Aktives Generationen-Management ebook

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Stellen Sie sich vor, Sie wären im 18. oder 19. Jahrhundert geboren worden. In diesem Fall hätte die Welt um Sie herum nicht sehr viel anders ausgesehen, egal ob Sie Anfang des 18. Jahrhunderts oder 100 Jahre später zur Welt gekommen wären. Hätte man etwa einen 1700 geborenen Knaben ins Jahr 1800 gebeamt, hätte er wohl keine großen Probleme gehabt, sich auch in dieser Gesellschaft zurechtzufinden. Vielleicht hätte es aufgrund eines zwischenzeitlich stattgefundenen Eroberungskriegs eine andere Landessprache gegeben oder eine etwas veränderte Mode und Architektur, doch die typische Lebenssituation eines normalen Bürgers hätte sich innerhalb dieser 100 Jahre kaum gewandelt.[9]

Wie aber wäre dieses Experiment verlaufen, wenn Sie als Jugendlicher, Jahrgang 1900, plötzlich ins Jahr 1975 gebeamt worden wären? Ins Zeitalter von Flower-Power, Vietnamkrieg, freier Liebe, Antibabypille, antiautoritärer Erziehung, Flugzeugen und benzinfressender Autos und rapid gewachsener Städte? Da wäre die Orientierung bereits bedeutend schwerer gefallen.

Und wenn Sie als 1975 geborener Teenager ins Jahr 2015 gebeamt worden wären? In eine Welt mit Internet als neuer Basistechnologie, explosionsartig gewachsenen neuen Großkonzernen wie Google, Facebook oder Amazon, Handys, wischbaren Tablets, Lebensabschnittsgefährten und Patchwork-Familien, ohne eisernen Vorhang, einem kaum kontrollierbaren (friedlichen) Flüchtlingsstrom und dazu noch ständigen Islamismus- und Terrorismus-Warnungen?

Dieses Gedankenexperiment verdeutlicht zweierlei:[10]

Die technischen, sozialen, wirtschaftlichen und politischen Veränderungen in unserer Lebenswelt vollziehen sich tatsächlich in einem immer schnelleren Tempo und umfassen immer mehr Lebensbereiche. Die Folge ist, dass sich bereits einzelne Generationen (in der Sozialforschung umfasst der Begriff „Generation” etwa 15 Jahre) markant voneinander unterscheiden und deutlich unterschiedliche Einstellungen, Werte, Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Lebensentwürfe aufweisen.

Die lange Zeit zumindest vertretbare, wenn auch unkorrekte Annahme der meisten Manager „Die Jungen sind so wie wir damals, nur mit anderer Haarmode, anderem Musikgeschmack, anderen Klamotten und mehr technischem Spielzeug”, ignoriert die stetig größer und relevanter werdenden Unterschiede zwischen den Generationen. Sie einfach auszublenden oder zu negieren wird für Unternehmen immer riskanter.

Gerade hat sich die Arbeitswelt ein wenig an die Generation Y (englisch ausgesprochen „why”, steht das Y für Hinterfragen und Sinnsuche) gewöhnt. Jetzt drängt die Generation Z (laut der ersten Studien unterscheidet sie sich wesentlich von der Generation Y) auf den Arbeitsmarkt und trifft auf zahlreiche Baby Boomer in Führungspositionen. Dieses Zusammentreffen löst nicht nur die üblichen Irritationen und Konflikte aus, die „der Nachwuchs schon immer verursacht” hat, sondern es stellt die Organisationen vor teils existenzielle Herausforderungen, die sich durch markige Sprüche oder Abwarten nicht auflösen lassen.

Problem Recruiting:[11] Verstärkt durch die demografische Entwicklung und trotz derzeit wieder steigender Arbeitslosenzahlen haben viele Unternehmen bereits große Probleme, noch in ausreichender Zahl die passenden Mitarbeiter zu finden.

Problem Mitarbeiter halten: Die mit immer höherem Aufwand gefundenen Personen im Unternehmen zu halten, wird schwieriger und anspruchsvoller. Die Jungen haben nicht nur andere Erwartungen und Ansprüche in Hinblick auf ihre Arbeit und Arbeitsbedingungen (die hatte die Vorgängergeneration Generation X teilweise auch schon), sie finden sich mit frustrierenden Arbeitsbedingungen nicht mehr ab. Sie fackeln nicht lange und kehren dem Unternehmen bei Enttäuschung ihrer Erwartungen schnell wieder den Rücken, unabhängig davon, ob bereits ein neuer Job in Aussicht steht oder nicht.

Problem ungenügend vorbereitete Führungskräfte: Es ist keine leichte Führungsaufgabe, die bis zu vier im Unternehmen vertretenen Generationen zu einer gelingenden Zusammenarbeit zu bringen und ihre Unterschiede zum Vorteil aller produktiv zu nutzen. Nur wenige Führungskräfte sind darauf vorbereitet. Gerade in den Unterschieden der Generationen liegen große Innovations-, Produktivitäts- und Effizienzpotenziale der Unternehmen, gleichzeitig aber auch die größte Gefahr, die Mitarbeiter zu demotivieren und ihr volles Engagement zu verlieren.

Während über die älteren wie die neuen Generationen Y und Z, ihre Charakteristika und ihre wesentlichen Unterschiede im Einzelnen bereits viel geschrieben und publiziert worden ist3[12], geht es im vorliegenden Buch um die spannenden und gleichzeitig spannungsgeladenen Auseinandersetzungen aller Generationen, die im Unternehmen aufeinandertreffen. Im Mittelpunkt dabei steht, wie diese unterschiedlich funktionierenden Generationen, die ja miteinander produktiv kommunizieren und kooperieren sollen, bestmöglich geführt werden können.

Der Schwerpunkt liegt daher auf den Fragen:

Was sind die Gründe für Differenzen und Konfliktpotenziale zwischen den Generationen, die wir in den Unternehmen beobachten? Liegt es nur am Altersunterschied oder spielen hier auch die unterschiedlichen Rahmenbedingungen eine Rolle, unter denen die Menschen aufgewachsen sind?

Was sind in Hinblick auf ein aktives Generationen-Management die speziellen Anforderungen an die Führung einzelner Mitarbeiter, die Förderung von Gruppenarbeit und Anpassung von Organisation und ihrer Systeme?

Was tun Führungskräfte, um wirksam und erfolgreich in einer multigenerationalen Umgebung zu agieren? Welche Kompetenzen und Haltungen entwickeln sie und an welchen Modellen orientieren sie sich?

Wie setzen Organisationen ein aktives Generationen-Management in der Praxis um?

Dieses Buch hilft, auf diese Fragen konkrete Antworten zu finden und gibt Anleitung zur Selbstreflexion und Entwicklung der eigenen Führungsarbeit.

Zunehmende Probleme beim Finden und Halten von jungen Mitarbeitern, Motivieren unterschiedlicher Generationen, Wissensverlust durch ausscheidende Mitarbeiter, Schwierigkeiten beim aktiven und gelingenden Wissenstransfer zwischen den Altersgruppen sowie Probleme durch Vertrauens- und Loyalitätsverlust der Mannschaft stellen nur einige der aktuellen, generationsbedingten Herausforderungen für Führungskräfte dar. Dieses Buch unterstützt Interessierte und vor allem Führungskräfte und Organisationsgestalter dabei, Sicherheit im Umgang mit oft irritierenden Verhaltensweisen und Bedürfnissen ihrer Kollegen bzw. Mitarbeiter zu gewinnen. Es zeigt einerseits Wege auf, wie man Erwartungen der Generationen besser versteht und nachvollzieht, andererseits hilft es Führungskräften konkret dabei, zu handeln und sich weiterzuentwickeln, um demografisch bedingte Unterschiede optimal zu nutzen und professionell zu reagieren.[13]

1.1   Was ist aktives Generationen-Management?

Als Alterskohorte beziehungsweise Generation wird eine Gruppe von Menschen bezeichnet, die in einer bestimmten Jahrgangsspanne geboren ist. Solche Gruppen haben bestimmte Entwicklungen und Ereignisse in ihrem sozialen Umfeld in einem bestimmten Alter gemeinsam erlebt. Diese Umstände prägen ihre Werte, Bedürfnisse, ihr soziales und damit auch ihr arbeitsplatzbezogenes Lern-, Kooperations- und Führungsverhalten. In vielen Situationen der täglichen Zusammenarbeit im Beruf zeigen sich zwischen Generationen große Unterschiede im Kommunikationsverhalten, in den Erwartungen an organisatorische Rahmenbedingungen, im Umgang mit Hierarchie und Führung, in der Verwendung von technischen Hilfsmitteln, in der Wissensgenerierung und -verteilung und in ihren Lebens- und Arbeitseinstellungen.[14]

Ein aktives Generationen-Management schafft daher Rahmenbedingungen im Sinne von Führungs- und Organisationsumfeldern, die die Beschäftigten aller Altersgruppen befähigen und motivieren, vollen Einsatz zu leisten und dabei mit sich und ihrem Umfeld zufrieden zu sein. Aktives Generationen-Management hat zum Ziel, eine Kultur und Praxis der Führung und Zusammenarbeit zu schaffen, sodass alle Altersgruppen im Unternehmen engagiert und inspiriert zusammenarbeiten.

Dazu bedarf es einer Führungsarbeit, die die Unterschiede der Generationen im Fokus hat, sie wertschätzt, ein Arbeitsklima des Vertrauens aufbaut sowie gegenseitigen Respekt und eine bewusste Wahrnehmung der Stärken und Schwächen des Einzelnen fördert. Ziel des Generationen-Managements ist die Effizienzsteigerung, die Unternehmensausrichtung an der Vision und den aktuellen und künftigen Zielen im Kontext einer multigenerationalen Belegschaft.

Aktives Generationen-Management versucht somit, die (neue) Vielfalt der Mitarbeiter und die Veränderungen im Umfeld des Unternehmens gezielt als Chance und Erfolgspotenzial zu nutzen. Dabei geht es darum, bekannte Führungsgrundsätze und Erfolgsregeln der Zusammenarbeit und des aktiven Kommunikationsverhaltens bewusster – unter Berücksichtigung des demografischen und gesellschaftlichen Wandels – zu berücksichtigen und anzuwenden.

Verschiedene Autoren beschäftigen sich mit unterschiedlichen Feldern des Generationen-Managements, dabei geben sie einzelnen Aspekten mehr oder weniger Gewicht4[15],5,6,7. Das vorliegende Buch fokussiert auf den Führungsalltag im Generationen-Management. Dabei gilt es zu verstehen, wie die Ressourcen jeder einzelnen Generation genutzt werden können und wie Führung von einzelnen Mitarbeitern und von Teams wirksam gestaltet werden kann.

An dieser Stelle möchte ich eine Falle aufzeigen: Öfter findet man unter Generationen-Management ausschließlich eine Beschreibung zum Umgang mit dem demografischen Wandel (zu dem es eine Vielzahl an Literatur gibt8). Dabei geht es um die mit einer immer älter werdenden Belegschaft verbundenen Konsequenzen für Führung und Organisationsgestaltung. Dieser Ansatz greift aus meiner Sicht für ein umfassendes Generationen-Management zu kurz. Diese demografischen Themen, die in unterschiedlichem Maße in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen werden, zum Beispiel Gesundheit älterer Mitarbeiter am Arbeitsplatz, Wissensverlust durch den Abgang älterer Mitarbeiter, Personalkostenanstieg, zu geringe Diversität (in Unternehmen mit hoher Verweildauer und geringer Fluktuation) etc. wären ihr eigenes Buch wert.

Ich möchte zunächst auf einige markante gesellschaftliche Entwicklungen eingehen, die für den professionellen Umgang mit Unterschieden den weiteren Rahmen abgeben. Danach wende ich mich der detaillierten Beschreibung der einzelnen Generationen (Kapitel 2) zu, arbeite anschließend heraus, wie sich die Generationen bei wichtigen Führungsthemen wie Kooperation, Kommunikation, Konfliktverhalten etc. voneinander unterscheiden (Kapitel 3) und beschäftige mich dann damit, welche Konsequenzen das für die Führungsarbeit hat (Kapitel 4 und 5) und wie praktische Umsetzungen erfolgen können (Kapitel 6).[16]

1.2   Was bedeutet „Generation”?

Ist im Alltag von mehreren Generationen die Rede, bezieht sich der Ausdruck üblicher Weise auf den familiären Kontext und meint die Generationenfolge aus Großeltern, Eltern, Kindern. Im hier verwendeten Sinn geht der Begriff jedoch zurück auf den deutsch-englischen Philosophen und Soziologen Karl Mannheim, der im Jahr 1928 in seinem Text „Das Problem der Generationen” den Generations-Begriff neu prägte, indem er damit mehrere „Kohorten” (Geburtsjahrgänge) zusammenfasste, die ein einschneidendes Jugenderlebnis teilten (z. B. den Ersten Weltkrieg, die 68er-Bewegung, den Fall der Mauer etc.), und die, so geprägt, künftige soziale Herausforderungen („Lebenszusammenhänge”) ähnlich verstanden.9

Mitglieder einer Generation im soziologischen Sinn erfahren einschneidende historische und gesellschaftliche Ereignisse im gleichen Alter und werden dadurch immer ein Stück weit mitgeprägt, auch wenn es natürlich unterschiedliche Wege gibt, mit diesen bedeutsamen Situationen umzugehen. Zum Beispiel konnte man als amerikanischer Jugendlicher Ende der 1960er-Jahre zum Vietnam-Gegner werden und an Protestveranstaltungen teilnehmen oder sich als glühender Patriot freiwillig zum Militärdienst melden, samt aller Abstufungen dazwischen. Klar ist jedoch, dass der Vietnamkrieg ein Ereignis war, das eine ganze Generation massiv beeinflusst hat.[17]

Einschneidende Ereignisse und Entwicklungen legen das Verhalten des Einzelnen zwar nicht fest, sie zwingen die Person jedoch, sich auf irgendeine Weise damit auseinanderzusetzen und zu positionieren, und sei es auch, das Thema bewusst zu ignorieren oder als uninteressant abzutun. Ähnlich müssen sich Jugendliche heute mit den Themen Handys, soziale Medien und Datenschutz beschäftigen: Bin ich auf Facebook oder nicht? Was gebe ich von mir preis, was nicht? Wie kann ich meine Daten schützen, inwieweit geht das überhaupt? Ebenso finden derzeit Auseinandersetzungen mit der Flüchtlingsbewegung oder dem Brexit statt, die junge wie ältere Generationen bewegen und zu unterschiedlichen Reaktionen veranlassen.

Laut Mannheim haben Generationen in dem beschriebenen Sinn ein gemeinsames Generationsbewusstsein:

Die Zugehörigkeit zu einem Geburtsjahrgang bzw. einer Geburtskohorte10konstituiert nur den ersten Schritt der Generationenlagerung. Es sind erst gesellschaftliche Momente, welche zu den historisch-soziologischen interessierenden Elementen von Generationszusammenhang und Generationseinheit führen.11

Mannheim spricht von „Milieuwirkungen” und „Zeitsituation” und meint damit den Geist einer zu einem bestimmten Zeitpunkt zu besonderer Bedeutung gelangenden sozialen Schicht. Generation kann somit auch als Erlebnisgemeinschaft beschrieben werden – als eine Gruppe, die von gemeinsam erlebten historischen und gesellschaftlichen Ereignissen geprägt ist. In der medialen Öffentlichkeit werden mit dem Begriff immer häufiger Gruppen bezeichnet, die sich durch gemeinsame Prägungen definieren, durch ähnliche Probleme, Zukunftsaussichten oder Wertvorstellungen. Meist sind sie schnell etikettiert mit plakativen Ausdrücken: die Nachkriegsgeneration, die 68er, No-Future-Generation, Generation Praktikum, Öko-Generation oder Internet-Generation. Aktuellstes österreichisches Beispiel ist der Begriff „Generation AMS” womit viele der aktuellen Pflichtschulabgänger bezeichnet werden, die sehr schwer einen Job finden und daher gleich nach ihrem Schulabschluss „Dauerkunden” beim Arbeitsmarktservice (AMS) werden.[18]

Der Fall der deutschen Mauer hat, genauso wie die 68er-Bewegung, Menschen ähnlichen Alters beeinflusst, indem dieses Ereignis die Art und Weise prägte, wie diese Menschen ihr Leben gestalten, arbeiten und sich selbst im Kontext zu ihrer Umwelt erleben. Vergleichbare politische Ereignisse prägen auch das Leben jener, die nicht unmittelbar von ihnen betroffen sind. Die Erfindung und Verbreitung der Antibabypille beispielsweise hat ihre Spuren in der Entwicklung mehrerer Generationen hinterlassen und die auf gesellschaftlicher Ebene gleichzeitig stattfindende sexuellen Revolution zumindest verstärkt, wenn nicht sogar erst ermöglicht. Ähnliches gilt für die Einführung und Verbreitung des Internets, die Erfindung und rasante Ausbreitung von Smartphones oder die mit dem Aufkommen von Billigairlines verbundene Möglichkeit, andere Länder zu bereisen. Aktuell sind es wohl die Flüchtlingsbewegungen, die Integrationsbemühungen, die Islamisierung und die unterschiedlichen Krisen und Entwicklungen in der EU, die die Generationen stark beeinflussen.[19]

Für meine Großmutter war es als Kind keineswegs selbstverständlich, dass es in jedem Zimmer oder jedem Haus bzw. 24 Stunden am Tag Strom gab, für ihre Kinder war das bereits völlig normal. Für einen Teenager von heute ist es selbstverständlich, überall und jederzeit Zugang zum Internet zu haben.

Kritiker dieser Definition von Generationen weisen darauf hin, dass neben den Gemeinsamkeiten einer Kohorte auch viele andere Aspekte prägenden Einfluss auf Menschen haben. So können sich die Lebensumstände in der Kindheit und Jugendzeit, wie Stadt versus ländlicher Raum oder wirtschaftlich reiche versus ärmere Verhältnisse, Migrationshintergründe etc. auf die Bedürfnisse und das Verhalten von Jugendlichen und Erwachsenen stärker auswirken als altersgruppenbedingte Einflüsse.

Beispielsweise hat ein junger Mann mit Migrationshintergrund, der als erster seiner türkischen Familie ein Studium in Österreich oder Deutschland absolviert, der der ganze Stolz seiner Familie ist und sehr viel arbeitet, um zum Lebensunterhalt der großen Familie beizutragen, vielleicht wenig typische Merkmale, die üblicherweise einem Mitglied der Generation Y zugeschrieben werden.

Das eine schließt jedoch das andere nicht aus. Mit Sicherheit sind viele Faktoren für das spätere Verhalten von Menschen in ihren Arbeitsumgebungen von Bedeutung. Meine praktischen beruflichen Erfahrungen und umfassendes Literaturstudium sowie fundierte Studien bestätigen mir jedoch, dass bestimmte Altersgruppen tatsächlich ähnliche, häufig auftretende Verhaltensmuster zeigen. Diese Muster in der Führungsarbeit, im Rahmen der Organisationsgestaltung und Personalentwicklung zu berücksichtigen, ist daher erfolgsrelevant. Vor allem aber ist aktives Generationen-Management aus meiner Sicht eine hervorragende Führungs- und Zusammenarbeits-Spielwiese[20], eine zentrale und immer wichtigere Schlüsselkompetenz zu üben: Den bewussten und gekonnten Umgang mit Unterschieden, dem Management von Vielfalt bzw. von Diversität und Inklusion.

Im Gegensatz zu anderen Bereichen von Diversität wie Gender, Behinderung, Migration etc. betrifft das Thema Generationen jeden Menschen, abgesehen davon ist es multidimensional.