Angesichts des rasanten technischen Fortschritts reichen Ausbildung oder Studium für ein ganzes Berufsleben nicht mehr aus. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer müssen sich kontinuierlich weiterbilden. Betriebliches Lernen wird dabei flexibel, individuell, zeit- und arbeitsnah nach Bedarf erfolgen - eben agil. Dieses Buch stellt zukunftsfähige Lernformate und eine Definition der neuen Rollen von Personalentwicklern, Führungskräften und Mitarbeitern vor. Es zeigt, wie die Zukunft der Personalentwicklung aussehen kann und welche Kompetenzen die Mitarbeiter benötigen. Sie erfahren, wie diese gefördert werden und wie eine Kultur des Lernens entsteht, mit der Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich meistern. Inhalte: - Die VUCA-Welt: Welche Faktoren die Personalentwicklung beeinflussen - Das neue Verständnis von Personalentwicklung: Angebots- versus Nachfrageorientierung - Das neue Lernen: Learning on demand statt Lernen auf Vorrat - Agile Lernformate: von Hackathons bis TED Talks - Die Rolle der Führungskraft als Lerncoach - Neu: Erweiterte Lernkultur, neue Lernformate wie Lean Coffee, BarCamp u.a.Mit Augmented-Reality-Elementen: Podcasts, Videos, Checklisten etc.
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[7]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwort von Prof. Dr. Michael Heister VorwortVorwort zur zweiten AuflageTeil 11 Die VUCA-Wirtschaft: Willkommen im neuen Normal!1.1 Die Welt, in der wir leben (werden)1.1.1 Robotik und selbstgesteuerte Maschinensysteme1.1.2 Künstliche Intelligenz2 Agil Arbeiten, agil Lernen2.1 Lernen – Eine Schlüsselkompetenz in der agilen VUCA-Wirtschaft2.2 Agilität und das Agile Manifest2.3 Agiles Arbeiten – ein Erklärungsversuch2.3.1 Selbstorganisierte Teams2.3.2 Der Kundennutzen2.3.3 Netzwerke2.4 Abgrenzungen – agiles Lernen, Lernen 4.0, New Learning …2.5 Agiles Lernen2.5.1 Lernen in und für agile Umgebungen2.5.2 Der Weg zum agilen Lernen – das »Agile Manifest des Lernens«3 Zukunftsorientierte Personalentwicklung3.1 Das Verständnis von Personalentwicklung ändert sich von Grund auf3.2 Lernen nach Bedarf statt Lernen auf Vorrat3.3 Paradigmenwechsel im Grundverständnis von PE: Angebots- vs. Nachfrageorientierung 3.3.1 Informelles Lernen als Antwort auf eine nachfrageorientierte PE3.3.2 Formen informellen Lernens3.4 Neue Werte in der Weiterbildung – informell statt zertifikatsorientiert 3.5 Neue Rollen – Ownership of Learning4 Agile Lernformate4.1 Merkmalsdimensionen von Lernformaten4.1.1 Initiative: Unternehmen vs. Mitarbeiter4.1.2 Auslöser: Learning on demand vs. Learning for supply 4.1.3 Arbeitsbezug: »Off the job« und »on the job« – Trend »Workplace Learning«4.1.4 Lernergebnis: Wissen vs. Kompetenz4.1.5 Abschluss: Formal vs. informell (und non-formal)4.1.6 Freiheitsgrad: Selbstgesteuert vs. fremdgesteuert4.1.7 IT-Unterstützung: Digital vs. analog4.1.8 Kommunikation: Synchron vs. asynchron4.1.9 Kollaboration: Soziale vs. individuelle Formate4.1.10 Lerntiefe: Lernzieltaxonomie nach Bloom 4.1.11 Zeitliche Orientierung: Zukunft, Gegenwart, Vergangenheit4.2 Lernformate im agilen Umfeld4.2.1 Agile Lernformate4.2.2 Beispiele agiler (Lern-)Formate4.2.3 Innovationsformate als Lernformate4.2.4 Digitale und agile Transformation4.2.5 Toolbox: Agile Lernformate5 Neue Lerninhalte für eine neue Arbeitswelt5.1 Anpassung an ein neues Arbeitsumfeld5.1.1 Digitale Kompetenz5.1.2 Virtuelle Teams5.1.3 Mensch-Maschine-Kommunikation5.2 Neue Arbeitsweisen5.2.1 Anforderungen an die Eigensteuerung5.2.2 Selbsterkenntnisvermögen5.3 MetakompetenzenTeil 2: Neue Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten6 Der Mitarbeiter – Lernkompetenzen als Schlüssel zum Erfolg6.1 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter6.2 Selbstgesteuertes Lernen6.3 Der agile Lerner 6.4 Neue Rollen des Mitarbeiters6.5 Lernkompetenzen6.5.1 Dispositionale Lernkompetenzen – Selbstreflexion6.5.2 Prozessuale Lernkompetenzen – Lernmanagement gestalten6.5.3 Rahmenbedingungen zur Lernkompetenz6.5.4 Fazit: Lernkompetenzen gezielt fördern6.5.5 Unterstützende Tools für Lernkompetenzen7 Die Rolle der Personalentwicklung7.1 Personalentwicklung und Business nähern sich an7.2 Strategische Herausforderungen7.3 Die Rolle der Personalentwicklung ändert sich7.3.1 PE als Stratege und Sicherer des Unternehmenserfolgs7.3.2 PE als Förderer und Ermöglicher einer unterstützenden Unternehmenskultur7.3.3 PE als Lerncoach für Mitarbeiter und Führungskräfte7.3.4 PE als Broker/Vermittler von Lernpartnern, Inhalten und Formaten7.3.5 PE als Learning Designer7.3.6 Fazit zu den fünf Rollen der Personalentwicklung7.4 Der Status quo – Personalentwicklung heute7.5 Fazit: Attraktiv, aber fordernd – die Personalentwicklung muss sich anders aufstellen8 Die Rolle der Führungskraft8.1 Herausforderungen für Führungskräfte in der (agilen) VUCA-Lernwelt8.2 Die Rollen der Führungskraft beim agilen Lernen8.3 Führungskräfteentwicklung (FKE) in der agilen Welt9 Unternehmen: Individuelles vs. organisationales Lernen9.1 Verständnis von Arbeit9.2 Lernkultur als Grundlage einer lernenden Organisation9.2.1 Was ist Lernkultur?9.2.2 Eine Lernkultur für eine lernende Organisation9.3 Lernen als Erfolgsfaktor in der Unternehmensentwicklung9.4 Entwicklung eines Lernrahmens9.4.1 Spiral Dynamics zur Reifegrad-Klassifizierung der eigenen Lernkultur9.4.2 LernOS als Betriebssystem für lebenslanges Lernen und lernende Organisationen9.4.3 Tipps und Reflexionspunkte zur Lernkultur9.5 Die lehrende Organisation als logische Weiterführung der lernenden Organisation10 Fazit11 Anhang11.1 Agile Methoden, agiles Arbeiten und Personalmanagement11.2 Basisinformationen zu agilen Methoden11.3 Agile Prinzipien werden zu agilen Lernprinzipien11.4 Was Agiles Arbeiten im Kern bedeutet11.5 Studie: LEKAF – Lernkompetenzen von Mitarbeitern analysieren und fördern11.6. Wissenschaftlicher Exkurs zum Forschungsprojekt LEKAF 11.7 Leseanregungen AbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisAutorenverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen OnlineHinweis zum Urheberrecht
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Nele Graf, Denise Gramß, Frank Edelkraut
Agiles Lernen
2. Auflage, November 2019
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): @ Magnia, shutterstock
Produktmanagement: Bernhard Landkammer
Lektorat: Peter Böke, Berlin
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[11]Geleitwort von Prof. Dr. Michael Heister
Eine Ausbildung oder ein Studium reicht fürs ganze Berufsleben – von dieser Vorstellung müssen sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer angesichts des rasanten technischen Fortschritts endgültig verabschieden. Stattdessen gewinnt berufliche Weiterbildung zunehmend an Bedeutung. Aber sind die Beschäftigten und die Unternehmen hierauf schon eingestellt? Wie ist das derzeitigen Lernverhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und wie sollte sich die Personalentwicklung darauf einstellen?
Unter der Prämisse der Zukunft des agilen Lernens haben sich Prof. Dr. Nele Graf und Dipl.-Psych. Denise Gramß mittels einer Befragung von über 10.000 Beschäftigten zu deren Lernkompetenzen und dem daraus folgenden Handlungsbedarf in den Betrieben genähert. Die Ergebnisse sind spannend zu lesen und fließen in dieses Buch ein. Zudem stellen sie sowohl Mitarbeiter, Führungskräfte und Verantwortliche in der Personalentwicklung als auch Politikerinnen und Politiker vor einige nicht ganz einfache Aufgaben, um Personalentwicklung zukunftsorientiert gestalten zu können.
Geschieht an dieser Stelle in den Unternehmen schon genug, um die Beschäftigten an agiles Lernen heranzuführen? Werden die Mitarbeiter bei diesem Wandel hinreichend unterstützt?
Agiles Lernen und damit vorausgesetzt die Lernkompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in den nächsten Jahren für die Produktivität von Unternehmen einen immer größeren Stellenwert gewinnen. Wollen diese Unternehmen also auch in der Zukunft bestehen, sind sie gut beraten, sich diesen Fragen zu stellen.
Prof. Dr. Michael Heister
Abteilungsleiter für Berufliches Lehren und Lernen, Programme und Modellversuche am Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn
[13]Vorwort
»Agiles Lernen« – Mindestens eines der beiden Worte im Buchtitel hat Sie angesprochen, sonst würden Sie diese Einleitung jetzt nicht lesen.
Wenn es das Wort »agil« war, das Ihre Aufmerksamkeit erregt hat, gehören Sie zu der wachsenden Zahl an Personen, die verstanden haben, dass die vielfältigen, immer schneller auftretenden Veränderungen in der Wirtschaft ein steigendes Maß an Agilität von ihren Akteuren verlangen. Dann ist Ihnen auch klar, dass Lernen zu den zentralen Erfolgsfaktoren der agilen Welt gehört.
Wenn Ihr Fokus auf dem »Lernen« liegt, haben auch Sie sehr wahrscheinlich in den letzten Jahren vielfältige Veränderungen in der Arbeitswelt wahrgenommen. Neue Methoden und Instrumente des Lernens sind dabei nur die Spitze des Eisbergs. Mit wachsender Wucht setzen sich neue Denkweisen zum Lernen durch und verändern die Rollen von Mitarbeitern und Führungskräften ebenso wie die von Trainern und Personalentwicklern. Selbstgesteuertes Lernen und immer individuellere Angebote sind nur zwei Trends, die auch das Lernen selbst immer agiler werden lassen.
Dabei trägt der Begriff »agiles Lernen« in sich eine Doppeldeutigkeit: Zum einen muss das Lernen im Sinne der klassischen Personalentwicklung dynamischer und performance-orientierter werden, zum anderen muss »agiles Arbeiten« gelernt werden – also neue Arbeitsweisen, Denkmuster etc.
Ob Sie nun über die Agilität des Lernens oder Lernen für agiles Arbeiten zu diesem Buch gekommen sind, wir wollen beide Aspekte beleuchten. Letztlich gehören sie ja auch zusammen. Wir haben hierin unsere Erfahrungen in agilem Arbeiten, moderner Personalentwicklung und der Lernforschung zusammengeführt, weil wir überzeugt sind, dass Lernen zu DEM Erfolgsfaktor für Unternehmen und Mitarbeiter in der VUCA-Welt wird. Dafür muss allerdings die gesamte Logik der Personalentwicklung in Unternehmen neu gedacht werden.
Um die Dimension dieser Veränderung aufzuzeigen, werden wir in den beiden ersten Kapiteln erläutern, was agiles Arbeiten bedeutet, welche Konsequenzen sich daraus für das Thema Lernen ergeben, und darstellen, wie unser Verständnis davon aussieht, was agiles Lernen eigentlich ist. Das führt uns zunächst von der Realität in den meisten Unternehmen weg, und manches in dieser Darstellung wird auch in Zukunft nicht für alle Unternehmen und Personen relevant sein. Wir glauben jedoch, dass ein umfassendes Verständnis agilen Lernens die Voraussetzung dafür ist, das mögliche Extrem einer rein agil arbeitenden Organisation und Belegschaft zu kennen. Erst mit dieser [14]Kenntnis ist es möglich, den eigenen Status und die für den eigenen Kontext sinnvollen Schritte zu erkennen.
Die ersten beiden Kapitel werden vielleicht manche Leser in eine Welt führen, in der sie noch nicht zu Hause sind. Wir würden uns freuen, wenn Sie sich trotzdem darauf einlassen und dem gewählten Aufbau folgen wollen. So erhalten Sie ein vollständiges Bild dessen, was agiles Lernen wirklich bedeutet. Das wiederum versetzt Sie später in die Lage, sich zu entscheiden, was Sie wann und wie tun wollen.
Der weitere Aufbau des Buches ist dann deutlich konkreter und praxisnäher. Wir gehen vom aktuellen Status des Lernens in der Mehrheit der Organisationen aus und diskutieren Lernen in der real existierenden Wirtschaft. Wir stellen Ihnen Studien, Ideen, Modelle und Vorgehensweisen vor, die es Ihnen erlauben, das Lernen in Ihrer heutigen Organisation zu analysieren, fördern und zukunftsfähig zu gestalten. Insbesondere gehen wir dabei auch auf die Veränderungen der Verantwortlichkeiten zwischen Mitarbeiter, Führungskraft und Personalentwicklung ein und thematisieren die Bedeutung verschiedener Formate und Ansätze. Dadurch können Prozesse ausgelöst werden, die es Ihrer Organisation erlauben, den Schritt in eine agilere Organisation zu beschreiten. Für diejenigen, die genau diesen Schritt jetzt schon gehen wollen, vielleicht in einzelnen Pilotprojekten, haben wir im Anhang umfangreiche Informationen bereitgestellt. Lassen Sie sich also von uns mitnehmen auf eine Reise in die agile Zukunft des Lernens. Wir wünschen Ihnen viel Spaß!
Prof. Dr. Nele Graf, Denise Gramß und Dr. Frank Edelkraut
Braunschweig, 2017
P.S.: Wir haben bewusst die wissenschaftliche Diskussion zu Definitionen von Grundbegriffen wie Lernen etc. außen vor gelassen, um den Fokus nicht zu verlieren. Wer daran Interesse hat, dem seien die Lehrbücher aus der Erwachsenenbildung und pädagogischen Psychologie empfohlen.
P.P.S.: Wir haben uns als Autorenteam aufgrund der besseren Lesbarkeit für die Verwendung des generischen Maskulinums entschieden, möchten hier aber ausdrücklich betonen, dass dies kein Akt der Diskriminierung ist.
[15]Vorwort zur zweiten Auflage
Wir danken allen Lesern, die die erste Auflage gelesen und gekauft haben!
Die Resonanz war überwältigend und zeigt, dass die Neuaufstellung der Personalentwicklung und das Lernen im betrieblichen Kontext einen Umbruch erfahren (werden).
Ob es sich lohnt, die zweite Auflage zu kaufen – auch wenn man bereits die erste gelesen hat? Wir meinen JA!
Auch wir gehen mit der Zeit und haben das Buch mit Augmented-Reality-Content angereichert. Sie finden zahlreiche Tipps und Checklisten, die Sie direkt nutzen können, sowie Erklärvideos, die Praxisbeispiele zeigen oder inhaltlich ins Detail gehen.
Zudem haben wir neue Erkenntnisse, Leserfeedback und aktuelle Diskussionen in diese Auflage einfließen lassen. Das sind u. a.:
Der Versuch von Definitionen und Abgrenzungen: Was ist eigentlich der Unterschied zwischen agilem Lernen, New Learning und Lernen 4.0?Der Personalentwickler: Es ist eine fünfte Rolle dazugekommen – der Learning Designer.Neue Formate: Lean Coffee, Barcamp. kollegiale Beratung etc. sind nun auch dabei.Lernkultur und Rahmenbedingungen: Auf Wunsch vieler Leser haben wir das Thema intensiver beleuchtet und geben Tipps zur Auseinandersetzung mit dem Thema und dessen Gestaltung.Wir freuen uns, Ihnen hier die überarbeitete zweite Auflage präsentieren zu können, und wünschen Ihnen viel Spaß, Mut und Leidenschaft zum Experimentieren!
Prof. Dr. Nele Graf, Denise Gramß und Dr. Frank Edelkraut
Braunschweig, 2019
[17]Teil 1
[19]1 Die VUCA-Wirtschaft: Willkommen im neuen Normal!
Die letzten Jahre sind durch eine immer schnellere Entwicklung in vielen Bereichen wirtschaftlichen (und gesellschaftlichen) Handelns gekennzeichnet. Die Vorhersage der Zukunft wird nicht zuletzt dadurch immer schwieriger: Willkommen in der VUCA-Welt!
Wie verändert sich die Welt konkret? Können wir diese Veränderungen überhaupt noch vorhersehen? Wie müssen wir uns darauf vorbereiten? Und was hat das mit Lernen und Personalentwicklung zu tun? Fragen, die für einzelne Menschen ebenso relevant sind wie für Unternehmen überlebenswichtig. Nur wenn ein Unternehmen die Zukunft des eigenen Geschäftes aktiv gestaltet und idealerweise sogar selber zum Treiber des Marktes wird, kann es nachhaltig erfolgreich sein. Dazu gehören Mitarbeiter, die gut qualifiziert und motiviert sind, um die Herausforderungen des permanenten Wandels zu meistern. Dies ist die Grundlage für die Fähigkeit, das Organisationsdesign neu zu denken, zu transformieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Es gibt viel zu entdecken, zu tun und – vor allem – viel zu lernen!
Bevor wir uns im weiteren Verlauf des Buches intensiv mit dem Thema agiles Lernen und Lernen in agilen Welten befassen, zeigen wir zunächst auf, was wir unter einer agilen Welt und agilem Lernen verstehen. Dazu schauen wir, wie sich die Wirtschaft in den letzten Jahren verändert hat, welche Treiber hinter dieser Veränderung stecken und was das für die unterschiedlichen Funktionen und Menschen in Unternehmen bedeutet. Auch die Nutzung agiler Methoden und die daraus resultierende Notwendigkeit, Unternehmensorganisationen zu verändern und neue Methoden, Prozesse und Arten der Zusammenarbeit zu erlernen, sind Treiber der VUCA-Welt. Daher verschaffen wir uns zunächst einen Überblick, bevor wir uns intensiver mit »agil« selbst befassen.
1.1 Die Welt, in der wir leben (werden)
Die Herausforderung, über die »moderne Wirtschaft« und ihre Antreiber zu schreiben, war zu allen Zeiten schwierig. Es ist schließlich eine allgemeine Erkenntnis, dass die einzig sichere Vorhersage zur Zukunft die ist, dass Vorhersagen stets falsch sind. Im Jahr 2019 ist das Ansinnen einer klaren Vorhersage von vornherein zum Scheitern verurteilt. In dem Moment, in dem das Buch fertig ist, werden neue Technologien, soziale Themen, Geschäftsmodelle und so weiter entstanden sein, die während des Schreibens nicht vorhersehbar waren oder noch in den Kinderschuhen steckten. Fast täglich werden wir von Neuem überrascht. Somit muss es in diesem Buch vor allem darum gehen, größere Entwicklungen aufzuzeigen, die eine besondere Rolle spielen werden, [20]anstatt auf einzelne Technologien einzugehen. Es gibt einige Trends, die teilweise schon jetzt, aber vor allem in den kommenden Jahren deutliche Auswirkungen auf die Wirtschaft und die Beschäftigten haben werden. Diese wollen wir genauer betrachten.
Beginnen wir unsere Überlegungen mit dem Akronym VUCA selbst. VUCA beschreibt die vier Faktoren, die in der modernen Welt zunehmend Entscheidungen und Management beeinflussen:
VVolatilityWhere things change fast but not in a predictable trend or repeatable pattern.UUncertaintyWhere major »disruptive« changes occur frequently. In this environment, the past is not an accurate predictor of the future, and identifying and preparing for »what will come next« is extremely difficult.CComplexityWhere there are numerous difficult-to-understand causes and mitigating factors involved in a problem.AAmbiguityWhere the causes and the »who, what, where, when, how, and why« behind the things that are happening are unclear and hard to ascertain.Tab. 1: VUCA-Erklärung, englisch (eigene Darstellung)
Übertragen ins Deutsche könnte VUCA so erläutert werden:
VVolatilitätGeschwindigkeit, Umfang und Dynamik von Veränderungen werden größer und die Schwankungsbreite steigt. Schauen Sie sich z. B. die Schwankungen an der Börse an.UUnsicherheitVorhersehbarkeit und Vorhersagbarkeit von Themen und Ereignissen werden geringer. Neues entsteht aus dem Nichts und kausale Zusammenhänge werden unklarer – Konsequenzen von Handlungen können kaum vorhergesagt werden.CKomplexitätDie Anzahl von Handlungsmöglichkeiten steigt, allerdings nehmen auch widersprüchliche Interessen und Dilemmata zu.AMehrdeutigkeitDie Welt wird »unscharf«, d. h. Rahmenbedingungen, Voraussetzungen etc. werden schwerer greifbar und Informationen sind auf mehreren Wegen interpretierbar.Tab. 2: VUCA-Erklärung, deutsche Übersetzung (eigene Darstellung)
Das Akronym VUCA wurde erstmals vom US-Militär verwendet (Stiehm, Townsend and Townsend 2012). Die Historie des Akronyms und die organisatorische Veränderung, die unter anderem die US Army in den letzten Jahren durchlaufen hat, sind sehr span[21]nend. Sie selbst fasst es folgendermaßen zusammen: »You cannot control your environment. Do not try to control your environment. Instead, understand your environment, including its terrain, risks, fluidity, and opportunities. Assess, then execute, and correct as you go.« US Marine Corps (http://www.marines.mil/)
Sie kann damit als Beispiel für die Wirtschaft dienen, ganz besonders auch hinsichtlich der Bedeutung von Ausbildung und agilem Lernen. Wir haben daher in der App eine ausführlichere Diskussion und ein Video hierzu aufgenommen.
Treiber der VUCA-Wirtschaft
Bevor wir die Konsequenzen von VUCA für die Wirtschaft und das Lernen betrachten, lassen Sie uns einen kurzen Blick auf die übergeordnete Ebene, die sogenannten Megatrends, werfen. Sie führen dazu, dass sich die Welt, das Arbeiten und das Lernen in ihrer Art verändern. Als exemplarisches Beispiel haben wir Ihnen die Megatrends des Zukunftsinstitutes (Abb. 1) in 2018 herausgesucht (siehe: https://www.zukunftsinstitut.de/dossier/megatrends/).
Abb. 1: Die Megatrend-Map des Zukunftsinstitutes
Die gewählte Form der Abbildung (Abb. 1) zeigt sehr schön, zu welcher Komplexität sich die verschiedenen Themen verbinden. Insgesamt entsteht (oder besteht bereits) ein System untereinander vielfältig verknüpfter und sich gegenseitig beeinflussender Faktoren, die sich nicht genau vorhersehbar entwickeln werden. Manche Dinge werden in der Rückschau logisch erscheinen, andere Entwicklungen werden uns überraschend begegnen. Die Welt ist also zunehmend komplex und immer öfter chaotisch. [23]Daher benötigen Verantwortliche in der Wirtschaft neue Modelle und Kompetenzen für den Umgang mit Komplexität und chaotischen Systemen – Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen den Umgang damit neu lernen.
Ein beispielhaftes Managementmodell ist das Cynefin Framework, das wir Ihnen in der App vorstellen. Scannen Sie dazu die folgende Abbildung.
Wir wollen uns einmal drei Megatrends näher anschauen, die das Zukunftsinstitut herausgearbeitet hat, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wovon genau eigentlich die Rede ist.
Megatrend-Beispiel 1: Megatrend New Work
»Umbrüche in der Gesellschaft und neue Prozesse in der Wirtschaft führen zu fundamentalen Veränderungen in der Arbeitswelt, sie bestimmen den Megatrend New Work. In einer so digitalisierten wie globalisierten Zukunft wird Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert einnehmen, Arbeit und Freizeit fließen ineinander. Technologie ist wichtig, aber nicht dominant – der Mensch bleibt entscheidend. Seine Talente zählen, in der neuen Arbeitswelt setzt die Ära des Talentismus ein.«1
[24]Megatrend-Beispiel 2: Wissenskultur
»Im Umbruch von der Industrie- zur Wissensgesellschaft wird Bildung zu einer Kulturfrage, die die ganze Gesellschaft betrifft. Am Megatrend Wissenskultur entscheidet sich die Zukunftsfähigkeit von Individuen, Unternehmen und ganzen Volkswirtschaften. Wissen bleibt Macht, aber in Zukunft können immer mehr Menschen Zugang zu dieser Macht haben. Digitalisierung von Wissen und Bildung ist ein Treiber dafür.«2
Megatrend-Beispiel 3: Konnektivität
»Das Leben wird total vernetzt. Moderne Kommunikationstechnologien mit dem Internet im Zentrum verleihen dem Megatrend Konnektivität eine unbändige Kraft. Kein Megatrend kann mehr verändern, zerstören und neu schaffen. Kein Megatrend löst mehr Disruption aus. Durch seinen Einfluss entstehen neue Formen der Gemeinschaft, des Zusammenarbeitens, Wirtschaftens und Arbeitens. Aber es gibt auch Gegenbewegungen – eine neue Achtsamkeit im Umgang mit den Möglichkeiten von Konnektivität entsteht.«3 (Zukunftsinstitut, 2016)
Selbstverständlich wirken sich die durch Megatrends ausgelösten Veränderungen in unterschiedlichen Branchen und Unternehmen unterschiedlich aus, je nachdem, wie im Einzelfall der Markt insgesamt, der bereits erreichte Digitalisierungsgrad und andere Faktoren einzuschätzen sind. In jedem Fall erleben die meisten Branchen einen massiven Handlungsdruck zur schnelleren und intensiveren Auseinandersetzung mit diesen Veränderungen. Wie groß dieser Handlungsbedarf ist, wird vielfältig untersucht. Hier soll exemplarisch eine ältere Studie von Deloitte (2015) erwähnt werden, in der die Konsequenzen der Digitalisierung für unterschiedliche Branchen diskutiert werden. Die meisten Branchen befinden sich in den Feldern, die durch eine hohe Betroffenheit und/oder einen hohen Zeitdruck gekennzeichnet sind (vgl. Abb. 2). Abwarten ist hier sicher keine Option, dafür zählt zu den Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, die umfassende Qualifizierung der Mitarbeiter.
Abb. 2: Disruption Map (Deloitte 2015)
Was sind nun die konkreten Treiber hinter der geschilderten Entwicklung, d. h. welche Prozesse oder Technologien tragen besonders dazu bei, dass unsere Welt volatiler und komplexer wird? Hierüber wird jeder Experte wahrscheinlich eine andere Meinung vertreten, aber schaut man in die einschlägigen Publikationen weltweit, dann stechen einige Entwicklungen besonders heraus:
Digitalisierung: Neue Digitaltechnologien sind ebenso zu nennen wie neue Geschäftsmodelle. Stichworte: Internet of Things (IoT), Virtual Reality (VR), Artificial Intelligence (AI), Predictive Analytics …Internet: Auch hier geht die Entwicklung mit großen Schritten weiter voran, wobei die steigenden Übertragungsbreiten neue Anwendungsmöglichkeiten ermöglichen und der Vernetzungscharakter die Bildung neuer Netzwerke fördert. Stichworte: Streaming-Dienste, TED Talks, MOOCs …Non-digital Technologies: Robotik und Automatisierung, 3D-Druck, Biotechnologie, Energieerzeugung u. a. entwickeln sich schnell weiter. Stichworte: Sensoren, Smart Grids …Methoden: Auch die Art, wie wir arbeiten, verändert sich. Agiles Arbeiten verbreitet sich zunehmend. Stichworte: SCRUM, Kanban, Design Thinking …Soziale Strukturen: Ausgelöst durch die Vernetzungsmöglichkeiten im Internet, aber zunehmend auch aus Grundhaltungen zu sozialem Verhalten und der Arbeit heraus, verändern sich Prinzipien der sozialen Interaktion und der Zusammenarbeit. Stichworte: Co-Working, Crowd-Funding, Unternehmensdemokratie aber auch externe Einflüsse wie Fridays for Future oder Wahlbeeinflussung …[26]Diese Auflistung erhebt keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit oder Priorisierung. Es geht nur darum zu zeigen, wie viele Entwicklungen aktuell bereits bekannt sind. Man muss auch nicht einmal sehr genau hinsehen, um zu erkennen, dass ein Element an Bedeutung gewinnt: Konnektivität. Viele der aufgeführten Beispiele sind nicht einem, sondern mehreren der genannten Entwicklungen zuzuordnen. So entstehen Abhängigkeiten, die immer schwerer vorhersehbar oder gar prognostizierbar sind, unsere Umwelt wird komplexer.
Beispiel: 3D-Druck
Lassen Sie uns das am Beispiel eines Reeders, verknüpft mit dem Stichwort Wettbewerb, betrachten. Sie sind Reeder und besitzen eine Reihe Containerfrachter, die auf den wesentlichen globalen Routen im Amerika- und Asienverkehr unterwegs sind. Wer ist Ihr Wettbewerber? Selbstverständlich die Konkurrenten, die ebenfalls mit Schiffen die Routen befahren und mit denen Sie um die Frachtaufträge konkurrieren. Das war schon immer so. Aber wie sieht es in der VUCA-Welt aus? Hier ist der größte Wettbewerb derjenige, der Ihre Geschäftsgrundlage bedroht. Dazu hat der 3D-Druck einiges Potenzial, und die Reeder, die Digitalisierung verstehen, schauen mit großer Sorge auf dessen weitere Entwicklung. Der Punkt ist, dass der 3D-Druck den Herstellern erlaubt, kleinere On-demand-Produktionszentren in der Nähe der eigenen Kunden aufzubauen. Damit entfällt die Notwendigkeit, Fracht von einem Hersteller auf einem Kontinent zum Abnehmer auf einem anderen Kontinent zu verschiffen. Es werden einfach digitale Druckanweisungen an die lokalen 3D-Drucker verschickt, und der Transportweg reduziert sich auf das letzte Stück bis zum Kunden. Die Frachtmengen sinken drastisch und die Reeder sitzen auf zu viel Transportkapazität, die dann ihre Existenzgrundlage bedroht. Gleichzeitig werden regionale Lieferketten gestärkt und … Lassen wir uns überraschen, wie sich diese Entwicklung in den nächsten Jahren darstellt!
Die Bedeutung des 3D-Drucks wird nicht nur durch die Möglichkeiten der Technologie getrieben, ein weiterer Treiber ist der Trend zur zunehmenden Individualisierung (vgl. auch Abb. 1). In der Wirtschaft spricht man von der Losgröße 1, und im Endkundengeschäft tauchen immer mehr Produkte auf, die der Kunde sich individuell produzieren lassen kann. So wirbt der Sportartikelhersteller Adidas bereits mit dem maßgeschneiderten Sportschuh und hat mit einem Maschinenbauer ein erstes 3D-Druck-Zentrum in Bayern aufgebaut.
Die wichtigste Grundlage der Entwicklungen hierzu, die in den letzten Jahren immer wieder zitiert wurde und scheinbar noch immer gültig ist, ist das Moore‹sche Gesetz. Das 1965 von Gordon Moore aufgestellte Gesetz sagt in einfachen Worten, dass sich die Rechnerleistung (eigentlich geht es um Transistorendichte) von Computern alle zwölf bis 24 Monate verdoppelt. Diese Entwicklung gilt als die Grundlage der Digitalisierung – und der Trend setzt sich bis heute ungebrochen fort.
[27]Die Schachbrettaufgabe
Die wohl anschaulichste Anekdote zur Wirkung (und der dahinter stehenden Mathematik) des Moore‹schen Gesetzes ist die Schachbrettaufgabe, die auch als Reiskornaufgabe bekannt ist. Nach der Legende hat der Erfinder des Schachspiels als Belohnung Reiskörner erbeten. Die Menge wurde wie folgt berechnet. Auf das erste Feld eines Schachbrettes wird ein Korn gelegt, auf das zweite doppelt so viele (also zwei), auf das nächste wieder doppelt so viele (vier) usw. Bei 64 Feldern resultiert am Ende eine Reismenge, die selbst die heutige, weltweite Reisproduktion um ein Vielfaches übersteigt.
Man muss kein Mathematiker sein, um sich vorzustellen, dass eine regelmäßige Verdopplung, d. h. eine exponentielle Entwicklung, nach einem verhaltenen Start irgendwann dramatische Veränderungen nach sich zieht. Viele Experten unterschiedlicher Fachrichtungen glauben, dass wir gerade in den letzten Jahren in die Phase eingetreten sind, ab der die weitere Entwicklung der Digitalisierung exponentielle Veränderungen nach sich zieht. Mehrere Technologien, die noch vor wenigen Jahren undenkbar waren, sind inzwischen so weit entwickelt, dass ihnen bereits heute oder in einigen Jahren disruptive Veränderungen der Wirtschaft zugetraut werden. Zwei davon wollen wir uns in der Folge genauer anschauen.
1.1.1 Robotik und selbstgesteuerte Maschinensysteme
Der erste Unfalltote in einem selbstfahrenden Auto hat 2016 für einige Aufregung gesorgt. Gleichzeitig zeigt dieser Vorfall aber auch, dass selbstfahrende Autos bereits Realität sind. Obwohl noch vor wenigen Jahren heftig bestritten wurde, dass solch komplexe Herausforderungen wie das Steuern eines Autos im Verkehr von Maschinen bewältigt werden können. Inzwischen werden selbstfahrende Lkw-Flotten ebenso getestet wie die sukzessive Erweiterung der Fähigkeiten von Pkw. Allerdings zeigt dieses Thema, dass die Komplexität nicht nur in der Maschine selbst zu suchen ist, sondern auch im Kontext. Die ethisch-philosophische Diskussion (die man als sozialen Lernprozess ansehen kann) um die Entscheidungssysteme der Maschinen (Wohin steuert das Auto bei einem unvermeidbaren Unfall?), aber auch die Fragen zur Infrastruktur (Ladestationen für E-Autos, Internetstandards und -leistung für die Kommunikation der Autos untereinander und mit zentralen Verkehrsleitsystemen, E-Autos als Teile eines smarten Power-Grids) sind Beispiele dafür, dass sowohl die Leistung der Systeme exponentiell wächst als auch die Komplexität der zu beantwortenden Fragen. In der Folge werden sich viele der zugehörigen Berufe deutlich verändern. Repetitive Tätigkeiten, die automatisierbar sind, werden automatisiert werden, während die Bedienung der digitalen Systeme und Wartungsaufgaben immer stärker in den Vordergrund treten. Damit steht für immer mehr Berufstätige das Erlernen neuer Kompetenzen und das häufigere Umlernen an.
[28]Neben den jeweils aktuellen Highlights entwickelt sich auch der »klassische Maschinenbau« weiter. Der Anteil der Software an den Systemen steigt, und die wachsende Flexibilität wird durch immer bessere Sensoren und andere Unterstützungssysteme gewährleistet. Mehr und mehr Maschinen werden zu Robotern, die immer mehr Aufgaben immer flexibler bewältigen können.
Beispiel: Werbung der Firma KUKA – The Duel: Timo Boll vs. KUKA Robot
Beschreibung: Man against machine. The unbelievably fast KUKA robot faces off against one of the best table tennis players of all time. Who has the best technique? Who will win the first ever table tennis duel of human versus robot?
Watch this thrilling commercial of table tennis and robotics performed at the highest level. The KUKA KR AGILUS demonstrates its skills with the table tennis racket-– a realistic vision of what robots can be capable of in the future.
(Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=tIIJME8-au8)
1.1.2 Künstliche Intelligenz
Reden Sie eigentlich mit Ihrem Handy oder Ihrem Auto? Alexa und Siri sind so normal geworden, dass die dahinterstehende Entwicklung ein wenig aus dem Blick gerät. Viele Geräte sind mit einer Sprachsteuerung ausgestattet, einer Vorstufe der künstlichen Intelligenz (KI). Der wohl bekannteste Durchbruch auf dem Weg zur KI war der Sieg des IBM-Systems WATSON in der amerikanischen Quizshow Jeopardy. Inzwischen ist das System so weit entwickelt, dass es Unternehmen wertvolle Dienste im Bereich Big-Data-Analyse oder bei der Beantwortung von geschäftsrelevanten Fragen leistet (siehe https://www.ibm.com/watson).
Es ist nur eine Frage der Zeit, bis intelligente Computersysteme viele Aufgaben im Kundenservice, der Datenanalyse und -aufbereitung, der Steuerung von Produktionen und so weiter übernehmen. Derartige Konsequenzen für die Arbeitswelt und insbesondere der drohende Verlust von Arbeitsplätzen sind zwei der Diskussionen, die sehr intensiv geführt werden. Die Reaktionen bewegen sich in einem weiten Spektrum, von »Wir werden alle arbeitslos!« bis »Alles wird viel besser!«. Wahrscheinlich gilt allerdings auch hier die grundsätzliche Haltung der Zukunftsforschung: Die einzig sichere Zukunftsvorhersage ist, dass keine der Vorhersagen wirklich eintritt.
Welche Trends sich wie entwickeln bzw. neu dazukommen kann zum Beispiel dem Gartner Hype Cycle entnommen werden (Abb. 3).
Abb. 3: Gartner Hype Cycle (Gartner 2018)
Die bisher beschriebenen Trends können dazu verwendet werden, für das eigene Unternehmen abzuschätzen, welche Themen zu welchem Zeitpunkt relevant werden. Hieraus lässt sich wiederum abschätzen, welche Anforderungen auf die Mitarbeiter zukommen, welche Kompetenzen die Mitarbeiter dann benötigen werden und wie groß die Qualifizierungslücke sein wird. Die kontinuierliche Beobachtung der technologischen Entwicklung erleichtert somit die frühzeitige Einleitung geeigneter Lernmaßnahmen und Sensibilisierung der Betroffenen. Diese Beobachtung der Entwicklungen ist für einen Einzelnen schon längst nicht mehr möglich, dafür sind zu viele Veränderungen parallel im Gange. In der Folge steigt die Relevanz von Themen-Communities, d. h. von Gruppen, die sich zusammenschließen, um gemeinsam an neuen Themen zu arbeiten und voneinander und miteinander zu lernen. Diese Entwicklung ist ein wesentlicher Treiber für neue Lernformate, wie wir sie in Kapitel 4 vorstellen werden, aber auch mitverantwortlich für die Veränderung der Rollen, die wir ab Kapitel 6 diskutieren.
Zusammenfassend kann man sagen: Der Umgang mit VUCA, Megatrends, neuen Technologien, agilem Arbeiten und die Fähigkeit, innovativ zu sein, gehören zu den Schlüsselkompetenzen der nahen und mittleren Zukunft. Und der zentrale Schlüssel dafür ist das Lernen! Wer schneller und agiler lernt, ist als Individuum oder Organisation besser für die (VUCA-)Zukunft gerüstet.
[30]Literatur
Adidas (2015): Pressemitteilung: maßgeschneidert aus dem 3D-Drucker: erschaffe Deinen individuellen Laufschuh, siehe: http://www.adidas-group.com/de/medien/newsarchiv/pressemitteilungen/2015/massgeschneidert-aus-dem-3d-drucker-erschaffe-deinenindividuell/
Deloitte (2015): Überlebensstrategie »Digital Leadership«, siehe: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/strategy/ueberlebensstrategie-digitalleadership_final.pdf
Gartner (2018): 5 Trends Emerge in the Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies, 2018, siehe: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-trends-emerge-in-gartnerhype-cycle-for-emerging-technologies-2018/
Stiehm, J., Townsend, H. Townsend, N. (2002): The U.S. Army War College: Military Education in a Democracy. Temple University Press.
Zukunftsinstitut (2016) Glossar, siehe: https://www.zukunftsinstitut.de/mtglossar/
1http://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=1532
2http://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=1532
3http://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=1532
[31]2 Agil Arbeiten, agil Lernen
Die bisherige Diskussion zeigt, dass man kein Prophet sein muss, um vorherzusagen, dass alle Unternehmen mehr oder weniger stark von den VUCA-Veränderungen betroffen sind und allein die Frage nach den nötigen Qualifizierungen zügiges Handeln erfordert. Lernen ist eine Schlüsselkompetenz auf individueller und organisatorischer Ebene!
Für Unternehmen und deren Mitarbeiter sind somit umfassendere Ansätze nötig, um schnell genug die wirklich relevanten Kompetenzen zu erwerben und Lernsysteme zu etablieren, die auf die digitale bzw. die VUCA-Welt vorbereiten.
Daher werden wir in diesem Kapitel einen umfassenderen Blick auf das Lernen in der agilen VUCA-Welt wagen und versuchen, daraus zukunftsfähige Lernstrategien abzuleiten.
2.1 Lernen – Eine Schlüsselkompetenz in der agilen VUCA-Wirtschaft
Im vorherigen Kapitel haben wir gesehen, dass Unternehmen aktuell eine große Zahl technologischer, sozialer und anderer Veränderungen erleben, die häufig in unterschiedlichen Formen miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Somit hängt zukünftiger Erfolg immer mehr davon ab, Komplexität, Widersprüchlichkeit etc. professionell, d. h. flexibel, handhaben zu können.
Die Herausforderungen für die Unternehmen sind im Personalmanagement dabei besonders vielfältig:
Globalisierung des Arbeitsmarktesalternde Belegschaften bei einem Rückgang der Zahlen von BerufseinsteigernMangel an qualifizierten Fachkräftenveränderte Erwartungshaltung der Mitarbeiterneue Formen der Unternehmens- und Arbeitsorganisation, wie z. B. die Nutzung agiler Methoden…Im Personalmanagement resultiert hieraus eine immer geringere Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte. Die Situation wird durch die beschriebenen Veränderungen bei Technologien und Geschäftsmodellen weiter verschärft, da relevante Qualifizierungen erst noch erworben werden müssen.
In der Konsequenz gehört das kontinuierliche Lernen von Mitarbeitern, Führungskräften und der Organisation zu den zentralen Aufgaben moderner Personalentwicklung.
[32]Der Status der Weiterbildung in Firmen (vgl. auch Abb. 1) bestätigt noch immer einen hohen Handlungsbedarf (Oxford Economics, 2014):
Der Bedarf an Technologie-Know-how wird steigen, doch nur wenige Mitarbeiter glauben, dass sie hier vertiefte Kenntnisse erwerben können. Mehr als die Hälfte von ihnen erwartet, dass sie in drei Jahren auch Fachexperte im Bereich Datenanalysen ist, doch weniger als ein Drittel glaubt, dass sie bei Cloud und mobilen Lösungen ausreichende Kompetenz erwerben wird.53 % der deutschen Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen in großem Umfang zusätzliche Schulungsprogramme zum Aufbau neuer Qualifikationen anbietet. Doch nur 48 % der Mitarbeiter meinen, dass ihr Unternehmen die richtigen Wege und Werkzeuge bereitstellt, die sie für eine Weiterentwicklung und die Steigerung ihrer Leistung brauchen.39 % der Mitarbeiter geben an, dass ihr Unternehmen Fortbildungs- und Schulungsmaßnahmen zur Förderung der Karriereentwicklung unterstützt.Nur 6 % der Mitarbeiter geben an, den Großteil ihrer beruflichen Weiterentwicklung durch formale Ausbildung erzielt zu haben.Nur 59 % der Führungskräfte sagen, in ihrem Unternehmen herrsche eine Kultur der kontinuierlichen Weiterbildung.Die bisherigen Überlegungen in dem Buch zeigen, dass Lernen eine zentrale Rolle in der Weiterentwicklung von Personen und Organisationen spielt – allerdings scheinen die meisten Personen und Unternehmen noch nicht wirklich darauf vorbereitet zu sein (Abb. 4).
Abb. 4: Bereitschaft für die digitale Arbeitswelt (Randstad 2017)
[33]2.2 Agilität und das Agile Manifest
Bis hierher haben wir immer wieder die Begriffe »agil« oder »Agilität« verwendet, und es dürfte offensichtlich geworden sein, dass Agilität in der modernen Wirtschaft eine zunehmende Bedeutung hat. Daher wird es Zeit, den Begriff und die dahinterstehenden Konzepte und Methoden etwas genauer zu betrachten und anschließend zu reflektieren, welche Konsequenzen sich für das Lernen in einer agilen Welt ergeben und was man unter agilem Lernen verstehen kann.
Was bedeutet »agil« eigentlich? Manche verstehen es im Sinne der Duden-Definition, d. h. als regsam und wendig (www.duden.de), und meinen damit, dass Organisationen sich entsprechend am Markt verhalten. Andere sehen allein die agilen Methoden wie SCRUM, während wiederum andere betonen, dass agil vor allem eine Haltung (engl. Mindset) sei.
Die Begriffsverwirrung resultiert zu einem Gutteil daraus, dass das Wort Agilität in den letzten Jahren immer umfassender verstanden wurde. Es wird nicht mehr nur synonym für »agile Methoden« und »agiles Arbeiten« verwendet, das Verständnis der Historie »agiler Methoden« hilft jedoch, die Bedeutung und Tragweite agilen Arbeitens zu verstehen.
Agiles Arbeiten ist eine globale Bewegung, die nach allgemeinem Verständnis im Jahr 2001 mit der Verfassung des »Agilen Manifests« (s. u.) ihren Ursprung hatte. Wie bei allen Bewegungen mag dieser Ursprung kontrovers diskutiert werden, entscheidend ist jedoch, dass sich agiles Arbeiten bis heute in fast alle Regionen, Branchen, Funktionsbereiche ausgebreitet hat. Agile Methoden und agiles Arbeiten sind Stand der Technik, spätestens seit das einflussreiche Management-Magazin Harvard Business Review über »Agile« geschrieben hat (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2016).
Was aber ist »agiles Arbeiten« genau? Wenn man sich die Masse der Publikationen und Diskussionen zum Thema ansieht, entsteht eher Verwirrung, denn es gibt rund 40 Methoden, die unter »agil« zusammengefasst werden. Die aktuell am weitesten verbreitete Methode ist SCRUM. Gerade für diejenigen, die bisher keine eigene Erfahrung mit agilen Methoden haben, lohnt sich die intensivere Auseinandersetzung mit SCRUM, da hier die Grundwerte und Prinzipien des Agilen Manifestes und der agilen Arbeit gut erkennbar sind. Um den Rahmen dieses Kapitels nicht zu sprengen und den Fokus auf Lernen nicht zu verlieren, haben wir eine Diskussion zu agilen Methoden mit dem Schwerpunkt SCRUM im Anhang des Buches (Kapitel 11.1 »Agile Methoden, agiles Arbeiten und Personalmanagement«) aufgenommen. Dort finden Sie auch Erläuterungen der Begriffe, die im Zusammenhang mit agilen Methoden immer wieder benutzt werden.
[34]Das Agile Manifest
Das Agile Manifest entstand 2011 während eines Skiurlaubs mehrerer Experten für Software-Entwicklung. Es resultierte im Wesentlichen aus einer tiefsitzenden Unzufriedenheit mit der Art, in der Software entwickelt wurde. In den Jahren zuvor war immer klarer geworden, dass die im sogenannten »Wasserfall-Projektmanagement« definierten Ziele für Entwicklungsprojekte, deren Planung und Abarbeitung der definierten Arbeitspakete nicht mehr in die Zeit passten. Software wurde immer wieder als monolithisches Produkt konzipiert, das für die Kunden nicht mehr tauglich war, wenn es endlich fertig entwickelt war. Es galt, eine dynamischere, kundennähere und vor allem an Veränderungen anpassbare Art der Programmierung zu finden.
Die Überlegungen zur Verbesserung führten zum Agilen Manifest, in dem vier Grundwerte agilen Arbeitens und vierzehn Prinzipien diese Anforderungen aufgreifen. In der allgemeinen Diskussion wird meist auf die Werte Bezug genommen, obwohl die Prinzipien mehr Aufschluss darüber geben, wie agiles Arbeiten konkret funktionieren sollte:
Agile Werte
Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung.Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.»Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.«
Agile Prinzipien
Unsere höchste Priorität ist Kundenzufriedenheit durch frühe und kontinuierliche Lieferung.Änderungswünsche sind willkommen, auch in späten Phasen, denn es geht um die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden.Wir liefern regelmäßig, bevorzugt in kurzen Zyklen.Alle Funktionsbereiche arbeiten gemeinsam.Organisiere Teams um motivierte Menschen herum.Gib Teams die Ressourcen und Unterstützung, die sie brauchen, und vertraue ihnen.Die beste Art der Kommunikation ist von Angesicht zu Angesicht.Funktionsfähige Produkte sind die Maßeinheit des Fortschritts.Alle Stakeholder sollten einen kontinuierlichen Arbeitsfluss aufrechterhalten.Kontinuierliches Streben nach technischer Exzellenz und gutem Design verstärkt Agilität.Einfachheit, die Kunst, Dinge nicht zu tun, ist essenziell.Die besten Ergebnisse kommen aus selbstorganisierten Teams.In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team Möglichkeiten, noch besser zu werden, und setzt entsprechende Maßnahmen um.«Quelle: Agiles Manifest, 2001: http://agilemanifesto.org/
Eine vollständige Fassung des Agilen Manifests finden Sie, wenn Sie die folgende Abbildung mit der smARt-App scannen.
2.3 Agiles Arbeiten – ein Erklärungsversuch
In einer agil arbeitenden Organisation fokussieren selbstorganisierte Teams darauf, neuen bzw. gesteigerten Nutzen für den Kunden zu realisieren. Dazu wird iterativ und in ständigem Austausch mit dem Kunden in kurzen Sprints gearbeitet und das permanente Lernen und Suchen nach Verbesserungsmöglichkeiten besitzt einen hohen Stellenwert. Mit der richtigen agilen Organisation basiert die Arbeit auf einem agilen Business-Modell und alle Ressourcen werden dazu eingesetzt, immer smarter zu arbeiten. Es geht darum, einen konstanten Arbeitsfluss zu realisieren und mit weniger Arbeit mehr Wert zu generieren.
Einige werden jetzt sagen, dass alle genannten Punkte doch nicht neu sind und auch die bestehenden Organisationen auf Kundennutzen und permanente Verbesserung ausgerichtet sind. Stimmt, keiner der im agilen Kontext genutzten Faktoren ist zu 100 % neu. Aber werden die genannten Faktoren in »klassisch« arbeitenden Organisationen konsequent genutzt? Meist nicht, und hier liegt ein wesentlicher Vorteil der aktuellen Diskussion um agiles Arbeiten. Die eigenen Prozesse und die »gelebte Realität« kommen auf den Prüfstand, und dabei zeigt sich oft, dass in den Unternehmen viel zu lange nicht über sinnvolle Weiterentwicklungen nachgedacht wurde. Der Schwenk auf agiles Arbeiten erlaubt es den Unternehmen daher ganz nebenbei, viel des aufgebauten Ballasts in Form von Bürokratie, Prozessverschleiß etc. abzuschaffen und durch ein effizienteres System zu ersetzen.
Ein weiterer Faktor, der für eine Ausbreitung agilen Arbeitens spricht, ist die Kombination agiler Methoden mit den Entwicklungen, die allgemein unter dem Stichwort »4.0« [36]zusammengefasst werden. Die meisten dieser Entwicklungen beinhalten eine technologische Komponente (IT-System, Software etc.), die vielfältigere Möglichkeiten schaffen und eine klare Entwicklung zur Individualisierung (Losgröße 1, 3D-Druck usw.) zum Ziel haben. Die drastisch steigende Anzahl technischer Möglichkeiten erlaubt neue Geschäftsmodelle, den Eintritt neuer Spieler in bestehende Märkte und dies in immer kürzeren Zyklen. Die Komplexität von Wirtschaft steigt in der Folge dramatisch. Hierzu sei das Buch von Salim Ismail et al. »Exponential Organizations« (2014) empfohlen, in dem aufgezeigt wird, wie die Kombination moderner Technologien und Managementmethoden zu völlig neuen, exponentiell skalierbaren Geschäftsmodellen führen kann.
Ismails These lautet: Klassische Organisationen, die als funktionale oder regionale Matrixorganisationen mit Produktgruppen organisiert sind, haben keine Chance, schnell mit Angeboten am Markt zu erscheinen, die den modernen Anforderungen entsprechen. Die Logik solcher Organisationen fördert die Fokussierung auf die Organisation selbst statt auf den Markt. Unter anderem deswegen sourcen Konzerne das Thema Innovation inzwischen häufig in sogenannte Start-up-Hubs aus, um dort die organisatorischen Zwänge zu minimieren und agiles Arbeiten zu ermöglichen.
Agile Organisationen setzen auf cross-funktional besetzte Teams, die in schnellen Zyklen und mit permanenter Abstimmung mit dem Kunden zu nutzenstiftenden Ergebnissen kommen. Dabei wird bewusst auf das Experimentieren, d. h. das Prinzip von Versuch und Irrtum, gesetzt, um im Entwicklungsprozess schnell den größten Nutzen erzielen zu können.
Gehen wir noch eine Ebene tiefer und schauen uns die oben angesprochenen Kernelemente agilen Arbeitens etwas genauer an.
2.3.1 Selbstorganisierte Teams
Ein Charakteristikum agiler Organisationen ist die konsequente Ausrichtung auf kleine, autonome Teams, die in kurz getakteten Zyklen an relativ kleinen Aufgabenpaketen arbeiten und die Ergebnisse immer wieder mit dem Kunden evaluieren. Wie eine Mannschaft im Sport, eine Einsatzgruppe der Feuerwehr, Polizei oder im Militär oder sonst einem Hochleistungsteam verstehen sich die Teams, vertrauen in die Leistung der anderen, entwickeln sich gemeinsam weiter und streben nach permanenter Verbesserung. Sie besitzen hierzu alle notwendigen Kompetenzen, den Freiraum, zu üben und zu experimentieren, und die Ermächtigung, eigenverantwortlich zu handeln. Spätestens hier ist der Unterschied zu den meisten heute existierenden Unternehmen klar: Die sind auf Einhaltung und Konformität von Prozessen und Regeln aufgebaut und entmündigen den einzelnen Mitarbeiter weitgehend zugunsten einer zentralen Steuerung, klaren Struktur und möglichen Kontrolle.
Abb. 5: Gegenüberstellung der Prinzipien bürokratisch und agil organisierter Teams (modifiziert nach Denning 2016)
Unabhängig von der Organisation von Teams besteht immer die Hoffnung, dass sogenannte Hochleistungsteams entstehen. Unter Hochleistungsteams versteht man allgemein ein Team, dass mit großer Professionalität und hohem Zusammenhalt auch schwierigste Aufgaben bewältigen kann. Während solche Teams in durchorganisierten und regulierten Organisationen eher ein seltener Glücksfall sind oder mit großem Aufwand aufgebaut werden müssen, haben agil arbeitende Organisationen immer öfter die Erfahrung gemacht, dass die Mischung aus Selbstorganisation und diszipliniertem Einhalten der (selbstdefinierten) Regeln für agiles Arbeiten die Bildung von Hochleistungsteams massiv begünstigen. Dabei spielt eine große Rolle, dass Motivation und soziale Interaktion in selbstorganisierten Teams deutlich zunehmen.
2.3.2 Der Kundennutzen
Der zweite Erfolgsfaktor agilen Arbeitens ist der unverstellte Blick auf den Kundennutzen. Bereits im Agilen Manifest steht der Kundennutzen an erster Stelle, und inzwischen ist der regelmäßige Austausch mit dem Kunden oder zumindest mit dem sogenannten Product Owner etablierter Standard. Da auch in klassisch arbeitenden Unternehmen der Kundennutzen an erster Stelle steht, zumindest als Erkenntnis, dass er die Rechnungen zahlt, stellt sich die Frage, was genau anders geworden ist. Zum einen haben sich die Kunden selbst verändert. Globalisierung, Digitalisierung und weitere Trends haben es diesen ermöglicht, direkt auf individuell passende Angebote zuzugreifen. Die massive Verbreitung von Bewertungsmöglichkeiten und direktem Austausch in Kundenforen zwingt die anbietenden Unternehmen, ihre Leistungsfähigkeit hoch zu halten und genau zu schauen, wie der Kunde zufriedengestellt und sein Problem gelöst werden kann. Das eigene System mit all seinen Limitierungen ist [38]nicht mehr der Maßstab für die Marktfähigkeit. Wenn ein Kunde nicht bekommt, was er benötigt, geht er einfach weiter.
Auf dem Weg zu einer wirklich kundenfokussierten Organisation nutzen viele Unternehmen das Design Thinking. Eigentlich als Methode zur Ideenfindung und Produktentwicklung entwickelt, stellt sie den potenziellen Nutzer und seine Bedürfnisse an den Anfang. Der anschließende Prozess führt sehr häufig zu grundlegend neuen Ergebnissen, und diejenigen, die sich bereits auf Design Thinking eingelassen haben, erkennen schnell, wie sehr sich die eigene Sicht- und Arbeitsweise verändern. Aus diesem Grund wird Design Thinking häufig zu den agilen Methoden gezählt, obwohl dies methodisch nicht korrekt ist.
2.3.3 Netzwerke
Der Fokus agiler Praktiker auf die Bildung von Netzwerken resultiert unter anderem aus dem (scheinbaren) Grundwiderspruch der Organisation in kleinen, agil arbeitenden Teams und der Fähigkeit einer Organisation, große Projekte und Themen zu bewältigen (Skalierung). Um größere Projekte zu bewältigen, müssen viele Teams zusammenarbeiten, deren Koordination spielt somit eine wichtige Rolle. Weiterhin besitzen Gruppen aus mehreren kleinen Teams eine Tendenz, sich in unterschiedliche Richtungen und Geschwindigkeiten zu entwickeln und die Strategie des Unternehmens aus den Augen zu verlieren.
In der Anfangszeit agilen Arbeitens wurde dieser Aspekt entweder ganz vernachlässigt, wodurch die Unternehmen in der Folge massiv an Leistungsfähigkeit einbüßten, oder es wurde versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Teams zu etablieren. Dieser Rückfall in die bürokratische Konformitätswelt war ebenfalls von wenig Erfolg gekennzeichnet. Heute gehen die meisten Agil-Praktiker davon aus, dass ein Netzwerk aus Teams die beste Möglichkeit ist, die Effektivität von Hochleistungsteams skalierbar zu machen. In einem Netzwerk agiler Teams erfolgt die Steuerung über den Austausch der Teams untereinander und dies auf Basis eines einheitlichen Mindsets (Abb. 6). Eine spannend zu lesende Auseinandersetzung mit dem Thema »Agile Netzwerke« findet sich in Stanley McChristals Buch »Team of Teams« (2015).
Abb. 6: Gegenüberstellung der Prinzipien in bürokratischen Organisationen, agil organisierten Teams, agilen Teams in bürokratischen Organisationen und agilen Netzwerken. (modifiziert nach Denning 2016)
Reflexion: Mein Netzwerk
Die VUCA-Welt ist eine Netzwerkwelt. Die eigene Wirksamkeit und Karriere hängt zunehmend davon ab, wie der Einzelne vernetzt ist. Hierzu ein paar Anreize für eine kleine Selbstreflexion:
In welchen Netzwerken bin ich präsent?Welche Aktivität zeige ich in den Netzwerken?Was bekomme ich aus den Netzwerken zurück, wie haben sie mir genutzt?Welche Netzwerke kann ich zukünftig intensiver nutzen, was muss ich dazu tun?Wenn Sie Schwierigkeiten haben, die Fragen zu beantworten, weil Sie z. B. bisher relativ wenig auf Netzwerke geachtet haben, dann empfehlen wir, »agil« vorzugehen. Das heißt konkret:
Definieren Sie für sich einen Nutzen, den ein Netzwerk bringen kann. Beispiel: Ich lerne schnell und einfach das Wichtigste über neue Technologien.Suchen Sie ein passendes Netzwerk. Hierbei kann Ihnen die Logik von Netzwerken helfen, indem Sie bspw. Kollegen, von denen Sie wissen, dass diese in Netzwerken aktiv sind, um Rat fragen.Legen Sie in dem von Ihnen ausgesuchten Netz eine relevante Präsenz an (offline: Veranstaltungen besuchen etc., online: Profil anlegen).Beginnen Sie, aktiv zu sein und gehen Sie dabei iterativ vor: beobachten, erste indirekte Aktivitäten (Beiträge liken, Kommentare usw.), eigene Beiträge einstellen.Werten Sie regelmäßig aus, welche Erfahrungen Sie machen und wie Sie die gewünschte Wirkung mit möglichst geringem Aufwand vergrößern können (Retrospektive).Erweitern Sie Ihr Netzwerk kontinuierlich.Viel Erfolg!
[40]Agiles Arbeiten ist noch relativ jung, dementsprechend befinden sich selbst die Vorreiter der Bewegung noch in einer Art Experimentierstadium. Agile Methoden selber und die Art, wie Teams effizient agil arbeiten, sind vielfach definiert. Falls Sie bisher keine eigene Erfahrung mit agiler Arbeitsorganisation sammeln konnten, haben wir für Sie in Kapitel 11.4 »Was Agiles Arbeiten im Kern bedeutet« die wichtigsten Elemente zusammengefasst.
Die übergeordnete Organisation erweist sich jedoch als harte Nuss, hier sind noch einige Dinge zu regeln. Wie die Aufbauorganisation einer rein agil arbeitenden Organisation aussehen kann, haben Unternehmen wie Valve (s. Abb. 7) oder Spotify (Kniberg und Ivarsson 2012) gezeigt. Valve hat konsequent auf agiles Arbeiten gesetzt und versteht es so, dass es quasi keine Organisation mehr geben soll. Die Mitarbeiter sind gefordert, sich selbst zu organisieren und sinnvolle Wege für ihren Beitrag zu finden. Als Hilfestellung gibt es das unternehmensinterne Handbuch, in dem einige typische Fragen geklärt sind.
Abb. 7: Ausschnitt aus dem Handbuch für neue Mitarbeiter der Firma Valve (Valve 2012)
Als viel komplexer stellt sich dagegen die Organisationsfrage für die große Mehrheit der Unternehmen heraus. Sie werden nicht komplett auf agiles Arbeiten umstellen, und die Frage, wie »gemischte« Organisationen aussehen können (organisationale Ambidextrie), in denen teilweise agil und teilweise nach bestehenden Standards gearbeitet wird, ist noch weitgehend offen (Edelkraut und Eickmann 2015). Klar ist jedoch, [41]dass diejenigen Unternehmen, die hier besonders schnell zu Lösungen kommen, die größten Vorteile am Markt haben werden.
