Change happens - inkl. Arbeitshilfen online - Margret Klinkhammer - ebook

Change happens - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Margret Klinkhammer

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Opis

Führung in Veränderungsprozessen bedeutet eine enorme Herausforderung. Doch welche Kompetenzen benötigen Sie für einen konstruktiven Umgang mit den Unsicherheiten Ihrer Mitarbeiter? Mit dem COR-ESSENTIALS®-Modell verstehen Sie die Abläufe in Veränderungsprozessen. Nutzen Sie es, um den Wandel bei sich und Ihrem Team achtsam und erfolgversprechend einzuleiten und gezielt zu reflektieren. Denn nur durch gelungene Kommunikation, gemeinsame Verantwortung,kritisches Feedback und unterstützende Ideen kann Change gelingen.   Inhalte: - Change neu gedacht: Wandel auf Basis neurowissenschaftlicher, psychologischer und systemtheoretischer Erkenntnisse initiieren - Stabilität und Veränderung aus neurobiologischer und systemtheoretischer Perspektive - Die Anwendung des COR-ESSENTIALS®-Modells in der Unternehmenspraxis - Entscheidungsfindung: Erkenntnisse aus der Verhaltensökonomie nutzbar machen - Konkrete Projektbeispiele aus der Unternehmenspraxis - Zahlreiche Tipps zu individueller Change-Arbeit und erfolgreicher Führung virtueller und interkultureller Teams - NEU in der 2. Auflage: Das Neurosystemische Panorama®, neue PraxisfälleArbeitshilfen online: - Handlungsanleitung zur Gestaltung eines Leitbildprozesses - Methoden für Coachings und Workshops - Weblinks zu Videos und Vorträgen 

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumZur Einstimmung in unser „Nachdenkbuch”Teil 1: Neurosystematische Grundlagen für VeränderungÜbersicht1   Für ein anderes Verständnis von Veränderung1.1   Einführung - The horn is the new bird1.2   Change oder nicht Change - das ist hier nicht die Frage1.2.1   Alles eine Frage der Perspektive?1.2.2   Zwei einfache Beispiele: Familienrecht und die „relative“ Zeit1.3   Der Diversity Change: Wut und Mut trennt nur ein Buchstabe1.3.1   Zur Daseinsberechtigung von Diversity-Management1.3.2   Zahlen, Daten, Fakten1.3.3   Wutbürger und der „weiße, deutsche, männliche Ernährer“1.3.4   Die Paradoxie der Veränderungstreibenden und -getriebenen1.3.5   Fazit und Learning1.4   Was hat all das mit meinem Unternehmen zu tun?1.4.1   Zielfokussierung auf permanente Optimierung1.4.2   Moderne Buzzwords versus grundlegendes Verständnis von Veränderung1.5   Drei Prämissen für ein wirkungsvolles Change-Management1.5.1   Prämisse 1: Change-Management hat nichts mit Veränderung zwischen zwei Zuständen zu tun1.5.2   Prämisse 2: Krisen sind keine zu „verteufelnden“ Ausnahmen, sondern vorhersehbare Folgen von gut funktionierenden Organisationen und modernen Gesellschaften1.5.3   Prämisse 3: Komplexität kann nicht durch Trivialisierung (auf Seiten der Entscheider und Berater) aufgelöst werden1.5.4   Leitfragen: Für ein anderes Verständnis von Veränderung2   Stabilität und Veränderung aus neurobiologischer Perspektive2.1   Warum ist Veränderung lebensnotwendig?2.2   Neuroplastizität als Change-Management des Gehirns2.2.1   Erfahrungen hinterlassen Spuren im Gehirn2.2.2   Neuronaler Wegebau braucht Intensität2.2.3   Die Gesetze der Neuroplastizität und ihre Anwendung2.3   Konsistenzregulation im neuronalen Netzwerk2.3.1   Das konsistenztheoretische Modell2.3.2   Die vier psychischen Grundbedürfnisse3   Stabilität und Veränderung aus systemtheoretischer Perspektive3.1   Beobachter treffen Unterscheidungen3.1.1   Wer unterscheidet?3.1.2   Mit welcher Zielsetzung wird unterschieden?3.1.3   Was wird wovon unterschieden?3.1.4   Leitfragen zur Beobachtung3.2   Kommunikation schließt an Kommunikation an3.2.1   Soziale Systeme erfüllen gesellschaftliche und organisationale Funktionen3.2.2   Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation3.2.3   Leitfragen zur Kommunikation3.3   Entscheidungen sind DAS kommunikative Ereignis in Organisationen3.3.1   Organisationen entscheiden über ihre Ausrichtung3.3.2   Entscheidungen verwandeln Unsicherheit in Risiko3.3.3   Entscheidungen entfalten Wirkung nur in Co-Evolution3.3.4   Entscheidungsprämissen geben Stabilität und erschweren Veränderung3.3.5   Leitfragen zu Entscheidungen3.4   Reflexion ermöglicht Veränderung3.4.1   Getroffene Unterscheidungen wieder infrage stellen3.4.2   Evolution durch Strukturänderungen3.4.3   Leitfragen zur Reflexion3.5   Diversity-Management ist ein co-evolutionärer Prozess3.5.1   Der erste Schritt: Eine Unterscheidung konstruieren3.5.2   An der Weggabelung: Chancen und Risiken abwägen3.5.3   Dem Neuen Raum geben: Wertschätzend und konsequent bestehende Entscheidungen revidieren3.5.4   Co-Evolution: Auf die Umwelt einwirken4   Die COR-ESSENTIALS®: Neurosystemische Qualitäten für Veränderungsprozesse4.1   Mit den COR-ESSENTIALS® Veränderungsprozesse gestalten und reflektieren4.2   In Kontakt sein und wahrnehmen4.2.1   In Resonanz gehen mit dem, was ist4.2.2   Einen vielfältigen Resonanzkörper zur Verfügung stellen4.2.3   Mut haben, zu berühren und sich berühren zu lassen4.2.4   Neuro-Hinweis: Durch Vielfalt Einfältigkeit verhindern4.3   Sinn geben und vertrauen4.3.1   Alle drei Sinndimensionen im Blick haben4.3.2   Wählen, zu vertrauen - riskieren, enttäuscht zu werden4.3.3   Neuro-Hinweis: Fördern Sie einen vertrauensvollen Sinndialog4.4   Abgrenzen und entscheiden4.4.1   Den vielfältigen Nutzen von Abgrenzung erkennen4.4.2   Den Umgang mit Entscheidungssituationen bewusst lernen4.4.3   Neuro-Hinweis: Halten Sie Entscheidungen aktiv aufrecht4.5   Experimentieren und anpassen4.5.1   Experimentieren: Versuchen, erfahren, lernen4.5.2   Experimente in die Organisation einfügen4.5.3   Neuro-Hinweis: Ermöglichen Sie Lernen über Experimentieren4.6   Strukturieren und Routinen entwickeln4.6.1   Strukturen einführen und aufeinander Bezug nehmen4.6.2   Routinen im Miteinander implementieren4.6.3   Neuro-Hinweis: Sorgen Sie für störungsfreie Zeit zum Aufbau von Strukturen und Routinen4.7   Bilanzieren und reflektieren4.7.1   Dokumentieren, Gewinn ermitteln, informieren, analysieren4.7.2   Durch Reflexion zum Abschluss kommen4.7.3   Neuro-Hinweis: Ziehen Sie sachlich und emotional Bilanz4.8   Bewusst werden und kommunizieren4.9   Anwendungsbeispiele für die Arbeit mit den COR-ESSENTIALS®Teil 2: Die Anwendung des COR-ESSENTIALS®-Modells in der UnternehmenspraxisÜbersicht5   Individuelle Verarbeitung von Veränderungsimpulsen5.1   Individuelle Entscheidungen in Veränderungsprozessen5.1.1   Der Economic Human - richtig und gut entscheiden5.1.1.1   Hilfreiche Erklärungen und blinde Flecken: Der Homo Oeconomicus5.1.1.2   Licht ins Dunkel: Die Prospect Theory5.1.1.3   Das Modell der zwei Systeme: Humans und Econs5.1.1.4   Gemeinsam sind wir stark: Der Economic Human5.1.1.5   Modell für robuste und rationale Entscheidungen: der Economic Human5.1.1.6   Der Economic Human und die COR-ESSENTIALS®: ein Fazit5.1.2   Denkfehler, die man machen kann, aber nicht machen muss5.2   Die Beachtung individueller Grundbedürfnisse in Veränderungsprozessen5.2.1   Das Grundbedürfnis nach Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung - die Pole Einzigartigkeit und Zugehörigkeit5.2.2   Das Grundbedürfnis nach Bindung - die Pole Nähe und Distanz5.2.3   Das Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle - die Pole Selbstbestimmung und Fremdbestimmung5.2.4   Das Grundbedürfnis nach positiver Lust-/Unlustbilanz - die Pole Lustgewinn und Unlustvermeidung5.2.5   Auf genderspezifische Bedürfnisausprägungen eingehen5.2.6   Veränderungsprozesse bedürfnisorientiert gestalten5.2.7   Bewusstheit entwickeln im Veränderungsprozess5.3   Stress - Von der Veränderungsbremse zum Veränderungsmotor5.3.1   Stress - die Rehabilitation eines zu Unrecht verteufelten Zustandes5.3.2   Ein Plädoyer für Stresstoleranz5.3.3   Positive Effekte von Stress5.3.4   Negative Folgen von Stress5.4   Interview: Individuelle Veränderungsprozesse mit dem COR-ESSENTIALS®-Modell reflektieren6   Verarbeitung von Veränderungsimpulsen in Teams und Communities6.1   Zusammenarbeit in virtuellen und interkulturellen Teams6.1.1   Virtuelle Teams - Was ist das und welche Formen gibt es?6.1.2   Wo keine Emotion, da keine Motivation!6.1.3   Medien und Erfolgsfaktoren zur Durchführung von virtuellen Konferenzen6.1.4   Das virtuelle Teams als Change-Management-Prozess6.1.5   Checkliste zu virtuellen und interkulturellen Teams6.1.6   Konkrete To-dos für die Zusammenarbeit im virtuellen Team6.1.7   Beispiele aus der internationalen Zusammenarbeit6.1.8   Fazit6.2   Der Einsatz von Collaboration-Tools im Change-Prozess6.2.1   Der Projektauftrag: Ein Collaboration-Tool für die ManpowerGroup6.2.2   Hypothesen zur wirksamen Arbeit mit Collaboration-Tools6.2.3   Fazit7   Veränderungsprozesse in der Organisation7.1   Entwicklung und Implementierung einer neuen Unternehmensvision am Beispiel der GSK7.1.1   Eine Vision ist immer ein gravierender Veränderungsprozess7.1.2   „Vision 2020“ in der GSK - Ziele und Herausforderungen7.1.3   Flexible Prozessplanung unter Einbindung der COR-ESSENTIALS®7.1.4   Besondere Wirksamkeit der COR-ESSENTIALS® im Prozess7.1.4.1   In Kontakt sein und wahrnehmen - Interviews und Workshops7.1.4.2   Sinn geben und vertrauen - Gruppenveranstaltungen und Aktionen7.1.4.3   Abgrenzen und entscheiden7.1.5   Was nicht so gut lief - ein Change-Prozess ohne Probleme ist nicht real7.1.6   Fazit7.2   Change ist Kommunikation - Gelingen daher unwahrscheinlich?7.2.1   Kommunikation als Triebfeder im Veränderungsprozess7.2.1.1   Kommunikationskontrolle zwischen Wunsch und Wirklichkeit7.2.1.2   Kommunikation: Eine Geschichte von Missverständnissen7.2.2   Einführung eines Content-Management-Systems - ein Beispiel7.2.2.1   Die Ausgangssituation des Projekts7.2.2.2   Zielsetzung der Veränderungsmaßnahme7.2.2.3   Gestaltung des Veränderungsprozesses7.2.3   Erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen7.2.4   Leitfragen zur Kommunikation in Veränderungsprozessen8   Supervision von Beratung in Organisationen8.1   Verankerung eines agilen Netzwerkteams in der Organisation8.1.1   Ausgangssituation8.1.2   Zielsetzungen in der Beratung und im Veränderungsprozess8.1.3   Herausarbeiten der Erfolgsfaktoren anhand des COR-ESSENTIALS®-Modells8.1.3.1   In Kontakt sein und wahrnehmen8.1.3.2   Sinn geben und vertrauen8.1.3.3   Abgrenzen und entscheiden8.1.3.4   Experimentieren und anpassen8.1.3.5   Strukturieren und Routinen entwickeln8.1.3.6   Bilanzieren und reflektieren8.2   Neurosystemisches Panorama®8.2.1   Einführung ins Neurosystemische Panorama®8.2.2   Die vier Dimensionen des Basismodells8.2.3   Das biologische System8.2.4   Das psychische System8.2.5   Das soziale Interaktionssystem Team8.2.6   Das soziale Kommunikationssystem Organisation8.3   Arbeiten mit dem Neurosystemischen Panorama® auf der Körperebene8.4   Das Neurosystemische Panorama® in der Einzelcoaching-Praxis8.5   Individuelle Bedürfnisse in der Arbeit mit Teams sichtbar machen8.6   Selbstsabotage: Unbewusste Handlungsmuster und die Bewältigung von primären Aufgaben und Risiken8.6.1   Kommunizieren: Der wesentliche Stellhebel in Veränderungsprozessen8.6.2   Irritationen: Wahrnehmen, bezeichnen und als Intervention nutzen8.6.3   Primäre Aufgabe - primäres Risiko: Rückbesinnung auf den Ursprung8.6.4   Bearbeitung des primären Risikos8.6.5   Denkfehler bei Entscheidungen vermeidenRückblick und Ausblick: Change happens – so wie vieles andere auchLiteraturverzeichnisAutorenprofileStichwortverzeichnisArbeitshilfen online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-11106-2 Bestell-Nr. 01364-0002EPUB: ISBN: 978-3-648-11101-7 Bestell-Nr. 01364-0101EPDF: ISBN: 978-3-648-11103-1 Bestell-Nr. 01364-0151Dr. Margret Klinkhammer, Franz Hütter, Dirk Stoess, Lothar WüstChange happens1. Auflage 2018© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Anne RathgeberLektorat: Peter Böke, BerlinSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Zur Einstimmung in unser „Nachdenkbuch“

Mit großer Dankbarkeit haben wir viele wertvolle Hinweise von Kolleginnen und Kollegen, von unseren Kunden und Kundinnen, von Lehrenden und Studierenden erhalten - entweder im persönlichen Gespräch oder schriftlich. Wir haben alles mit Freude gelesen und gegebenenfalls nachgefragt. Von vielen wurde unser Buch als „Nachdenkbuch“ bezeichnet, das man nicht mal so eben zwischendurch im Zug nach getaner Arbeit lesen kann. Stattdessen muss man sich mit unserem Modell und unseren Thesen beschäftigen und sie selbst nachdenkend auf eigene Veränderungsprozesse anwenden, statt vorgefertigte Fragen zu verwenden und vorgegebenen Schritten zu folgen. Diese Rückmeldungen freuen uns, denn wir sind der Meinung, dass wir als Führungskraft, Mitarbeiter oder Berater mit einem selbst gewählten Beobachtungsfokus und zur Situation passend formulierten Fragen und Hypothesen wesentlich besser auf die individuellen Organisationsinteressen und menschlichen Bedürfnissen eingehen können als mit Change-Prozess-Vorgaben. Und ebenso haben wir Ihre Anregungen ernst genommen und den Leserinnen und Lesern anhand von weiteren Praxisfällen Tipps und Anregungen für die Formulierung von Fragen und die Auswahl eines passenden Beobachtungsfokus gegeben. So verdeutlichen wir Ihnen unsere Arbeit mit jetzt zwei neuro-systemischen Modellen - an Beispielen und daher ohne Absolutheitscharakter, nicht beliebig übertragbar auf Ihre Situation, aber zu Ideen und Vorgehensweisen anregend (vgl. Kapitel 4[2] und Kapitel 8.2 ff.).

Wir hoffen, dass wir eine passende Wahl getroffen haben, und wünschen Ihnen viel Freude in der Anwendung. Auf Rückmeldungen freuen wir uns sehr.

„Change happens“ - ein gewagter Titel, lässt er doch gleich Assoziationen zu einem anderen Ausspruch zu, die von uns auch genau so gewollt sind. Denn jeder von uns hat in seiner beruflichen Laufbahn und auch im privaten Umfeld zahlreiche Veränderungsprozesse bewältigt. Manche fanden einen erfolgreichen Abschluss - gemessen an der persönlichen oder geschäftlichen Entwicklung, manche scheiterten und manche verliefen sang- und klanglos im Sande, weil wir die Bewegungsenergie, die innere Freude, den Glauben an uns oder an die Sinnhaftigkeit des Vorgehens verloren haben. Oder weil anderes, Wichtigeres dazwischengekommen ist, denn der Rahmen hat schneller Form, Farbe und Dimension geändert, als wir unser Zukunftsbild haben fertig malen können.[3]

„Change happens“ weist auch darauf hin, dass nicht alles planbar ist. Veränderung passiert, emergiert, würden Systemtheoretiker sagen. Denn das, was wir im Unternehmen, im Team oder bei uns selbst initiieren, erhält nur in Wechselwirkung mit den für uns relevanten Umwelten, wie zum Beispiel den Märkten, Stake- und Shareholdern, Schritt für Schritt über Rückkopplung seine beobachtbare Gestalt. Und selten entspricht unsere Nachher-Beobachtung des letztlich Gewordenen dem inneren Bild, das wir uns vorher ausgedacht, gedanklich oder im Dialog mit anderen konstruiert haben. Heute in einer Volatilen, Unsicheren, Komplexen und Ambivalenten VUKA-Welt weiß keiner, wie die Zukunft ganz genau im Detail aussehen soll und aussehen wird. Eher haben wir alle eine vage Ahnung, eine intuitive Bewegung und tasten uns dialogisch und kreativ-künstlerisch an dieses Zukunftsbild heran. Der gemeinsame Suchprozess setzt in uns die notwendigen Energien frei, mit deren Hilfe wir uns gegenseitig Mut zusprechen, um überhaupt erst die anfänglichen Schritte zu wagen.[4]

Das Verfassen des Buchs hatte - rein zufällig natürlich - Ähnlichkeiten zu dem, was in einem Change-Prozess wichtig ist: Einer vagen Idee wurde in ersten Kontaktgesprächen Leben eingehaucht. Verbündete wurden gesucht, um dem gemeinsamen Vorhaben eine Bedeutung zu geben, mit der sich jeder in der Autorengemeinschaft identifizieren konnte. Vertrauen entstand im Miteinander - zuerst im Aufzählen dessen, was jeder glaubte, beitragen zu können, und dann sukzessive im Tun, im Erstellen der Texte, Vernetzen der Ideen und im bestätigenden Austausch über das, was alles in unseren Köpfen und unserem Erfahrungspool war. Abgrenzen mussten wir uns dann ganz aktiv, für einen Weg entscheiden und vieles auch Mögliche abwählen, um dem Werk eine ihm eigene Identität zu geben. So haben wir uns bewusst nicht auf die zahlreichen bereits vorhandenen Change-Modelle und -konzepte von Lewin, Schein, Kotter, Senge und vielen anderen Autoren bezogen. Auch haben wir keine typischen Veränderungskurven aufgemalt, keine Change-Tools aufgeführt. Denn dazu gibt es bereits so viele hervorragende Bücher, die wir seit Jahren mit Genuss lesen und deren Inhalt wir in unserer täglichen Arbeit mit großer Freude verwenden. Nein, wir wollten bewusst experimentieren. Schauen, was in unserer gemeinsamen Arbeit entstehen darf und was aufgrund intensiver Diskussion auch angepasst werden musste - zum Leidwesen oder zur Erhellung des Einzelnen, mit Blick auf das Ganze, so dass für Sie als Leser und für uns als Autoren und Co-Autoren trotz aller Unterschiedlichkeit der Beiträge und Schreibstile auch eine Einheit erkennbar ist. Mit der Zeit wurde aus dem Suchprozess, welche Inhalte das Buch umfassen sollte, ein uns ansprechendes Bild. Es entwickelten sich Strukturen und Routinen im aufeinander Bezug nehmen von Personen und Inhalten. Unsere Zusammenarbeit reflektierend bilanzieren wir mit Freude, dass wir im Miteinander - durchaus auch verbunden mit Stress, Selbstzweifeln und Schmerzen - viel lernen durften. Wir haben dabei immer wieder Parallelen zu unserem unternehmerischen Handeln gezogen. Denn auch hier reihen sich Handlung an Handlung, Entscheidung an Entscheidung. Startend mit einer groben Idee, eher vage als fix, schauen wir immer wieder neu, was sich über Kompetenzentwicklung, Eingehen auf individuelle Interessen und Netzwerkausweitung weiter entwickeln darf. Diese Art des Denkens und Handelns, die unseren systemtheoretischen Ausbildungen und neurowissenschaftlichen Interessen geschuldet sind, die uns das Leben als Führungskraft erleichtert haben und die jetzt die Haltung geworden ist, wie wir individuelle und organisationale Veränderungsprozesse begleiten, wollen wir Ihnen in diesem Buch vorstellen.[5]

Was Ihnen dieses Buch bietet

In Teil 1 legen wir den theoretischen Grundstock: Wir verdeutlichen in Kapitel 1 unser Verständnis von Veränderung, gehen auf Veränderungsprämissen, wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen ein und geben dem Folgenden einen passenden Rahmen. Kapitel 2[6] und Kapitel 3 sind den theoretischen Grundlagen der Neurobiologie und der Luhmann’schen Systemtheorie gewidmet, wobei wir die theoretischen Ausführungen bereits mit Praxisbeispielen aus unserem Erfahrungsschatz sowie mit allseits bekannten Change-Modellen (z. B. von Kotter u. a.) und Ideen zum agilem Arbeiten vernetzen, um beide Theorien leichter verdaubar, anschaulicher zu machen und Ihnen gleich Verknüpfungen mit Ihrer aktuellen Alltagspraxis zu ermöglichen. Beide Kapitel bilden die Grundlagen unseres COR-ESSENTIALS®-Modells, das wir in Kapitel 4 ausführlich erläutern und in dem wir für uns beginnen, neurobiologisches und systemisches Wissen zu einem neuro-systemischen Modell zu verbinden. Mit diesem Modell beschreiben wir grundlegende Prinzipien, mit denen wir in unserer täglichen Arbeit auf Veränderungsvorhaben und -anfragen blicken. Sowohl in der Reflexion eines Change-Prozesses, um noch fällige To-dos abzuleiten (vgl. beispielsweise Kapitel 6.2), als auch in der begleitenden Beratung organisationaler Veränderungsprozesse (vgl. beispielsweise Kapitel 7.1). Unser COR-ESSENTIALS®-Modell - basierend auf gesundem Menschenverstand, unterlegt mit theoretischen Überlegungen - lenkt unseren Beobachtungsfokus. Es gibt uns Orientierung, strukturiert unser Vorgehen, ohne uns starr auf Phasen festzulegen. Es liegt unseren Trainingskonzepten zugrunde, ohne dass wir immer explizit darauf verweisen, eher mehr als innere Haltung. Es hilft uns in kontrollierender Selbstbeobachtung festzustellen, was wir übersehen. Last but not least[7] können wir mit seiner Hilfe unseren Kunden erklären, was wir gerade warum tun - oder auch nicht tun.

In Teil 2 vertiefen wir einzelne Dimensionen des COR-ESSENTIALS®-Modells. Wir gehen auf zahlreiche Aspekte von Veränderungsprozessen ein. Wir schauen uns in Kapitel 5 aus der Perspektive von Individuen an, was sich in ihnen und zwischen ihnen und anderen Menschen entwickelt, wenn beobachtbarer Wandel in der Organisation initiiert wird. Wir führen aus, wie sie zu ihrer Willensbildung kommen, d. h. wie sie - die Worte unserer Umgangssprache, nicht die systemtheoretische Sprache nutzend - „sich entscheiden“, welche Denkvorgänge dabei ablaufen und wie sich diese „Entscheidungen“ manchmal auch als fehlerhaft erweisen können, aber nicht müssen (vgl. Kapitel 5.1). Wir beschäftigen uns mit den Grundbedürfnissen des Menschen, da auch von ihrer Befriedigung oder Nicht-Befriedigung abhängt, wie sich Menschen als Person in die Kommunikation der Organisation einbringen (vgl. Kapitel 5.2). In Kapitel 5.3 zeigen wir Strategien auf, wie Sie mit dem eigenen Veränderungsstress umgehen können. Das Kapitel runden wir mit einem Interview mit einer sehr erfolgreichen Amateursportlerin zu einem ganz persönlichen Veränderungsprozess ab. Dann schauen wir in Kapitel 6 gemeinsam darauf, welchen Herausforderungen sich virtuelle und interkulturelle Teams in heutigen Organisationen gegenübersehen. Wir geben Ihnen in Kapitel 6.1[8] auf Basis unserer Erfahrungen ganz konkrete Tipps für die Gestaltung von Veränderungen in Teams. Auf Basis intensiver Gespräche mit Projektverantwortlichen haben wir darüber hinaus in Kapitel 6.2 einige Hypothesen darüber formuliert, wie Sie die achtsame Einführung von Collaborative Tools in Ihrer Organisation begleiten können. Und in Kapitel 7 beschäftigen wir uns mit Veränderungsprozessen auf Organisationsebene. Wir zeichnen einen Leitbild-Entwicklungsprozess nach, den wir 2013/2014 als Berater begleiten durften (vgl. Kapitel 7.1). Ebenso schauen wir hinter die Kulissen eines Veränderungsprozesses in einem mittelständischen Unternehmen (vgl. Kapitel 7.2). In Kapitel 8 stellen wir Ihnen einige unserer Supervisionsprozesse vor, in denen wir interne Change-Manager (Kapitel 8.1) oder Organisationsentwickler, Trainer und Berater supervidiert und begleitet haben. Neu in dieser Auflage ist die Darstellung unseres Supervisions- und Coachingtools „Neurosystemisches Panorama®“. Dies ist in den letzten Jahren aus unserer eigenen Arbeit mit den COR-ESSENTIALS® entstanden. Wir stellen es Ihnen in Kapitel 8.2 vor und schildern Ihnen in den Folgekapiteln 8.3 bis 8.6 gemeinsam mit einigen unserer Kunden und Kollegen seine Anwendung im Einzelcoaching, in Teamarbeit und bei der Organisationsberatung.

Wir danken …

unseren Ausbildern, allen voran Klaus Eidenschink, der uns mit Geduld und Brillanz in das systemtheoretische Denken eingeführt hat und allen Interessierten sein fundiertes Wissen so großzügig in Form der „Metatheorie der Veränderung®[9]“ zur Verfügung stellt,

unseren Supervisions- und Intervisionskolleginnen und -kollegen sowie den Mitgliedern unseres Beraterteams, insbesondere Aisha el Rifai, Anke van Kempen, Daniela Dihsmaier, Ulrich Weilnhammer, Vivien Marsch, Marion Michels, Corinna Honsu, Heinz Jiranek, Sandra Mareike Lang, Benjamin Ruppel, Nico Schmid-Burgk und Barbara Wiese, mit denen wir Fälle, Modelle, Themen und Texte diskutieren konnten,

unserer Grafikerin Annette Schnellhammer, die uns seit vielen Jahren mit wertvollen Ideen unterstützt,

unseren Kunden und all denjenigen, die wir in ihren Veränderungsprozessen begleiten durften und von deren Erfahrungen wir profitieren durften,

unserem Lektor, Peter Böke, und unserer Produktmanagerin, Anne Rathgeber, die uns die Chance gegeben haben, dieses Projekt zu wagen, und uns geduldig und den Raum gebend auch in der zweiten Auflage unterstützt haben,

allen Kollegen und Interviewpartnern, die uns ihre Veränderungserfahrungen als Beiträge zum Buch oder in Form von Erfahrungsberichten und Geschichten zur Verfügung gestellt haben,

all unseren Führungskräften, Kollegen und Mitarbeitern, die uns in unserem Berufsweg begleitet haben und uns so Veränderung und Lernen ermöglicht haben,

und unseren Familien, Partnern und Freunden, die unsere Ernüchterung, unser Verzagen, unseren Stress und unsere Freude ertragen und mitgetragen haben.

Ihnen als Leser wünschen wir anregende Stunden. Sollten Sie zwischendurch immer wieder das Gefühl haben, etwas bereits zu kennen, dann ist genau das unsere Absicht. Denn in Anlehnung an die Erkenntnisse der Neurobiologie wollen wir an Bestehendes anknüpfen, um Neues zu ermöglichen. Wir hoffen, dass unsere theoretischen Ausführungen und praktischen Beispielen Sie einladen, Ihre Change-Prozesse mit unserem Modell zu reflektieren. Und wir freuen uns über Ihre diesbezüglichen Rückmeldungen und Anregungen.[10]

München und Gevelsberg im Februar 2018

Margret Klinkhammer Franz Hütter Dirk Stoess Lothar Wüst

Drei ergänzende Anmerkungen:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch meistens die grammatisch männliche Form gebraucht. Dies ist als rein sprachliche Festlegung ohne sozialen Bezug zu verstehen. Insofern ist selbstverständlich und ausdrücklich auch bei Formulierungen wie „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“, „Kollege“ usw. die weibliche Form einbezogen.

Wir haben diese Unterlagen mit höchster Sorgfalt erstellt und uns bemüht, alle Copyright-Inhaber für Texte, Abbildungen, Zitate, Gedankengänge usw. aufzuführen. Sollte uns dies nicht gelungen sein, dann bitten wir um Entschuldigung und um Kontaktaufnahme.

In den Online-Arbeitshilfen haben wir Ihnen einige weitere Informationen und Werkzeuge zur Verfügung gestellt, auf die wir bereits hier und meist nicht mehr in den einzelnen Kapiteln verweisen.

Hinweis

Den Buchcode für die Arbeitshilfen onlinekönnen Sie der letzten Seite dieses Buchs entnehmen.

Teil 1: Neurosystematische Grundlagen für Veränderung

Übersicht

In Teil 1 legen wir den theoretischen Grundstock für den professionellen Umgang mit Stabilität und Veränderung in Unternehmen. In Kapitel 1[11] werben wir für ein neues Verständnis von Veränderung. In Kapitel 2 beschäftigen wir uns mit den neurowissenschaftlichen und in Kapitel 3 mit den systemtheoretischen Grundlagen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen.

Die theoretischen Ausführungen schließen wir mit Kapitel 4 ab, in dem wir die Erkenntnisse aus Kapitel 2 und 3 nun verbinden zu unserem neuro-systemischen COR-ESSENTIALS®-Modell. Unter den COR-ESSENTIALS® verstehen wir diejenigen Qualitäten, die für Mensch, Team und Organisation unabdingbar sind, um einen individuellen oder gemeinsamen Veränderungsprozess zu einem erfolgreichen, ganz persönlich messbaren Abschluss zu führen. Das Modell ist ein Spiegelbild dessen, wie wir uns die Systemtheorie Luhmanns in Kombination mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zu eigen gemacht haben, und ergänzt mit dem, was es nach unserer Erfahrung braucht, damit Veränderungsprozesse funktionieren.

Das COR-ESSENTIALS®-Modell bildet nicht die Realität ab, sondern lenkt unseren Beobachtungsfokus in unserer Beratertätigkeit und gibt uns Orientierung, damit wir uns mit unseren Kunden über Wahrnehmungen, Hypothesen und potenziellen Zukunftsszenarien anschlussfähig austauschen können. Mit diesem Modell, so hoffen wir, können Sie und Ihre Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit Ihren Kunden und Lieferanten Veränderungen zielgerichtet initiieren. Wir jedenfalls nutzen das Modell und seine Bestandteile mit großer Freude. Denn zum einen sind wir dadurch angehalten, uns zu fokussieren und gemeinsam auszurichten. Zum anderen können wir dem, was wir tun, einen Namen geben. Und so während der Change-Projekte erläutern, was wir gerade vor welchem theoretischen Hintergrund und mit welcher Zielsetzung anregen.[12]