Analiza SWOT – czym jest i jak ją przeprowadzić? ebook

Wstęp

Analiza SWOT to jedna z najpopularniejszych i najprostszych metod planowania strategicznego, pomocna zarówno w biznesie, jak i w życiu osobistym. Jej nazwa to akronim czterech angielskich słów: Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse) i Threats (zagrożenia) – czyli czterech kategorii, w które kategoryzuje się informacje w tej analizie. Dzięki SWOT możemy uporządkować wewnętrzne czynniki pozytywne i negatywne (nasze atuty i słabości) oraz zewnętrzne okoliczności sprzyjające i zagrażające osiągnięciu naszych celów. W efekcie otrzymujemy klarowny obraz sytuacji, co pomaga w podejmowaniu świadomych decyzji i opracowywaniu strategii działania.

Choć analiza SWOT narodziła się w kontekście biznesowym, dziś znajduje o wiele szersze zastosowanie. Firmy używają jej do oceny swojej pozycji rynkowej, planowania rozwoju produktów czy przygotowania strategii całego przedsiębiorstwa. Organizacje non-profit i administracja publiczna stosują SWOT do planowania inicjatyw społecznych i projektów rozwojowych. Osoby prywatne wykonują osobisty SWOT, aby lepiej zrozumieć swoje mocne i słabe strony, wyznaczyć kierunki rozwoju kariery lub podjąć ważne życiowe decyzje. Prostota i uniwersalność tej metody sprawiają, że nadal pozostaje ona popularna po ponad pół wieku od powstania.

Co znajdziesz w tym ebooku? Na kolejnych stronach przybliżymy Ci pełne kompendium wiedzy o analizie SWOT – od jej historii i teoretycznych podstaw, po praktyczne wskazówki i przykłady zastosowania. W przystępny sposób wyjaśnimy, na czym polega każda z czterech kategorii SWOT, jak krok po kroku przeprowadzić analizę, a także omówimy najczęstsze błędy i najlepsze praktyki, by Twoja analiza była rzetelna i użyteczna. Zaproponujemy również zadania, pytania pomocnicze i checklisty, które pozwolą Ci aktywnie przećwiczyć tworzenie SWOT dla własnego przypadku. Dowiesz się, jak wykorzystać wyniki analizy SWOT do podejmowania strategicznych decyzji w biznesie oraz do rozwoju osobistego. Na koniec podpowiemy, co zrobić po przeprowadzeniu analizy – jak przekuć ją w konkretne działania i jak dalej rozwijać tę metodę, by przynosiła najlepsze efekty.

Naszym celem jest, aby ten ebook był praktycznym poradnikiem – zrozumiałym nawet dla osób niemających wcześniejszego przygotowania w zarządzaniu czy analizie biznesowej. Niezależnie od tego, czy chcesz zastosować SWOT w swojej firmie, czy też zrobić własny rachunek sumienia mocnych i słabych stron – znajdziesz tu przydatne wskazówki. Zapraszamy do lektury i wspólnej podróży przez teorię i praktykę analizy SWOT. Zacznijmy od tego, skąd właściwie wzięła się ta koncepcja.

Rozdział 1: Historia analizy SWOT

Jak powstała analiza SWOT? Choć dziś wydaje się ona oczywistym narzędziem w skrzynce stratega, jej początki sięgają połowy XX wieku i wynikają z poszukiwań skuteczniejszych metod planowania. Geneza SWOT związana jest z pracami zespołów badawczych w Stanach Zjednoczonych w latach 50. i 60. XX w. W tym okresie naukowcy z Harvard Business School oraz konsultanci biznesowi eksperymentowali z różnymi sposobami oceny sytuacji firm. W 1965 roku ukazała się m.in. praca Learneda, Christensena, Andrewsa i Gutha, opisująca koncepcje leżące u podstaw późniejszej analizy SWOT.

Równolegle, w latach 60. i 70. Stanford Research Institute prowadził na zlecenie dużych przedsiębiorstw badania nad tym, jak usprawnić planowanie strategiczne i unikać powtarzających się błędów. Efektem tych badań było wyodrębnienie czterech kluczowych grup czynników wpływających na sukces lub porażkę strategii:

czynniki dobre w teraźniejszości (określane jako Satisfactory – zadowalające),

czynniki dobre w przyszłości – czyli potencjalne szanse (Opportunity),

czynniki złe w teraźniejszości – czyli bieżące błędy/problemy (Fault),

czynniki złe w przyszłości – czyli możliwe zagrożenia (Threat).

Pierwotnie więc metodę nazwano analizą SOFT, od pierwszych liter tych kategorii. Szybko jednak dokonano istotnej modyfikacji: zamiast koncentrować się na „błędach” (fault) w tu i teraz, uznano, że ważniejsze jest spojrzenie na wewnętrzne słabości organizacji, które owe błędy powodują. Dlatego termin Fault (błąd) zastąpiono Weakness (słaba strona), a jednocześnie dla lepszej symetrii zmieniono Satisfactory na Strength (mocna strona). Tak narodziła się analiza SWOT w kształcie, jaki znamy do dziś. Od momentu wprowadzenia tej nowej nomenklatury w latach 60., popularność metody zaczęła szybko rosnąć – najpierw w USA, a z czasem na całym świecie.

W literaturze często przypisuje się autorstwo analizy SWOT konkretnym osobom. Często wymieniane jest nazwisko Albert S. Humphrey – konsultanta, który w latach 1960–1970 prowadził projekt badawczy dla firm z listy Fortune 500, mający na celu usprawnienie zarządzania zmianą i planowania strategicznego. Jego zespół również korzystał z podejścia opartego na ocenie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń. Chociaż Humphrey bywa uznawany za ojca SWOT, warto wspomnieć, że nie zostawił on po sobie formalnej publikacji naukowej opisującej tę metodę. Niektórzy badacze historii zarządzania wskazują, że koncepcja SWOT była w rzeczywistości rozwijana kolektywnie, a jej elementy pojawiały się w kręgach akademickich Harvardu już we wczesnych latach 50. (np. profesorowie George Albert Smith Jr i C. Roland Christensen prowadzili wówczas analizy, które można uznać za prekursorskie dla SWOT)marketing. Później profesor Kenneth Andrews z Harvardu upowszechnił praktyczne zastosowanie takiej analizy w zarządzaniu strategicznym.

Można więc powiedzieć, że SWOT nie ma jednego „wynalazcy” i konkretnej daty narodzin – zamiast tego powstała z połączenia pomysłów kilku ośrodków badawczych i konsultantów, odpowiadając na zapotrzebowanie praktyków biznesu na proste, a zarazem skuteczne narzędzie diagnozy strategicznej. Już pod koniec lat 60. analiza SWOT była stosowana jako standard przy opracowywaniu strategii biznesowych w największych firmach, a w kolejnych dekadach trafiła do podręczników zarządzania na całym świecie.

Warto wspomnieć, że na bazie SWOT powstały z czasem pewne modyfikacje i rozwinięcia. Przykładem jest analiza TOWS, zaproponowana w 1982 r. przez profesora Heinza Weihricha. TOWS to właściwie SWOT odwrócony – chodzi o to samo czteropolowe podejście, ale skupione na łączeniu w pary czynników Threats–Opportunities–Weaknesses–Strengths w celu wygenerowania strategii (o TOWS opowiemy więcej w dalszej części ebooka). Inne wariacje to próby połączenia SWOT z różnymi metodami analitycznymi – np. z analizą AHP w celu priorytetyzacji czynników czy tworzenie rozbudowanych list czynników z podziałem na różne obszary (np. analiza TELESCOPIC wskazująca konkretne kategorie w ramach S/W/O/T, jak czynniki technologiczne, ekonomiczne, prawne itd.). Mimo tych innowacji klasyczna koncepcja SWOT praktycznie nie zmieniła się od czasów swojego powstania – nadal opiera się na zdrowym rozsądku i kreatywności osób analizujących oraz na czteropolowej macierzy, która narzuca prostą, ale użyteczną strukturę myślenia.

Podsumowanie historii: Analiza SWOT wyrosła z potrzeby lepszego planowania strategicznego w biznesie okresu powojennego. Dzięki swej przejrzystości i uniwersalności przetrwała do dziś i wciąż jest wykorzystywana na całym świecie jako podstawowe narzędzie analizy strategicznej przedsiębiorstw i organizacji. W kolejnych rozdziałach przejdziemy od historii do praktyki – najpierw dokładniej objaśnimy cztery elementy SWOT, a potem zajmiemy się procesem przeprowadzenia takiej analizy.

Rozdział 2: Cztery elementy analizy SWOT

Analiza SWOT składa się z czterech głównych kategorii czynników. Dwie z nich dotyczą czynników wewnętrznych, związanych z ocenianym obiektem (firmą, projektem, osobą), a dwie – czynników zewnętrznych, wynikających z otoczenia. W każdej z tych grup wyróżniamy aspekty pozytywne i negatywne. Dzięki temu powstaje klarowny podział na cztery ćwiartki.

Mocne strony (Strengths)

Mocne strony to wszystkie atuty, przewagi i pozytywne cechy analizowanego podmiotu. W przypadku firmy będą to wewnętrzne zalety organizacji – to, w czym przedsiębiorstwo jest dobre lub co posiada wartościowego. W przypadku osoby – to jej osobiste talenty, umiejętności, zasoby, wszystko co wyróżnia ją na plus.

Mocne strony odpowiadają na pytanie: „Co robimy naprawdę dobrze?”. Mogą obejmować zarówno zasoby materialne, jak i niematerialne. Kilka typowych przykładów mocnych stron firmy to:

unikalne technologie lub nowoczesne know-how, dające przewagę nad konkurencją,

silna marka i dobra reputacja wśród klientów,

lojalna baza klientów lub silne relacje biznesowe z partnerami,

zdrowa sytuacja finansowa – np. stabilny kapitał, niski poziom zadłużenia,

efektywność operacyjna, np. wysoka jakość produktów lub wydajny proces produkcji,

zgrany, wykwalifikowany zespół pracowników (kapitał ludzki firmy).

Dla osoby prywatnej mocną stroną może być np.: bogate doświadczenie zawodowe, wysoko ceniona umiejętność (np. programowanie, znajomość języków obcych), cechy osobowości takie jak kreatywność czy łatwość nawiązywania kontaktów, a nawet sieć kontaktów lub dobre zdrowie i energia. Każdy z nas ma jakieś mocne strony – kluczem jest świadome ich rozpoznanie, by móc je później wykorzystać.

Pytania pomocnicze – identyfikacja mocnych stron:Co uważasz za swoje największe atuty? W jakich obszarach osiągasz wyniki lepsze niż konkurenci lub osoby z Twojego otoczenia? Z jakich osiągnięć jesteś dumny? Jakie posiadasz zasoby (kompetencje, relacje, kapitał), które dają Ci przewagę? Co inni postrzegają jako Twoje zalety?

W kontekście firmowym warto zastanowić się m.in.: „Jaka jest nasza przewaga konkurencyjna? Co jest naszą najmocniejszą stroną – czy jest to produkt, którego nie mają inni, wyjątkowa jakość, świetna obsługa klienta, a może coś innego? Jakie zasoby posiadamy – czy mamy np. znakomity zespół, patent, rozbudowaną sieć dystrybucji? Które z naszych produktów lub usług radzą sobie na rynku najlepiej?”. Szczere odpowiedzi na takie pytania pomogą stworzyć listę mocnych stron.

Podczas spisywania mocnych stron ważne jest, by być konkretnym. Zamiast ogólnego stwierdzenia „nasza firma ma dobrą pozycję”, lepiej wskazać co konkretnie o tej pozycji świadczy (np. 40% udziału w rynku w danym segmencie, najniższy współczynnik awaryjności produktu w branży itp.). Konkretne mocne strony będą później bardziej przydatne przy formułowaniu strategii. Warto także upewnić się, że wymieniane atuty to rzeczywiste walory, potwierdzone faktami czy wynikami – uleganie życzeniowemu myśleniu to pierwszy krok do błędnej analizy (o czym więcej w rozdziale o błędach SWOT).

Słabe strony (Weaknesses)

Słabe strony to wewnętrzne mankamenty, bariery, wszystko to, co stanowi przeszkodę lub wadę po naszej stronie. Innymi słowy, to obszary, w których nie domagamy, w których wyniki są poniżej oczekiwań lub w których brakuje nam ważnych zasobów. Dla firmy będą to np. problemy organizacyjne, braki kompetencyjne, słabe wyniki w pewnych dziedzinach – wszystko, co hamuje rozwój lub obniża obecną efektywność. Dla osoby – słaba strona to np. brak jakiejś umiejętności, cecha charakteru utrudniająca osiąganie celów, czy inne ograniczenie osobiste.

Słabe strony odpowiadają na pytanie: „Co robimy źle lub gorzej niż inni? Co wymaga poprawy?”. Przykłady słabych stron firmy mogą być takie:

słaba rozpoznawalność marki na rynku (firma jest mało znana),

ograniczone zasoby finansowe, brak kapitału na inwestycje,

wyższe niż u konkurencji koszty produkcji lub niska marżowość,

wąska oferta produktowa, brak różnorodności produktów (uboga oferta),

luki kompetencyjne – np. brak ekspertów w ważnej dziedzinie, słabe umiejętności marketingowe w zespole,

problemy wewnętrzne: zła organizacja pracy, przestarzałe technologie, niska jakość w jakimś obszarze, wysoka fluktuacja kadr (duża rotacja pracowników).

Osoba prywatna za swoje słabe strony może uznać np.: niską odporność na stres, prokrastynację, brak asertywności, słabą znajomość języka obcego, brak doświadczenia w jakimś wymaganym obszarze, tendencję do chaosu organizacyjnego itp. Ważne jest, aby szczerze spojrzeć na siebie/firmę i przyznać się do tych braków – tylko wtedy analiza ma sens.

Pytania pomocnicze – identyfikacja słabych stron:Co mógłbyś ulepszyć w sobie lub w swojej firmie? Jakie powtarzające się problemy sygnalizują Twoje niedociągnięcia? Jakich zasobów Ci brakuje? Które zadania sprawiają Ci największą trudność? Z jakimi krytycznymi uwagami się spotykasz? Co konkurenci robią lepiej od Ciebie?

W pracy zespołowej nad SWOT warto zapytać np.: „Jakie są nasze najgorsze wyniki? Które produkty/usługi radzą sobie słabo i dlaczego? Gdzie tracimy pieniądze? Czego nie potrafimy zrobić na czas lub wystarczająco dobrze? Czy mamy jakieś braki kompetencyjne albo sprzętowe? Z czego klienci są niezadowoleni?”. Im bardziej konkretnie zidentyfikujemy słabość, tym łatwiej będzie pomyśleć, jak ją wyeliminować lub zminimalizować.

Wypisując słabe strony, nie bójmy się trudnych prawd