehungsmanagement2.2 Corporate Design2.2.1 Die Unternehmensmarke2.2.2 Die Gestaltung des Markenauftritts2.2.3 Neustrukturierung des Marken-Portfolios2.2.4 Die Marke als Wahrnehmungsfilter 2.2.5 Ist- und Soll-Analyse2.3 Corporate Communications2.3.1 Die fünf A zur Strukturierung der Costumer Journey2.3.2 Warum Erlebniskommunikation immer wichtiger wird2.3.3 Das Unternehmen als Partner des Kunden2.3.4 Das Ziel: möglichst dauerhaft in den Köpfen und Herzen der Kunden bleiben2.3.5 Go viral!2.3.6 Kundenansprache mit Plan2.3.7 Erfolgsfaktor Zielgruppenkenntnis2.3.8 Erfolgsfaktor Glaubwürdigkeit2.4 CI-Management2.5 CI-Organisation2.5.1 Beteiligung der Mitarbeiter2.5.2 Know-how-Zentrale3 Entwicklung der Corporate Identity3.1 Die Ausgangslage3.2 Aufstellen für den CI-Prozess3.2.1 Ohne Vorbereitung geht es nicht3.2.2 Die Acht-I-Struktur3.2.3 Lernen am Praxisbeispiel 3.3 Fundierung durch Marktforschung3.3.1 Quantitative Marktforschung3.3.2 Marktbeobachtung über die digitalen Medien3.3.3 Digitale Markforschung 3.3.4 Qualitative Marktforschung3.3.5 Wann bieten sich welche Methode und welches Verfahren an?3.3.6 Drei Fragen – drei Antworten3.3.7 Lernen am Praxisbeispiel 3.4 Systemunterstützung nach innen und außen3.4.1 Das Social Intranet: Basis für den internen Austausch3.4.2 Customer Relationship Management (CRM)3.4.3 Lernen am Praxisbeispiel 3.5 Digitalisierung: die Risiken3.5.1 Prophylaxe3.5.2 Die Datenschutz-Grundverordnung3.5.3 Kundenvertrauen gewinnen und bewahren3.5.4 Shitstorms, negative Publicity & Co.3.5.5 Sicherheitsbeauftragte und -architektur3.5.6 Lernen am Praxisbeispiel 3.6 Verständnis für die Kunden entwickeln3.6.1 Erkenntnisse der modernen Hirnforschung nutzen3.6.2 Erlebnisstrategie als Ansatz3.6.3 Von Rollen- und Selbstkonzepten3.6.4 Das Kundengehirn liebt Vereinfachungen3.6.5 Strukturen helfen in der Verarbeitung3.6.6 Zielgruppen-Persona3.6.7 Lernen am Praxisbeispiel 3.7 Schritt Nr. 1: Initialisieren des Corporate-Identity-Prozesses3.7.1 Exkurs: Skalierbarkeit der Maßnahmen3.7.2 Lernen am Praxisbeispiel 3.8 Schritt Nr. 2: Implementieren des Corporate-Identity-Prozesses3.8.1 Teambildung 3.8.2 Weiterentwicklung der Persona 3.8.3 Virtuelle Teams3.8.4 Lernen am Praxisbeispiel 3.9 Schritt Nr. 3: Innovieren der Corporate Identity3.9.1 Positionierung3.9.2 Die Archetypen 3.9.3 Systematischer Einsatz des Instrumentariums3.9.4 Ein handlungsleitendes Versprechen3.9.5 Die Identity Card3.9.6 Lernen am Praxisbeispiel 3.10 Schritt Nr. 4: Installieren der Corporate Identity3.10.1 Marken-Struktur3.10.2 Corporate Design3.10.3 Variation des Auftritts in den Medien3.10.4 Lernen am Praxisbeispiel 3.11 Schritt Nr. 5: Infiltrieren der Corporate Identity3.11.1 Bildwelten3.11.2 Website-Gestaltung3.11.3 Soziale Medien3.11.4 Typografie3.11.5 Klangdesign3.11.6 Social Media Guidelines 3.11.7 Design-Baukasten3.11.8 Journey Card3.11.9 Content Management3.11.10 Die richtigen Medien3.11.11 News Room 3.11.12 Lernen am Praxisbeispiel 3.12 Schritt Nr. 6: Internalisieren der Corporate Identity3.12.1 Kundenresonanz messen3.12.2 Die Persönlichkeit der Marke3.12.3 Von Daten zu Kundenwissen 3.12.4 Systematisch zum Erfolg3.12.5 Lernen am Praxisbeispiel 3.13 Schritt Nr. 7: Corporate Identity inkorporieren 3.13.1 Kampagnenkern identifizieren3.13.2 Filme und Videos3.13.3 Kampagnengestaltung 3.13.4 Online Medien3.13.5 Orchestrierung der Maßnahmen3.13.6 Vorgehen in den Medien zur Markenbildung3.13.7 Lernen am Praxisbeispiel 3.14 Schritt Nr. 8: Institutionalisieren der Corporate Identity3.14.1 Der Inhalt zählt3.14.2 Redaktionsplan3.14.3 Immer wieder neue emotionalisierende Inhalte3.14.4 Customer Touchpoint Management3.14.5 Moderation der Marke3.14.6 Lernen am Praxisbeispiel 4 Leitfaden zur Corporate Identity5 Ein Anwendungsfall aus der Praxis5.1 Das Beispiel: Entwicklung Corporate Identity der Stadtwerke Achim AG5.1.1 Start5.1.2 Design5.1.3 Umsetzung5.1.4 Erste Kommunikationskampagne im neuen Design5.2 Die Interviews5.2.1 Sven Feht, Vorstandssprecher der Stadtwerke Achim AG, im Interview5.2.2 Dayen Hegemann, Inhaber der Agentur red pepper, im Interview 5.3 ResümeeStichwortverzeichnisLiteraturverzeichnisArbeitshilfen Online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Lothar Keite

Corporate Identity im digitalen Zeitalter

1. Auflage, Oktober 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Produktmanagement: Judith Banse

Lektorat: Nicole Jähnichen

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[11]1 Einführung

1.1 Ein Spaziergang durch die Markenwelt

Stellen Sie sich vor, Ihre Waschmaschine ist defekt. Jede Reparatur wäre zwecklos. Die Wäscheberge wachsen rasch und unaufhaltsam an. Sie sind also gezwungen, so schnell wie möglich eine neue Maschine zu besorgen. Doch welche? Wer in Deutschland ein Haushaltsgroßgerät, eine Waschmaschine, einen Trockner, die sogenannte Weiße Ware, kaufen will, für den stellt sich die Entscheidungslage oft so dar: Will ich eine Miele oder nicht? Die Marke ist so angesehen, dass sie den Markt teilt.1 Was für eine Position konnte die Marke Miele in den Köpfen der Kunden erreichen!

Absolute Priorität macht Kunden die Auswahl leicht; sie entlastet diese von der Qual der Wahl. Und genau das ist die Leistung starker Marken. Für diejenigen, die sich für Miele entscheiden, läuft der Kaufprozess zügig weiter ab, da die Auswahl ja bereits getroffen ist: Wo kann ich eine Miele-Waschmaschine am besten ordern? Wer bietet Anschluss- und Mitnahmeservice für die alte Maschine? Kaufe ich im stationären Fachhandel oder bestelle ich online?

Während das Bekenntnis zu einer Miele den Suchvorgang schnell beendet, geht dieser im anderen Fall weiter: Welche Waschmaschine hat bei der Stiftung Warentest zuletzt gewonnen? Ist das vielleicht die passende Ersatzmaschine für meinen Haushalt? Wo kann ich sie günstig erwerben? In ihrer Untersuchung zu Waschmaschinen »SUV im Badezimmer« hat die Stiftung Warentest im November 2018 unter den Frontladern drei Siegermaschinen mit jeweils der Note 1,6 ermittelt: eine Bosch-, eine Siemens- und eine Miele-Maschine; es werden auch gleich die Online-Durchschnittspreise von 695, 690 bzw. 1.010 Euro angegeben.2 So kann guten Gewissens eine Entscheidung gegen die Miele-Maschine getroffen werden; die Alternative ist im Test genauso gut gewesen und gleichzeitig deutlich günstiger.

Dies zeigt: Selbst die Entscheidung gegen die angesehenste Marke führt an dieser nicht vorbei. Der Kunde nimmt sie als Richtschnur für die Vergleiche, die er anstellt: Die andere Marke war im Test so gut wie die Miele. Das Denken der Kunden ist relativ. Starke Marken stellen einen Bezugspunkt dar; sie ermöglichen Preisspielräume.

Wer allerdings die Kunden danach fragt, was zu dieser klaren Bevorzugung führt, [12]bekommt in aller Regel eher herbeigesuchte Begründungen und abstrakte Einschätzungen, die nicht wirklich erklären können, warum das so ist. Trotzdem ist die Markenbewertung an allen Entscheidungsknoten ein wichtiges Kriterium.

Starke Marken sind in allen Branchen Entscheidungshilfen

Wer sich auf eine Wanderung durch die Geschäftswelt begibt, stößt überall auf Marken mit ähnlicher Wirkung. Sie begleiten uns heute in allen Lebensbereichen, geschäftlich wie privat. Sie helfen, die Übersicht zu bewahren, und erleichtern Entscheidungen. Marken fungieren als Wegmarkierungen und schaffen Orientierung. In allen Bereichen. In allen Branchen.

Kommen wir zur Verdeutlichung noch einmal zurück zu unserer Waschmaschine. Wenn sie geliefert wurde, geht es anschließend um die Nutzung. Dafür wird ein Waschmittel benötigt. Viele greifen auch dort zu ihrer bevorzugten Marke, sei es Persil, sei es Ariel. Wer sich gegen die Top-Marken entscheidet, nimmt Umwege in Kauf: Soll es ein günstiges Produkt sein? Und wenn ja, welches? Es gibt für diejenigen, die unabhängig von einer Marke sein wollen, eine innere Auseinandersetzung, was sie denn nun am besten nehmen. Die Marken-bezogenen Käufer tun sich leichter.

Überall ist der Entscheidungsweg kürzer, wenn wir uns auf eine bestimmte Marke verlassen. Doch dieses Vertrauen dahinter will verdient sein und immer wieder verdient werden. Das ist die Anforderung der Kunden an das Markenmanagement eines Unternehmens. Dieses erschöpft sich nicht allein in der äußerlichen Gestaltung eines Produkts. Hier spielen noch viel mehr Faktoren eine Rolle, so vor allem das Verhalten des Unternehmens allgemein in der Öffentlichkeit und seiner Mitarbeiter in allen Kontakten mit Kunden, des insgesamt daraus erwachsenen Vertrauens. Alle Begegnungen haben einen Einfluss. Sie summieren sich zu einer Identität des Unternehmens, der Corporate Identity.

Anerkannte Marken genießen Vertrauen

Die starke Wirkung von Marken gilt natürlich überall, nicht nur im Haushalt. Im geschäftlichen Bereich verhält es sich ganz ähnlich: Wer ein Seminar veranstaltet, greift besonders gerne auf edding-Materialien zurück. Wer Präsentationsunterlagen zu erstellen hat, nutzt gerne Leitz-Produkte. Das Verhalten ist zudem nicht nur bei Verbrauchsmaterialien zu beobachten, sondern auch bei größeren Investitionen. Wenn in einem Getränkeunternehmen die Erweiterung der Produktion ansteht, werden Angebote zu Getränkeabfüllanlagen eingeholt. Die Offerten werden nach Leistung und Preis zusammengestellt. Am Ende ist der Produktionsleiter aber der Meinung, es sollte sicherheitshalber eine Anlage von Krones aus Deutschland sein, auch wenn sie etwas teurer ist. Da hat man anschließend weniger Probleme, lautet sein Argument. Vertrauen gibt einen Vorschuss. Immer und überall. So hat auch im Maschinenbau eine angesehene Marke große Wirkung. Anerkannte Marken genießen im Auswahlpro[13]zess ein Plus; sie erbringen eine Vorverkaufsleistung. Damit sind Marken von höchster ökonomischer Bedeutung. Ihre Identität stellt eine Führungsaufgabe dar.

Eine Marke wirkt nach innen und nach außen

Marken haben allerdings nicht nur Wirkung gegenüber Kunden. Die dahinter stehenden Unternehmen sind ein Bezugspunkt auch für die Mitarbeiter, welche die entsprechenden Produkte und Leistungen erstellen bzw. erbringen. Das verdeutlicht eine Episode aus der Geschichte des Unternehmens Osram Licht AG.

Die ehemalige Tochter des Siemens-Konzerns wurde als selbstständige Einheit an die Börse gebracht; Siemens behielt als Anker-Aktionär 17,5 % der Aktien. Dieser Anteil sollte einige Zeit später an den chinesischen Wettbewerber San’an verkauft werden und war gedacht als Einstieg zur Übernahme. Nachdem die Mitarbeiter das aus den Medien erfahren hatten, gab es Widerstand: Die Osramis – wie sie sich selbst nennen – wollten selbstständig bleiben. Sie verstehen ihr Unternehmen als Technologieführer und identifizieren sich so sehr damit, dass es für sie nicht infrage kommt, von anderen geführt zu werden. Der Widerstand führte letztlich zum Rückzug des Wettbewerbers.3 Wer kann schon auf solche eine Identifikation bauen! So frei wäre damit der Weg für eine gute Zukunft gewesen. Leider hat das Management diese Chance nicht genutzt.4

Dieses Beispiel zeigt, welche Identifikationswirkung eine starke Unternehmensmarke für die Beschäftigten entfalten kann. Nicht nur bei Osram ist es so, auch sonst ist dieses festzustellen. Hat das auch etwas mit dem wirtschaftlichen Erfolg zu tun? Die Antwort lautet: »Ja«, denn ein überzeugtes Team genießt ein ganz anderes Vertrauen von Seiten der Kunden. Psychologisch gilt: So wie die Mitarbeiter überzeugt sind, so gehen sie mit dem Auftrag um, so erleben es die Kunden, so wird von Seiten der Kunden mit dem Unternehmen umgegangen. Das wirkt sich auch wirtschaftlich aus; Vertrauen ist die Grundlage einer guten Beziehung. Ein anerkanntes Unternehmen ist zudem für Bewerber attraktiver, kann sich die besseren Kandidaten auswählen, die anschließend gerne und damit lange im Unternehmen bleiben. Und das spüren und schätzen auch die Kunden.

Eine gute Leistung ist erste Voraussetzung

Marken bilden erkennbar die Grundlage für Vertrauen und Identifikation. Doch wie entsteht das Vertrauen? Diese Wechselwirkung einer Marke lässt sich exemplarisch mit dem Aufstieg der BMW AG verdeutlichen. BMW baut seit Jahren wendige, dynamische Automobile. Der Slogan »Freude am Fahren« ist nicht nur ein Spruch. Der zentrale Slogan ist Leitschnur der täglichen Ingenieursarbeit. Wer das Forschungs- und [14]Ingenieurzentrum in München betritt und mit den Entwicklern spricht, realisiert sehr schnell, dass dort alle eines eint: die Freude am Fahren umzusetzen und sie noch größer zu machen.

Ein Versprechen ist nur dann wirksam, wenn alle zur Verwirklichung beitragen. Kunden merken schnell, ob es wirklich glaubwürdig ist, und reden darüber – in Zeiten des Internets und der Social Media noch schneller und mit größerer Verbreitung als bisher.

Wer in Erinnerung bleiben will, benötigt diese Stimmigkeit von Anspruch und Wirklichkeit. Für die Unternehmen kommt es darauf an, diese Erwartungen zu kennen. Erwartungen lenken das Handeln von Menschen. Erwartungen sind wie ein Filter, mit dem das Unternehmen betrachtet wird.

Manches Mal wird ins Feld geführt, dass Marken ein Bezugsobjekt darstellen, ganz unabhängig von der dahinter stehenden Organisation. Die lange Produktmarken-Tradition bestätigt dieses. Wir sprechen hier allerdings über die Marke des Unternehmens als Absender verschiedener Produkte. Dann erwächst die Beurteilung des Partners für die gesuchten Leistungen aus der Gesamtheit der verdichteten Eindrücke. Das sind ohne Frage subjektive Wahrnehmungen und Zuordnungen. Sie können nicht separiert werden. So wird deutlich, dass die Markenvorstellung ein Eigenleben führt und im Falle des Unternehmens sicher nicht als reines Markenkonstrukt abseits der sonstigen Aktionen und Informationen gehandhabt werden kann. Sie ist verbunden mit der Corporate Identity.

Inhaltsvolle Marken sind echte Persönlichkeiten

Die Beziehung zu einer Unternehmensmarke wird oft sehr persönlich; es werden dann höchst menschliche Werte damit verbunden. Ein Unternehmen ist eben mehr als die Einheit, die etwas produziert oder leistet. Starke Unternehmensmarken werden meist wie Personen wahrgenommen. Ihre Belebung erfolgt vielfach durch die Gründungsgeschichte. Dadurch entsteht eine Beziehungsgrundlage, nach innen wie nach außen.

Bei den Melitta-Werken kennt jeder Mitarbeiter die Geschichte der Hausfrau Melitta Bentz, die ihren Gästen gerne Kaffee ohne Kaffeesatz anbieten wollte und zunächst Löschpapier als ersten Kaffeefilter nutzte. Der Slogan von Mercedes-Benz »Das Beste oder nichts« wird auf Gottlieb Daimler zurückgeführt.

Starke Marken können interessante Geschichten erzählen. Sie wirken dadurch gleichsam lebendig. Die individuellen Geschichten lassen Marken jeweils zu eigenen Persönlichkeiten werden, die höchste Bedeutung für die Kundenentscheidungen haben. Es entsteht ein Charakter. Das macht Marken so eigenständig und einzigartig.

[15]Was unterscheidet starke und schwache Marken?

Wie lässt sich eine Marke zu einer solchen Bedeutung führen? Das ist die Frage, die wir in diesem Buch beantworten wollen. Eine Antwort darauf zu finden, scheint dabei immer schwieriger zu werden. Während starke Marken eine Abgrenzung schaffen, einen Markt in der Vorstellung der Kunden teilen zugunsten der eigenen Angebote, wird für die übrigen Marken oft eine Tendenz zur Commoditisierung beobachtet: Sie schaffen es nicht, sich zu differenzieren, sich abzugrenzen, eine eigene »Persönlichkeit« zu entwickeln. Das gilt nicht nur als Risiko für die Anbieter von Produkten, die von Natur aus sehr ähnlich sind (Born Commodities), sondern vermehrt auch für etablierte Produkte, bei denen es den Herstellern immer weniger gelingt, Unterschiede zu verdeutlichen (New Commodities).5 Immer mehr Unternehmen finden sich in dieser Lage wieder.

In einer Welt mit zunehmender Produkt- und Medienanzahl kann es schnell passieren, dass eine zu schwache Marke angesichts der Fülle an Informationen gar nicht in das Bewusstsein möglicher Kunden gelangt. Über die ausgewählte Leistung wird dann oft per Suchmaschine entschieden. Schwache Marken bekommen verstärkt Probleme durch die Digitalisierung, weil sie unbekannt und daher nicht auffindbar sind. Die wesentliche Wirkung von starken Marken liegt damit auf der Hand: Sie führen zu Kaufentscheidungen. Schwachen Marken fehlt dieser Effekt.

Marken machen den Mittelstand stark

Wer der Meinung ist, eine starke Unternehmensidentität sei allein etwas für große Unternehmen, der beschäftige sich am besten mit den Hidden Champions.6 Darunter werden Unternehmen verstanden, die in einem Segment so ausgesprochen stark sind, dass sie darin als Marktführer zu bezeichnen sind. Bei den Hidden Champions handelt es sich typischerweise um Mittelständler. Oft sind diese Unternehmen einem breiten Publikum gar nicht bekannt. Das ist auch nicht notwendig. Wichtig ist die Reputation bei den potenziellen Käufern.

Ein gutes Beispiel dafür ist das Unternehmen PWM. Der gewählte Markenname ist sicher ungeschickt, da man ihn nur schwer erinnern kann. Trotzdem ist PWM zum Weltmarktführer in seinem Segment geworden: »Der Hidden Champion aus dem Bergischen Land 50 Kilometer östlich von Köln produziert seit mehr als 40 Jahren elektronische Preisanzeigen für Tankstellen.«7

[16]»Wir kennen die Bedürfnisse unserer Kunden genau«8, beschreibt selbstbewusst der Geschäftsführer einen wesentlichen Grund für den Erfolg, der genauso wichtig ist wie die Spezialisierung: die intensive Beschäftigung mit den Kunden. Weitere Erfolgsfaktoren sind Mitarbeiterführung und Service. Beide Aspekte hängen zusammen. Dahinter steckt das Engagement der Mitarbeiter, weil sie sich dem Unternehmen verbunden fühlen, dahinter steckt das Selbstverständnis, Qualität »Made in Germany« weltweit erfolgreich zu verkaufen. Auf der Website des Unternehmens wird gerade dieser Punkt immer wieder hervorgehoben.9 »Die illuminierten Anzeigetafeln stehen mittlerweile in mehr als 65 Ländern, darunter auch in etlichen afrikanischen Staaten. Tendenz steigend.«10 Weil sich die guten Erfahrungen mit dem Unternehmen positiv einprägen und der Marke gerne zugeordnet werden, gelingt es den Kunden sogar, den nur schwer einprägsamen Unternehmensnamen im Gedächtnis zu behalten.

Starke Marken sind ein unschätzbarer Wert

All dies zeigt: Marken sind überall wichtige Wegmarken. Sie lenken die Entscheidungen potenzieller Kunden; sie sind ein wesentlicher Beschleuniger des Unternehmenserfolgs. Sie sind mithin ein sehr wertvolles Gut, das gepflegt werden will. Starke Marken werden bevorzugt; zudem sind die Kunden bereit, mehr dafür zu bezahlen. Insofern stellen sie für ein Unternehmen und seine Führung einen unschätzbaren Wert dar, der wie ein Diamant geschliffen werden sollte. Sie sind der zentrale Treiber des Unternehmenserfolgs.

Starke Marken lösen ein ganzes Bündel an Vorstellungen in Menschen aus, dessen Bestandteile vom Einzelnen oft gar nicht benannt werden können. Diese Bündelung von Vorstellungen im Gedächtnis wird auch »Information Chunk« genannt.11 Alle Wahrnehmungen werden in dieser Organisationeinheit im Gehirn zu einer Vorstellung verdichtet und unter der Marke des Unternehmens gespeichert.

Die Art und Weise, wie eine Marke auf uns wirkt, ergibt sich somit aus allen Eindrücken im Zusammenhang mit einer Marke. Der Kunde kann eine Marke also gar nicht isoliert ohne den Zusammenhang mit all seinen Assoziationen dazu betrachten. Insofern bildet die Marke das Konstrukt, das durch alle Signale, die Kunden vom Unternehmen empfangen haben, erst zur vollen Entfaltung im Gehirn der Kunden kommt. Entscheidend ist am Ende die Vorstellung, die sich der Kunde macht.

Genauso beurteilen wir Personen. Wir ordnen Menschen eine Persönlichkeit, eine Identität zu. Wenn wir gefragt werden, warum wir den einen sympathisch finden und [17]den anderen dagegen weniger, kommen wir meist in Erklärungsnot und flüchten uns in Teilaspekte, die aber quasi nur die Spitze des Eisberges unserer im Gehirn verdichteten Gesamteinschätzung des anderen sind.

Ebenso ruft eine Marke eine komplexe Gesamteinschätzung in uns auf. Wer Markengeltung schaffen will, sollte also wissen, dass alle Eindrücke in dieses Gesamtbild eingehen. Der Kunde bildet sich eine Vorstellung über die Persönlichkeit, die Identität des Unternehmens. Es ist eine verdichtete Vorstellung, deren Einzelheiten ihm kaum bewusst sind. Diese abstrakte Größe im Kopf der Kunden wird als Unternehmensimage bezeichnet und steuert den Umgang von Kunden mit dem Unternehmen.

Unternehmen sind wie ein lebendiger Organismus. Sie können Stolz hervorrufen, sie können Antrieb geben, sie können Vertrauen schaffen.

Eine überzeugende Marke mit Charakter hat viele Facetten, die alle zu berücksichtigen sind, um ein Bild im Kopf der Kunden zu erzeugen. Diese Facetten gilt es zu erkunden. Sie gilt es zu gestalten. Sie gilt es zu entwickeln. Das soll das Thema in diesem Buch sein.

1.2 Eine Reise in die digitale Welt

Kommen wir noch einmal zurück zur Auswahl einer Waschmaschine: Die Suchenden nutzen ganz selbstverständlich Informations- und Vertriebswege, wie sie ihnen geläufig sind. Das können Informationen online sein, das kann das Gespräch im Fachmarkt sein. Am Ende bestellt mancher vor Ort im Geschäft, andere lieben es, im Internet zu kaufen. Neben der realen Welt existiert seit einigen Jahren eine virtuelle Welt. Je nach Vorliebe werden die unterschiedlichen Kanäle für die Stationen von der Suche bis hin zur Bestellung genutzt, und zwar nebeneinander oder integriert. Was bedeutet das nun für die Unternehmensidentität? Ist die Marke in Zeiten der Digitalisierung damit wichtiger oder weniger wichtig geworden?

Das Internet und die Digitalisierung haben die Welt des Business und der Marken erheblich verändert und erweitert. Die Leistungen eines Unternehmens werden heutzutage viel stärker überprüft, verglichen, hinterfragt. Wer vor einer Entscheidung steht und mit Aspekten des Angebots nichts anzufangen weiß, hat ein einfaches Rezept: Es wird gegoogelt, um das aufzuklären. Deshalb ist ein Gang durch die Markenwelt nicht mehr denkbar ohne einen Ausflug in die Online-Welt.

Von der ersten Website bis heute – eine rasante Entwicklung

Die Online-Revolution nahm ihren Anfang mit der Entwicklung des http-Standards am Forschungszentrum CERN in der Schweiz. Das war im Jahre 1989. Es dauerte [18]noch zwei weitere Jahre, bis die erste Website überhaupt, info.cern.ch, veröffentlicht wurde. Erst langsam, dann immer schneller verbreitete sich dieses Netz rund um den Globus. Heute ist ein Unternehmen ohne Netzanbindung und ohne Website nicht mehr denkbar. Das Ansehen einer Marke hängt auch von ihrem digitalen Auftritt ab.

Im Grunde ist das World Wide Web zunächst ein dunkler Raum. Wie soll ein Kunde eine bestimmte Website finden? Die erste Antwort: Eine starke Marke kann direkt aufgerufen werden. Der Kunde kennt sie, schätzt sie, sucht gezielt nach ihr. Auch in diesem Bereich gibt es wieder einen Vorteil für starke Marken.

Vielfach nutzt der Kunde eine Suchmaschine. Sie ist das Vehikel, gesuchte Inhalte zu finden. Die heute bedeutendste wurde im Jahre 1998 geschaffen, Google. Für eine Marke ist es extrem wichtig, dass sie im virtuellen Raum gefunden wird. Es gibt mittlerweile viele Dienstleister, die den Inhabern von Websites dabei behilflich sind, bessere Plätze in den Ergebnislisten der Suchmaschinen zu ergattern. Es zeigt sich immer wieder, dass nur Ergebnisse auf der ersten Seite eine wirkliche Chance auf Beachtung haben. Interessant ist dann die Auswahl durch den Webnutzer: Er unterscheidet gedanklich zwischen Ergebnissen, die er kennt, im Falle von Marken aufgrund der Bekanntheit dieser Marke, und Ergebnissen, die er nicht kennt. Selbst im digitalen Raum sind Marken eine wesentliche Grundlage für die Auswahl.

Die Sozialen Medien intensivieren den Austausch

Die übliche Basis im Netz bilden Plattformen: Eine Plattform kann für Handel genutzt werden, wie beispielsweise Amazon; eine Plattform kann als Diskussionsforum zu einem bestimmten Thema genutzt werden, so beispielsweise motor-talk.de, oder einfach zum sozialen Austausch mit anderen. Das größte soziale Netzwerk der Welt ist Facebook. Viele Marken sind im Facebook-Universum präsent, da sie hier einen hohen Anteil ihrer Kunden finden, andererseits auch viele mögliche weitere Kunden ansprechen können.

Mittlerweile gibt es unzählige soziale Netzwerke, große wie kleine. Zu den Big Playern zählen Instagram als eine Plattform, um Bilder und Videos zu teilen, und Twitter, ursprünglich ein Microbloggingservice zum Austausch kurzer Nachrichten, inzwischen besonders bekannt geworden durch Tweets von Donald Trump. Permanent werden neue Ideen umgesetzt.

Die digitale Welt ist ständig in Bewegung

Die Identität eines Unternehmens wird mittlerweile stark geprägt durch dessen Aktivitäten im Netz und die Reaktionen der User darauf. Beherrschbar ist die digitale Welt mit ihren unzähligen Plattformen, Foren und Bewertungsportalen für Unternehmen in dieser Hinsicht kaum noch. Die Inhaber von Marken kommen an ihre Grenzen, wenn es darum geht, den Umgang damit zu verfolgen und insbesondere zu gestalten. Immer [19]wieder kommt die Frage auf, wo im Netz ein Unternehmen aktiv sein soll. Der Balanceakt zwischen Notwendigkeit und Machbarkeit erfordert so einiges an Geschick.

Einige Internet-Angebote bieten für die Markenbildung klare Vorteile, so beispielsweise YouTube, das größte Videoportal, das mittlerweile Google gehört. Botschaften zu Marken können dort sehr viel leichter, schneller, plakativer und kostengünstiger verbreitet werden als in den klassischen analogen Medien oder in Rundfunk und Fernsehen. Bewegte Bilder sagen oft viel mehr als tausend Worte. Nicht wenige interessante oder amüsante Werbevideos sind von Nutzern aufgegriffen worden, um sie an die Freunde weiter zu verteilen. So entstehen virale Effekte, die sehr nützlich für eine Marke sein können. Inzwischen werden viele Videos nur noch online eingesetzt.

Jeder kann mit jedem ganz schnell kommunizieren

Doch die digitale Welt bietet nicht nur klare Vorteile. Sie hat auch ihre Schattenseiten. Unternehmen erleben, dass die Plattformen genutzt werden, um Kritik zu üben. Und nicht nur das: Die Diskussion im Netz kann in Shitstorms münden, die den guten Ruf einer Marke nachhaltig beschädigen können. Eine schlechte Beurteilung lässt sich ganz schnell verfassen, genauso schnell, wie sie sich verbreiten lässt. Meist genügt dazu der Klick auf einen Button. Soziale Netzwerke basieren auf Austausch und Beteiligung. Die User haben sich daran gewöhnt, selbst aktiv zu werden und etwas beizutragen. Diesen Dialog fordern sie auch von den Unternehmen ein. Wenn ihnen etwas nicht gefällt, möchten sie es dem Unternehmen mitteilen. Kunden sind sehr ungehalten, sollte das Unternehmen nicht darauf eingehen. Die Erwartungen der Kunden haben sich erkennbar entwickelt.

Marken werden nicht mehr allein geschaffen durch Unternehmen, sondern entwickeln sich weiter in der Dynamik der Diskussionen vor allem im Netz. Die Identität und das daraus erwachsende Image sind dynamischer geworden. Die Beurteilung von Marken hängt heute ganz entscheidend auch vom Verlauf der Diskussionen ab.

Das Smartphone: das Zentrum aller Kundenaktivitäten

Das Smartphone ist zum Alleskönner geworden. Es ist zentraler Organisator unseres Lebens. Es ist unser Terminkalender, unser Notizbuch, unsere Wiedervorlage. Es ist unser Nachschlagewerk – eine Informationsquelle, die man überall und jederzeit anzapfen kann. Kühlschränke, Häuser, Autos sind an das Netz angeschlossen. Verkaufsgespräche erfolgen systemgestützt. Der Weg zu unseren Kunden ist leicht zu finden, Google Maps hilft. Das Smartphone ist zum Zentrum der Lebensgestaltung geworden.

Hat eine Marke bisher auf sich aufmerksam gemacht durch Commercials im Fernsehen oder Anzeigen in Printmedien, muss man heute genauer hinsehen, wo sich die Kunden bewegen. Sie verbringen sehr viel Zeit im digitalen Raum. Also gilt es, auch in [20]dieser Welt Impulse zu setzen, und zwar möglichst gezielt dort, wo der Hinweis auf die Produkte und Leistungen kaufentscheidend sein kann.

Die Möglichkeiten im Netz sind durch die technische Entwicklung gestiegen: Die Website eines Unternehmens kann durch Bilder, durch Videos, durch Foren angereichert und mit den Präsenzen in den Sozialen Medien verlinkt werden. Das ermöglicht virtuose Ansätze. Der Markenführende wird zum Regisseur, der genau zu überlegen hat, welche Einheiten in welcher Kombination er einsetzt, um daraus ein Erlebnis für seine Kunden zu kreieren. Und wir sind sicher nicht am Ende angelangt: Nach Text kommt nun verstärkt Sprache auf. Siri, Alexa & Co. verbreiten sich schnell und schneller.

Auffällig ist, dass die heute besonders großen Marken wie Apple, Nike oder Zara – um nur drei zu nennen – gar nicht in eine Schublade gesteckt werden können: Sie sind weder eindeutig Hersteller- noch Handels- oder Dienstleistungsmarke, sie sind weder allein Online- noch Offline-Marke. Sie sind alles gleichzeitig. Die Kunst moderner Markenführung scheint in geschickter Mischung zu liegen, wobei der Kunde obendrein jeweils einen interessanten Charakter dahinter zu erwarten scheint. Jede der drei genannten Marken hat zweifelsohne ihren eigenen Charakter.

Die Vielfalt an Optionen durch den digitalen Raum löste zunächst eine große Euphorie aus. Diese ist inzwischen weitgehender Ernüchterung gewichen. Im Jahre 2016 mahnte der damalige CMO von Procter & Gamble, Marc Pritchard, die Online-Plattformanbieter, mehr für Korrektheit und Zuverlässigkeit zu sorgen. Es hatte sich gezeigt, dass diese falsche Angaben über erreichte Nutzerzahlen gemacht hatten, dass dabei nicht nur menschliche, sondern auch maschinelle Kontakte, sogenannte Bots, mitgezählt worden waren, um die Leistungszahlen zu verbessern. Die Standpauke des verantwortlichen Managers eines der größten Werbungtreibenden blieb nicht ungehört. Viele nahmen die Bedenken auf. So stellte sich mehr Sachlichkeit im professionellen Bereich ein mit einem mehr und mehr durchdachten und fundierten Vorgehen. Dies soll uns auch in diesem Buch als Leitschnur dienen.

Das große Thema Datenschutz

Einen Schatten auf die hell strahlenden Möglichkeiten der digitalen Welt warfen zudem die aufgedeckten Verstöße gegen den Datenschutz, die sich in den Medien wie ein Lauffeuer verbreiteten. Besonders die politische Verstrickung in den Präsidentschaftswahlkampf der USA sowie das Brexit-Votum in Großbritannien im Jahre 2016 sensibilisierten eine breite Öffentlichkeit für eine Diskussion um Vertrauen und Sicherheit. Endgültig lief das Fass über, als die uneingeschränkte Nutzung umfangreicher Facebook-Daten durch Cambridge Analytica mit zeitlichem Verzug im Jahre 2018 herauskam. Dieses Datenauswertungs-Unternehmen hatte Datensätze frei von Facebook erhalten können und sie auf Nutzerprofile hin ausgewertet, um so im Wahlkampf gezielt potenzielle Wähler ansprechen zu können. Mark Zuckerberg, der Gründer und [21]Inhaber von Facebook, musste sich im amerikanischen Kongress Fragen dazu stellen. Auch das europäische Parlament führte eine Anhörung durch. Mark Zuckerberg sagte aus, dass sein Unternehmen danach trachten werde, alle missbräuchlichen Nutzungen von Daten aufzudecken.12 Implizit war das ein Eingeständnis, selbst den Überblick verloren zu haben.

In Europa läuft die Diskussion um Datensicherheit schon sehr lange. In der Europäischen Union trat im Mai 2018 die Datenschutz-Grundverordnung, kurz: DS-GVO, in Kraft. Sie hat insbesondere den Schutz personenbezogener Daten im Unternehmenskontext angehoben. Wer aus Unachtsamkeit oder gar mit Vorsatz gegen die strengen Vorgaben verstößt, kassiert nicht nur hohe Bußgelder – er verliert das Vertrauen seiner Kunden in die Marke, wenn der Verstoß an die Öffentlichkeit gelangt.

Marken fungieren im weiten, oft unübersichtlichen virtuellen Raum als wichtige Orientierungshilfen. Dabei bildet das Vertrauen den entscheidenden Wert. Wird das Vertrauen der Kunden verletzt, kann das einer Marke schneller denn je den Boden unter den Füßen wegziehen.

Die Bedeutung der Markenführung und Corporate Identity für den Erfolg war immer groß. In der digitalen Welt ist sie noch weiter angewachsen. Eindeutig zu kurz springt, wer bei der Markenführung allein an Werbemaßnahmen denkt. Es ist viel komplexer: Markenführung betrifft das ganze Unternehmen und ist ein wichtiges Thema der Unternehmensführung. Nachhaltiger Erfolg von Unternehmen hängt von einem guten Management der Corporate Identity ab. Dieses Buch verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz. Wir ergründen darin das Phänomen in seiner Gesamtheit mit all seinen Bestandteilen.

Zentral für eine Marke ist die Verbindung zu ihren Kunden. Sie muss notwendig deren Wünsche und Erwartungen berücksichtigen. Die Unternehmensmarke stellt psychologisch gesehen für den Kunden ein Bezugsobjekt dar. Diese Verbindung kann durch die geschickte Nutzung der digitalen Möglichkeiten bereichert werden. Sie gilt es zu kennen. Sie gilt es zu beherrschen. Auch dazu werden Sie in diesem Buch mehr erfahren.

Die Gestaltung und die Führung einer Marke sind durch die digitalen Möglichkeiten komplizierter geworden. Dieses Buch bietet einen Leitfaden, der Sie durch die einzelnen Schritte einer Neupositionierung führt und dabei auch die Besonderheiten der digitalen Welt berücksichtigt. Bevor wir diese Schritte gehen, sollten wir uns jedoch zunächst ansehen, was die Unternehmensidentität, die Corporate Identity, im digitalen Zeitalter ausmacht.

1 Vgl. dazu etwa Rentz, Ingo, Diesen Marken vertrauen die Deutschen am meisten, in: horizont.net/marketing/nachrichten vom 22. Januar 2018.

2 Vgl. www.test.de/Waschmaschine-im-Test-4296800-tabelle/suche/?filter=CT_textequal_pruktgruppe%5Efrontlader.

3 Vgl. Lamparter, Dietmar H., Wir können gut alleine, in: Die Zeit vom 21. Dezember 2016, S. 24.

4 Vgl. dazu etwa o. V., Warum Anleger bei Osram weiter skeptisch sind, in: Manager Magazin vom 5. Juli 2019.

5 Vgl. Enke, Margit, Die Commodity-Falle: Wenn Marken beliebig werden, in: absatzwirtschaft 1/2 2017, S. 50 ff.

6 Vgl. Simon (2012).

7 Doenecke, Gebina, Herausforderungen für die heimlichen Weltmeister, in: absatzwirtschaft 4/2018, S. 28.

8 Zitat ebenda.

9 Vgl. www.pwm.com.

10 Ebenda.

11 Vgl. Kroeber-Riel/Gröppel-Klein (2013), dort bezogen auf die Produktbeurteilung.

12 Vgl. Berichterstattung in allen Medien vom 22. Mai 2018, etwa spiegel-online oder sueddeutsche-digital. Die Anhörung wurde live übertragen.

[23]2 Corporate Identity

Corporate Identity ruht auf den drei Säulen

Corporate Behaviour,Corporate Design,Corporate Communications.

Die drei Säulen der Corporate Identity

Entscheidungsleitend für Kunden ist das Image der »Corporate Brand«. In allen diesen Bereichen hat die Digitalisierung zu Veränderungen geführt.

2.1 Corporate Behaviour

Jeder kennt Miele, Siemens und Bosch. Wie würden Sie diese Unternehmen charakterisieren? Mir fiele dazu Folgendes ein:

Miele, bei aller ostwestfälischen Solidität ein erstaunlich fortschrittliches Unternehmen, das immer intelligentere Haushaltsgeräte bietet,[24] Siemens, ein klassisches Industrieunternehmen, Experte für Automatisierungen, das sich derzeit deutlich umstrukturiert, um im Bereich der Industrie 4.0 eine prominente Rolle zu spielen,Bosch, der Lieferant technischer Lösungen insbesondere für die Automobilindustrie, der sich Fortschritte bei vernetzten Autos, bei neuen Antrieben bis hin zum Selbstfahren auf die Fahne geschrieben hat.

Vielleicht charakterisieren Sie die Unternehmen ganz ähnlich. Wir assoziieren mit ihnen bestimmte Fähigkeiten, die wir ihnen zutrauen. Darüber hinaus haben diese drei Unternehmen neben einem eindeutigen Charakter eine klar erkennbare Zukunftskomponente: Sie arbeiten an der Umsetzung digitaler Entwicklung für ihre Geräte oder Lösungen.

2.1.1 Gemeinsames Unternehmensverständnis

Genauer betrachtet charakterisieren das Unternehmen natürlich die Menschen, die für dieses handeln. Kommen Sie in Kontakt mit einem Unternehmen, registrieren Sie meist sehr bald bestimmte Eigenarten, die sich eingeschliffen haben. Danach handeln die Beschäftigten im Unternehmen. Manches Mal hört man positiv: »Das ist unser Anspruch«, manches Mal abgrenzend: »Das ist nicht unser Stil«. So wird deutlich, dass es neben den individuellen Vorstellungen der einzelnen Mitarbeiter durchaus etwas gibt, was die Beschäftigten als Unternehmensart ansehen. Dieses gemeinsame Verständnis ist sicher nicht bei jedem Einzelnen gleich ausgeprägt, aber doch so weit verbindend, dass daraus im besten Fall – wie im Falle der Beispielunternehmen – ein Charakter entsteht.

Das Verständnis, das geteilt wird und Bedeutung für die Art und Weise hat, wie die Tätigkeit ausgeübt wird, ist entscheidender Teil der Identitätsstiftung im Unternehmen. Sicher werden Menschen sich stets verständigen müssen, um gemeinsam arbeiten zu können. Deshalb gibt es Anleitungen und Vorgaben. Doch tatsächlich sind diese Instrumente weniger wirksam als die selbstorganisierten Umsetzungen, die untereinander ausdrücklich und mehr noch unausgesprochen im Arbeitsverständnis zum Tragen kommen. In den meisten Unternehmen gibt es ein gewisses Verständnis des allgemeinen Auftrags, das sich bei neuen Mitarbeitern durch Anpassung einspielt. Dieses ist unabhängig von dem einzelnen Mitarbeiter, der in das Unternehmen kommt, schon da und wird permanent weiterentwickelt. Dabei bleibt es im Grundansatz recht stabil: Es hat Einfluss auf das Verhalten der Beschäftigten und schlägt sich nieder in der Unternehmenskultur. Je ausgeprägter das gemeinsame Verständnis ist, desto stärker ist sein koordinierender Einfluss auf die Handlungen. So entsteht ein charakteristisches Verhalten der Mitarbeiter in ihrer Aufgabe im und für das Unternehmen, ein Corporate Behaviour.

[25]2.1.2 Kultur: Garant für Stabilität und Ordnung

Mit der Expertise und der Art, wie sie eingesetzt wird, etabliert sich eine Kultur, die zu dem Geschäftsmodell passt. Sie zeichnet das Unternehmen aus und entwickelt sich idealerweise kontinuierlich mit den Anforderungen an das Unternehmen weiter. Die Kultur ist Teil des Unternehmens. Das mag manchmal hinderlich sein, gibt intern aber Stabilität und Ordnung, einen Unternehmens-Stil. Es sind die Regeln und Verhaltensweisen, die jeder befolgt, weil er weiß, dass die Nichteinhaltung Sanktionen der anderen nach sich zieht – keine arbeitsrechtlichen, sondern eher soziale. Positiv gesprochen trägt die Einhaltung zur Zugehörigkeit bei.13

Im Unternehmen selbst kommt es darauf an, diese Eigenarten zu akzeptieren und als Lösungsmodus zu verstehen. Regeln, die da sind, deren Entstehung niemand benennen kann, die Zugehörigkeit fördern, können nicht einfach abgeschafft oder verändert werden.

Wichtig ist, den abstrakten Auftrag dahinter zu schärfen und als verbindende Idee weiterzuentwickeln. Dabei ist entscheidend, nicht produktfixiert vorzugehen, sondern die besonderen Fähigkeiten zu erkennen und sich damit wertorientiert aufzustellen und zeitgemäß weiterzuentwickeln. Produkte sind begrenzt auf eine gewisse Zeit, Werte dagegen bleiben bestehen. Wenn sich das Leistungsangebot allerdings nicht zeitgemäß entwickelt, werden die Kunden auf die Dauer auch nicht bleiben. Deshalb kommt es darauf an, im Unternehmen Lust auf die marktgerechte Weiterentwicklung in der Umsetzung der eigenen Fähigkeiten zu machen.

Auch das ist bei allen drei Unternehmen zu beobachten: Sie haben sich die Entwicklung auf die Fahnen geschrieben, die in diesen Tagen besonders in der intelligenten Umsetzung der digitalen Transformation im Rahmen des Unternehmensauftrags besteht. Sie nutzen diese im Rahmen ihrer Kompetenz für Haushalts-, Industrie- oder Techniklösungen. Drei Mal ist es eine Anforderung, nämlich die digitale Perspektive, drei Mal angepasst an den eigenen Auftrag.

2.1.3 Die zentrale Frage nach dem Warum

Hinter der Umsetzung steht die übergeordnete Frage danach, warum das Unternehmen existiert. Die Werte in der Umsetzung haben sich typischerweise als Anforderung für die Verwirklichung des Unternehmensauftrags ergeben. Welchen Zweck verfolgt und erfüllt das Unternehmen? Auf diese Frage lässt sich unterschiedlich antworten, je [26]nach Perspektive: Der Arbeitnehmer sieht seine Fähigkeiten gefordert und kann Geld verdienen, der Unternehmer will etwas Sinnvolles anbieten und eine Rendite erzielen, der Kunde will etwas Passendes für seinen Bedarf kaufen – unterschiedliche Interessen führen zu einem jeweils eigenen Blick. Dahinter steckt im Idealfall das Verständnis von der verbindenden Idee.

Es gibt in starken Unternehmen eine Idee, welchen Zweck das Unternehmen verfolgt.

Die Corporate Identity ist so komplex, weil es unterschiedliche Perspektiven gibt, die immer sowohl eine eher emotionale und eine eher zweckorientierte Seite haben. Beides lässt sich nicht voneinander trennen.

Alle Perspektiven – die des Arbeitnehmers, die des Unternehmers, die des Kunden – sind durch die vielfältigen Netzwerke im digitalen Raum noch komplexer geworden. Deshalb ist ein Ansatz erforderlich, der möglichst gut eine Schnittmenge herausbildet. Denn das Unternehmen kann nur fortbestehen, wenn es seine Grundaufgabe erfüllt: seinen Kunden die erwartete Leistung entsprechend seiner Kompetenz vor dem Hintergrund der Marktentwicklung zu liefern. Dieser Zweck ist Kern der Unternehmensaufgabe. Auch wenn dieser Auftrag noch nicht konkretisiert ist, er ist da.

2.1.4 Das Unternehmen als eigene Größe in seiner Umwelt

Damit hat das Unternehmen ein Eigenleben. Stellen wir uns vor, alle Mitarbeiter eines Unternehmens würden ausgetauscht gegen neue Mitarbeiter. Was wäre die Folge? Das Unternehmen existiert als Einheit für die Außenwelt weiter. Es ist eine eigene Persönlichkeit. Alle, die in Verbindung zum Unternehmen stehen, bemerken vielleicht, dass die Ansprechpartner gewechselt haben, dass sie aber nach wie vor die Leistungen des Unternehmens erwerben können. Der erwartete Zweck ist also trotzdem weiter vorhanden.

Das Unternehmen stellt sich aus der Perspektive seiner Umwelt wie eine Person mit eigenem Charakter dar. So sollten wir das Unternehmen auch auffassen und zu verstehen suchen.

2.1.5 Kommunikation als verbindendes Element

Wenn das Unternehmen nun eine Persönlichkeit ist, die eine eigene Idee verfolgt, was verbindet die Mitglieder einer Organisation, was bleibt? Ganz klar: der Kern ist die Kommunikation.14 Die Mitarbeiter in einer Abteilung sprechen miteinander. Die Mitar[27]beiter verschiedener Abteilungen sprechen miteinander. Die Leitung spricht mit den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sprechen mit Lieferanten und Kunden. Und die Kunden wollen in digitalen Zeiten mitsprechen. Je mehr sie die Marke mögen, desto mehr lieben sie den Austausch mit dem Unternehmen.

Die Kommunikation ist das verbindende Element zwischen allen Beteiligten im Verlauf der Zeit. Jedes Unternehmen hat dabei seinen eigenen Kommunikationsstil. Er ist das Instrument zur Steuerung. Und wenn es gelingt, die Kommunikation im Sinne des Unternehmenszwecks auszurichten, hat sie eine koordinierende Wirkung, die dem Unternehmen eine eigene Identität, idealerweise eine gemeinsame Zielorientierung gibt und damit seinen Charakter begründet.

Ein Mitarbeiter kann sich unterschiedlich identifizieren mit dem Unternehmen: Er kann überzeugt sein von dessen Geschäftsmodell, er kann die Tätigkeit aber auch nur zum Geldverdienen für seinen Lebensunterhalt ausüben. Ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter zu einem hohen Anteil von dem grundlegenden Auftrag überzeugt sind, handelt sehr viel einheitlicher als ein Unternehmen, in dem das nicht der Fall ist; es ist ein Handlungsmuster erkennbar.

Kunden vertrauen vor allem denjenigen Unternehmen, die eine klare Kontur haben. Sie entsteht durch sehr spezielles konzertiertes Agieren, durch Eigenständigkeit. Diese zu schärfen ist Aufgabe des Corporate Identity Managements.

2.1.6 Starke Unternehmensidentität: solide Basis für eine starke Unternehmensmarke

Eine starke Unternehmensidentität ist Grundlage einer starken Unternehmensmarke, die ihre Marktstärke begründet. Mithin beginnt Corporate Behaviour damit, einen möglichst hohen Koordinierungsgrad nach innen zu erreichen.

Drei Fragen leiten hierbei die Koordinierung:

Was ist unser übergeordnetes Versprechen? Können wir es benennen oder wie können wir es herausarbeiten? Das ist die Geschäftsgrundlage, der Zweck.Welche Zukunftsperspektive hat unser Auftrag? Wie wollen wir das perspektivische Ziel erreichen? Das ist die Zukunftsorientierung, die Weiterentwicklung des Zwecks.Welchen Beitrag dazu leistet jede Einheit? Wie wirkt jeder Einzelne daran mit? Das ist die Handlungsorientierung des Zwecks für jede Abteilung des Unternehmens.

Die drei Leitlinien sind Basis erfolgreicher Führung: Es geht immer darum, eine Vorstellung über die Zweckerfüllung morgen zu entwickeln, die akzeptiert wird, dieses [28]auf der Grundlage einer gemeinsamen Herangehensweise und – vor allem wichtig – einer Beteiligung aller an ihrem jeweiligen Platz zu schaffen. Das ist die Vision, die motiviert, wenn die Relevanz für jede Einheit Grundelement ist. Sie ist dann ein Leitbild für das Unternehmen.

Die Aufgabe ist nicht einfach. Ein Unternehmen besteht aus vielen unterschiedlichen Einheiten, die zusammenwirken, wobei jede Einheit mit einem hohen Maß an Eigendynamik in einer sich verändernden Umwelt handelt, die ihrerseits wieder auf das Handeln im Unternehmen wirkt. Dabei ist der externe Einfluss durch den direkten Austausch oft sehr groß geworden. Die zu meisternde Aufgabe für die Führung liegt darin, dass alle Beteiligten nach eigener Auffassung agieren und reagieren, was das Ganze nicht sehr vorhersehbar macht. Trotzdem soll das Unternehmen mit einem von seinen Kunden erkennbaren Charakter agieren. Die Organisation benötigt dazu einen gemeinsam verstandenen Grundauftrag, der eine gemeinsame Identität schafft. Diese bildet den dynamischen inhaltlichen Kern in einer erfolgreichen Weiterentwicklung. Nur so entsteht ein innerer Sinn. Und Sinn ist die Voraussetzung für Identifikation.

Die Wirkkräfte innerhalb der Organisation lassen sich so veranschaulichen15:

Wirkkräfte innerhalb des Unternehmens

Hier liegt ein Schlüssel für die Führung: Im Unternehmen wirkt das Aufgabenverständnis als inhaltliche Koordination. Die gedankliche und die strukturelle Ebene lassen sich allerdings nicht trennen. Die organisatorische Umsetzung erfolgt durch Bildung [29]von Strukturen, die Handlungsweise wird geprägt durch die Kultur. Das ist zunächst sehr abstrakt.

Die Elemente sind abhängig voneinander: Inhalt wirkt auf Form, Form wirkt auf Inhalt. Das heißt also: Aufgabenverständnis ist von Anfang an gegeben, muss im Laufe der Zeit immer wieder neu geschärft und zeitgerecht entwickelt werden. Dabei existiert es nicht als reine Idee, sondern durch Übernahme auf dem Wege der Beteiligung. Freude am Fahren bringt den Unternehmenszweck von BMW zum Ausdruck, der Leitschnur etwa auch für das Forschungs- und Entwicklungszentrum ist. Deren Umsetzung insbesondere in Form digitaler und ökologischer Lösungen prägen heute das innere und äußere Verständnis des Auftrags. Die Etablierung der Einheit für Elektromobilität und deren Einordnung macht die Wichtigkeit des speziellen Themas deutlich. Sie nimmt Einfluss auf die Weiterentwicklung der Kultur, wie umgegangen wird mit dem Auftrag zur Freude am Fahren. Die Elemente hängen zusammen, das macht die Aufgabe so komplex.

Inhalt und Struktur stehen immer in Wechselwirkung. Sie bilden die Interventionsbereiche; Kultur verändert sich in der Folge. Das gilt für das Unternehmen insgesamt wie für jede Einheit im Unternehmen im Austausch mit den Kunden. Führung ist konfrontiert mit Wechselwirkungen.

2.1.7 Corporate Behaviour als koordinierende Leitlinie

In jeder Zelle des Systems »Unternehmen« findet ein Eigenleben statt, das oft nur in geringem Maße Impulse aus seiner Umgebung – innen wie außen – aufnimmt. Man fokussiert sich auf die eigenen Belange. In diesem Silodenken liegt ein Hindernis für eine ganzheitliche Koordinierung und die geforderte Offenheit. Corporate Behaviour als koordinierende Leitlinie für das Unternehmen und sein Handeln ist ein Balanceakt. Es ist eine Frage der Perspektive, welche die Leitung vermittelt, und eine Frage der Beteiligung der Geführten. Das sind die zwei zentralen Punkte erfolgreicher Führung:

Eine Perspektive, verbreitet wird auch von Vision gesprochen, welche die Mitarbeiter und Kunden mit dem Unternehmen, mit seiner Marke verbinden.Beteiligung an der Entwicklung der Perspektive, der Vision, die nach innen und außen überhaupt erst zur Übernahme führt.

Die Unternehmung selbst tendiert dabei zur Überbetonung der eigenen Sicht. Eine wesentliche Aufgabe der Führung ist es hier, die Umwelt hinreichend wahrzunehmen, insbesondere wie sich die Kunden und deren Wünsche verändern, um intern ein Zusammenspiel und eine Weiterentwicklung in einem offenen System zu etablieren und Silodenken aufzubrechen.

[30]2.1.8 Was erwarten die Kunden?

Durch die Digitalisierung ist eine Öffnung nach außen entstanden. Die Verhaltensweisen des Unternehmens erfahren jetzt unmittelbar eine Resonanz der Kunden. Identität ist damit immer mehr auch abhängig von der Kundenreaktion.

Besonders interessant sind dabei natürlich die wichtigsten Kunden. Das sind diejenigen Kunden, die besonders loyal zum Unternehmen stehen und mit denen das Unternehmen in aller Regel den größten Teil seines Deckungsbeitrags erwirtschaftet. Diese Kunden sorgen dafür, dass es dem Unternehmen heute gut geht, und sie sind auch diejenigen, die bei dem Unternehmen bleiben werden, sofern es auch in der Zukunft ihre Ansprüche erfüllt. Dann geht es dem Unternehmen auch morgen gut. Es gilt, die Erwartungen der Kern-Kunden proaktiv zum Zentrum der Ausrichtung des Unternehmens zu machen.

Erster Punkt ist also ein Verständnis des Unternehmensauftrags, das in allen Abteilungen weitgehend geteilt wird – trotz unterschiedlicher Perspektiven. Beispiel: Freude am Fahren.

Dazu starten wir mit der Erfassung des Ist-Zustands als Grundlage, um fundiert vorgehen zu können. Was erwarten unsere Kunden für die Freude am Fahren und wie verstehen das unsere Mitarbeiter?

Auf dieser Grundlage formulieren wir ein Entwicklungs-Management, um dem Unternehmen die Zukunftsperspektive zu geben: Was bedeutet Freude am Fahren im digitalen Zeitalter?

Die erste Aufgabe des Corporate Identity Managements lässt sich so zusammenfassen: Auseinandersetzen mit dem Grundauftrag des Unternehmens und diesen unter Mitwirkung aller schärfen, ihn so zur gedanklichen Leitschnur machen. Mit allen gemeinsam gilt es, auf der Grundlage bester Kundenkenntnis eine Zukunftsvision zu entwickeln, um für die Kunden dauerhaft der richtige Partner zu sein, mit dem sie gerne im Austausch sind und bleiben.

2.1.9 Die Digitalisierung verändert alles

Das ist eine herausfordernde Aufgabe, die über den Erfolg heute und morgen entscheidet. Welche Rolle spielt dabei aber die Digitalisierung?

Die Veränderungen durch die digitale Transformation führen bereits mehr oder weniger zu einem anderen unternehmensinternen und -externen Verständnis von Zusam[31]menarbeit. Sie verändern die Kultur und die Umwelt des Unternehmens und das Zusammenspiel mit dieser.

Einhergehend damit ändern sich auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Unternehmen aus dem Silicon Valley haben mit ihren Workspaces, Digital Labs und den kreativen Räumen, die sie ihren Mitarbeitern geben, die Erwartungen insbesondere junger Wissensarbeiter verändert. Auch viele Unternehmensleitungen sind fasziniert von den Innovations-Biotopen. Es gibt mehr und mehr separate Digital-Labore, fernab von den wenig dynamischen Hauptverwaltungen und den dort über die Jahre hinweg etablierten Strukturen. In Deutschland ist das hippe und kreative Berlin die Stadt, die am häufigsten als Standort dafür gewählt wird.

In den Innovation-Labs geht es darum, Bedingungen zu schaffen, so frei zu denken und zu experimentieren, wie es von den Unternehmen im Silicon Valley erzählt wird. Doch was leisten diese Labore wirklich, wenn es um Entwicklung der Unternehmenskultur geht? Kann damit der Kurs in Richtung digitaler Transformation aufgenommen werden? Eine Untersuchung dazu ist ernüchternd. Sie zeigt, dass die Wirkungen, die konkreten Ergebnisse für die Unternehmen sehr dürftig sind.16

Geht es darum, ideale Bedingungen zu schaffen, ganz neue Wege zu gehen und so zu unerwarteten Lösungen, zu den heiß ersehnten Innovationen zu kommen, können die separaten Einheiten durchaus ihre Berechtigung haben. Geht es jedoch darum, die Kultur des gesamten Unternehmens damit zu verändern, sieht es anders aus. Die Exoten und Besserwisser aus den fremdartig wirkenden Innvoation-Labs werden von den Kollegen aus der Hauptverwaltung abgeblockt. Die Kultur des Tankers Unternehmen kann nur im Maschinenraum des Tankers entwickelt werden, nicht auf einem Schlauchboot, das um den Tanker kreist. Wir wollen uns also dem Entwicklungsmanagement im Unternehmen stellen.

Corporate Behaviour verbindet im digitalen Zeitalter drei Aspekte:

Den inneren Sinn durch motivierendes Auftragsverständnis, die Grundlage von Identität.Den äußeren Sinn durch vertrauensvolle Partnerschaft, die Grundlage für das Image.Die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde als kooperativen Austausch.

[32]Austausch kennt in Online-Zeiten viele Wege. Bei aller Euphorie über neue Möglichkeiten, bei aller Veränderung: Ob sich die Mittel, die eingesetzt werden, bewähren, ergibt sich immer aus der Prüfung, ob die Kunden einen Mehrwert dadurch erfahren. Das ist immer der Prüfpunkt. Die Mensch-zu-Mensch-Beziehung bleibt der Kern des Wirtschaftens. Grundlage hierfür ist die Kommunikation, die vielfältige Mittel kennt.

Digitale Kommunikation ist schnell und direkt, sie lässt sich skalieren. Persönliche Kommunikation dagegen ist aufwendig, hat aber die höchste Wirkung. Technische Kommunikation vereinfacht vieles. Sie hat jedoch den Nachteil, dass sie unpersönlich ist. Persönliche Kommunikation ist die beste Grundlage, Vertrauen zu erzeugen, sie bindet jedoch Ressourcen und Zeit. Die Lösung: ein passender Mix aus digitaler und persönlicher Kommunikation (mehr dazu im Kapitel 3.13).

2.1.10 Absatzwege

Kunde und Unternehmen stehen miteinander in einer Wechselwirkung: So wie das Unternehmen intern agiert, wirkt es auf den Kunden; diese Wirkung erzeugt wiederum beim Kunden eine Reaktion, geformt durch die eigene Kultur des Kundenunternehmens.

Ein wesentliches Element der Wirkung des Unternehmens auf die Kunden ist die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Ist das Unternehmen auch für die Zukunft ein guter Partner, zu dem eine intensive Beziehung lohnt? Kommt diese Zukunftsfähigkeit in seiner Corporate Behaviour zum Ausdruck? Ein wesentlicher Indikator dafür ist der Umgang des Unternehmens mit den Herausforderungen der Digitalisierung. Nicht nur Technologien haben sich gewandelt, sondern auch die Geschäftsmodelle.

Die Erweiterung des Raumes für Geschäftsmodelle durch die virtuelle Komponente sowohl für Produkte wie auch für Absatzwege hat Sascha Friesike übersichtlich in einer Matrix strukturiert, gebildet durch die Achsen Produkte und Absatzwege (siehe Abb.).17

[33]

Produkte-Absatzwege-Matrix

Unsere Welt hat sich verändert: Neben die physischen Absatzwege sind virtuelle getreten. In manchen Märkten hat eine Ergänzung stattgefunden, in manchen haben aber auch neue Anbieter mit innovativen digitalen Geschäftsmodellen die Großen der Branche ausgehebelt, so beispielsweise Spotify die etablierten Player der Musikindustrie. Unternehmen neigen nun dazu, alle Felder zu bearbeiten, die sich bieten. Und die Kunden erwarten auch schlicht, dass ein Unternehmen alle diese Kanäle bespielt. Wir haben gesehen, dass sich Unternehmen wie Apple, Nike oder Zara nicht in ein Feld einordnen lassen; sie sind in allen Feldern vertreten.

Ein Beispiel für die Veränderungen bilden insbesondere auch die Verlage: Neben die klassischen Print-Ausgaben unterschiedlicher Titel traten überall Online-Varianten. Fast alle Unternehmen versuchen mittels Apps die Verbindung zu ihren Kunden zu vereinfachen und zu intensivieren. Ziel ist der direkte Draht.

2.1.11 Service

Nicht nur bei den Vertriebswegen setzt die Digitalisierung neue Maßstäbe. Auch im Service erfordert sie ein Umdenken. Die Anforderungen der Kunden an Service wachsen. Dies sollte sich auch im Unternehmen niederschlagen. Jedes Unternehmen ist gut beraten, kreativ die Möglichkeiten höherer Bequemlichkeit für die Kunden auszuloten. Alle Branchen sind auf diesem Pfad unterwegs und es ist zu vermeiden, dass der Wettbewerb sich zuerst mit solchen Lösungen profiliert.

[34]Die Miele-Website weist unterschiedliche Rubriken auf: Unter »Produkte« wird informiert über klassische Produkte, die über den Handel bezogen werden können. Im »Shop« können die Produkte direkt gekauft werden. Unter »News & Events« können Rezepte und Events abgerufen oder Kochveranstaltungen gebucht werden. Über »Service« können Dienstleistungen direkt online bestellt werden.18 Dies zeigt das Verständnis, das dahintersteht: Wir sind die besten Partner im Haushalt, mit Produkten und mit Services und auf allen Kanälen, auf denen sich unsere Kunden bewegen.

»Auch Siemens, gegründet 1847, befindet sich in dieser Transformation. Von außen ist der Prozess kaum sichtbar, wer ahnt schon, dass der Klassiker unter den deutschen Industriekonzernen mittlerweile nach eigener Aussage zu den zehn größten Softwareunternehmen weltweit gehört?«19 Voraussetzung ist jeweils ein internes Verständnis mit einer Perspektive, die auf die Zukunft gerichtet ist. Dieses wirkt sich auch auf die Kultur eines Unternehmens aus. Wenn wir alle die Digitalisierung als ein Instrument zur Verbesserung unserer Leistung und der Kundenbeziehung verstehen, haben wir unserem Auftrag die Dynamik in die Zukunft gegeben.

Die Digitalisierung führt zur Entwicklung neuer und der Eruption alter Geschäftsmodelle. Neue Player erschüttern ganze Branchen und stellen alles bisher Bewährte auf den Kopf. Unternehmen werden danach beurteilt, ob sie die Zeichen der Zeit verstanden haben.

Was sind die Basiswünsche von Menschen? In unseren Breitengraden ist es sicherlich der Wunsch nach interessanter Arbeit und abwechslungsreicher Unterhaltung. Dazu gehört vor allem Musik. In analogen Zeiten wurden Musik-CDs produziert und verkauft. Es war ein europäisches, ein schwedisches Unternehmen, das den Musikkonsum entgrenzte: es ermöglicht nicht nur Musikstücke der gekauften CDs, sondern Zugriff auf nahezu alle Musikstücke – ganz nach Stimmung. Diese Freiheit durch Spotify kam bei den Kunden an, veränderte allerdings die Geschäftsmodelle der Musikindustrie dramatisch: Produkte werden digital zur Verfügung gestellt und dann konsumiert, wenn es gefällt. Darauf gilt es auch für die etablierten Unternehmen im Markt, eine Antwort zu finden. Und damit wird die Fahrtroute deutlich: je höher die Bequemlichkeit, je breiter die Optionen, desto vorteilhafter. Die Digitalisierung hat mit dem Segment der rein digitalen Modelle hier eine technische Möglichkeit in vielen Märkten geschaffen, die insgesamt zu einem anderen Verständnis auch in den drei anderen Segmenten geführt hat.

[35]2.1.12 Beziehungsmanagement

Neben der Leistungserstellung hat sich auf diese Weise auch das Beziehungsmanagement dramatisch verändert. Die direkten Kundenbeziehungen sind oft Plattform-Verbundenheiten gewichen. Ganz anschaulich wurde die Entwicklung in diesem Bereich auf der Handelsblatt-Konferenz »Banken im Umbruch« im Jahre 2017 dargestellt, und zwar am Beispiel, wie Kunden und Banken miteinander interagieren. »Früher traten die Kunden einmal alle paar Monate mit ihrer Bank in Kontakt, wenn sie in der Filiale waren, um sich beraten zu lassen und ihre Konten zu verwalten«, erinnerte sich der CEO der ING Group, Ralph Halmers, an den Austausch in der Vergangenheit.20 Dadurch bestand ein Austausch in größeren Abständen, der regelmäßig und persönlich war.

Das hat sich grundlegend geändert. Der persönliche Kontakt zum Kunden geht zurück; der mediale Kontakt ist dagegen deutlich angewachsen: »Dank der einfachen Bedienung der Smartphones haben wir manchmal mehrmals am Tag Kontakt mit unseren Kunden.«21 Halmers verdeutlicht mit Zahlen, wie sich der Austausch verändert hat. Im von ihm angeführten zweiten Quartal 2017 erfolgte der Kontakt der Kunden mit der Bank zu 98 % über den digitalen Weg; darunter gab es 14 % Kunden, die allein über das Smartphone mit der Bank in Verbindung stehen.22 Tendenz stark steigend. Deshalb sieht er auch folgende Perspektive: »Die Bank der Zukunft wird eine digitale Plattform sein.«23

Das hat Folgen für die Anforderungen an das Unternehmensverhalten. Erleben die Kunden ein Unternehmen nur noch als digitale Plattform, vollzieht sich der Austausch rein technisch und damit unpersönlich. Das Technische beherrschen FinTech-Startups wie etwa N 26 im Zweifel besser als klassische Banken. Die traditionellen Institute müssen also einen Mehrwert bieten. Damit ist die Frage der Positionierung angesprochen. Welchen Mehrwert bietet das Unternehmen?

Und genau hier kommen Emotionen ins Spiel. Welche Vorlieben hat welche Kundengruppe? Das Entscheidungsverhalten von Menschen fußt auf Einschätzungen. Am Ende jedes noch so ausgefeilten technischen Prozesses steht eine emotionale Bewertung. Je komplexer die Umwelt wird, desto stärker wird auf das »Bauchgefühl« zurückgegriffen. Wir hatten die Leistung der Marke im Kaufverhalten gesehen: je enger die Bindung an die Marke, desto leichter das Entscheidungsverhalten für den Kunden. Der Ansatz von Marken-Unternehmen muss in der Konsequenz zwangsläufig emotional aufgeladener denn je sein.

[36]Was sicher zu konstatieren ist, ist eine durch das Netz verschärfte Polarität: Wenn es keinen Mehrwert gibt, setzen sich die kostengünstigen Anbieter mehr und mehr durch. Wenn es einen Mehrwert gibt, wird die Gruppe gebunden, die den Mehrwert schätzt. Unter der Positionierung wird die Grundlage für die Verankerung im Kopf der Kunden verstanden. Sie beinhaltet, wie der Mehrwert erzielt werden soll. Sie hat Auswirkung nach innen: Es gilt, das Versprechen zu erfüllen – emotional und digital. Und sie hat Auswirkung nach außen: Die Geschäftsmodelle werden den zeitgemäßen digitalen Bedingungen Rechnung tragen müssen, da sich die Kunden sonst abwenden; Positionierung ist verbunden mit Leistungsversprechen und Austausch.

Gleichzeitig besteht die Aufgabe darin herauszufinden, wie trotz aller technischen Errungenschaften eine persönliche Beziehung zu den zentralen Kunden aufrechterhalten werden kann – eine Anforderung, die die Kunden voraussetzen. Es bedarf dazu eines kundenorientierten und nicht eines technikorientierten Denkens.

Ein Geschäftsmodell muss immer den Mehrwert für Kunden in den Mittelpunkt stellen, um Beziehung dauerhaft fortsetzen zu können. Das ist die Beziehungsgrundlage. Das ist Corporate Behaviour.

So klar aufgestellt sollte ein Unternehmen auf seine Kunden zugehen und sich öffnen. Hier zeigt das Unternehmen Miele einen Weg:24

Es hat sich erkennbar innen so aufgestellt, dass jede Kontaktmöglichkeit von Kunden leicht genutzt werden kann (kostenfreie Kundenservice-Telefonnummer mit Beratungszeiten, Kontaktformulare, Rückmeldeformulare, Direktlinks).Es bewegt sich nach außen auf die Kunden zu; diese werden eingeladen zu Koch- oder Bügelevents, der Cooking Star wird gesucht – alles Angebote, die Kunden einen erkennbaren Mehrwert und Begegnung bieten.

Für all dieses bedarf es einer inneren Aufstellung unter einem koordinierenden Auftrag, der so ausgelegt ist, dass die Mitarbeiter im Unternehmen mit ihren Kunden in die Zukunft gehen wollen. Dieser Weg lässt sich nur gemeinsam beschreiten.

Management beginnt immer ausgehend von einer Ist-Analyse, um darauf aufbauend und messend die Entwicklung in die Wege zu leiten. Im Kontext der Corporate Behaviour ist dafür zunächst der Grad der Mitarbeiteridentifikation als Basis zu ermitteln, um darauf aufbauend Maßnahmen zu gestalten, die einerseits die Koordinierungswirkung verbessern, andererseits die Zukunftsorientierung als Teil des Auftrags beinhalten. Es gilt, ein Leitbild zu schaffen, das Wirkung entfaltet im Unternehmen. Ein Leitbild, das wirklich Bedeutung für jeden einzelnen Mitarbeiter hat.

[37]Um die Wirkung nach außen zu schärfen, bedarf es einer klaren Positionierung, also der Verankerung der Unternehmensmarke im Vorstellungsraum der Kunden. Am Ende sind die Unternehmen stark, die eine Persönlichkeit darstellen, zu der es lohnt, eine Beziehung zu pflegen. Das ist der tiefere Grund.

Wir brauchen also die Vorstellung über den Charakter unseres Unternehmens. Und wir benötigen ein Konzept des offenen Unternehmens, ein Beziehungsmanagement, das zu dem Verhalten und den Erwartungen unserer Kunden passt. Das ist sicher ein integrierter Ansatz, der einen Plan für unser Vorgehen erfordert (siehe hierzu näher Kapitel 3). Wenn wir die Persönlichkeit bestimmen, bedeutet das auch, ihr in der Gestaltung den entsprechenden Ausdruck zu geben Die Wiedererkennbarkeit kann durch passendes Design erreicht werden. Das ist somit unser nächster anstehender Schritt.

2.2 Corporate Design