Agile Personalauswahl - inkl. Arbeitshilfen online - Tim Riedel - ebook

Agile Personalauswahl - inkl. Arbeitshilfen online ebook

Tim Riedel

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Opis

"Hoch strukturierte Interviews sind besser." Seit mehr als drei Jahrzehnten dominiert dieses Mantra die einschlägige Literatur, ohne damit die Praxis wirklich überzeugen zu können. Mit dem Konzept der Agilen Personalauswahl verfügen wir nun erstmals über ein überzeugendes Gegenmodell. Dieses Buch ist für Profis und Einsteiger gleichermaßen geeignet und zeigt, wie man anforderungsbezogen und valide auswählen und dabei trotzdem offen und flexibel auch unbekannte und innovative Ansätze integrieren kann. Inhalte: - Was eine Agile Personalauswahl bedeutet und wie sie funktioniert - Die User Story als Anforderungsprofil: konkret strukturierend und trotzdem offen für Neues - Beziehung vor Prozess: Gespräche auf Augenhöhe, um wahre Potenziale zu erkennen - Iteration als Fragetechnik: kurze Lernschleifen anstelle von standardisierten Abfragekatalogen - Inklusive zahlreicher Fallbeispiele und einem Leitfaden für die Umsetzung des Modells in der PraxisArbeitshilfen online: - User Stories - Interviewfragen für die Besetzung verschiedener Positionen"Der Autor legt ein wichtiges Buch vor, dessen Lektüre Praktiker im Personalwesen, aber auch interessierten Führungskräften, zu empfehlen ist." - Management-Journal  

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EPUB

Liczba stron: 288




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumWarum wir eine agile Personalauswahl benötigenTeil I: Das Modell und sein Kontext1   Eine kleine Entwicklungsgeschichte der Eignungsdiagnostik1.1   Vorstellungsgespräche 1.0: beliebig und intuitiv1.2   Vorstellungsgespräche 2.0: strukturiert und objektiv1.3   Vorstellungsgespräche 3.0: systemisch und agil2   Eine Einführung in die agile Personalauswahl2.1   Das Anforderungsprofil: Problemlösungsfähigkeit vor Persönlichkeit, User Story statt Pflichtenheft2.2   Die Gesprächsatmosphäre: Austausch vor Abprüfen, Vertrauen statt Kontrolle2.3   Die Fragetechnik: explorieren vor standardisieren, Iteration statt Wasserfall2.3.1   Wie standardisiert können, wie strukturiert müssen Vorstellungsgespräche 3.0 geführt werden?2.3.2   Welche Fragetypen bieten sich in der agilen Personalauswahl an?2.4   Die Bewertung: Flexibilität vor Planverfolgung, Perspektivenwechsel statt prädeterminierter VerhaltensankerTeil II: Die Anwendung3   Vorstellungsgespräche in der agilen Personalauswahl: Aufbau und Instrumente3.1   Wen suchen wir? So generieren wir User Storys und übertragen sie in die Struktur eines Auswahlgesprächs3.2   Wie suchen wir? Praktische Tipps, um das Gespräch so zu führen, dass man authentische Antworten bekommt3.2.1   Investitionen in eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre3.2.2   Transparenz in den Fragen / Fragen als Chancen vermitteln3.2.3   Komplimente und wertschätzendes Feedback3.2.4   Zweite Chancen3.3   Wie fragen wir? Beispielhafte Interviewleitfäden für eine wirkungsvolle Fragetechnik3.4   Wie entscheiden wir? Eine beispielhafte Vorgehensweise, um flexibel zu bewerten, ohne beliebig zu werden3.4.1   Beobachten3.4.2   Fühlen3.4.3   Zuschreiben3.4.4   Verstehen3.4.5   Zusammenschau3.5   Vorstellungsgespräche in der agilen Personalauswahl: Ein Fallbeispiel4   Wichtige Fragen zur Umsetzung4.1   Scrum Master und Product Owner in der Personalauswahl: Wie gestalten wir einen agilen Rekrutierungsprozess?4.2   Wie integrieren wir Vielfalt und kulturelle Unterschiede?4.2.1   Das Kulturtypenmodell von Richard Lewis4.2.2   Individualistische vs. interdependente Selbstkonzepte4.2.3   Kulturelle Unterschiede in der agilen Personalauswahl4.3   Wie verbinden wir Kompetenzmodelle mit einer agilen Personalauswahl?4.4   Wie erkennen wir „agile Kandidaten“?5   Agile Personalauswahl: Der Business CaseAnhang: Ein exemplarischer LeitfadenLiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-648-09599-7Bestell-Nr.: 14108-0001ePUB:ISBN: 978-3-648-09601-7Bestell-Nr.: 14108-0100ePDF:ISBN: 978-3-648-09600-0Bestell-Nr.: 14108-0150

Tom RiedelAgile Personalauswahl1. Auflage 2017

© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg [email protected]: Christiane Engel-Haas

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld Umschlag: RED GmbH, Krailling Druck: Schätzl Druck & Medien GmbH & Co. KG, Donauwörth

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Warum wir eine agile Personalauswahl benötigen

Bevor wir der Frage nachgehen, warum wir eine agile Personalauswahl benötigen, sollten wir zunächst einmal ein Bild davon gewinnen, was das eigentlich sein soll, eine „agile Personalauswahl“. Reitet da jemand eine Welle und schnappt sich ein Modewort, um in neuer Hülle bereits bekannte Inhalte zu verkaufen?

So abwegig ist die Frage nicht. Das Buch hätte auch „Personalauswahl in komplexen Umgebungen“ heißen können. Oder „Personalauswahl für mehr Innovation“. Auch „Personalauswahl im Zeichen von Globalisierung und demografischem Wandel“ hätte den Inhalt dieses Buches gut beschrieben. Selbst „Personalauswahl in der VUCA-Ära“ wäre als Titel infrage gekommen, um den von Bob Johansen im Jahr 2007 kreierten Begriff der V[2]olatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (VUCA) aufzugreifen. Man musste nicht zwingend den Begriff der „agilen Personalauswahl“ prägen, um sich den aus all diesen Herausforderungen erwachsenden Fragen an die Eignungsdiagnostik zu widmen:

Wie wählen wir die Richtigen für unsere Organisationen aus, wenn wir uns in Anbetracht stetig wachsender Komplexität immer weniger sicher sein können, wie diese eigentlich aussehen und was sie können müssen?

Wie kann es uns in der Personalauswahl gelingen, bewusst Vielfalt, neue Ideen und unbekannte Lösungsansätze für unsere Organisationen zu gewinnen, wenn wir doch intuitiv und automatisch immer diejenigen bevorzugen, die so sind wie wir?

Wie erkennen wir die am besten passenden Bewerberinnen und Bewerber1, wenn diese aus Kulturräumen kommen, in denen wir uns gar nicht auskennen?

Wie müssen wir unsere Vorstellungsgespräche verändern, wenn es die Richtigen im Wettbewerb um die besten Talente immer weniger gibt, sodass wir nur noch zwischen Kandidaten auswählen können, die scheinbar alle nicht so recht passen?

Nun haben sich aber die Pioniere des „Agilen“ in ihrem „Manifesto for Agile Software Development“ (www.agilemanifesto.org[3]) eine inhaltliche Grundlage geschaffen, die sich hervorragend auf eben diese Fragen im Kontext der Personalauswahl übertragen lässt. Vermutlich ohne dies beabsichtigt zu haben, haben sie mit ihrem Manifest ein konzeptionelles Fundament für eine moderne Form von Management gelegt, das inzwischen auf die verschiedensten Bereiche von Führung und Organisation übertragen wurde2 und das eben auch für die Personalauswahl wichtige Antworten bereithält.

Agiles Manifest der Softwareentwicklung

Lassen Sie mich dazu kurz die Kernzeilen des agilen Manifests wiedergeben:

Abb. 1: Agiles Manifest der Softwareentwicklung

Wir erkennen hier also eine Verschiebung der Prioritäten im Managementhandeln von einem linearen, geplanten, hierarchisch strukturierten und arbeitsteilig organisierten Prozess hin zu mehr Subjektivität, mehr Flexibilität, mehr Interaktivität sowie mehr Fokus auf die Funktionalität in der Zusammenarbeit. Im Verlauf dieses Buches werden wir diese Neugewichtungen im Einzelnen auf die Personalauswahl übertragen und in den Kontext der bestehenden eignungsdiagnostischen Modelle und Methoden einbetten. Stellen wir uns im Vorgriff auf die nächsten Kapitel schon einmal vor, wie ein „Agiles Manifest der Personalauswahl“ vermutlich aussähe, wenn wir die obigen Zeilen auf ein Vorstellungsgespräch oder ein Assessment-Center übertragen:

Agiles Manifest der Personalauswahl

Abb. 2: Agiles Manifest der Personalauswahl

Nicht jeder Halbsatz dieses Textes mag für Sie als Leser und Leserin an dieser Stelle bereits Sinn ergeben. Aber er soll verdeutlichen, dass der Begriff der „Agilität“ nicht ohne Grund als Leitthema für das in diesem Buch vorgestellte Modell der Personalauswahl gewählt wurde. Er gibt uns die Richtung vor für eine neue Form der Personalauswahl, mit der wir den Herausforderungen der heutigen Unternehmen in der Personalgewinnung besser begegnen können als mit den bislang bekannten Konzepten. Denn betrachten wir die eignungsdiagnostischen Theorien, nach denen bislang Personalauswahl betrieben wird, haben wir im Wesentlichen bloß ein Kontinuum zwischen zwei Standpunkten zur Wahl:[4]

Entweder wir führen unstrukturierte, komplett flexible und mehr oder weniger beliebige Kennenlerngespräche, bei denen wir am Ende auf der Basis von Sympathie, Intuition, Menschenkenntnis und Bauchgefühl entscheiden, wer am besten zu uns passt (Vorstellungsgespräche 1.0). Oder wir führen hoch strukturierte, möglichst ohne emotionale Involviertheit geführte Auswahlgespräche auf der Grundlage von im Vorfeld definierten und validierten Anforderungsprofilen und Bewertungsmaßstäben (Vorstellungsgespräche 2.0).

Modell 1 (Vorstellungsgespräche 1.0, unstrukturiert und beliebig) wird dabei von der Wissenschaft seit über 30 Jahren konstant als wenig valide (d. h. wenig aussagefähig in Bezug auf die tatsächliche Eignung der Kandidaten) überführt (Huffcutt und Culbertson, 2011). Es taugt darum für die heutige Personalauswahl nicht. Wir könnten fast genauso gut rein auf Basis der Bewerbungsunterlagen entscheiden und uns die viele Arbeit sparen.[5]

Modell 2 wiederum (Vorstellungsgespräche 2.0, hochstrukturiert und prädeterminiert) funktioniert in einer von Komplexität, Vielfalt und Innovationsbedarf geprägten Umgebung nicht mehr, denn es setzt eine vergleichsweise konstante, bekannte und berechenbare Umwelt voraus. Modell 2 gibt auf die oben skizzierten Fragen an die Personalauswahl in einer VUCA-Welt keine befriedigenden Antworten.

Entsprechend entscheidet sich die Praxis meist für einen Mittelweg (Riedel, 2015, Kanning, 2015), d. h., sie strukturiert ihre Interviews ein wenig, macht sich ein paar Gedanken über das gesuchte Anforderungsprofil, bereitet vielleicht auch ein paar Fragen vor, entscheidet dann aber doch auf der Basis von Bauchgefühl und Intuition (Nachtwei, 2013). Sie tut dies letztlich aber ohne ein wirklich tragfähiges konzeptionelles Fundament. Und vor allem hat sie auf diesem Weg auch keine Antworten auf die oben skizzierten Fragen, wie wir denn die Richtigen erkennen können in einer von Komplexität, Vielfalt und Unvorhersehbarkeit geprägten Umgebung. Die Praxis, so scheint es also, traut beiden Ansätzen in der Eignungsdiagnostik nicht mehr so recht über den Weg, hat aber selbst auch keine bessere Idee.

Auch die Vorreiter des agilen Managements haben kein fundiertes alternatives Konzept. Da, wo sie sich überhaupt mit dem Thema Personalauswahl beschäftigen, lehnen Sie das hoch strukturierte Modell 2.0 wegen seiner Schablonenhaftigkeit ab. Sie setzen stattdessen auf eine geringe Standardisierung (Pfläging und Herrmann, 2014, S. 52), eine hohe Geschwindigkeit (Gloger und Häusling, 2011, S.44) und auf das eigene Bauchgefühl (Buchheim und Weiner, 2014, S. 113). Wie sie damit aber verhindern, dass wir doch wieder in die unstrukturierten und beliebigen Auswahlentscheidungen aus dem Modell 1.0 zurückfallen, diese Antwort bleiben sie weitgehend schuldig. Und was man tun muss, um in einem Kontext von Vielfalt und Komplexität die eigenen unbewussten Vorlieben für das Vertraute zu überwinden, mit dieser Frage befassen sie sich nicht. Und gerade das ist ja die Frage: Wie können wir flexibel auswählen, wie können wir uns öffnen für andersartige, unbekannte, überraschende und innovative Ansätze, und dennoch nicht ins Willkürliche und Zufällige abrutschen, wo wir dann wieder diejenigen auswählen, die wir einfach nett, frisch, dynamisch, sympathisch und „zu uns passend“ finden.[6]

Entsprechend sucht sich jedes Unternehmen, jeder Personaler und jede Führungskraft irgendwie seinen oder ihren eigenen Weg und beruhigt sich damit, dass man ja damit bislang recht gut gefahren sei. Denn von all den innovativen, kreativen und potenzialträchtigen Kandidaten, die man in der Vergangenheit fälschlicherweise nicht eingestellt hat, weiß man ja nie etwas. Und die eigene Psyche ist durch den viel erforschten Rückschaufehler (vgl. Kahnemann, 2011) sowieso gut in der Lage, die eigene Erinnerung so zu verzerren, dass man bei fast jedem Ergebnis hinterher annimmt, man habe es genau so auch vorausgesehen.[7]

Man hat also in der Praxis keine rechte Antwort auf das Dilemma, dass die beiden bislang bekannten Ansätze in der Eignungsdiagnostik nicht (mehr) recht zu überzeugen wissen. Das Thema der Personalauswahl genießt dann auch keine besonders hohe Aufmerksamkeit in den Unternehmen, die wichtigen HR-Kongresse wenden sich anderen Themen zu und Interviewtrainings werden allgemein wenig nachgefragt (Riedel und Krotoschak, 2015).

Dieses Buch möchte dem etwas entgegensetzen. Es will ein neues Modell der (agilen) Personalauswahl vorstellen, mit dem wir eine neue Art von Vorstellungsgesprächen – nennen wir sie: Vorstellungsgespräche 3.0 – führen können, um den Herausforderungen von Komplexität, Globalisierung und demografischem Wandel besser zu begegnen als bislang. Und es möchte dies auf eine Weise tun, dass sowohl Expertinnen als auch Anfänger das Modell unmittelbar anwenden können. Es möchte damit den scheinbaren Widerspruch zwischen den Anforderungen der Wissenschaft und der tatsächlich praktizierten Personalauswahl in den Unternehmen aufheben, denn es geht nicht um eine Entscheidung zwischen Modell 1.0 und Modell 2.0. Es gibt einen dritten Weg, der das Beste aus beiden Varianten miteinander verbindet. Einen agilen Weg.

Das Buch ist dabei – trotz seines theoretischen Fundaments – in erster Linie an Praktiker gerichtet und unter diesen an zwei unterschiedliche Zielgruppen:

Es richtet sich zum einen an all die Profis, die sich seit Langem mit Fragen der Eignungsdiagnostik beschäftigen und die ihre Vorstellungsgespräche bereits jetzt mit Bedacht und auf der Basis einer Spielidee führen. Für sie bietet das Buch ein neues Modell, um besser als bislang Komplexität und Vielfalt in ihre Personalauswahl zu integrieren. Entsprechend entwickelt der erste Teil des Buches eine konzeptionelle Herleitung des Modells der agilen Personalauswahl und eine Einbettung in seine eignungsdiagnostische Entwicklungsgeschichte.[8]

Das Buch richtet sich aber auch an Leserinnen und Leser, die entweder ganz neu in der Materie sind oder sich zumindest zum ersten Mal bewusst mit ihren Auswahlgesprächen beschäftigen. Wenn Sie also Neuling in der Personalauswahl sind und/oder unmittelbar praktisch loslegen wollen, dann müssen Sie sich nicht zwingend mit dem theoretischen Fundament der agilen Personalauswahl im ersten Teil des Buches aufhalten. Wenn die Zeit knapp ist, dann beginnen Sie gerne gleich mit dem konkreten Aufbau und den Instrumenten für Ihre agilen Vorstellungsgespräche in Teil II. Falls Sie später doch noch mehr erfahren wollen, holen Sie den ersten Teil dann einfach nach.

Diese zwei Zielsetzungen bestimmen auch den Aufbau und die Didaktik des Buchs. Wer die Methoden der agilen Personalauswahl nur anwenden möchte, startet mit dem zweiten Teil. Wer das Modell auch verstehen und wissen will, wie es sich zu den Konzepten der klassischen Eignungsdiagnostik und des agilen Managements allgemein verhält, der (oder die) benötigt auch Teil I. Wer beides liest, dem mag das Buch an manchen Stellen etwas redundant vorkommen. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass Teil I und Teil II auch für sich alleine schlüssig und verständlich sein müssen. Es hat aber auch einen didaktischen Zweck, denn auf diesem Weg wird das Modell spiralförmig, iterativ vermittelt und mit jeder Drehung konkreter greifbar und vertieft.[9]

Wenn Sie also auch den Kontext der agilen Personalauswahl verstehen möchten, dann lassen Sie sich darauf ein und lesen das Buch von der ersten bis zur letzten Seite. Leitfragen am Ende jedes Kapitels ermöglichen Ihnen, Ihre eigene Praxis zu überprüfen und für sich neu zu justieren, wie Sie Ihren Weg hin zu einer agileren Form der Personalauswahl in Ihren eigenen Vorstellungsgesprächen und in Ihren Organisationen zukünftig gehen wollen. Kurze Zusammenfassungen am jeweiligen Kapitelende erleichtern zusätzlich die Orientierung und den Wissenstransfer. Sowohl die Leitfragen als auch die Zusammenfassungen können Sie als Arbeitshilfe online kostenlos herunterladen. Nähere Informationen dazu finden Sie am Ende dieses Buches.

Und noch eine Schlussbemerkung: Dieses Buch erfindet das Vorstellungsgespräch nicht neu. Viele Praktiker werden erkennen, dass sie viele Elemente einer agilen Personalauswahl bereits jetzt anwenden, ohne dass sie es bislang so genannt hätten. Manche Wissenschaftlerinnen werden sagen, dass einige Elemente der agilen Personalauswahl bereits heute Stand der Wissenschaft seien und keineswegs unbekannt. Neu ist aber die konzeptionelle Verbindung bereits bestehender Ansätze und Techniken zu einem stimmigen Modell. Und neu ist vor allem der Fokus. Denn in der agilen Personalauswahl geht es nicht mehr darum, Bestehendes und Bekanntes möglichst treffsicher zu reproduzieren. Es geht darum, wie wir unsere Personalauswahl anpassen müssen, wenn wir Neuland betreten wollen.[10]

1Natürlich sind in diesem Buch stets männliche und weibliche Interviewer und Interviewerinnen, Bewerber und Bewerberinnen angesprochen. Da einem die deutsche Sprache diese Durchlässigkeit aber nicht so einfach macht, und trotzdem grässliche Wortschöpfungen wie Auswähler_Innen oder Bewerbende vermieden werden sollen, werden in der Folge in beliebigem Wechsel mal männliche, mal weibliche und mal beide Formen verwendet. Gemeint sind – das versteht sich von selbst – immer Beide!

2Aus der großen Menge entsprechender Publikationen beispielhaft Brandes, Gemmer, Koschek, Schültken (2014); Gloger, Marketich (2014); Scherber, Lang (2015); Kaltenecker (2015), Nowotny (2016); Stach (2016).

Teil I: Das Modell und sein Kontext

Beginnen wir wie besprochen damit, dass wir das Modell der agilen Personalauswahl zunächst erklären und in seinen Kontext einbetten. Der Kontext wird dabei, das liegt nahe, von drei Dimensionen bestimmt:

Was Literatur und Forschung zu Fragen der Personalauswahl (oder, organisationspsychologisch ausgedrückt, der Eignungsdiagnostik) herausgefunden haben und der Praxis empfehlen.[11]

Wie die Auswählenden in den Unternehmen, NGOs und im öffentlichen Sektor dann diese Empfehlungen tatsächlich (mehr oder weniger) umsetzen.

Wie uns zunehmende Unübersichtlichkeit, Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit in unseren Arbeitsumgebungen dazu zwingen, unsere bewährten Methoden auch in der Personalauswahl zu überdenken und moderne Managementmethoden wie AGIL oder SCRUM hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit in dieses Feld zu überprüfen.

Beginnen wir dabei in Kapitel 1 mit einer kurzen Ideengeschichte – von den Vorstellungsgesprächen 1.0 früherer Prägung über das aktuell in den Lehrbüchern vorherrschende Modell 2.0 hin zu einer agilen Form der Vorstellungsgespräche 3.0 –, bevor wir dann in Kapitel 2 das Modell der agilen Personalauswahl ausführlicher vorstellen.

1   Eine kleine Entwicklungsgeschichte der Eignungsdiagnostik

Warum wählen wir aus? Die Antwort scheint offensichtlich: Weil wir unter mehreren Bewerberinnen und Bewerbern diejenigen identifizieren möchten, die am besten auf eine Stelle passen. Im Auswahlgespräch versuchen wir darum Erkenntnisse über die Kandidaten zu gewinnen, die uns eine Prognoseentscheidung über das zukünftige Verhalten und die zukünftige Leistung der Person auf der Zielposition erlauben.

Hierfür benötigen wir allerdings eine Reihe von Informationen und wir müssen einige Annahmen treffen:

Wir müssen wissen, welche Anforderungen auf der Zielposition zu bewältigen sind und welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften man dazu benötigt.[12]

Wir müssen uns fragen, anhand welcher Kriterien oder Verhaltensweisen wir im Auswahlprozess erkennen wollen, ob diese Fähigkeiten etc. vorhanden sind.

Wir müssen annehmen, dass diese Fähigkeiten usw. relativ stabil sind und nicht so einfach auf der Zielposition selbst erlernt werden können.

Und wir müssen schließlich die richtigen Fragen oder Aufgaben stellen, um damit ein realistisches und valides (d. h. vorhersagegenaues) Bild der vorhandenen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften im Auswahlprozess zu erzeugen.

1.1   Vorstellungsgespräche 1.0: beliebig und intuitiv

In der frühen Phase der Personalauswahl und oft auch heute noch wurden und werden unstrukturierte und unvorbereitete Vorstellungsgespräche geführt, die eher einem persönlichen Kennenlernen als einer bewussten Evaluation der gesuchten Fähigkeiten etc. dienten. Man verlässt sich zunächst auf formale Qualifikationen (oder auch auf persönliche Empfehlungen) in Bezug auf die Eignung der Bewerber für die zu bewältigende Arbeit. Im Einstellungsgespräch versucht man dann lediglich, auf der Basis von allgemeiner Menschenkenntnis und Erfahrung ein Gefühl für die Integrität und für die menschliche Passung der Kandidaten zu gewinnen.

In der Praxis führt dies allerdings dazu, dass die Interviewer oft mehr reden als die Bewerber, dass die gestellten Fragen lückenhaft und ohne Bezug zur Zielposition sind, dass die Interviewer selber nicht wissen, warum sie bestimmte Fragen eigentlich stellen und dass die Auswahlentscheidung darum in der Regel unbewusst anhand sehr allgemein definierter Attribute wie „Angemessenheit der Reaktion auf die Interviewer (Responsiveness)“, „Zuverlässigkeit“, „Freundlichkeit“ und „Emotionale Kontrolle“ erfolgt (Dipboye et al., 2012). Letztlich haben die persönliche Chemie zwischen Interviewern und Kandidaten, Ähnlichkeitseffekte und oft auch Zufälle einen größeren Einfluss auf die Bewertung als die eigentlichen Kompetenzen und Potenziale der Bewerber. Die Validität, also die Prognosegenauigkeit solcher Gespräche in Bezug auf die spätere berufliche Leistung ist entsprechend gering.[13]

1.2   Vorstellungsgespräche 2.0: strukturiert und objektiv

Um hier gegenzusteuern, entwickelte die Arbeits- und Organisationspsychologie seit den 1970er Jahren zunehmend ausgefeilte Konzepte, wie durch einen Zuwachs an Vorbereitung und Struktur die Treffsicherheit von Vorstellungsgesprächen erhöht werden kann. Hierzu gehört dann zum einen eine klare Ausrichtung der Fragen an einem im Vorfeld mit wissenschaftlichen Methoden generierten Anforderungsprofil. Darüber hinaus soll eine Standardisierung der Fragen (alle Kandidaten bekommen die gleichen oder fast die gleichen Fragen) genauso zu einer Vergleichbarkeit der Auswahlergebnisse beitragen wie eine Standardisierung der Antwortbewertungen (verschiedene Antwortalternativen werden im Vorfeld bewertet oder es werden zumindest Verhaltensbeschreibungen für die gewünschten Kompetenzen vorformuliert).

In diesem Kontext wurde und wird auch heute noch in der Wissenschaft diskutiert, ob z. B. Small Talk und ein bewusster Beziehungsaufbau („rapport building“) mit den Kandidaten das Auswahlergebnis verfälschen, weil dann unstrukturiert gewonnene Eindrücke in die Bewertung einfließen. Auch ob individuelle Nachfragen der Interviewer – oder Rückfragen durch die Kandidaten – während des strukturierten Einstellungsgesprächs erlaubt sein sollen, obgleich sie doch die Vergleichbarkeit der Ergebnisse gefährden, ist in der Forschung noch umstritten (Levashina et al., 2014).[14]

Die deutlich höhere Prognosekraft strukturierter Vorstellungsgespräche wurde inzwischen in so vielen Metaanalysen bestätigt, dass Autoren wie Hufcutt und Culbertson (2011) schon von „The Paramount Role of Structure“ im Interviewprozess sprechen: „Wenn man eine Auswahl an Wissenschaftlern und Praktikern fragen würde, welche einzelne Entwicklung den größten Einfluss auf den Interviewprozess und seine Ergebnisse gehabt hat, dann würde eine Mehrheit ohne Zweifel antworten, dass es die Strukturiertheit des Vorstellungsgesprächs ist“ (S. 194, eigene Übersetzung). Allerdings ist bis heute unklar, welche Elemente eines strukturierten Interviews die größte Relevanz für die Prognosegenauigkeit besitzen, und ob so viele Bestandteile wie möglich umgesetzt werden sollten, um eine möglichst hohe Validität zu erreichen. Hufcutt und Culbertson schreiben dazu: „Obgleich es keine magische Zahl an Komponenten der Strukturiertheit für ein ideales Vorstellungsgespräch gibt, und obwohl es unklar ist, welche, falls überhaupt, den größten Unterschied machen, darf man annehmen, dass es umso besser ist, je mehr Komponenten zum Einsatz kommen“ (S. 195).[15]

Natürlich gibt es auch in diesem Modell der Personalauswahl 2.0 Abstufungen in der Lehre. So enthält das Konzept des „Multimodalen Interviews“ des deutschen Wissenschaftlers Heinz Schuler bewusst eine Kombination strukturierter und unstrukturierter Elemente. Die Validität des Vorstellungsgesprächs wird hier neben der Strukturiertheit des Prozesses durch die Verbindung verschiedener diagnostischer Zugänge erhöht (Schuler und Mussel, 2016, S. 53ff.3). Sein Kollege Werner Sarges lehnt eine weitgehende Standardisierung des Interviews mit Verweis auf die Unterschiedlichkeit der Bewerber sogar vollständig ab und fordert stattdessen eine sehr individuelle und ausdifferenzierte biografische Fragetechnik im Vorstellungsgespräch ein, um damit auch die Facetten in den Stärken und Schwächen der Kandidatinnen diagnostisch sichtbar machen zu können (Sarges, 2013).

Allen Ansätzen gemein ist aber der Wunsch, eine möglichst hohe Reliabilität (Wiederholbarkeit) und Objektivität (Unabhängigkeit von den Interviewenden) im Prozess dadurch zu erzeugen, dass man die Subjektivität der Beobachter durch ein Mehr an Struktur zurückdrängt. Je mehr sich die Auswählenden an einen im Vorfeld definierten Prozess halten, so der Gedanke, und je besser sie sich vorab auf einen gemeinsamen Bewertungsmaßstab für die gesuchten Fähigkeiten etc. geeinigt haben, desto weniger wird sich ihre subjektive und emotionale Betrachtung der Kandidatinnen als „schmutzende Störquelle“ (Obermann, 2013, S. 188) verfälschend auf ihre Auswahlentscheidung auswirken.[16]

Dieses an sich schlüssige Motiv – und der damit einhergehende Kampf gegen die „sture Beharrung auf Intuition und Subjektivität“ in der Praxis (Highhouse, 2008) – hat allerdings dazu geführt, dass die Nachteile von zu viel Struktur im Auswahlprozess in der Literatur kaum diskutiert werden. In dem Bestreben, die Interviewenden in den Unternehmen endlich von ihren „unstrukturierten Interviews der alten Couleur“ abzubringen, deren Aussagekraft „kaum besser als ein Münzwurf“ ist (Kanning, 2015a), wird alles vermieden, was den Eindruck erwecken könnte, dass sich eine starre Struktur in der Personalauswahl auch problematisch auswirken kann. Doch es gibt neben einigen methodischen Fragezeichen (vgl. z. B. Riedel, 2016, Dipboye et al., 2012 oder van Iddekinge et al., 2006) vor allem vier Gründe, die ein Umdenken oder zumindest ein Weiterdenken in Bezug auf das Thema Struktur in der Eignungsdiagnostik nahelegen:

Ein zentrales Defizit der Personalauswahl 2.0 ist zunächst, dass sich die Praxis schlicht nicht daran hält. Der oben bereits zitierte Osnabrücker Wirtschaftspsychologieprofessor Uwe Kanning, der sich viel mit der Praxis in der Personalauswahl befasst hat (Kanning 2015a, 2015b), beschrieb dies zuletzt in der Zeitschrift Human Resources Manager mit den Worten: „Pro Jahr erscheinen mehr als 700 wissenschaftliche Publikationen zum Thema Personalauswahl, von denen so gut wie nichts in der Praxis ankommt.“ (Kanning, 2016). Die Frage, warum die Praxis aber von so viel Strukturiertheit im Einstellungsinterview nichts wissen will und warum sie auf ihr Bauchgefühl als wichtige Entscheidungshilfe beharrt, damit befasst er sich nicht. In zwei qualitativen empirischen Studien dazu (Apelojg, 2002, Kleebaur, 2007) wurde deutlich, dass die Gründe hierfür keinesfalls nur Trägheit und Ignoranz sind. Stattdessen widerspricht zum einen eine solch mechanistische und vergleichsweise starre Form der Gesprächsführung schlicht der Lebenswelt der Interviewenden. Wie alle Menschen möchten sie in einem Gespräch mit anderen Menschen (d. h. in diesem Fall den Bewerbern) diese in einem sozialen Prozess kennenlernen, also sich näher kommen und auch emotional wahrnehmen können. Nicht zuletzt ist es ja auch die Form – und die Kompetenz – des sozialen Austauschs, die später mitentscheidend für den Integrationserfolg auf der Zielposition sein wird.Zum anderen glauben die Interviewenden in den Unternehmen auch nicht daran, dass man in einem solch rigide geführten und ausgewerteten Vorstellungsgespräch wirklich zu valideren diagnostischen Erkenntnissen kommt. Ihre eigene Erfahrung lehrt sie etwas anderes, nämlich, dass auch Subjektivität und ein bewusster Beziehungsaufbau, dass auch Flexibilität und Emotionalität im Vorstellungsgespräch einen Wert haben, um die Persönlichkeit und die Kompetenzen der Kandidatinnen authentisch erlebbar (und damit bewertbar) zu machen. Nur wie sie diese Qualitäten in ihre Personalauswahl integrieren können, ohne damit wieder in die beliebigen und willkürlichen Kennenlerngespräche der Stufe 1.0 zurückzufallen, dafür fehlt ihnen ein schlüssiges Modell.[17-18]

Der zweite wichtige und von der Literatur auch durchaus anerkannte Grund gegen ein hoch strukturiertes Auswahlverfahren ist die Tatsache, dass es von Kandidaten als nicht besonders attraktiv wahrgenommen wird (Chapman & Zweig, 2005). Nicht nur die Auswählenden treffen ja auf der Basis des Vorstellungsgesprächs eine Prognoseentscheidung über das vermutete spätere Verhalten der Kandidaten im Arbeitsalltag. Die Kandidaten tun dies auch in Bezug auf das Unternehmen. Und wer möchte schon in einer Organisation arbeiten, die keinen Beziehungsaufbau betreibt, kein Zwischenfeedback gibt, keine Emotionen zeigt, die keine Rückfragen zulässt und die eigenen Antworten auf der Basis eines Standardauswertungsbogens in taugliche oder weniger taugliche Ansätze unterteilt, ohne sich näher damit auseinanderzusetzen?

Der dritte Grund, der gegen ein hoch strukturiertes Auswahlverfahren spricht, und damit kommen wir dem Aspekt der Agilität in der Personalauswahl langsam näher, liegt in der Unterschiedlichkeit der Bewerberinnen. Sie kennen vielleicht die unten dargestellte Animation der vielen unterschiedlichen Tiere, die aus Gründen der vermeintlichen Fairness alle dieselbe Aufgabe bekommen, sie sollen auf einen Baum klettern.[19]

Abb. 3: Gleichbehandlung und Gerechtigkeit in der Personalauswahl – wie gehen wir mit der Unterschiedlichkeit unserer Kandidaten um?

Gleiches trifft auf jede Personalauswahl zu. Wir werden der Vielfalt unserer Kandidatinnen und Kandidaten nicht gerecht, wenn wir sie alle demselben Auswahlverfahren unterziehen. Nun werden Sie vielleicht sagen, dass das aber doch alternativlos ist, wenn es die Position am Ende eben erfordert, auf einen Baum klettern zu können. Das ist aber nur in Bezug auf das Anforderungsprofil richtig und nicht in Bezug auf das Verfahren. Wenn es im Anforderungsprofil zwingend ist, auf Bäume klettern zu müssen, dann kommen wir um diese Übung nicht herum. Wenn das Anforderungsprofil aber Geschicklichkeit verlangt oder wenn es nur darum geht, Früchte ernten zu können, dann sieben wir mit diesem Verfahren zu Unrecht alle Bewerber aus, die zwar nicht auf Bäume klettern können, die aber sehr gute Leitern besitzen.Nehmen wir zur Illustration dieses Punktes ein Beispiel aus einem reellen Interviewleitfaden eines großen amerikanischen Testanbieters.4 Um die strategischen Kompetenzen der Bewerber zu erfassen, schlägt dieser die Interviewfrage vor: „Bitte beschreiben Sie eine Situation, in der es Ihnen einmal nicht gelungen ist, wesentliche Faktoren wie Kosten, Risiken, Termine oder Interessen ausreichend in ihrer Strategie zu berücksichtigen?“ Eine Kandidatin aus dem westlichen Kulturkreis, die mit dieser abstrakten biografischen Fragetechnik vertraut ist und für die Fehler und Misserfolge kein Gesichtsverlust, sondern eine Chance zur Verbesserung darstellen, kann sich hier vielleicht mit einem guten Beispiel hervortun: „Damals im Unternehmen X, da musste ich die Implementierung der Software Y steuern und habe die Faktoren A, B, und C alle berücksichtigt, aber die Veränderungsgeschwindigkeit des Marktes unterschätzt, sodass die Software zum Zeitpunkt der vollständigen Implementierung teilweise bereits überholt war. Daraus habe ich folgendes gelernt…“. Volle Punktzahl.Eine Kandidatin, die mit solchen offenen Fragen weniger gut umgehen kann, oder für die ein Fehler aus ihrem kulturellen Hintergrund heraus grundsätzlich etwas ist, das man in der Öffentlichkeit nicht einfach so preisgeben sollte, wird auf diese Frage vielleicht nur ein unzusammenhängendes Stammeln hervorbringen können. „Was soll denn diese Frage?“, mag sie sich denken, und irgendetwas antworten in die Richtung von: „Es ist immer wichtig, alle relevanten Faktoren bei einer wichtigen Entscheidung zu berücksichtigen.“ Aber ein passendes Beispiel wird sie vermutlich nicht finden. Geringe Punktzahl. Aber das heißt ja nicht, dass Kandidatin A tatsächlich höhere strategische Kompetenzen hat als Kandidatin B. Bei Kandidatin A können wir beobachten, wie sie in ihrem Beispiel ihre Entscheidung getroffen hat, welche strategisch relevanten Kriterien berücksichtigt wurden und wie sie im Nachhinein ihre Entscheidung bewertet. Das kann dafür sprechen, dass sie über diese strategischen Kompetenzen verfügt. Vor allem spricht es aber dafür, dass sie die Zielsetzung der Frage richtig erfasst hat und dass sie – zufällig oder aufgrund guter Vorbereitung oder früherer ähnlicher Erfahrungen – über passende Beispiele verfügte und in ihrem biografischen Gedächtnis einfach darauf zugreifen konnte. Bei ihr müssen wir darum nun am konkreten Beispiel noch weiter in die Tiefe explorieren. Bei Kandidatin B können wir nichts von alledem beobachten; die Frage hat bei ihr schlicht nicht funktioniert. Wir müssen ihr also eine ganz andere Frage oder Aufgabe geben, die besser geeignet ist, um ihre strategischen Kompetenzen sichtbar zu machen. Stellen wir nun beiden Kandidatinnen gar keine ergänzenden Nachfragen oder bekommen beide dieselben ergänzenden Nachfragen, dann werden wir ihrer Unterschiedlichkeit nicht gerecht. Wir behandeln sie gleich und benachteiligen dadurch Kandidatin B.[20-21]

Der vierte Aspekt, der für eine Weiterentwicklung des Themas Struktur in der Personalauswahl spricht, betrifft den Kernbereich des agilen Managements: In einer VUCA – Welt, geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, kommen wir nicht mehr besonders weit, wenn wir uns nur an vorgefertigten Strukturen und den bereits etablierten Bewertungsmustern orientieren. Je unvorhersehbarer und unklarer unsere Umgebung ist, desto offener müssen wir werden für Lösungsansätze, die wir noch gar nicht kennen. Es liegt aber in der Natur der Sache, dass wir diesen Bereich nicht in einem standardisierten und prädeterminierten Verfahren abprüfen können. Albert Einstein wird das Zitat zugeschrieben, man könne „keine anderen Ergebnisse erwarten, wenn man immer nur dieselben Dinge tut“. Entsprechend können wir auch in der Eignungsdiagnostik keine wirklich innovativen und neuen Ideen honorieren, wenn wir sie nur an dem bemessen, was wir immer schon positiv bewertet haben. Von Apple Gründer Steve Jobs wird behauptet, er habe einmal gesagt, dass er selbst in seinem eigenen Unternehmen vermutlich nie eingestellt worden wäre, weil er in die Apple-Schubladen für gute Mitarbeiter in keiner Weise passte. Einer unserer Kunden aus der Telekommunikationsbranche hat diesen Ansatz zu einer eigenen Personalgewinnungsstrategie ausgearbeitet. Die bereits in die digitale Welt hineingeborenen „Millennials“, die Nerds und „Coder“ unter den Programmierern, sind für den langfristigen Erfolg des Unternehmens von strategischer Bedeutung. Gleichzeitig passen aber gerade diese Bewerber oft überhaupt nicht mehr in die kommunikativen Muster, nach denen der Konzern bis dato seine Nachwuchskräfte ausgewählt hatte. Selbst die Führungskräfte und Recruiter wissen nicht mehr wirklich, welche kommunikativen Muster in dieser Kandidatengruppe stattdessen vorherrschen und wie sie innerhalb dieser Muster noch Qualitäten wie Leistungsbereitschaft, Zuverlässigkeit oder Loyalität erkennen sollen. Die Herausforderung in der Personalauswahl besteht nun also darin, mit Flexibilität und Offenheit im Vorstellungsgespräch auf diese Bewerbergruppe einzugehen, ohne dabei aber zu den unstrukturierten und beliebigen Kennenlerngesprächen der Sorte 1.0 zurückzukehren.Wir brauchen darum heute mehr denn je eine Personalauswahl, in der wir im Extremfall auch die Potenziale einer Asperger-Bewerberin, eines Videokünstlers oder einer südchinesischen Agrarwissenschaftlerin erkennen können, selbst wenn wir uns in deren Lebenswelt überhaupt nicht auskennen. Für diese Herausforderung reichen die vorgefertigten Instrumente der Personalauswahl der Variante 2.0 aber nicht mehr aus.[22-23]

1.3   Vorstellungsgespräche 3.0: systemisch und agil

Um zu beschreiben, was nun eine agile Personalauswahl von Vorstellungsgesprächen der Sorte 1.0. und 2.0. konkret unterscheidet, greifen wir noch einmal auf die Ausgangsbedingungen der Pioniere des Agilen in der Softwareentwicklung zurück. Diese reagierten mit ihrem Konzept der Agilität im Jahr 2001 auf die zunehmende Schwierigkeit, mit dem bis dahin vorherrschenden linearen, arbeitsteiligen und in Phasen abgegrenzten Softwareentwicklungsprozess noch sinnvolle Ergebnisse produzieren zu können (Gloger und Marketich, 2014). Denn dieses lineare Model – wegen seiner kaskadenhaften Abfolge von oben nach unten auch „Wasserfallmodell“ genannt (Abb. 1) – funktionierte in Anbetracht der zunehmenden Komplexität und Geschwindigkeit von Softwareentwicklungen immer schlechter.

Abb. 4: Klassisches Wasserfallmodell in der Softwareentwicklung; Quelle: eigene Darstellung[24]

In monatelangen Prozessen wurde seinerzeit (und auch heute noch oft genug) von den Auftraggebern ein umfangreiches Lasten- und Pflichtenheft mit den Anforderungen an die Software erstellt, das jedoch wegen der Unübersichtlichkeit und Komplexität großer Softwareprojekte in der Regel nie wirklich vollständig sein konnte und oft auch bereits im Moment der Verabschiedung schon veraltet war. Auf der Basis dieses Pflichtenheftes wurden dann von den Systemspezialisten detaillierte IT-Architekturen entworfen, die anschließend den Entwicklern übergeben wurden, die darauf aufbauend die eigentliche Programmierarbeit leisteten.

Nach Abschluss der Programmierarbeit, zuweilen mehrere Jahre nach Erstellung des Pflichtenheftes, wurde die Software an die Tester übergeben. Traten in der Testphase dann Fehler oder Dysfunktionalitäten auf, waren sie aufgrund der Komplexität des bereits entwickelten Gesamtsystems oft kaum noch oder nur mit enormen Investitionen wieder zu beheben. Nachforderungen oder Änderungswünsche seitens der Kunden konnten in dieser späten Phase entsprechend nur noch mit erheblichem Aufwand – wenn überhaupt – integriert werden. Projekte wurden in diesem Prozess oft deutlich teurer als geplant, sie überschritten regelmäßig die avisierten Zeitpläne und waren im Moment der Inbetriebnahme nicht selten weit von dem entfernt, was der Kunde zu dem Zeitpunkt dann eigentlich brauchte.

Als Antwort entwickelten die agilen Softwarespezialisten einen Prozess, den sie „Scrum“ nannten. Mit Scrum (was eigentlich den Prozess im Rugby bezeichnet, wenn 16 Spieler eng umschlungen versuchen, den Ball zu ihren jeweiligen Mitspielern zu befördern) gaben sie die Antwort darauf, dass zu Beginn eines komplexen Softwareprojektes oft das Ziel noch gar nicht klar definiert sein konnte, und erst recht nicht der Weg und die Meilensteine dorthin. Einigermaßen klar waren und sind nur die Anforderungen des Kunden, wobei selbst diese oft nur ungefähr umrissen sind und sich im Laufe des Projekts aufgrund von Entwicklungen am Markt, im Budget, bei den Akteuren oder wegen erst im Prozess sichtbar gewordener neuer Erkenntnisse noch ändern können.[25]

Der Scrum-Prozess zeichnet sich darum dadurch aus, dass er empirisch, inkrementell und iterativ aufgebaut ist (Gloger und Marketich, 2014). Empirisch heißt, dass er auf konkreten Erfahrungen und individuellen Zielen beruht, anstatt auf abstrakten Theorien und Modellen. Inkrementell bedeutet, dass im Prozess ein stetiger Wissenszuwachs über die Projektziele und -schritte erwartet und integriert wird. Iterativ meint, dass in kleinen Schleifen schrittweise immer wieder alle Projektphasen (im Fall der Softwareentwicklung also Anforderungen, Entwurf, Programmierung, Testung, ggf. Anpassung der Anforderungen, Anpassung des Entwurfs usw.) durchlaufen werden. Im Scrum-Prozess wird also immer nur so weit und so detailliert geplant, wie man sehen kann. Und alle Projektverantwortlichen arbeiten im Scrum-Team vom ersten bis zum letzten Moment miteinander zusammen und tragen aus ihrer funktionsspezifischen Perspektive zum gesamten Projekterfolg bei.[26]

Überträgt man das Scrum-Prinzip auf die Personalauswahl, kommt es auf die Details der ursprünglichen Scrum-Prozesse, wie z. B. die Rollen der Scrum Master und Product Owner oder die Funktion von Sprints, Retrospektiven oder Product Backlogs, nicht an. Entscheidend sind die Grundgedanken und Kernideen des Agilen in der Zusammenarbeit und Organisation, wie sie später dann in den sogenannten „Prinzipien“ des „Agile Manifesto“5 festgehalten wurden. Neben den oben bereits beschriebenen kurzen, iterativen und vernetzten Aktionszyklen im Scrum-Team sind dies vor allem eine ausgeprägte Kunden- und Anforderungsorientierung, Flexibilität, Einfachheit, eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit, Selbstorganisation sowie Selbstreflexion und Selbstverbesserung.

Nun kann man fragen, ob die Bedingungen komplexer Softwareprojekte wirklich mit denen, die in der heutigen Personalauswahl herrschen, vergleichbar sind. Wissen wir nicht in der Regel relativ klar, wen wir auf einer bestimmten Stelle suchen und welche Fähigkeiten und Persönlichkeit diese Person mitbringen sollte? Können wir darum nicht unser „Pflichtenheft“ (also das Anforderungsprofil für die Stelle) recht präzise vorab bestimmen, darauf aufbauend den Interviewprozess, die Übungen und den Gesprächsleitfaden (die „Architektur“) entwerfen, schließlich die Übungen und Vorstellungsgespräche entsprechend der Planung durchführen und bewerten („programmieren“) und dann in der Probezeit „testen“, wie erfolgreich wir waren?[27]

Solche Annahmen sind in einer komplexen, vielfältigen und sich ständig verändernden Umgebung, aber auch in der Personalauswahl nicht mehr zutreffend. Abgesehen davon, dass wir hier unsere Auswahlfehler natürlich in der „Testphase“ (also der Probezeit) aus ethischen und wirtschaftlichen Gründen nicht mehr so einfach korrigieren können, wird auch jede der drei ersten Phasen des Auswahlprozesses immer weniger eindeutig planbar und vorhersagbar: