Agile Optimierung in Unternehmen - Adrian Weiler - ebook

Agile Optimierung in Unternehmen ebook

Adrian Weiler

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Opis

Komplexität, Vernetzung, Beschleunigung und unvorhersehbare Störungen prägen die moderne Geschäftswelt. Die Folge: "Brände" werden gelöscht, Prozesse kleinteilig optimiert und Unternehmensziele aus den Augen verloren. In diesem Buch präsentieren die Autoren die Managementstrategie der Agilen Optimierung. Sie befähigt Unternehmer mit zunehmender Komplexität, Störungen und unplanbaren Ereignissen im Geschäftsalltag besser umzugehen - und negative Auswirkungen auf Produktionsplanung, Transporte, Lagerbestände u.v.m. zu verhindern. Hinter Agiler Optimierung steht die Digitalisierung operativer Managemententscheidungen zur Steigerung von Produktivität und unternehmerischer Resilienz. Vorhandene, bislang jedoch unerkannte Entscheidungsspielräume werden mithilfe von Computerintelligenz erweitert und Manager erhalten situationsgerecht optimierte Handlungsempfehlungen. Denn Mensch und Maschine wissen mehr als der Mensch allein. Neben geballter Expertise führender Experten aus den Bereichen Agilität und Optimierung geben 14 Unternehmer wertvolle Impulse und einen exklusiven Einblick, weshalb sie sich für die Agile Optimierung entschieden haben. Egal ob Dienstleister, mittelständischer Produzent oder Konzern: Sie alle nutzen die unternehmerische Stärke hinter dem interaktiven Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine im operativen Tagesgeschäft.   Inhalte: - Der Praxis-Guide: Digitale Entscheidungskompetenz im Management - Herausforderung im C-Level: Unvorhersehbarkeit und Komplexität - Technische Grundlagen: Digitale Entscheidungsfindung verstehen - Anwendungsmöglichkeiten in Logistik, Produktion, Supply Chain Management und Betrugsprävention - Praktische Einblicke in die Transformationsprozesse von: Flughafen Stuttgart, Hamburger Hafen (CTA), Babor, Reyher, Voith, Infraserv Logistics, BENZ Werkzeugsysteme, SIX Payment, Rabobank, Kombi-Terminal Ludwigshafen, ICO, Reifenhäuser, Schweizer Post, Coppenrath & Wiese - Renommierte Wirtschaftsexperten wie Prof. Reimund Neugebauer, Präsident der Fraunhofer Gesellschaft, oder Management-Berater Dr. Reinhard K. Sprenger zum zukünftigen Zusammenspiel von Mensch und Maschine 

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumZitatGrußwort von Reimund NeugebauerDer Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft zu Agilität als Antwort auf den permanenten Wandel1   Management des Unerwarteten2   Die technischen Grundlagen2.1   Agile Optimierung als Königsklasse der Digitalisierung2.2   Operative Komplexität bedingt Optimierung2.3   Von Daten zu Entscheidungsmodellen2.4   Optimierung fordert Vertrauen2.5   Was Optimierung wirklich bedeutet - Ein Gastbeitrag von Prof. Marco Lübbecke, Lehrstuhlinhaber Operations Research an der RWTH Aachen3   Optimierte Lüsungen erfordern Agilität in der Umsetzung3.1   Das Paradigma Agilität3.2   Mensch und Algorithmus: Kooperation statt Konkurrenz3.3   Klein anfangen und Querstrukturen schaffen3.4   Vom Führen und Folgen3.5   Das genuin Menschliche im Zeitalter der Digitalisierung - Ein Gespräch mit Dr. Reinhard K. Sprenger, Managementphilosoph3.6   Was agile Unternehmen nicht brauchen! - Ein Gastbeitrag der Managementberater Prof. Thomas Prefi und Dr. Michael Meinecke4   Agile Optimierung im Supply-Chain-Management4.1   Absatzplanung bei der Conditorei Coppenrath & Wiese4.1.1   Agil auf volatile Kuchen-Trends reagieren4.1.2   Die grundlegende Herausforderung: Lieferfähig bleiben4.1.3   Der „Schmerzpunkt“: Produktionsspitzen manuell nicht mehr planbar4.1.4   Mit begrenzten Kapazitäten effizienter wirtschaften erfordert optimierte Prozesse4.1.5   Ressourcen-Engpässe überbrücken4.1.6   Wunschkonzert bei Bestellungen erschwert Prognosen4.2   Bestandsoptimierung für höchste Versorgungssicherheit bei Reyher4.2.1   Wie der Handel Agilität bedingt4.2.2   Die Basis der Versorgung4.2.3   Forderung Supply-Chain-Management4.2.4   Agilität beruht auf mehreren Säulen4.2.5   Lieferantenbeziehung als Partnerschaft4.2.6   Mitarbeiter zur Agilität erziehen4.2.7   Management by Exception in der Beschaffung4.2.8   Kontinuierliche Evolution4.3   Zuverlässige Neuwagenlogistik am Autoterminal ICO4.3.1   Den Automobilmarkt ins Rollen gebracht4.3.2   Ein agiler Knotenpunkt4.3.3   Jeden Schritt im Blick behalten4.3.4   Dem Kunden entgegenkommen4.3.5   Eine Strategie der kontinuierlichen Verbesserung4.3.6   Fahrt in ein digitales Geschäftsmodell5   Agile Optimierung in der Logistik5.1   Hoflogistik der Schweizer Post5.1.1   Paketversand effizient und pünktlich5.1.2   Optimierte Reihenfolgen als Schlüssel für effiziente Prozesse5.1.3   Störungsmanagement als Tagesgeschäft5.1.4   Interaktiv und agil optimieren5.1.5   Von Agiler Optimierung zu Innovationen5.2   Agiles Terminalmanagement am KTL Kombi-Terminal Ludwigshafen5.2.1   Wachstumsziele an der Kapazitätsgrenze5.2.2   Störungen als Innovationsmotor5.2.3   Den Status quo optimieren5.2.4   Wachstum durch Agilität5.3   Optimierte Automatisierung bei dem HHLA Container Terminal Altenwerder5.3.1   Ein junges Terminal mit neuen „Spielregeln“5.3.2   Automatisierung in die Wiege gelegt5.3.3   Mensch und Maschine immer enger beisammen5.3.4   Agile Optimierung minimiert Risiken5.3.5   An der Spitze bleiben5.4   Informiert entscheiden am Flughafen Stuttgart5.4.1   Agilität in Reinkultur5.4.2   Informiertes Entscheiden baut auf Zahlen5.4.3   Variablen reihen sich an Variablen5.4.4   Störung ist Alltag5.4.5   Flexibilität wertet Mitarbeiter auf5.4.6   Evolution statt Revolution5.4.7   Wer rastet, rostet5.5   Transportoptimierung bei Infraserv Logistics5.5.1   Mehr als nur von A nach B5.5.2   Transportketten schnell und sicher steuern5.5.3   Mit intelligenten Prognosen optimal Ressourcen planen5.5.4   Optimierte Planung als Engpass-Prävention5.5.5   Lückenlose Dokumentation für besten Service5.5.6   Logistik-Fachkräfte: Agil schulen und langfristig halten6   Agile Optimierung in der Produktion6.1   Agile Chargen- und Linienfertigung bei BABOR Naturkosmetik6.1.1   Anti-Aging für eine etablierte Kosmetikmarke6.1.2   Probleme lassen sich immer seltener isolieren6.1.3   Nahe am Kunden entwickelt6.1.4   Der Blick in die Kristallkugel6.1.5   Ein langer Weg bis zur Marktreife6.1.6   Der Sprung über die Mauer6.1.7   Kaum noch Brände6.2   Stabile Prozesse für verbesserten Kundenservice bei Voith6.2.1   Agile Produktion im Maschinenbau6.2.2   Organisation gibt Agilität vor6.2.3   Produktion für einen volatilen Markt6.2.4   Von der Planung hin zur Optimierung6.2.5   Planungsketten mit optimalem Ergebnis6.2.6   Aus Daten lernen6.3   Transformation zur optimierten Produktion bei BENZ Werkzeugsysteme6.3.1   Change-Management in der Werkzeugproduktion6.3.2   Wettbewerbsfaktor Termintreue6.3.3   Technische Zwischenschritte und zwischenmenschliche Lerneffekte6.3.4   Kennzahlen: Definieren, verstehen und agil optimieren6.3.5   Die planbare „Ressource“ Mensch6.3.6   Optimierung - ein agiler Prozess6.4   Digitalisierung bei Reifenhäuser6.4.1   Den digitalen Schatten für intelligente Entscheidungen in der Produktion nutzen6.4.2   Den digitalen Schatten produktiv nutzen6.4.3   Der Weg zur intelligenten Maschine6.4.4   Agilität und Lean Production in Symbiose6.4.5   Mit Agiler Optimierung zur marktsynchronen Produktion6.4.6   Zukunftsvisionen im Maschinenbau7   Agile Optimierung in der Betrugsprävention7.1   Multichannel-Betrugsprävention bei Rabobank7.1.1   Compliance-Organisation agil aufgestellt7.1.2   Entscheidungen verlagern sich in den Digitalbereich7.1.3   Compliance blickt auf das Verhalten der Kunden7.1.4   Mathematik und Simulationen verändern die Branche7.1.5   Agile Optimierung ist der Enabler7.2   Stabile Finanztransaktionen mit SIX Payment Services7.2.1   Servicelevel heben durch Agilität7.2.2   Innovationsführer werden digital7.2.3   Betrugsprävention plus Service7.2.4   Ein bewegter Markt7.2.5   Konzentration auf die Kernkompetenz8   Fazit – Eine resiliente Wirtschaft durch Agile Optimierung9   Die Manager des UnplanbarenStichwortverzeichnis
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-11135-2 Bestell-Nr. 10271-0001EPUB: ISBN: 978-3-648-11136-9 Bestell-Nr. 10271-0100EPDF: ISBN: 978-3-648-11137-6 Bestell-Nr. 10271-0150Adrian Weiler, Dr. Eva Savelsberg, Dr. Ulrich DorndorfAgile Optimierung in Unternehmen1. Auflage 2018© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Anne RathgeberLektorat: Monika Spinner-SchuchRedaktion: Alexander Jatscha, Janina Beckmann, Maisberger - Gesellschaft für strategische Unternehmenskommunikation mbH, MünchenSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Zitat

Ja, mach nur einen Plan

sei nur ein großes Licht!

Und mach dann noch ’nen zweiten Plan

Gehn tun sie beide nicht.”

Bertolt Brecht, Dreigroschenoper

Grußwort von Prof. Dr. Reimund Neugebauer

Der Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft zu Agilität als Antwort auf den permanenten Wandel

Prof. Dr.[2]Reimund Neugebauer, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft

Anforderungen und Rahmenbedingungen für das betriebliche Management ändern sich heute gravierend und mit wachsender Geschwindigkeit. Wichtige Gründe dafür liegen in der enorm gestiegenen Dynamik der technischen Entwicklungen, die alles beeinflussen, was mit Unternehmen und ihrem Umfeld zu tun hat: Innovationen, Kommunikation und Märkte.

Die Digitalisierung setzte den Anfang: 1971 wurde der erste Mikroprozessor mit damals 8.000 Transistoren patentiert, heute sind wir bei 8 Milliarden Transistoren auf einem Prozessor angelangt. Mit der Rechnerleistung stiegen die Anforderungen: Inzwischen werden, oft unterstützt von Hightech-Sensoren, immense Datenmengen gesammelt, etwa aus Produktionsanlagen. Diese lassen sich nur noch mit massiver Rechnerunterstützung auswerten. Dann jedoch können wir daraus Erkenntnisse gewinnen, die vor einigen Jahren noch unzugänglich waren. Maschinelles Lernen wird hierbei zum Standard: Systeme der künstlichen Intelligenz sammeln Daten, verdichten sie mithilfe komplexer Algorithmen zu Erfahrungen und können diese anschließend verallgemeinern. Sie erzeugen damit Wissen.

Die Anwendungsfelder der Technologien wachsen ebenso rasch. Der Bedarf digitaler Systeme erscheint unerschöpflich, da sich damit fast überall Verbesserungen der Leistungen und Eigenschaften sowie der Effizienz und Ressourcenschonung von Produkten und Verfahren erzielen lassen. Systeme der virtuellen Realität etwa erleichtern die Konstruktion von Bauteilen und die Darstellung technischer oder medizinischer Zusammenhänge, Audio- und Video-Codecs beschleunigen und intensivieren die weltweite Kommunikation und das taktile Internet ermöglicht die Echtzeit-Kommunikation in globalen Wertschöpfungsketten.[3]

Aus den neuen Möglichkeiten erwachsen auch neue Erwartungen: Wir wünschen uns morgen mehr von all dem, was Produkte und Medien heute bieten. In der Konsequenz hat die digitale Transformation auf die aktuelle und weitere Entwicklung der Technik eine enorm antreibende Wirkung. Und damit ist auch unser gesamtes Arbeits- und Lebensumfeld im Umbruch. Je mehr technologische Bereiche wir der Datentechnik anvertrauen, desto wichtiger wird für uns beispielsweise auch deren Sicherheit: Einerseits gegen den unbefugten Zugriff von außen, andererseits muss auch die technische Sicherheit gewährleistet sein. Das betrifft einzelne Systeme wie autonom fahrende Autos ebenso wie komplexe Strukturen wie Versorgungssysteme und Kommunikationsnetze. Resilienz - die Fähigkeit eines Systems, auch beim Ausfall einzelner Komponenten weiter zu funktionieren - wird mit dem Fortschreiten der Digitalisierung daher ein zentrales Entwicklungsziel, das in der Anwendung für jedes Unternehmen wesentliche Bedeutung hat.

So sehr unser Fokus zurzeit noch auf der Digitalisierung ruht, so sicher ist aber auch, dass wir an diesem Punkt der technischen Forschung nicht verharren werden. Je komplexer und fähiger die Digitaltechnik wird, desto näher kommt sie in Eigenschaften und Leistungen biologischen Systemen - und desto deutlicher wird auch, dass die Zielsetzung der evolutionären Entwicklung in beiden Bereichen grundsätzlich die gleiche ist: die optimale Nutzung von Ressourcen. Natürliche und künstliche Systeme werden sich daher letztlich konvergent entwickeln.[4]

Das Ziel dieser sogenannten biologischen Transformation ist es, Hightech-Märkte zu erschließen und - inspiriert durch Prozesse in der Natur - eine nachhaltigere Wachstumsstrategie zu entwickeln. Ganz in diesem Sinne erforscht die Fraunhofer-Gesellschaft beispielsweise neben biointelligenten Produktionsverfahren auch den Einsatz von Schwarmintelligenz zur effizienteren Steuerung von Fahrzeugen in der Logistik. Die biologische Transformation hat in mancherlei Hinsicht noch visionären Charakter, führt aber schon heute zu Einflüssen auf Produkte und Verfahren, die über die Bionik und die Biotechnologie weit hinausgehen.

Diese Forschungstrends lassen in den kommenden Jahren weitere technologische Durchbrüche erwarten. So werden aufgrund sich rasch wandelnder Märkte, wachsender Kundenerwartungen, schnellerer Produktzyklen und dem Mehrbedarf an Interdisziplinarität die Herausforderungen im Bereich des Managements auch in Zukunft weiterhin steigen. Der Wandel wird zur einzigen Konstante und damit wird auch die Agilität im Management zu einer permanenten Notwendigkeit. Umso wichtiger ist es, hier den Verantwortlichen in Unternehmen und Organisationen Wissen und Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sie flexibel, schnell und intelligent auf Veränderungen reagieren können. Denn das ist die Kernaufgabe des betrieblichen Managements.[5]

1   Management des Unerwarteten

Die Verlässlichkeit von Zusagen gegenüber Kunden und Geschäftspartnern - dieses Unternehmensziel tritt heute mehr denn je in den Fokus von Unternehmensleitungen, neben den klassischen Zielen wie Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Gewinn. Denn im verschärften Wettbewerb kann ein Unternehmen langfristig nur bestehen, wenn seine Kundenbeziehungen höchsten Ansprüchen genügen. Das ist letztlich auch der vielleicht wichtigste Antriebsfaktor für Investitionen in die Digitalisierung und Projekte unter dem Schlagwort Industrie 4.0: Reibungslose Informationsflüsse dienen vor allem einer gestiegenen Prozesssicherheit, um genau diese Verlässlichkeit zu gewährleisten.

Leider wird dieses Ziel immer schwerer erreichbar. Die Ursache liegt in vier Megatrends, die das Management heute zunehmend vor Herausforderungen stellen:

Individualisierung - Massenware ist out. Am Markt zählen individuell auf einzelne Kundengruppen zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen. Das hat ein variantenreiches Produkt- und Leistungsspektrum (Variantenvielfalt) mit kleineren Mengen je Auftrag (im Extremfall Losgröße 1) zur Folge. Es zersplittert das Umsatzvolumen in eine immer größere Anzahl einzelner Aufträge und Aktivitäten. Diese größere Anzahl einzeln zu berücksichtigender Objekte führt naturgemäß zu einer steigenden Komplexität von Planungs- und operativen Managemententscheidungen.[6]

Vernetzung - Outsourcing, Offshoring, verlängerte Werkbank: Vernetzte Arbeitsteilung und Lieferketten schaffen ein komplexes Geflecht gegenseitiger Abhängigkeiten. In diesem Netzwerk ist jeder Partner darauf angewiesen, dass alle anderen ihre betrieblichen Prozesse im Griff haben, Lieferzusagen erfüllen und Termine einhalten. Betriebsübergreifende Abläufe zwischen verschiedenen Abteilungen und Unternehmen müssen zudem immer besser aufeinander abgestimmt werden. Die Notwendigkeit dieser Koordination einer stetig wachsenden Anzahl vernetzter Partner steigert die Komplexität von Planungs- und operativen Managemententscheidungen noch weiter.

Beschleunigung - Kunden werden immer anspruchsvoller. In vielen Märkten erzwingt der Wettbewerbsdruck deshalb immer kürzere Lieferfristen („Sofortness“). Und auch die Abhängigkeiten der Vernetzung, wo schon kleine Verzögerungen große Dominoeffekte nach sich ziehen können, resultieren in der Notwendigkeit zuverlässiger Termintreue und somit verstärkten Termindrucks. Beides erzeugt einen immensen Zeitdruck für viele Planungs- und operative Managemententscheidungen.

Volatilität und Störungen - Als Folge dieser drei Megatrends tritt Unvorhersehbares (zum Beispiel Eilaufträge, kundenseitige Umdisposition, Lieferantenverzug, unerwartete Qualitätsmängel, Maschinenausfall, Transportverspätung, Störungen aller Art) immer häufiger ein und hat zudem immer schlimmere Konsequenzen.[7]

Diese Megatrends verstärken sich gegenseitig in ihrer Wirkung auf die Unternehmensführung. Als Konsequenz werden sowohl die Planung als auch das tagtägliche Management vieler Geschäftsprozesse geprägt von zunehmender Komplexität bei gleichzeitig wachsender Unvorhersehbarkeit wichtiger Einflussfaktoren.

Die vier Megatrends

Individualisierung

Vernetzung

Beschleunigung

Volatilität und Störungen

Die berühmte Passage Ja mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch 'nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht.” aus Bert Brechts Dreigroschenoper gilt heute mehr denn je. Dabei sind nicht nur große disruptive Ereignisse von Belang. Gerade die vielen kleinen, alltäglichen „Mikro-Disruptionen“, welche Umplanungen beziehungsweise Ad-hoc-Entscheidungen notwendig machen, können die Fähigkeit von Unternehmen, ein verlässlicher Partner in vernetzten Liefer- und Leistungsbeziehungen zu sein, massiv in Frage stellen. Langfristig gefährdet das die Wettbewerbsfähigkeit jedes Unternehmens am Markt. Deshalb gewinnt in den Führungsetagen ein weiteres, neues Unternehmensziel immer mehr an Bedeutung: Resilienz, die Widerstandsfähigkeit gegenüber dem Unplanbaren.

Agile Optimierung ist die konsequente Digitalisierung - und zum Teil Automatisierung - operativer Managemententscheidungen, jedoch basierend auf objektiven Einflussgrößen, die in ihrer Vielzahl und in ihrer Interdependenz vom Menschen nicht zu überschauen sind. Hierdurch wird nicht nur der Möglichkeitsraum für Lösungsszenarien oder -strategien maßgeblich vergrößert, sondern auch überhaupt erst die Möglichkeit geschaffen, die die Fähigkeiten eines Menschen übersteigende Vielzahl und Komplexität an verfügbaren Handlungsoptionen zu validieren und ein Optimum zu wählen.[8]

Wichtig

Die IT-gestützte Managementstrategie Agile Optimierung bezeichnet …

… den punktuellen Einsatz entscheidungsintelligenter Algorithmen zur Lösung komplexer Entscheidungsprobleme im operativen Management;

so schnell ausgeführt, dass unerwartete Ereignisse unmittelbar in einen neuen, optimierten Handlungsvorschlag münden;

und zwar stets im interaktiven Zusammenspiel mit Menschen, die keinesfalls durch Algorithmen entmündigt werden dürfen. Die Entscheidungskompetenz verbleibt letztlich beim Menschen.

Traditionelle IT-Systeme (Unternehmensplanungssysteme wie ERP-Systeme) verwalten, verteilen und integrieren Daten. Analytics- und Business-Intelligence-Systeme (BI) analysieren diese Daten und schaffen dadurch neue Erkenntnisse; sie verwandeln die Datenfülle in eine erste Form von Wissen, eine Art Roh-Wissen. Mit der Frage, wie dieses Roh-Wissen zu nutzbarem, im Zusammenhang stehenden Wissen und somit zu höherer Wirtschaftlichkeit oder gar zur Lösung eines dringlichen Problems führt, bleibt der Anwender allerdings allein. Agile Optimierung geht hier einen Schritt weiter: Algorithmen auf Basis von Operations Research, Artificial Intelligence und Machine Learning transformieren die verfügbaren Daten und das geschaffene Wissen in konkrete Handlungsempfehlungen, optimiert für die jeweilige Situation oder vielmehr das jeweilige Bedürfnis. Sie wandeln Roh-Wissen in nutzenbezogenes Wissen um. Agil optimierende Systeme sind dabei tief in die Struktur eines Unternehmens eingebettet. Prozesse, Geschäftsmodelle, externe wie interne Kommunikation, aber auch die Service- und Wachstumsfähigkeit, Resilienz und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens werden nicht nur verbessert, sondern nehmen völlig neue Formen an, die in einer analogen Geschäftswelt nicht denkbar gewesen wären.[9]

Der Begriff der Agilität ist vielseitig und besitzt eine lange Bedeutungsgeschichte: Unter Agilität (von lateinisch „agilis“: von großer Beweglichkeit zeugend, regsam und wendig) versteht sich seit Mitte der 1980er-Jahre die unternehmerische Fähigkeit, flexibel, anpassungsfähig und proaktiv in Zeiten des Wandels zu handeln. Projektmanagement, Personalführung oder auch die Organisationsstruktur können agil ausgerichtet sein und dabei helfen, die nötige Flexibilität in Unternehmen zu bringen. Die Managementstrategie der Agilen Optimierung kommt überall dort zum Einsatz, wo Komplexität und Unvorhersehbarkeit andere Strategien der Entscheidungsfindung an ihre Grenzen bringen. Sie verhilft dort zum Erfolg, wo andere Varianten der Entscheidungsfindung scheitern. Der Quadrant der Managementstrategien (siehe Abbildung unten) gibt hier eine entscheidende Hilfestellung, um die Tauglichkeit unterschiedlicher Ansätze für die eigenen Prozesse zu überprüfen.[10]

Quadrant der Managementstrategien

Im Hinblick auf die beiden Dimensionen „Komplexität“ und „Unvorhersehbarkeit“ sind generell vier verschiedene Möglichkeiten der Prozessgestaltung denkbar, je nachdem wo die zu steuernden Abläufe zu verorten sind. Gut standardisierbare Prozesse finden sich beispielsweise in der klassischen Serienfertigung, aber auch bei einfach strukturierten Betriebsabläufen anderer Unternehmen, die diese beiden Herausforderungen kaum kennen. Hier empfiehlt sich noch immer der durch Toyota bekannt gewordene Ansatz eines Lean Managements: schlank und verschwendungsfrei.

Doch je komplexer die Abläufe, desto wichtiger ist eine gute Planung. Treten bei geringer Komplexität zunehmend „Überraschungen“ oder Störungen auf, so reicht gutes Improvisationsvermögen vor Ort oftmals zur Klärung der Lage aus. In Betriebsumgebungen, in denen eine hohe Komplexität mit vielen Unplanbarkeiten und Zeitdruck zusammenfallen, stoßen jedoch sowohl eine gute Planungsmethodik als auch die menschliche Fähigkeit zur raschen Improvisation an ihre Grenzen und die Agile Optimierung zeigt sich als angemessene Strategie. In den meisten Firmen sind weder Lean Management noch Agile Optimierung für sich genommen zielführend. So mag ein Betrieb die Disposition von geringwertigen C-Teilen im Lager effizient mit dem japanischen Kanban-Konzept durchführen - reines Lean Management -, wohingegen die Disposition der hochwertigen A-Teile besser dem Konzept der Agilen Optimierung unterliegt. Diese muss nicht alle Prozesse eines Unternehmens abdecken, sondern kann punktuell dort eingesetzt werden, wo sie angemessen ist - aufgrund der Komplexität der Planungsaufgabe, der Anfälligkeit für Ad-hoc-Änderungen, Störungen oder hohem Zeitdruck.[11]

Agile Optimierung unterstützt Geschäftsprozesse in Supply Chain, Logistik, Produktion und Montage, Beschaffung, Personal-, Material- und Finanzwirtschaft, und zwar bei Weltkonzernen ebenso wie bei global agierenden mittelständischen Unternehmen. Der Ansatz hat sich bereits in hunderten vorausschauenden Firmen vieler Branchen als Managementstrategie in einer zunehmend volatilen Welt bewährt, ist jedoch noch nicht in der Wahrnehmung der breiten Öffentlichkeit angekommen.

Die folgenden Ausführungen legen dar, wie Manager im Zusammenspiel mit intelligenten Algorithmen ein neues Maß an Prozessstabilität, Resilienz und nicht zuletzt natürlich Effizienz für ihre Unternehmen erreichen können. Kapitel 2 beleuchtet die technischen Hintergründe der Optimierung: nicht zu verwechseln mit „Verbesserung“, sondern eine digitale Findung der bestmöglichen Lösung komplexer Probleme, wie sie im Unternehmensalltag in planbarer Regelmäßigkeit auftauchen. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Frage, wie künstliche Intelligenz die Anforderungen am Arbeitsmarkt der Zukunft verändert und wie Manager sich selbst und auch ihre Mitarbeiter ganz konkret auf das essenzielle Zusammenspiel mit intelligenten Algorithmen vorbereiten. Im Anschluss gewähren 14 digitale Pioniere ganz unterschiedlicher Branchen exklusive Einblicke, wie sie die Agile Optimierung in ihren Unternehmen auf- und ausbauten, um sich für die zukünftigen Herausforderungen am internationalen Markt zu rüsten. Die Geschichten dieser Manager sind so vielfältig wie die Unternehmen selbst, haben jedoch eines gemeinsam: Offenheit für Neues und ein Verständnis für die große Bedeutung von agilen Strukturen und optimierten Prozessen an einem Markt, der in den letzten Jahren rasant an Fahrt aufgenommen hat.[12]