Change Management für Personaler - Thomas Bartscher - ebook

Change Management für Personaler ebook

Thomas Bartscher

0,0
169,99 zł

Opis

Mit der Digitalisierung der Arbeit gehen vielfältige Veränderungsprozesse einher. Diese stelle das Top-Management, Führungskräfte und nicht zuletzt Mitarbeitende vor fachliche, methodische aber auch emotionale Herausforderungen. In diesem Buch erfahren Sie, wie Sie die damit einhergehenden Lern- und Entwicklungsprozesse zielführend gestalten können. Inhalte: - Arbeitswelt im digitalen Wandel - Landkarten für das Change Management - Kompetenz- und Gestaltungsfelder im Change Management - Change Tools - Praxistipps in der Umsetzung 

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB
MOBI

Liczba stron: 405




[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einführung2 Arbeitswelten heute und morgen2.1 Die Digitalisierung von Aufgaben und Arbeitsabläufen2.2 Digitalisierung: Wandel in den Tätigkeitsfeldern2.3 Digitalisierung: Neue Arbeitsformen2.4 Digitalisierung: Auswirkungen auf die Kernbelegschaft3 Landkarten für das Change-Management3.1 Suche nach Orientierung und Verlässlichkeit3.2 Mentale Modelle3.3 Beziehungsdynamiken und Latenzen3.3.1 Soziodynamische Ebene3.3.2 Psychodynamische Ebene3.3.3 Kernkonflikt3.4 Veränderungsnotwendigkeit und Veränderungskompetenz3.4.1 Anlässe für Veränderungen3.4.2 Organisationale und personale Veränderungskompetenzen für die digitale Arbeitswelt3.5 Phasen der Veränderung und des Veränderungsmanagements3.5.1 Das 3-Phasen-Modell nach Lewin3.5.2 Phasen und Emotionen in Veränderungsprozessen3.5.3 Das Change-House-Modell nach Janssen3.5.4 Interventionsplattformen3.5.5 Die 8 Stufen der Veränderung nach Kotter4 Zentrale Kompetenz- und Gestaltungsfelder4.1 Personalkapazitätsmanagement4.1.1 Strategic Workforce Planning4.1.2 Nachfolgeplanung4.2 Personalanpassung4.2.1 Trennungsmanagement4.2.2 Gesetzliche Transferleistungen im Rahmen der Arbeitsförderung4.3 Veränderungsarchitektur4.3.1 Kennzeichen digitaler Geschäftsmodelle4.3.2 Ableiten und Gestalten digitaler Veränderungsarchitekturen4.3.2.1 Zielbild4.3.2.2 Auftragsklärung4.3.2.2.1 Zieldimensionen4.3.2.2.2 Risiko-Analyse4.3.2.2.3 Befürworter und Gegner4.3.2.2.4 Rolle des Auftragnehmers (interner oder externer Berater)4.3.2.4.1 Analyse4.3.2.4.2 Diagnose4.3.2.4.3 Architektur4.3.2.4.4 Rückspiegelung5 Change-Tools5.1 Auftragsklärung und Kontrakt5.2 Kollegiale Beratung5.3 Analysekonzept5.4 Informations-, Dialog- und Unterstützungsformate5.5 Evaluationsformate6 Ausblick: HR als Berater und Mitgestalter – Haltung in Veränderungs‑ prozessenLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisAutoren
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN 978-3-648-11074-4Bestell-Nr. 14062-0001ePub:ISBN 978-3-648-11075-1Bestell-Nr. 14062-0100ePDF:ISBN 978-3-648-11076-8Bestell-Nr. 14062-0150

Thomas Bartscher, Regina Nissen

Change Management für Personaler

1. Auflage, 2019

© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): shutterstock.com

Produktmanagement: Christiane Haas

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[7]Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

das Ihnen vorliegende Buch bietet Ihnen nicht nur einen Überblick über das allgemeine Vorgehen in Veränderungsarchitekturen, sondern will Sie vielmehr dabei unterstützen, Ihre eigene Funktion als Personaler im Change-Management-Prozess zu schärfen, Ihre Rolle und damit verbunden Ihre Handlungsoptionen zu erkennen und gewinnstiftend für das Veränderungsvorhaben zu nutzen. Denn eine der großen Herausforderungen der Zukunft wird auch für uns Personaler darin liegen, die digitale Arbeitswelt mitzugestalten.

Veränderungen in kleinen wie auch in großen Dimensionen gehören zum Unternehmensalltag dazu!

Veränderungen sind wichtig für die Weiterentwicklung der Organisationen!

Veränderungen sind aber auch besonders relevant für jeden einzelnen Mitarbeiter1!

Und hierbei kommen nun Sie als Personaler ins Spiel. Als Translator und Bindeglied zwischen der Unternehmensführung, den Führungskräften und den einzelnen Mitarbeitern nehmen Sie in Veränderungsprozessen eine wichtige Funktion ein. Sie haben die Möglichkeit, Transparenz zu schaffen, Orientierung zu geben und somit einen maßgeblichen Einfluss auf das Gelingen des Change-Management-Prozesses auszuüben.

Um Sie bei diesem wichtigen Vorgehen zu unterstützen, haben wir das Ihnen vorliegende Buch geschrieben. Aus vielen Seminaren und Workshops haben wir uns inspirieren lassen und sind mit Ihnen als Teilnehmer in den Diskurs gegangen, um zu erfahren, mit welchen Fragestellungen Sie während eines Veränderungsvorhabens konfrontiert sind.

Wir wollten wissen, welche Fragestellungen Ihnen besonders wichtig sind!

Wir haben Sie gefragt, an welchen Prozessstellen Sie sich mehr Unterstützung wünschen!

[8]Wir haben aufmerksam zugehört, als Sie uns von Ihren Sorgen, Nöten und Befürchtungen berichteten!

Und aus all diesen intensiven Gesprächen und teilweise emotionalen Diskussionen haben wir unsere Schlüsse gezogen, zusammengefasst und Handlungsoptionen herausgearbeitet. Wir sind nach vielfältigen Überlegungen zu dem Schluss gekommen, dass die folgenden drei Begriffe

Verständnis – Verständigung – Vertrauen!

Basis jedes Veränderungsvorhabens sein sollten.

Haben Sie Verständnis für Ihre Mitarbeiter, Führungskräfte und das Personalmanagement, also für alle, die mit Veränderungen konfrontiert werden. Setzen Sie auf eine klare und deutliche Verständigung über das Vorgehen, die Abläufe und die Konsequenzen aus Ihrem Change-Prozess. Transparenz und Kommunikationsverhalten beeinflussen Ihren Erfolg im Veränderungsprozess maßgeblich. Schaffen Sie Vertrauen aller an der Veränderung beteiligten Akteure in das Gelingen der Transformation.

Wir haben uns entschieden, Ihnen vier thematische Schwerpunkte näherzubringen. Nach einem grundlegenden Überblick über die Arbeitswelten heute und einem Ausblick auf die Entwicklung dieser, bedingt durch die zunehmende Digitalisierung, zeigen wir auch mögliche Auswirkungen auf die Beschäftigten Ihrer Organisation auf.

Uns ist besonders wichtig, Ihnen zu verdeutlichen, warum sich Menschen wie in Veränderungsprozessen verhalten. Beziehungsdynamiken zu erkennen hilft, geeignete Strategien zu entwickeln, die den Erfolg einer Veränderung befördern.

Als Personaler fungieren Sie nicht nur als Betreiber von Veränderungsprozessen. Vielmehr werden sich aus dem Change-Prozess für Sie zentrale Kompetenz- und Gestaltungsfelder ergeben. Wir zeigen Ihnen Möglichkeiten auf, Ihre Personalkapazitäten bei Planung, Anpassung oder auch bei Trennung zu optimieren. Ein Mix an Change-Tools soll Ihnen dabei helfen, unterschiedliche Methoden kennenzulernen und während Ihres Veränderungsvorhabens einzusetzen.

Mit diesem Buch wollen wir eine Dialogplattform schaffen. Denn auch wir wissen, Themen wie Digitalisierung, Disruptionen und Transformationen müssen in den Unternehmen diskutierbar sein, und dafür benötigen wir alle Akteure im Zusammenspiel. Wir wünschen uns einen konstruktiven Austausch, um das wichtige Thema Veränderung weiter voranbringen zu können.

[9]Und nicht zuletzt wollen wir Ihnen Mut machen, denn Veränderungen brauchen ein engagiertes, aber eben auch mutiges Vorgehen!

Uns ist daran gelegen, mit Ihnen in den fachlichen Austausch zu gehen. Besuchen Sie doch unsere Homepage unter www.ipp-institut.de.

Regina Nissen & Thomas Bartscher

1 Gemeint sind stets alle Geschlechter. Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf die Nennung aller Formen verzichtet.

[11]1 Einführung

Unsere Arbeitswelt verändert sich im Zuge der zunehmenden Digitalisierung immer schneller und nachhaltiger. Die digitale Arbeitswelt mitzugestalten, darin liegt eine bedeutende Herausforderung für uns Personaler. Veränderungsprozesse sind dabei allgegenwärtig und verlangen allen Beteiligten viel ab. Gerade deshalb müssen wir Personaler auf diese neuen Anforderungen vorbereitet sein. Unsere Aufgabe besteht zukünftig vermehrt darin, Orientierung im Veränderungsprozess zu geben, dabei weitere, neue Möglichkeiten und Horizonte zu eröffnen, aber auch Handlungs- und Lösungsoptionen aufzuzeigen. Ein wahrlich bunter Blumenstrauß an Erwartungshaltungen an uns und unsere Möglichkeiten.

»Wenn wir auch nicht sicher wissen, wie eine Handlung ausgeht, so müssen wirdoch handeln, denn sonst kommt es zu keiner Veränderung. Ein Fehlgreifen inder Wahl der Mittel ist besser, als nichts zu tun.«

Dieses Zitat stammt von Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz, der bis zu seinem Tod 1831 als preußischer Generalmajor, Heeresreformer, Militärwissenschaftler und -ethiker von sich reden machte. Interessant, dass diese Aussage heute noch genauso zutreffend ist wie zu seiner Zeit. Was also können wir von dem großen Strategen der damaligen Zeit lernen und in unser Heute übertragen? Von Clausewitz ging davon aus, dass sich jedes Vorgehen in zwei strukturelle Bereiche untergliedert – in Strategie und in Taktik.

Nun, auf das Change-Management übertragen bedeutet das: Die Strategie stellt die globale Planung im Rahmen Ihres Veränderungsvorhabens dar, wohingegen sich die Taktik auf die lokale Planung bezieht. Hilfreich mag vielleicht auch der direkte Vergleich der Begriffe Strategie und Taktik sein. Bezogen auf Ihr Veränderungsvorhaben stellt die Strategie das große Ganze der Veränderung dar, wohingegen die Taktik die detaillierten Teilschritte in der Umsetzung bestimmt.

Konkret formuliert bedeutet dies, Sie brauchen zunächst eine globale und langfristig orientierte Strategie, einen Masterplan, um dann zu entscheiden, nach welcher Taktik Sie verfahren wollen, damit Ihr Veränderungsvorhaben gelingt!

Im Aufbau des Ihnen vorliegenden Buches haben wir uns an den Begriffen Strategie und Taktik orientiert. Ausgehend von einer Strategie, die Ihr Veränderungsvorhaben flankiert, schauen wir uns zunächst gemeinsam die Arbeitswelten an. In einem sich zunehmend schneller verändernden Arbeitsumfeld gilt es, passende Taktiken zu entwickeln, die notwendige Veränderungen befördern. Dafür ist es hilfreich, zunächst die eigenen Geschäftsmodelle zu hinterfragen und in ihrer zukünftigen Ausgestaltung auf [12]den Prüfstand zu stellen. Ergebnis kann dabei sein, dass eine Veränderung angezeigt ist und damit eingeleitet und umgesetzt werden sollte.

Um dies weiter zu verdeutlichen, bemühen wir an dieser Stelle das Veränderungszielbild »Vision – Mission – Werte« aus der Organisationsentwicklung. Ihr Veränderungsvorhaben braucht eine Vision! Formulieren Sie diese möglichst konkret, damit deutlich wird, was genau durch die Veränderung erreicht werden soll, was zukünftig anders sein soll. Welche Mission verfolgen Sie mit Ihrem Veränderungsvorhaben? Worin liegt dabei Ihre konkrete Aufgabe? Und nicht zuletzt ist eine Beschreibung Ihrer Werte erforderlich. Diese gibt Aufschluss darüber, wie Sie in Ihrem Veränderungsprozess agieren wollen. Aus diesem Zielkatalog ergibt sich für Ihr Veränderungsbestreben ein Umsetzungsplan. Was genau machen Sie bis wann! Und hier kommen Sie wieder vom Bereich der Strategie in den der Taktik. Wie genau wollen Sie vorgehen, um Ihr Veränderungsvorhaben umzusetzen?

Zunächst einmal ist das Erkennen, dass eine Veränderung notwendig und jedes Handeln besser ist, als nichts zu tun, ein erster und wichtiger Schritt. Das stellte von Clausewitz, wie in dem einleitenden Zitat erwähnt, auch schon fest. Wir wollen Ihnen mit diesem Buch helfen, ein Fehlgreifen bei der Wahl der Mittel möglichst zu vermeiden. Und damit sind wir bereits bei den Taktiken.

Warum Change-Management für jede Organisation wichtig, ja sogar überlebenswichtig ist, haben wir eingangs erläutert. Ihre Aufgabe als Personaler liegt nun darin, diesen Umstand zu artikulieren, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter zu überzeugen und für die Veränderung zu gewinnen.

Ihnen wird bei der Lektüre dieses Buches immer wieder die Frage nach den Kompetenzen, dem Erhalt, dem Aufbau und der Veränderung von Kompetenzen begegnen. Die digitale Arbeitswelt von Morgen braucht andere Kompetenzen als die, die wir heute noch in den Organisationen vorfinden. Es lohnt sich sicher für Sie, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich deren Kompetenzen gut zu kennen. Die demografische Zusammensetzung Ihrer Belegschaft spielt dabei eine zentrale Rolle.

Die sogenannten Babyboomer und die darauffolgende Generation X werden in den nächsten Jahren aufgrund von Alter Ihre Organisation verlassen und mit ihnen wird viel Erfahrungswissen verloren gehen. Viele Babyboomer zeichnen sich durch eine hohe Leistungsbereitschaft und Loyalität ihrem Arbeitgeber gegenüber aus. Auch ist ihnen hierarchisches Führen nicht fremd und ein ständiges Hinterfragen von Unternehmensentscheidungen gehört nicht unbedingt zu ihren bevorzugten Anliegen. Stabilität und Verlässlichkeit stehen für die Babyboomer an erster Stelle.

[13]Die sogenannten Millennials, auch als Generation Y oder Digital Natives bezeichnet, umgeben von der Generation X und der nachwachsenden Generation Z, werden dann einen Großteil Ihrer Belegschaftsstruktur ausmachen. Gemeint sind damit alle Menschen, die bis zur Jahrtausendwende (Millenium) geboren wurden. Es wird viel diskutiert, was nun eigentlich diese Generation ausmacht, was hervortretende Merkmale dieser Menschengruppe sind. Einigkeit besteht darüber, dass diese Generation besonders technikaffin ist, da die Menschen mit dem Internet und sozialen Medien wie Facebook, Instagram usw. aufgewachsen sind. Diese Generation wird häufig beschrieben als besonders gut ausgebildet und dennoch gekennzeichnet durch eine Abkehr vom Streben nach Status und materiellem Erfolg. Spaß an der Arbeit, Selbstverwirklichung und Sinnsuche bestimmen das Leben der Millenials. Eine Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Privatleben erscheint wichtiger als beruflicher Erfolg um jeden Preis. Hierarchische Strukturen werden verstärkt hinterfragt und abgelehnt. Dennoch verschwimmt auch für diese Generation die klare Trennlinie zwischen Arbeit- und Privatleben aufgrund der ständigen Erreichbarkeit dank des Internets.

Auch für die Millenials gibt es bereits eine Nachfolgergruppe an Beschäftigten – die sogenannte Generation Z (geboren von ungefähr 1995 bis 2010). Kennzeichen dieser Gruppe ist, dass sie vollständig in einer digitalisierten Welt aufwachsen und bereits von frühester Kindheit an mit Smartphones, dem Internet und anderen Technologien ganz selbstverständlich umgehen. Bereits der Generation Y wurde eine fehlende emotionale Bindung zum Arbeitgeber nachgesagt, in der nachfolgenden Generation Z setzt sich dieses Phänomen fort.

Für Personaler liegt die Herausforderung darin, andere Motivationseffekte zu nutzen, um die jungen Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern und an dieses zu binden. Projektarbeit, wechselnde Herausforderungen, positive Entfaltungsmöglichkeiten stellen nur einige Ansätze dar. Wichtig ist für diese Generation auch das Thema ergebnisorientierte Führung. Eine hohe Flexibilität in der Arbeitszeitgestaltung, aber auch die Berücksichtigung einer Ausgewogenheit zwischen Berufs- und Privatleben sind Bestandteil des Unternehmensalltages. Eine leistungsorientierte Arbeitsvergütung stärkt die Arbeitnehmermotivation und die Bereitschaft, sich an ein Unternehmen zu binden. Ein beständiger Wunsch nach Entfaltungsmöglichkeiten im beruflichen Kontext, ohne das Damoklesschwert der befristeten Beschäftigungen, ist zunehmend Teil der Haltung der Generation Z.

Damit einhergehend gewinnt die Bedeutung der Arbeitgebermarke zunehmend an Beachtung. Für die Generation Z ist es selbstverständlich, einen Zugang zu Bewertungen über den Arbeitgeber zu haben. Befragungs- und Bewertungsportale sind nur einen Klick weit entfernt und erlauben jedem Interessenten oder Arbeitnehmer, sich einen Eindruck über das Unternehmen, dessen Präsentation und die Erfahrungen anderer mit diesem zu verschaffen. Für die Generation Z gehört Digitalisierung zwingend [14]zum beruflichen Alltag dazu. Moderne, innovative Personalstrategien sind gefragt. Für Personaler liegt damit die Herausforderung darin, auch für diese nachfolgende Beschäftigtengruppe als Arbeitgeber attraktiv zu sein.

Die erfolgreiche Bewerberansprache zur Gewinnung von zukünftigen Mitarbeitern der Generation Z kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellen. Gut ausgebildet, technikaffin und motiviert kann die Generation Z einen Beitrag zum langfristigen Unternehmensbestand und -erfolg leisten. Das bedeutet für Personaler in der Konsequenz, innovative Strategien in einer digitalen Arbeitswelt zu etablieren.

Das Schöne an Demografie ist, dass sie nicht über Nacht und unplanbar kommt, sondern bekannt ist und Sie die Möglichkeit haben, angemessen darauf zu reagieren. Besser noch, proaktiv das Thema Demografie in Ihrer Organisation anzugehen. Das gilt auch für die Einbindung in Ihr Veränderungsvorhaben. Wir stellen Ihnen nachfolgend die unterschiedlichen mentalen Modelle vor, die auch den Umgang Einzelner mit Veränderungen beschreiben können. Die Darstellung der Phasen der Veränderung und das House of Change geben zusätzlich Klarheit und Verständnis für jene Akteure, die von Veränderungen betroffen sind.

Wie genau Ihre Rolle im Veränderungsprozess aussieht, wissen wir nicht. Wir bieten Ihnen aber Kompetenz- und Gestaltungsfelder an, indem wir darstellen, worauf Sie z. B. in Trennungsprozessen achten sollten. Denn ein gut strukturiertes und durchgeführtes Trennungsmanagement bringt mehr Gewinner als Verlierer hervor. Sie können als Personaler somit einen gewichtigen Anteil an der Veränderungsarchitektur nehmen.

Was genau Sie dafür brauchen, sind neben den notwendigen Kompetenzen insbesondere Tools, mit denen Sie sich als gleichberechtigter Partner auf Augenhöhe profilieren und anbieten können. Wir zeigen Ihnen unterschiedliche Formate, mit denen Sie Ihr Veränderungsvorhaben unterstützend begleiten können. Nicht jedes Format wird zu Ihnen passen, daher probieren Sie sich aus, testen Sie unterschiedliche Vorgehensweisen, aber bleiben Sie authentisch. Nur wenn Sie glaubhaft hinter Ihrem Tun stehen, werden die Mitarbeiter Ihnen folgen.

Auch die Inhalte der Personalarbeit werden sich zunehmend verändern. In einer digitalisierten Arbeitswelt zerfällt die Personalarbeit immer stärker in administrative Bereiche und in eine eher strategische Ausrichtung. Durch den vermehrten Einsatz von Algorithmen werden heutige Mitarbeiterkontakte zunehmend digitalisiert. Es wird folglich auch für uns Personaler zu einem verstärkten Kompetenzaufbau kommen müssen, damit wir weiterhin eine Daseinsberechtigung in unseren Organisationen haben.

[15]Dieses Buch soll mehr sein als eine Handlungsanweisung, wie Change-Management aus Personalersicht einzuordnen ist. Wir haben es uns zum Auftrag gemacht, Sie in Ihrem Veränderungsvorhaben beratend zu begleiten, Ihnen Ideen zu geben, welches Vorgehen opportun ist, und Sie zu bestärken, Ihren Weg weiter in Ihrem Sinne zu gehen.

Die digitale Arbeitswelt mitzugestalten sehen wir als Aufgabe des Personalmanagements – also auch als unsere Aufgabe an!

[17][17]2 Arbeitswelten heute und morgen

Aus dem Geschäftsmodell eines Unternehmens leiten sich die Aktivitäten im Personalmanagement ab. Verkürzt formuliert: Die Personalpolitik ist eine Folge der Unternehmenspolitik und unterstützt die Umsetzung der jeweils anvisierten strategischen Unternehmensziele. Hierbei sind u. a. markt- und kundenbezogene Einflussgrößen zu berücksichtigen. Komplexität im Unternehmensumfeld bewirkt dabei nicht selten auch komplexe Strukturen und Arbeitsabläufe in den Unternehmen. Insoweit sind die Anforderungen an das Personalmanagement und an dessen Ausgestaltung ein Abbild der Gegebenheiten der Märkte, in denen sich ein Unternehmen bewegt. Neue Technologien, disruptive Geschäftsmodelle, Änderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen oder auch konjunkturelle Schwankungen sind nur einige Faktoren, die die Anforderungen an die personalen Aktivitäten eines Unternehmens beeinflussen (siehe Abbildung 2.1).

Abb. 2.1: Ursachen und Wirkungen von Komplexität, in Anlehnung an Wildemann (2015), S. 8

Wir können also feststellen: Komplexe Umweltbedingungen führen zu einer eher komplexen Ausgestaltung der Aktivitäten im Personalmanagement. Hingegen haben weniger komplexe Marktgegebenheiten weniger komplexe personale Lösungen zur Folge. Jedes Unternehmen ist daher durch spezifische soziale Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Jedes Unternehmen muss sich also mit spezifischen personalen Marktgegebenheiten auseinandersetzen, etwa mit spezifischen Arbeitsmärkten oder mit den spezifischen Qualifikationen ihrer Mitarbeiter. Hieraus ist u. a. zu schlussfolgern, dass jedes Unternehmen in gewisser Hinsicht seine eigenen personalen Lösun[18]gen entwickeln muss. Folglich prägen die expliziten und impliziten Verhaltenslogiken an den Märkten maßgeblich die Arbeitsverhältnisse und somit auch die Personalarbeit eines Unternehmens2. Ausgehend von den heutigen Ausprägungen des Personalmanagements und den bereits heute erkennbaren Veränderungstendenzen in den Eckwerten der Personalarbeit möchten wir nachfolgend gemeinsam mit Ihnen auf die Arbeitswelt von morgen blicken.

2.1 Die Digitalisierung von Aufgaben und Arbeitsabläufen

Für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen ist die Effizienz und die Effektivität der betrieblichen Leistungserstellung unverzichtbar. Die nachfolgenden Anlässe bilden zumeist den Startschuss, um Arbeitsweisen und Prozesse, aber auch Produktions- und Organisationsstrukturen anzupassen bzw. neu zu gestalten3:

die Überprüfung und Überarbeitung der strategischen Ausrichtung des Geschäftsmodells,die Steigerung der Produktivität (Performanz) bzw. die Optimierung des Ressourceneinsatzes,die Verkürzung von Durchlauf- und Entwicklungszeiten, sowiedie Verbesserung der Qualitätsdimensionen, etwa von Produkteigenschaften.

Im Vordergrund stehen hierbei der strategiekonforme und optimal abgestimmte Einsatz von Arbeitskräften, neuen Technologien und arbeitsorganisatorischen Maßnahmen. Das angestrebte Verhältnis von Mensch, Organisation und Technikeinsatz kann hierbei je nach Unternehmen oder Geschäftsfeld unterschiedlich ausfallen. In diesem Zusammenhang haben sich die technologischen Möglichkeiten der Informationserfassung, -speicherung, -verarbeitung, -übertragung und -auswertung in den letzten Jahren überproportional (exponentiell) erweitert, wie Abbildung 2.2 verdeutlicht.

Diese Entwicklung führt u. a. zu einer schnelleren und qualitativ besseren Verfügbarkeit von Informationen. Letztere ist u. a. die Basis für die Verkürzung von Durchlaufzeiten, die Verbesserung der Flexibilität und der Qualität des Leistungsangebotes, ebenso für dessen Ausweitung oder dessen vollständige Neukonzeption. Die technologischen Entwicklungen erlauben weiterhin eine zunehmende zeitliche, räumliche und personelle Entkopplung von Arbeitsplätzen und Organisationseinheiten. Zudem bewirken sie eine Weiterentwicklung der Mensch-Maschine-Schnittstellen4 bis hin zu deren Ersatz durch Maschinen- bzw. [19]Softwareschnittstellen. In letzter Konsequenz greifen nun sowohl Arbeitskräfte als auch deren (it-)technischen Alternativen auf zentral und dezentral verfügbare Informationen zu. Mit Blick auf die Organisationsgestaltung und -entwicklung resultieren aus diesen Möglichkeiten zusätzliche bzw. alternative Lösungen5.

Insoweit eröffnet der digitale und technologische Wandel auch neue Optionen, um den »… Komplex von Aufgaben, die zur Steuerung einer Organisation erfüllt werden müssen«6, zu bewältigen. Die Digitalisierung schafft die Voraussetzung dafür, dass etwa die nachfolgenden Managementfunktionen7 mit den für diese typischen Aufgaben noch effektiver und effizienter als in der Vergangenheit ausgeübt werden können:

Abb. 2.2: Exponentieller technologischer Wandel nach Kurzweil (2001); Westerheide (2014) nach Kurzweil (2001), http://asgard.vc/tag/acceleration-growth/; abgerufen am 31.01.2018

Planning: Bestimmen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen.Organizing: Aufbau einer formalen Struktur, Bilden von Arbeitseinheiten und die Koordination dieser.[20]Staffing: Rekrutieren und Weiterentwickeln von Arbeitskräften sowie Schaffen angemessener Arbeitsbedingungen.Directing: Fortwährendes Treffen und Umsetzen von fallweisen und generellen Entscheidungen.Coordinating: Verknüpfen der verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses.Reporting: Beständige Information der übergeordneten Führungskräfte über die Entwicklung von Projekten und Aufgaben bzw. des Arbeitsvollzuges. Dies schließt die eigenständige Informationsbeschaffung und auch die Information der unterstellten Mitarbeiter mit ein.Budgeting: Aufstellen und Kontrollieren der Budgets.

Die Digitalisierung führt also nicht nur zu neuen Abläufen und Strukturen im Leistungserstellungsprozess, auch die Aufgaben im sog. Regelkreis der Führung (siehe Abbildung 2.3) sind davon betroffen. Hier werden zunächst im Rahmen strategischer und operativer Planungsprozesse die Unternehmensziele für alle Aufgabenfelder konkretisiert. Bei der Planung ist zu überdenken, mit welchen alternativen Aktionen und Ressourcen diese bearbeitet werden können, um die Ziele zu erreichen. Im Anschluss an die Planung ist festzulegen, welche grundlegenden Interventionsstoßrichtungen verfolgt werden sollen. Es ist zu entscheiden, welche der Handlungsoptionen bis zu welchem Zeitpunkt umgesetzt sein müssen und welche konkreten Maßnahmen schließlich getätigt werden. Über Anordnungen, Aufträge bzw. festgelegte Prozesse und innerhalb organisatorischer Strukturen sind die festgelegten Maßnahmen dann zu realisieren. Während der Umsetzung und am Ende der Planperiode ist zu untersuchen, inwieweit die durchgeführten Aktionen den geplanten Maßnahmen entsprechen und ob diese sich wie beabsichtigt auf die angestrebten Ziele auswirken. Etwaige Soll-Ist-Differenzen sind frühzeitig aufzudecken und durch geeignete Interventionen abzutragen.

Abb. 2.3: Regelkreis der Führung, Kreutle (2014), S. 11

[21]Die Qualität des gesamten Führungsprozesses und die der Aufgabenerfüllung hängen dabei von den verfügbaren Informationen und deren Güte ab – und damit vom Reifegrad des Informationsmanagements8. Dieser Reifegrad ist in den letzten Jahrzehnten exponentiell angewachsen. Denn die Informations- und Kommunikationstechnik hat die zunehmende Digitalisierung der Informationsströme und deren Optimierung befördert.

Definition: Digitalisierung

»Der Begriff Digitalisierung kann auf unterschiedliche Art und Weise interpretiert werden. Traditionell ist die technische Interpretation. Danach bezeichnet Digitalisierung einerseits die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitale Speicherform und andererseits thematisiert er die Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen übernommen wurden, auf den Computer. … Digitalisierung im (letzteren) Sinne … bezeichnet eine spezielle Form der Automatisierung, nämlich die (Teil-)Automatisierung mittels Informationstechnologien (IT). Bis vor wenigen Jahren war eine derartige Digitalisierung weitgehend auf Aufgaben beschränkt, die in Unternehmen wiederholt und immer wieder in gleicher Art und Weise angefallen sind, so z. B. im betrieblichen Rechnungswesen. Mittlerweile erstreckt sich die Digitalisierung auf Aufgaben, die … weniger stark strukturiert sind.«9

Die strategische Bedeutung der Informationswertschöpfungskette (siehe Abbildung 2.4) wächst mit der Digitalisierung um ein Vielfaches an. Sie wird zu einem eigenständigen Wettbewerbsfaktor.

Abb. 2.4: Informationswertschöpfungskette; Kollmann (2014), http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54580/electronic-business-v11.html; abgerufen am 03.01.2018

Indem informationelle Wertaktivitäten digitalisiert werden, etwa das Sammeln, Systematisieren und Verteilen von Informationen, können u. a. bestehende Geschäfts[22]prozesse untereinander vernetzt werden. Die Angebotsvielfalt und die inhaltliche Qualität von digitalisierten Informationen können darüber hinaus auch gänzlich neue Verknüpfungen zwischen den Managementfunktionen generieren. Dies schließt die Sachfunktionen (z. B. Forschung & Entwicklung, Einkauf, Vertrieb) und die sie stützenden Technologien mit ein.

Die Digitalisierung entlang der Informationswertschöpfungskette erfasst dabei immer mehr Aufgabenkategorien und deren zielorientierte Bewältigung. Aufgaben können in diesem Zusammenhang anhand unterschiedlicher Ordnungsprinzipien kategorisiert werden. Die Klassifikation in Abbildung 2.5 unterscheidet sechs aufeinander aufbauende Ebenen des Denkens, die bei der kognitiven Bearbeitung von Aufgabenstellungen relevant sein können.

Abb. 2.5: Ebenen des Denkens bei der Bewältigung von Aufgaben; Bartscher (2016), S. 68, in Anlehnung an Bloom/Krathwohl (1956/1971), S. 45 ff.

Es ist nachvollziehbar abzulesen, dass mit jeder Ebene die zu bewältigenden Aufgabenstellungen komplexer und damit divergenter bzw. vieldeutiger werden. Auf allen Ebenen können bereits heute vielfältige Anwendungssoftwarelösungen (Application Softwares, Apps) unterstützend genutzt werden. Einige der digitalen Programme erledigen dabei Aufgabenstellungen bereits eigenständig, ohne dass noch ein menschlicher Akteur eingreifen muss10.

Fazit

Der Begriff der Digitalisierung ist vielschichtig. Einerseits beinhaltet er das digitale Erfassen und Speichern von mehr oder weniger stark strukturierten Daten bis hin zum aktiven Anbieten von aufbereiteten Informationen. Andererseits verweist der Digitalisierungsbegriff auf die Nutzung von informations- und softwaretechnischen Algorithmen. Diese ermöglichen ein (teil-)automatisiertes Bearbeiten von mehr oder weniger komplexen Aufgabenstellungen. Hierbei werden digital verfügbare und aufbereitete Daten verwendet.

[23]Bis Anfang der 2000er Jahre werden eher einfache Aufgabenstellungen und standardisierte Bearbeitungsprozeduren automatisiert. Letztere fallen zudem wiederholt und immer wieder in gleicher Art und Weise an und verarbeiten dabei eher wenige, tendenziell gleichartige und strukturierte Daten. Beispiele sind etwa der Einsatz von Robotik und IT in der Produktion oder die Einführung von Enterprise Resource Planning (ERP-) Systemen zur Ressourcenplanung. Hierbei werden eher starre Wertschöpfungsketten optimiert, um robuste und weitgehend fehlerfreie Prozessketten zu erzeugen11.

Exponentiell angewachsen sind seither individuelle und individualisierbare it-basierte Bearbeitungsprozeduren. Diese sind aufgrund der it-technischen Entwicklung zunehmend in der Lage, digitalisierte (Massen-)Daten zu erfassen, zu verarbeiten und auszuwerten. Dies gilt auch, wenn letztere stark differenziert und lediglich als unstrukturierte Einzelinformationen vorliegen sollten. Mithilfe von informations- und softwaretechnischen Lösungen sowie mithilfe von sog. Cyber-physischen Systemen können nun auch komplexe Aufgabenstellungen (teil-)automatisiert bearbeitet werden.

Definition: Cyber-physische Systeme

»Cyber-physische Systeme sind Systeme, bei denen informations- und softwaretechnische mit mechanischen Komponenten verbunden sind, wobei Datentransfer und -austausch sowie Kontrolle bzw. Steuerung über ein Netzwerk, wie das Internet, in Echtzeit erfolgen. Wesentliche Bestandteile sind mobile und bewegliche Einrichtungen, Geräte und Maschinen (darunter auch Roboter), eingebettete Systeme und vernetzte Gegenstände (Internet der Dinge). Sensoren registrieren und verarbeiten Daten aus der physikalischen Welt, Aktoren (Antriebselemente) wirken auf die physikalische Welt ein, sodass z. B. Weichen gestellt, Schleusen geöffnet, Fenster und Türen geschlossen, Produktionsvorgänge begonnen, geändert und angehalten werden. Herausforderungen sind Standardisierung und Integration von Komponenten, Verifizierung von Systemen, Reduktion von Komplexität und Erhöhung der Sicherheit.«12

Die Tendenz hin zu automatisierten und individuellen Lösungen wird verstärkt durch das Nutzen von Künstlicher Intelligenz (KI), also durch selbstlernende it-basierte Algorithmensysteme, die menschliche Verstandesleistungen nachvollziehen und simulieren können. Selbstfahrende Fahrzeugen13 oder der Hochfrequenzhandel an den Börsen14 sind Belege für diese Entwicklung. Ebenso der von IBM entwickelte kognitive [24]Computer ROSS, der u. a. Zitate und Leseempfehlungen aus der Gesetzgebung zusammenstellt, nachdem ihm in natürlicher Sprache juristische Fragen gestellt wurden. »Dabei lernt das Programm mit jeder neuen Aufgabe und verbessert seine Ergebnisse somit permanent selbst.«15

Beispiel: Die Logik der Digitalisierung

»Im Zuge der Verfügbarkeit digitaler Massendaten, der Automatisierung von Fertigungsprozessen, der Vernetzung von Wertschöpfungsketten und der Herausbildung digitaler Kundenschnittstellen kommt es zur Transformation von Geschäftsmodellen und zur Neugliederung ganzer Branchen. Wie tiefgreifend dieser Wandel sein wird, verdeutlichen Pionierbranchen wie Medien (Bedeutungsverlust von Printmedien und Infrastrukturanbietern, möglicherweise bald auch TV), Musikindustrie (volldigitalisierte Produkte und Vertriebswege), Einzelhandel (Online-Kaufhäuser und digitaler Fachhandel) oder Tourismus (Reisebürosterben und Dominanz der Aggregatoren). In den Branchen Automobil und Logistik deuten sich ähnlich disruptive Veränderungen bereits heute an.

Bei durchgängiger Vernetzung können Disruptoren bestehende Wertschöpfungsketten in ihre kleinsten Bestandteile zerlegen und sie dank niedriger Transaktionskosten neu wieder zusammensetzen. Durch diese Aufspaltung werden aber auch Markteintrittsbarrieren kleiner oder verschwinden ganz, und es entfällt zum Teil der hohe Bedarf an Anlagevermögen für Produktion und Logistik. Branchenführer, die komplexe Prozesse beherrschen und einen hohen Kapitalstock aufgebaut haben, können sich in diesem hochdynamischen Umfeld ihres Vorteils nicht gewiss sein, auch dies hat das Beispiel Mobilfunk früh gezeigt. Schon heute sehen wir im Einzelhandel ähnliche Entwicklungen. Neue, branchenfremde Akteure können sich mit innovativen Geschäftsmodellen wesentliche Teile der Wertschöpfung aneignen. So erscheint es denkbar, dass in der Wertschöpfungskette der Automobilindustrie bald Intermediäre bei der Versicherung, der Autovermietung, der Koordination von Tankstopps oder der Erstellung von hochdetaillierten Reiseinformationen auftreten und die Kundenschnittstelle neu besetzen. … Ganze Wertschöpfungsketten werden somit digital disruptiert, d. h., innovative Unternehmen bewegen sich ausgehend von bestehenden Geschäftsmodellen in anliegende Bereiche. Im Nachhinein erscheint jeder Schritt als logische Folge des vorhergehenden. So entwickelte sich Amazon innerhalb weniger Jahre vom Online-Buchhändler zum Internetkaufhaus, zum Anbieter komplexer Logistikdienstleistungen, zum Cloud Services Provider, zum Anbieter von Tablets und Smartphones, zur Videoplattform. Welche Branchen morgen angegriffen werden, lässt sich kaum vorhersehen. Das Erfolgsgeheimnis besteht darin, die Spielregeln des digitalen Marktes zu verstehen und schneller als andere strategische Kontrollpunkte zu besetzen.«16

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants/BDI (2015)

[25]2.2 Digitalisierung: Wandel in den Tätigkeitsfeldern

Die Digitalisierung führt zu einer Veränderung der Arbeitssysteme in den Unternehmen17. Insoweit ändert sich für die Beschäftigten die Art ihrer Arbeit und es werden u. a. neue Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter und die ihrer Führungskräfte gestellt. Entscheidend hierbei ist, frühzeitig abschätzen zu können, welche Kompetenzen auf- und ausgebaut werden müssen. Qualifizierung ist damit als strategisches Asset des digitalen Wandels zu betrachten und zu gestalten18. Welche Änderungen konkret auf die Beschäftigten zukommen können, zeigt Abbildung 2.6.

Welche Auswirkungen auf die Tätigkeitsfelder in den Unternehmen zeichnen sich damit angesichts der digitalen Veränderungen in den Arbeitssystemen ab? U. a. ist das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), Mannheim, dieser Frage in Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB), Nürnberg, nachgegangen.19 Einerseits haben die Autoren die Auswirkungen des Automatisierungs- und Digitalisierungsgrades der Arbeitsmittel in der Produktion und andererseits bei den Büro- und Kommunikationsmitteln betrachtet. Diesbezüglich unterscheiden sie drei Technologieklassen, deren Automatisierungs- und Digitalisierungsgrad zunehmend ansteigt (siehe Abbildung 2.7). Bei den Produktionsmitteln reicht die Unterscheidung von »manuell gesteuerten« Arbeitsmitteln bis hin zu »selbststeuernden« Maschinen und Anlagen. Bei ersteren ist der Mensch noch im hohen Maße selbst tätig, bei letzteren werden die Arbeitsabläufe/-vorgänge weitgehend selbstgesteuert und automatisch durch »die Technik« bearbeitet. Die Büro- und Kommunikationsmittel in der Verwaltung von Produktions- sowie Dienstleistungsbetrieben werden analog eingeteilt. Diese erstrecken sich von »nicht IT-gestützten« Arbeitsmitteln, wie etwa Telefon oder Fax, bei denen der Mensch noch in hohem Maße selbst tätig ist, bis hin »… zu ›IT-integrierten‹ Computersystemen oder Plattformen, wo Software und Algorithmen Arbeitsprozesse weitestgehend selbstständig und automatisch erledigen«20.

[26]

Abb. 2.6: Veränderungen des Arbeitssystems durch die Digitale Transformation; Dombrowski et al. (2014), S. 140; vgl. auch Dombrowski/Wagner (2014), S. 351 ff.

[27]

Abb. 2.7: Unterscheidung von Arbeitsmitteln nach dem Automatisierungs- und Digitalisierungsgrad; Arntz et al. (2016), S. 13

Die selbststeuernden Produktionsmittel und die IT-integrierten Büro- und Kommunikationsmittel (BuK-Mittel) können damit als Technologien der vierten industriellen Revolution bezeichnet werden. Die Forscher des ZEW haben im Weiteren nun untersucht, wie sich der vermehrte Einsatz von 4.0-Technologien auf einzelne Tätigkeitsfelder auswirkt. Hierzu wird auf eine in der Arbeitsmarktforschung übliche Einteilung Bezug genommen und zwischen Routinetätigkeiten, manuellen und abstrakten Tätigkeiten unterschieden21. Routinetätigkeiten beinhalten dabei vor allem klar definierte Aufgaben, die sich zudem immer wiederholen. Manuelle Tätigkeiten umfassen einerseits situative Anpassungen aufgrund von sprachlicher und visueller Erkennung und andererseits die zwischenmenschliche Interaktion. Abstrakte Tätigkeiten erfordern Problemlösungskompetenzen, Kreativität, Intuition und Überzeugungskraft. Abbildung 2.8 gibt einen Überblick über die Einteilung der Tätigkeitsbereiche.

[28]

Abb. 2.8: Tätigkeitsbereiche in der Arbeitsmarktforschung; in Anlehnung an Rohrbach-Schmidt/Tiemann (2013), S. 227 und Arntz et al. (2016), S. 22

Es bestätigt sich die Erwartung, dass der vermehrte Einsatz von 4.0-Technologien branchenübergreifend vor allem Routinetätigkeiten verdrängt, insbesondere dann, wenn diese auf Basis standardisierter, strukturierter Daten und bei eineindeutiger Informationslage durchgeführt werden. Beispiele hierfür sind etwa die Bearbeitung von Formularen oder das Überwachen von technischen Prozessen. Diese Automatisierungstendenz ist inzwischen sowohl bei Berufen mit einfacher, mittlerer und hoher Aufgabenkomplexität und den daraus resultierenden Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter feststellbar. Es ist zu erwarten, dass diese Entwicklung anhält und zunehmend auch Tätigkeiten erfasst, bei denen weniger strukturierte Daten und volatilere Datenlagen verarbeitet werden. Im Zuge der Digitalisierung werden also im ersten Schritt vor allem Routinetätigkeiten automatisiert (siehe Abbildung 2.9).

Im Verwaltungsbereich von Unternehmen und in der Dienstleitungsbranche führt diese Entwicklung aktuell vor allem dazu, dass Menschen zunehmend manuelle und damit einfachere Tätigkeiten ausführen, die situatives Reagieren erfordern. Im Produktionsbereich ist der Trend hin zu manuellen Tätigkeiten durch den Menschen [29]dagegen kaum ausgeprägt, teilweise sogar bereits rückläufig. Denn Tätigkeiten wie Sichern, Schützen und Bewachen, aber auch Reparieren, Instandsetzen und Warten werden zunehmend in 4.0-Technologien integriert. Bei den manuellen Tätigkeitsbereichen ist darüber hinaus die Tendenz feststellbar, dass der Mensch eher eine Assistenzfunktion übernimmt22. »Im Produktionsbereich geht der Einsatz von 4.0-Technologien somit offensichtlich mit einem relativen Bedeutungsverlust sowohl von menschlichen Routinetätigkeiten als auch manuellen Tätigkeiten einher.«23 Dagegen zeichnet sich ab, dass abstrakte Tätigkeiten, wie etwa Analysieren, Programmieren, Mitarbeiterführung, Entwickeln, Forschen, Konstruieren sowie Verhandeln, stark an Bedeutung gewinnen werden, vor allem in produzierenden Unternehmen, die in 4.0-Technologien investieren24.

Abb. 2.9: Y-Modell zum Tätigkeitswandel durch die Digitale Transformation; Bartscher (2016), S. 178, siehe Arntz et al. (2016), S. 23 ff.

Fazit

Insoweit ist zu erwarten, dass »… die Jobs der Zukunft weniger körperlich anstrengend, dafür geistig anspruchsvoller, vielfältiger, aber auch komplexer werden. Beschäftigte müssen sich durch kontinuierliches Lernen an die sich schnell verändernden Kompetenzanforde[30]rungen flexibel anpassen, um ihre Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Die Anforderungen an die Arbeitnehmer verschieben sich dabei insbesondere in Richtung von übergreifenden Kompetenzen wie Prozessknowhow, interdisziplinäre Arbeitsweise oder überfachliche Fähigkeiten. Überfachliche Fähigkeiten umfassen vor allem persönliche und soziale Kompetenzen sowie Problemlösungskompetenzen, wo Menschen nach wie vor einen komparativen Vorteil gegenüber Maschinen haben. Zu den Nebenwirkungen dieser Entwicklungen gehört jedoch auch zunehmendes Arbeiten unter hoher geistiger Belastung«25. Die Gesundheitsrisiken dieser technologischen Entwicklung sowie die arbeitsplatzbezogenen psychischen Belastungen werden damit ansteigen.

Beispiel: Industrielle Serviceroboter

»Viele manuelle Arbeiten in der Industriefertigung könnten durch Serviceroboter übernommen werden. Vor allem zur Vermeidung von monotonen und körperlich belastenden Bewegungen wäre das ein großer Gewinn. Dem Einsatz von industriellen Servicerobotern steht oft mangelndes Wissen über die Möglichkeiten, die Angst vor hohen Kosten und Zeitaufwänden für Machbarkeitsanalysen sowie die Auswahl und Implementierung geeigneter Lösungen im Weg. Auf der anderen Seite fehlen den Entwicklern und Anbietern von Servicerobotik-Applikationen konkrete Informationen zu den manuell ausgeführten Prozessen, die sich für eine (Teil-)Automatisierung eignen. Das sind Wissenslücken, durch die gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Effizienzpotenziale ungenutzt bleiben. Daher wurde im Projekt MANUSERV ein System zur Planungs- und Entscheidungsunterstützung entwickelt, das potenziellen Anwendern von industrieller Servicerobotik eine vereinfachte Analyse und Bewertung ihrer Prozesse hinsichtlich möglicher (Teil-)Automatisierungslösungen ermöglicht. Es geht dabei sowohl um die technologische Realisierbarkeit als auch um die ökonomische Sinnhaftigkeit. Das System unterstützt die Auswahl des am besten geeigneten Serviceroboters, die Kostenabschätzung sowie die Programmierung und virtuelle Inbetriebnahme einer Lösung.

Funktion und Vorteile von MANUSERV wurden anhand von praktischen Anwendungsszenarien getestet, evaluiert und optimiert. Im Anwendungsszenario »Hybride Montage mit Leichtbaurobotern« liegt der Fokus auf der Mensch-Roboter-Interaktion und Einbeziehung von Sicherheits- und Überwachungssystemen sowie auf der Koordinierung manueller und automatisierter Prozessschritte. Mit diesem hybriden Prozess wurden Teile für das Produkt »Smart Radio« beim Industriepartner Albrecht Jung GmbH & Co. KG im Mensch-Roboter-Betrieb gefertigt und montiert.

In einem weiteren Anwendungsszenario wurden Serviceroboter eingesetzt, um Instandhaltungs-, Rüst- oder Produktwechselzeiten bei Maschinen zu optimieren. Im Referenzprozess des Industriepartners KHS Corpoplast GmbH wurde der Dornwechsel bei Hochleistungsstreckblasmaschinen für PET-Flaschen durch einen Serviceroboter automatisiert. Ein drittes Anwendungsszenario wurde beim flexiblen Robotereinsatz in der Landwirtschaft umgesetzt. In einem Referenzprozess beim Industriepartner GEA Farm Technologies GmbH [31]wurden bisher nicht automatisierte komplexe und körperlich anstrengende Tätigkeiten der Viehhaltung und Milchproduktion auf Roboter übertragen.«26

Quelle: BMWi AUTONOMIK für Industrie 4.0, 2016

2.3 Digitalisierung: Neue Arbeitsformen

Die digitale Transformation der Wirtschaft und damit auch der Arbeitswelt hat bereits zurückliegend die Lebenswelt maßgeblich verändert. Raymond Kurzweil (2001) verweist diesbezüglich in seinem Essay »The Law of Accelerating Returns« darauf, dass die technologische Entwicklung exponentiell voranschreitet27. Insoweit überrascht es nicht, dass bislang die sich abzeichnenden technologischen Möglichkeiten und der damit ggf. einhergehende Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft unterschätzt werden28. »Auf der Basis der neuen Digitaltechnologien entstehen neue Arbeitsformen, welche auch die Arbeitsbereiche, wie zum Beispiel die der Wissensarbeit, revolutionieren, die bisher noch nicht im Fokus der massiven Veränderungen standen. Welche konkreten Folgen der Einsatz von extrem rechenstarken Computern und autonom agierenden Maschinen haben wird, welche Berufszweige wie stark betroffen sein werden und wo neue Arbeitsplätze entstehen können – all dies muss sorgfältig untersucht werden. Dies wirft auch die Frage nach neuen Regularien auf und stößt dementsprechend einen Reflexionsprozess in der Gesellschaft insgesamt über eine gerechte Ausformung der Digitalökonomie an.«29

In welche Richtung die Umbrüche in der Arbeitswelt verlaufen, ist noch keineswegs determiniert. Vielmehr ist dies ein offener sozialer Prozess, der in Deutschland u. a. durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (bmas.bund) über die Diskussion zum »Weissbuch. Arbeiten 4.0« angestoßen worden ist30. Zwei gegenläufige Entwicklungstrends scheinen möglich. Einerseits »… gewinnen Negativ-Szenarien wie das ›digitale Fließband‹ und ein ›Kontrollpanoptikum der Daten‹ an Kontur. Selbst hoch qualifizierte Beschäftigte müssen befürchten, in industriell getakteten Wertschöpfungsketten bei ihrer Arbeit transparent und austauschbar zu werden«31. Andererseits werden vielfältige Chancen formuliert, die von einem zunehmenden Empowerment der Beschäftigten über neue Arbeitsformen wie Crowd Work reichen. Es wird u. a. darüber diskutiert, dass die kulturelle Bedeutung von Hierarchie und Status in Organisationen neu zu definieren ist. Auch wird angenommen, dass Mensch und Maschine [32]sich gegenseitig ergänzen, dass es zu einer Vernetzung von Wissen zwischen beiden kommt, was wiederum eine Steigerung der geistigen Produktivkräfte erwarten lässt32.

Welche Arbeitsformen sich bereits heute abzeichnen, wird anhand verschiedener Studienergebnisse vielfältig diskutiert33. Neben agilen Arbeitsmethoden wie Scrum oder Design Thinking werden immer auch virtuelle bzw. fluide Teams und flexible Arbeitszeitmodelle als Gestaltungsoptionen benannt. Als zentrale Erfolgsfaktoren werden gesehen: (1) Führung mit Vision und Inspiration, (2) Vertrauenskultur, (3) Selbstkompetenz der Mitarbeitenden und (4) Flexible Strukturen. Abbildung 2.10 gibt einen diesbezüglichen Überblick.

Abb. 2.10: Faktoren für das erfolgreiche Agieren in einer neuen Arbeitswelt; Bruch et al. (2016), S. 13

Beispielhaft sei hier die Entwicklung hin zur sog. Social Collaboration dargelegt. Unter dem Begriff wird eine vernetzte, meist interne Unternehmensplattform verstanden, die es den Mitarbeitern ermöglicht, auf digitaler Ebene zusammenzuarbeiten. Von dieser Innovation versprechen sich die Unternehmen unter anderem eine bessere Koordination sowie eine effektivere Nutzung der bereits gesammelten Erfahrungen und dadurch einen Produktivitätszuwachs.

[33]Beispiel: Deutsche Social-Collaboration-Studie

»Die digitale Transformation verändert die Zusammenarbeit in Unternehmen grundlegend. Deutsche Firmen sind bei der Einführung moderner Technologien jedoch häufig zurückhaltend. Dabei kann die Nutzung von Social Intranet oder File-Sharing-Plattformen die Arbeitseffizienz deutlich steigern. Dies belegt die ›Deutsche Social Collaboration Studie‹, die der Fachbereich Wirtschaftsinformatik der Technischen Universität Darmstadt und Campana & Schott erstmals durchgeführt haben.

Wenn es um die digitale Transformation geht, betonen Vorstände, Geschäftsführer und CIOs den hohen Stellenwert von ›Social Collaboration‹ in ihrem Unternehmen. Gemeint ist hier der Einsatz unterschiedlicher Tools und Technologien, um vernetzte Formen der Zusammenarbeit zu etablieren – mit dem Ziel, den Wissenstransfer innerhalb der Belegschaft zu fördern und Businessentscheidungen zu beschleunigen. So streben fast drei Viertel der Teilnehmer durch die vernetzte Zusammenarbeit eine Verbesserung der eigenen Unternehmenskultur an. Jeweils knapp die Hälfte zielt zudem auf die Förderung von Prozess- bzw. Produktinnovationen.

Gleichzeitig konnte die Studie einen deutlichen Zusammenhang zwischen der Nutzung von fortschrittlichen Technologien und der eigenen Arbeitseffizienz nachweisen. Folglich können Unternehmen ihre Produktivität verbessern, wenn sie geeignete Lösungen bereitstellen und dafür sorgen, dass sie genutzt werden. Dieses Potenzial ist längst noch nicht ausgeschöpft.

Der Grad der vernetzten Zusammenarbeit und die jeweilige Unternehmenskultur stehen in engem Zusammenhang: So nutzen markt- und kundenorientierte Firmen deutlich häufiger fortschrittliche Technologien als auf interne Prozesse und Hierarchen ausgerichtete. Vor allem in stark regulierten Branchen spielen Stabilität und Regelkonformität eine wichtige Rolle. Somit verwundert es nicht, dass die Mehrheit der Banken, Versicherungen aber auch Unternehmen aus der Konsumgüterindustrie einen unterdurchschnittlichen Reifegrad aufweisen. Das Gegenbeispiel dazu sind die FinTechs, die sich über Wachstum und Weiterentwicklung definieren: Nach dem Motto ›Trial and Error‹ ist partielles Scheitern hier kein Fehler, sondern trägt zur schnelleren Marktreife von Innovationen bei. Auch in anderen Branchen setzen disruptive Firmen traditionelle Unternehmen zunehmend unter Druck. Mit vernetzter Zusammenarbeit können sie ihre Flexibilität und Effizienz erhöhen.« 34

Quelle: Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V., 23.06.2016

Fazit

Die Digitalisierung hat zur Folge, dass vor allem einfache, repetitive oder fehleranfällige Aufgaben automatisiert werden. Ebenso Aufgaben der Informationsbeschaffung, der Informationsauswertung/-aufbereitung sowie routinemäßige Entscheidungen. Aber auch rein steuernde, koordinierende und kontrollierende Aufgaben/Tätigkeiten verlieren an Bedeutung bzw. werden in Cyber-physische Systeme oder in Softwarelösungen integriert.

[34]Angesichts dieser Entwicklung zeichnen sich bereits heute Herausforderungen für die Arbeitswelt 4.0 (New Work) und sich wandelnde Anforderungen an die Beschäftigten ab35. Letztere sind etwa aufgefordert, ihre Medien- und IT-Grundkompetenzen auszubauen. Auch deutet der Hay HR Report 2017 an, dass Arbeitnehmer vermehrt Aufgaben zu bewältigen haben, die durch das Akronym VUCA charakterisiert sind (siehe Abbildung 2.11) 36.

Abb. 2.11: Aufgabenmerkmale der VUCA-Welt; Starker/Peschke (2017), S. 58

Arbeitnehmer müssen Fähigkeiten entwickeln, die ihnen den Umgang mit komplexen, unsicheren, dynamischen und mehrdeutigen Aufgabenstellungen erlauben. Insbesondere ist hierbei das Denken in Zusammenhängen gefordert. Die digitalen Arbeits- und Kommunikationsmittel unterstützen die Menschen bei der Bewältigung dieser Aufgaben. Sie ermöglichen es ihnen zudem, Arbeit auch unabhängig von festen Arbeitsplätzen und von vorgegebenen Arbeitszeiten zu erledigen. Insoweit nehmen flexible Arbeitszeitmodelle und Telearbeit, aber auch die ortsungebundene und zeitzonenunabhängige Projektarbeit zu.

[35]2.4 Digitalisierung: Auswirkungen auf die Kernbelegschaft

Die Digitalisierung bringt bislang ertragreiche Geschäftsmodelle ins Wanken. Bisherige Erfahrungswerte, beispielsweise traditionelle Annahmen in Produktlebenszyklusmodellen, verlieren an Bedeutung, u. a. weil historische Parallelen fehlen. Aufgrund der exponentiellen Dynamik des technologischen Wandels reduziert sich damit aus Unternehmenssicht die Vorlaufzeit für strategische Entscheidungen. Strukturbrüche, Turbulenzen oder (disruptive) Veränderungen, wie etwa in der Medien- und Touristikbranche, dem Handel oder der Logistikbranche, treten in immer kürzeren Abständen auf37.

Definition: Disruption

»Disruption beschreibt einen Prozess, bei dem ein kleines Unternehmen oft mit geringen Ressourcen ein erfolgreiches etabliertes Geschäft herausfordert. Denn in der Regel fokussieren sich etablierte Firmen auf die Verbesserungen ihrer Produkte und Dienstleistungen für ihre besten und lukrativsten Kunden und vernachlässigen dabei andere Kundensegmente. Genau dort beginnen dann die disruptiven Unternehmen. Sie bieten einfachere Produkte meist zu einem geringeren Preis an. Weil sich die etablierten Firmen vorrangig mit der besseren Profitabilität in den lukrativen Segmenten beschäftigen, beachten sie das oft nicht. Die disruptiven Unternehmen arbeiten sich dann langsam hoch und liefern das, was der Großteil der Kunden möchte. Diese nehmen nach und nach die neuen Angebote an und damit passiert Disruption. Es gibt aber auch disruptive Firmen, die neue Märkte schaffen, die bisher nicht existiert haben. Nehmen Sie den Computer. Zunächst waren die Mainframe-Computer so teuer, dass sich selbst Universitäten nur einen leisten konnten. Dann kamen der PC und der Laptop und es entstand ein neuer Markt. Der nächste Schritt war dann das Smartphone.«38

Quelle: Haufe Online, 07. Dezember 2016

Hierbei zeigt sich, dass im Zeitalter der Digitalisierung und Disruption Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit zentrale Werttreiber sind39. Um auf diese Entwicklungen reagieren zu können, sind aus Managementsicht u. a. drei Interventionsstoßrichtungen zur Reduktion der unternehmerischen Risiken bedeutsam40:

[36]Das regelmäßige Hinterfragen bzw. Infragestellen der strategischen Positionierung der OrganisationDies erfolgt auf Basis einer strategischen Analyse und Prognose, also auf Basis einer kontinuierlichen, antizipativen und problemadäquaten Beschaffung von unterschiedlichen Massedaten/Informationen, deren variantenreichen und algorithmengestützten Aus- und Bewertung, sowie einer Diagnose und einer daraus abgeleiteten Strategiebewertung. Bei Bedarf ist die Strategie neu zu konzipieren41.Eine generelle und weitläufige Flexibilisierung des Ressourceneinsatzes, inklusive eines eingeschränkten Vorhaltens unternehmenseigener Ressourcenbestände42Mit Blick auf die Arbeitssysteme bedeutet diese grundlegende Stoßrichtung, dass bislang gefestigte Arbeitsstrukturen aufgehoben werden. Hierbei ist zwischen interner und externer Flexibilisierung zu unterscheiden. »Bei der internen Flexibilisierung wird eine schwankende Nachfrage nach Arbeitskraft mit Betriebszugehörigkeit, aber flexiblem Arbeitseinsatz geregelt. Externe Flexibilisierung meint flexiblen Arbeitseinsatz zwischen Unternehmen. (…) Die schwankende Arbeitsnachfrage wird u. a. durch Entlassungen und Einstellungen geregelt.«43 Der externen Flexibilisierung sind auch das Outsourcing, Offshoring und auch die befristeten Arbeitsverhältnisse von Vertragskräften, etwa über Crowdsourcing, zuzuordnen.Explorativer Einsatz von agilen Innovationsansätzen und InnovationsteamsAus den laufenden Umsätzen werden Ressourcen für agile Experimente abgezweigt. Über die Implementierung von Konzepten wie Lean Startup, Design Thinking, Business Model Generation, Scrum etc. sind die Unternehmen bestrebt, Marktanteile zu stabilisieren oder wieder zurückzugewinnen. Auch Innovationen sollen so vorangetrieben werden, um Mitarbeitern sowie Kunden neue Perspektiven aufzeigen zu können. Das disruptive Marktprinzip wird quasi internalisiert, indem agile Unternehmenseinheiten entweder eigenständig aufgebaut oder über den Zukauf etwa von Startups integriert werden. Auch Kooperationen, Netzwerke oder Allianzen44 mit anderen Unternehmen werden als explorativ-disruptiver Innovationsansatz genutzt45.
[37]Fazit

Die Digitalisierung verändert vielfältige Marktgegebenheiten und erhöht das unternehmerische Risiko. Unternehmen investieren in Folge dessen bevorzugt in Ressourcen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil eröffnen46.

Vier prinzipielle Gestaltungsarenen als Folge der digitalen und disruptiven Veränderungsprozesse zeichnen sich ab (siehe Abbildung 2.12)47.

Abb. 2.12: Gestaltungsarenen digitaler und disruptiver Veränderungsprozesse; Bartscher (2016), S. 32

Arena (A): Geordneter Rückzug aus degenerativen Märkten

Degenerative Märkte sind schrumpfende Märkte. Die Produkte in diesen Märkten nutzen häufig eine in die Jahre gekommene Technologie, sie befinden sich in der Abschwungphase ihres Produktlebenszyklus, sodass sie nicht mehr in vollem Umfang die heutigen und zukünftigen Bedarfe der Kunden abdecken. Aufgrund alternativer Angebote bzw. Konzepte wenden sich die Kunden von diesen Produkten vermehrt ab. Angesichts dieser Rahmenbedingungen werden Restrukturierungs[38]prozesse angestoßen, die schlicht der Risikominimierung und Kostenreduktion bzw. -flexibilisierung dienen.

Arena (B): Effizienz-Innovationen für gesättigte Märkte

Hier werden Abläufe verschlankt, Kostenstrukturen abgeschmolzen, Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale auf einem einfachen bis mittleren Qualitätsstandard festgeschrieben und Sonderleistungen extra bepreist.

Beispiel: Wie Paketdienste den Weihnachts-Wahnsinn meistern wollen

»Derzeit versuchen die Paketdienste, möglichst viele verschiedene Wege anzubieten, auf denen das Päckchen den Kunden erreichen soll. Denn einfach an der Tür klingeln und es persönlich abgeben, das funktioniert zu häufig nicht mehr. Die Deutsche Post stellte bundesweit bisher 3400 Packstationen auf, an denen Pakete aufgegeben und abgeholt werden können, und eröffnet immer mehr Paketshops in Kiosken, Blumenläden und Supermärkten. Ein möglichst dichtes Netz mit Abholorten soll verhindern, dass die Paketzustellung für Kundenfrust sorgt. …

Eine Strategie der Dienstleister ist es, das Paket auch ohne die persönliche Zustellung so nah wie möglich zum Empfänger zu bringen. Beim DPD können Kunden per GPS genau verfolgen, wo ihr Zusteller gerade ist. Im Idealfall wissen sie bis auf 30 Minuten genau, wann er an der Tür klingeln würde und können das Paket umleiten, wenn sie nicht zu Hause sind. Einen ähnlichen Service bieten auch andere Logistikunternehmen an. Noch während des Versands kann der Empfänger auswählen, wo das Paket abgestellt werden soll, zum Beispiel im Hausflur, auf der Terrasse oder im Kellereingang. …

In Berlin und in München gibt es außerdem den Lieferservice Prime Now. Amazon-Boten bringen bestimmte Bestellungen innerhalb von zwei Stunden, auf Wunsch bis 24 Uhr. In diesem Jahr stellte der Konzern außerdem eine Lösung für das Paket-Problem vor, die noch weiter geht als die Zustellung im Paketkasten oder im Kofferraum: Mit Amazon Key sollen die Paketboten die Bestellung direkt in der Wohnung ablegen können. Kunden müssen dafür ein elektronisches Türschloss einbauen und eine Kamera installieren. Über das System sollen sich die Amazon-Zusteller autorisieren können. Wenn der Kunde nach Hause kommt, liegt das Paket schon in seinem Wohnungsflur.

Doch viele dieser technischen Lösungen sind noch nicht ausgereift oder weit genug verbreitet, um die Situation bei der Paketzustellung zu entspannen. Bis dahin erwarten Hermes und auch der DPD höhere Portokosten, wenn das Paket bis an die Haustür geliefert werden soll und nicht nur in den Paketshop. Hermes geht sogar noch weiter, bis die vielen Zukunftsvisionen der Paketzustellung alltagstauglich sind. Die Strategie: Den Kunden davon abhalten, vor Weihnachten zu viele Pakete zu bestellen oder zu verschicken. ›Wir werden 2018 einen Preiszuschlag für das Weihnachtsgeschäft einführen‹, kündigte Hermes-Geschäftsführer Frank Rausch kürzlich an.«48

Quelle: Süddeutsche Zeitung, 18. Dezember 2017

[39]Arena (C): Inkrementelle Innovationen (inkl. sog. Brückentechnologien) für Relaunch und Marktübergang

Etablierte Produkte werden hinsichtlich bestimmter Produkteigenschaften verbessert und es werden sog. Brückentechnologien genutzt. »Veraltete« Produkte werden somit durch technologisch erneuerte Produkte ersetzt, wie etwa die vielfältigen Beispiele aus der Automobilindustrie zeigen (z. B. Audi: »Vorsprung durch Technik«)49. Auf diese Weise sichern sich die Unternehmen ihr kurz- bis mittelfristig (noch) profitables Geschäft.

Arena (D): Agiles Business Development und Disruptive Innovationen für Zukunftsmärkte

Durch die Digitalisierung erhöht sich das Risiko, dass bewährte Geschäftsmodelle gefährdet bzw. bedroht sein können. Zum einen kann dies geschehen durch disruptivtechnologische Innovationen, wie beispielsweise die Sprachassistenten Siri und Alexa zeigen. Je ausgefeilter etwa diese Technologien werden, umso weniger häufig werden Kunden sich noch an einen PC setzen, die Google-Startseite aufrufen und Suchanfragen eintippen. Für Google kann diese Entwicklung in nächster Konsequenz bedeuten, dass die Einnahmen aus Anzeigen und Werbung zurückgehen werden. Aktuell noch profitable Geschäftsmodelle sind also durch disruptiv-technologische Innovationen oder durch disruptive Geschäftspraktiken von direkten und indirekten Wettbewerbern gefährdet. Beispiele hierfür sind Uber und Airbnb. Um derartigen Entwicklungen vorzubeugen oder entgegenzuwirken, bedienen sich die heute noch erfolg- und ertragreichen Unternehmen agiler Innovationsansätze und agiler Innovationsteams. Die Vorbereitung der Unternehmen für die digitale Zukunft wird dabei häufig durch Digital-Units vorangetrieben50. Innerhalb der »… Digital-Unit wird meist jeder Mitarbeiter stark in die unternehmerische Struktur eingebunden und fühlt sich auch wohl darin. Aber was passiert, wenn gleichzeitig das Mutterschiff sinkt? Die Sichtbarkeit der Aktivitäten der Digital-Unit wird für die meisten Mitarbeiter des … Unternehmens) beschränkt sein. Das aber kann zur Konsequenz haben, dass

eine unzureichende Beteiligung der Business Units während der Entwicklung zu Ablehnung führen wird (›Not-invented-here-Syndrom‹), vor allem bei der Übergabe von der Digital-Unit zum Mutterunternehmen,die meisten Leute außerhalb der Digital-Unit noch nicht den Geist der agilen Dynamik erfahren haben und deshalb dem System ablehnend gegenüberstehen,die bestehenden Business-Units vielleicht neidisch auf den Erfolg der Digital-Unit sein könnten (›Die Digital-Unit ist der neue Liebling und wir bleiben auf der Strecke‹),[40]die Verwirrung durch verschiedene Metriken (Lerngeschwindigkeit vs. kommerzielle Performance) zu konzerninternen Kämpfen führen könnte«51.

Um derartige Entwicklungen aufzufangen, sollten daher digitale und disruptivinnovative Vorzeigeprojekte in eine professionelle Veränderungsarchitektur eingebettet sein, um von den übrigen Mitarbeitern mit der Zeit akzeptiert zu werden. Wichtig ist auch, eine weitreichende, alle Mitarbeiter umfassende Lernkultur zu etablieren bzw. zu reaktivieren. Unterstützen hierbei können u. a. optionale, unternehmensweite Trainingsprogramme für Innovationen, Inkubatorenkonzepte52, strukturierte »Digitale Exkursionen« zu Disruptoren53 sowie Blueprints zum Lernen. Der Erfolg der Digital-Units hängt zudem stark davon ab, dass sie getrennt vom Kerngeschäft laufen. »Denn sie brauchen eine völlig andere Organisations- und Kostenstruktur. Das bedeutet, dass Unternehmen für eine Zeit zwei verschiedene Organisationen managen müssen. Wenn das disruptive Geschäft wächst, wird es vielleicht auch Kunden vom Kerngeschäft abwerben. Aber als Manager sollten Sie nicht versuchen, dieses Problem zu lösen, bevor es ein Problem ist.«54

Fazit

Die Digitalisierung und die damit einhergehenden disruptiven Marktveränderungen werden einerseits dazu führen, dass die bestehenden Kernbelegschaften der Unternehmen flexibilisiert werden. Dies bedeutet, dass diese zum Teil neu aufgestellt und zum Teil abgeschmolzen werden. Andererseits gilt es, neue Kompetenzfelder aufzubauen und damit neue Mitarbeiter für die Unternehmen zu gewinnen und zu integrieren.

Mit diesen beiden Entwicklungsrichtungen gehen vielfältige Anforderungen an die Veränderungsbereitschaft und die Veränderungskompetenz der heutigen und zukünftigen Mitarbeiterschaft einher. Inwieweit sich die betroffenen Personen diesen Herausforderungen stellen, inwieweit sie bereit sind, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln und die anstehenden Veränderungen mitzugestalten, hängt dabei u. a. von einem professionell gestalteten und geführten Veränderungsmanagement ab55.

2 Vgl. Martin (1996), S. 27 ff.; vgl. Bartscher/Nissen (2017), S. 67 ff.

3 Vgl. etwa o. V. (2017) http://www.plattform-i40.de/I40/Navigation/DE/Industrie40/WasIndustrie40/was-istindustrie-40.html; abgerufen am 31.01.2018.

4