Agil ohne Planung - Barbara Niedner - ebook

Agil ohne Planung ebook

Barbara Niedner

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Opis

Die Businesswelt hat begriffen, dass es in der heutigen komplexen Welt nötiger denn je ist, agil zu handeln. Gleichzeitig schlägt sie den Holzweg ein: Die Planung wird erhöht, die Komplexität reduziert und alle setzen auf Big Data. Die Natur macht das genaue Gegenteil. So kann sie sich jederzeit schnell und wandlungsfähig an verändernde Umweltbedingungen anpassen - und ist agiler als jedes Unternehmen. Wer agil sein will, muss umdenken! Barbara Niedner schildert, was Unternehmen und Führungskräfte im Hinblick auf Agilität vom komplexen System Natur lernen können und wie der Ausstieg aus den betrieblichen Routinestrukturen gelingt. Mit innovativen Ideen und Praxisbeispielen verdeutlicht sie, wie Unternehmen mit der Natur als Vorbild agil, anpassungs- und überlebensfähig werden. Erfahren Sie, warum Forecasts und Absicherungen reine Ressourcenverschwendung sind!   Inhalte: - Agile Alphas - Die Natur plant nicht - und ist gerade dadurch agiler als jedes Unternehmen - Was passiert, wenn wir weniger planen? - Die Natur floriert durch Vielfalt - Wege aus der Monokultur-Falle - So agiert die Natur in der VUKA-Welt - Sex - Vorhandenes neu msichen - Das Pusteblumenprinzip: Erfolgsfaktor Zufall - Vielfalt statt Einfalt - Komplexe Systeme verstehen und den "Faktor Mensch" nicht unterschätzen - Entscheidungsfähiger durch verhaltensbiologisch verankerte Universalien - Agilität schüren durch: Beobachten, Begreifen, Probieren, Handeln 

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAgile Alphas1   Die Natur plant nicht – und ist gerade dadurch agiler als jedes Unternehmen1.1   Warum Planen so wichtig für uns ist1.1.1   KPIs für mehr Sicherheit?1.1.2   Das Gewächshaus-Dilemma1.1.3   Die bessere Strategie: Entrümpeln1.1.4   Mythos Prognosen1.2   Warum Eichhörnchen keine Lebensversicherung abschließen1.2.1   Der Angst ins Auge sehen1.2.2   Wer agil sein will, muss umdenken2   Die Natur floriert durch Vielfalt – Unternehmen bremsen sich durch Einfalt2.1   So agiert die Natur in der VUKA-Welt2.1.1   In quasi stabilen Phasen: Vielfalt im Dauermodus schaffen2.1.2   In dynamisch instabilen Phasen: Vielfalt drastisch erhöhen2.1.3   Ambidextrie - darum geht’s bei Agilität wirklich2.2   Sex - Vorhandenes neu mischen2.2.1   Die unternehmerische Widerstandskraft stärken2.2.2   Innovationen ermöglichen (und befeuern)2.2.3   Seitensprünge für die Vielfalt2.3   Das Pusteblumenprinzip: Erfolgsfaktor Zufall2.3.1   Alles nur Glück?2.3.2   Warum Muster den Zufall verleugnen - und ihn verhindern2.3.3   Das Gehirn liebt Ordnung2.4   Vielfalt statt Einfalt2.4.1   Gegen den Strom agil sein statt Standardisierung2.4.2   Gewohntes infrage stellen statt betriebliche Routine2.4.3   Öfter mal Freestyle statt Nachahmen2.4.4   Filterblase anpiksen statt Tunnelblick2.4.5   Dem Zufall eine Chance geben statt perfekter Plan2.4.6   Ungewissem mit Lust auf Neues begegnen statt Absichern2.4.7   Augen auf für das Außergewöhnliche statt Fokus auf Bekanntes2.4.8   Bewusst Verschiedenes mischen statt Gleich und Gleich3   Für die Natur gehört Komplexität zum Tagesgeschäft3.1   Geschlossene (komplizierte) und offene (lebendig komplexe) Systeme3.1.1   Was macht ein System lebendig?3.1.2   Was bedeutet Komplexität im Hinblick auf Risiken?3.1.3   Digitale Transformation erhöht die Komplexität drastisch3.2   Der Faktor Mensch3.2.1   Klassische Planungstools und das Menscheln3.2.2   Big Data & Co. - mehr Mensch, als Sie denken4   Die Natur trifft schnelle Entscheidungen4.1   Entscheiden in der VUKA-Welt4.1.1   Rationales versus intuitives Denken4.1.2   Wie verlässlich sind rationale und intuitive Entscheidungen?4.2   Masse mit Klasse: Big Data und Intuition4.2.1   Vom Faustkeil zum Code: Warum Alphas sich mit Algorithmen befassen sollten4.2.2   Vorsicht, Autopilot-Modus! - Entscheiden mit digitalen Systemen4.3   Nur Zählbares hat Wert? Warum wir uns hinter Zahlenwerken verstecken, statt agil zu werden4.3.1   Beobachten: Reden und Tun sind zwei Paar Stiefel4.3.2   Begreifen: Was wir Menschen nicht greifen können, schätzen wir falsch ein4.3.3   Probieren: Bewegung reinbringen4.3.4   Handeln: Machbares erkennenAnhangInternetQuellenverzeichnisLiteratur- und LinkempfehlungenRealitäts-ChecksDie AutorinDanksagung
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-10164-3 Bestell-Nr. 10243-0001EPUB: ISBN: 978-3-648-10166-7 Bestell-Nr. 10243-0100EPDF: ISBN: 978-3-648-10167-4 Bestell-Nr. 10243-0150Dr. Barbara NiednerAgil ohne Planung1. Auflage 2018© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Anne RathgeberLektorat: Text+Design Jutta Cram, AugsburgSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad LangensalzaAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Agile Alphas

„In diesem Text wird der Einfachheit halber nur die männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist selbstverständlich immer miteingeschlossen“, steht oft auf der ersten Seite eines Buches. Genauso sieht leider nach wie vor auch die Realität in den meisten Unternehmen aus.

Ein wichtiger Baustein für Agilität ist die Vielfalt - nicht nur bei der Sprache

Als Verhaltensbiologin nutze ich den Begriff „Alphas“ für Führungskräfte - also Leute, die in Wirtschaft und Politik das Sagen haben.[2]

Das Wort „Alphatier“ ist übrigens sächlich, auch wenn wir in unserer Gesellschaft oft das Bild von etwas Männlichem vor Augen haben. In der Natur gibt es Alphaweibchen und Alphamännchen. In Unternehmen gibt es sowohl gute weibliche und männliche Alphas als auch nicht so geeignete Alphas beiderlei Geschlechts.

Die Qualität der Führung steht in der Natur ständig auf dem Prüfstand. Alphas mit natürlicher Autorität folgt die Gruppe mit Elan, ohne lange zu debattieren. Dieses Buch habe ich für gute weibliche wie männliche Alphas geschrieben und natürlich für solche, die es werden wollen.

Ich gestehe: Hin und wieder war es auch für mich eine Herausforderung, vielfältig zu schreiben. Das geht nicht immer auf direktem Weg: Oft musste ich Umwege in Kauf nehmen, darüber nachdenken, wie ich es gewohnt bin zu formulieren und wie ich mich vielfältiger ausdrücken kann. So ist das mit Neuem …

Sind Sie bereit fürs Umdenken?

1   Die Natur plant nicht - und ist gerade dadurch agiler als jedes Unternehmen

„Menschen planen wie wild. Die Natur macht einfach.“

1.1   Warum Planen so wichtig für uns ist

Im Geschäftsleben gilt: Eine klare Sicht der Zukunft führt zu Erfolg. Je besser der Plan, desto besser die Steuerung eines Unternehmens.

Mit Planung wollen wir uns Ziele setzen und erreichen. Dafür sammeln wir Fakten aus der Vergangenheit bis zur Gegenwart und projizieren diese als gewünschte Entwicklung in die Zukunft. Ergänzend versuchen wir, künftige Ereignisse vorherzusehen, wie beispielsweise den Bedarf unserer Kundschaft. Wir treffen also Vorhersagen, wie die Zukunft aussehen soll. Aus Fakten der Vergangenheit definieren wir Sollgrößen für die Zukunft. Wer X erreichen will, muss A, B und C tun.[3]

In einem Plan stecken Vermutungen und Vorstellungen, wie es künftig ablaufen soll. Das führt zu der berühmten Lücke zwischen dem Jetzt und der Zukunft, die wir anstreben. Dafür ziehen wir Rückschlüsse aus bisherigen Entwicklungen, bauen auf vorhandenen Erfahrungen auf und stützen das Ganze auf allerlei Annahmen. Wir erstellen Prognosen, wie es werden soll. Nicht quantifizierbare Größen und dynamische Entwicklungen werden dabei entweder vernachlässigt oder in vereinfachter Form in Zahlen gepackt.

Für die Umsetzung haben wir Strategien, implementieren To-Dos, setzen Meilensteine und kontrollieren, inwieweit wir dem, was geplant wurde, gerecht werden. An diese oft fein säuberlich erstellten Pläne halten wir uns fast schon sklavisch, als ob sie in Stein gemeißelt wären. Abweichungen auf dem Weg zum Ziel werden mehr oder minder als Katastrophe wahrgenommen und führen bei Alphas zu Bonusabzügen. Deshalb beinhaltet ein erstellter Plan auch gleich noch Maßnahmen zum Gegensteuern, um das Soll sicher zu erreichen.

Dass es anders kommt als erwartet, ist Planungsalltag in Unternehmen. Oft wird in letzter Minute an den Zahlen geschraubt, damit es zumindest nach außen passt. Seien wir mal ehrlich: Die meisten Pläne, die wir machen, sind bei ihrer Fertigstellung schon überholt.[4]

Da die Abstimmungsprozesse zum Erstellen sehr aufwendig sind, hat kaum einer Lust, noch mal von vorne zu beginnen, und so werden die Pläne modifiziert umgesetzt. Täglich sitzen Legionen von Führungskräften an ihren Tastaturen und rechtfertigen in Monats-, Quartals- und Jahresberichten, warum es zu Abweichungen kam. Da müssen gute Gründe gefunden werden!

Wie wir planen

„Wir schmieden Pläne, die auf dem Wissen der Vergangenheit, der Gegenwart und der vermeintlichen Zukunft beruhen.“

Die Frage ist: Geht der Plan auf? Wir könnten meinen, es komme darauf an, wie gut geplant wurde. Doch tatsächlich funktioniert Planung nur unter gewissen Umständen.

Planung funktioniert bei Wachstum

Komplexe Systeme verhalten sich bei konstantem Wachstum relativ stabil. Dahinter steckt so eine Art Sogwirkung. Ist Wirtschaftswachstum da, lässt es sich gut und sicher planen. Alphas lieben das Wachstum, weil sie dadurch die Entwicklung im Griff haben, statt sich mit der Komplexität von Systemen beschäftigen zu müssen.

Allerdings gibt es weder in der Wirtschaft noch in der Natur ein grenzenloses Wachstum. Alle gesunden Wachstumsvorgänge, so rasch sie beginnen mögen, tendieren schließlich zur Verlangsamung bis zu einer optimalen Grenze. Kein Baum wächst in den Himmel. Auch das Wachstum des Menschen, so schnell die Entwicklung im Mutterleib und in den ersten Lebensjahren verläuft, hört mit circa 20 Jahren auf. Und das aus gutem Grund! Denn würde der Mensch über die optimale Größe hinaus ständig weiterwachsen, ginge er an der eigenen Übergröße zugrunde. Stellen Sie sich einmal vor: Stolze 25 Zentimeter wächst ein Baby in den ersten zwölf Monaten. Wenn Sie dieses Wachstum mit ihrem Lebensalter multiplizieren, gäbe es viele Menschen, die über zehn Meter in die Höhe ragen! Nur krankhaft entartete Zellen, beispielsweise Tumoren, wuchern grenzenlos.[5]

Die Natur und auch unsere Weltwirtschaft ist ein sehr komplexes, offenes System, das vielfältig verknüpft und verflochten ist. Komplexe Systeme sind aufgrund ihrer zahlreichen Einflüsse nicht planbar (siehe Kapitel 3). Können Sie beispielsweise wirklich die emotionale Stimmung und finanzielle Lage Ihrer Kundschaft im Voraus planen? Natürlich nicht - ebenso wenig, wie Sie voraussagen können, wie viele Kunden tatsächlich Ihre Produkte kaufen werden.

Komplexe Systeme werden jedoch durch gutes Wachstum planbarer. Auch der Finanzhaushalt der Bundesregierung setzt auf Wachstum. In Zeiten des Wirtschaftswachstums läuft alles nach Plan. Ist jedoch die Zukunft ungewiss, wird es immer komplexer und unvorhersehbarer. Die Variablen sind zu groß. Stagnieren Unternehmen oder ändern sich Märkte disruptiv, wie das in der digitalen Ära momentan der Fall ist, gehen Pläne, die auf Wachstum setzen, nicht mehr auf.

Planung funktioniert bei Verschuldung

Wachstum kann auch künstlich geschaffen werden, indem wir subventionieren oder uns verschulden. Das ist eine Antriebskraft der Wirtschaft, die derzeit schwindelerregend hoch ist. Der weltweite Schuldenberg1[6] liegt bei 202.000.000.000.000 Euro!

Volkswirte gehen davon aus, dass die Staatsverschuldung und Kredite in den letzten 30 Jahren das Wachstum stark angekurbelt haben.

Planung funktioniert bei Stillstand

Wenn Sie genug Zeit haben und sich von der Erstellung der Pläne bis hin zu ihrer Umsetzung nichts ändert, also die Zeit sozusagen eingefroren ist, dann funktionieren Pläne auch. Den Ist-Zustand in einem stillstehenden Uhrwerk können Sie in Ruhe messen. Ist das Uhrwerk sehr groß und besteht aus extrem vielen kleinen Zahnrädern, dann wird es aufwendiger. Sobald die Zeit weiterläuft, steigt der Aufwand drastisch. Aber es ist immer noch möglich, und solche Prozesse lassen sich natürlich gut digitalisieren. Wirken Einflüsse von außen, gibt es bereits beim Ist-Zustand ein Problem. Beim Wetter stoßen wir schon beim Erfassen des Ist-Zustands auf Grenzen, da die überwiegende Fläche der Erde aus Ozeanen besteht und dort keine Wetterdaten erfasst werden können. In lebendigen komplexen Systemen ist Veränderung mit vielen Einflüssen von außen aber der Normalzustand. Je komplexer und lebendiger ein System ist oder wird, desto weniger lässt es sich sauber planen. Auch ein Unternehmen lässt sich nicht, wie bei einer Inventur, komplett stilllegen - geschweige denn sich rasant verändernde disruptive Märkte oder global wirkende politische Strömungen.

Planung funktioniert bei kurzfristigem Profit

… Und das rächt sich später immer. So planen Sie Einsparungen in der Produktion, haben aber später mehr Reklamationen, frustrierte Kunden und Ihr Image ist angekratzt. Oder Sie verkaufen einer Kundin ein Produkt, bei dem Sie momentan eine gute Marge haben, obwohl die Kundin eigentlich etwas anderes gebraucht hätte. Im Vertrieb wird oft extrem kurzfristig etwas vorangetrieben, um Absatzziele zu erfüllen. Mit voller Energie wird der Plan erfüllt, egal wie. Das macht die Reputation kaputt und vergrault bestehende Kunden. Auch kurzfristige Einsparungen durch den Einkauf können langfristig höhere Kosten generieren. Genauso können Sie Anschaffungen innerhalb eines Unternehmens hinauszögern, um den Plan einzuhalten. Kurzfristige Ziele, die Sie als Erfolgskontrolle für ursprünglich Geplantes setzen oder selbst verfolgen müssen, verführen zu kurzsichtigen Handlungen: Es ist Ihnen eher egal, was danach passiert - dabei ist es doch klüger, ein nachhaltig langfristiges Business aufzubauen.[7]

Viele Alphas definieren sich über Erfolg und Planerfüllung. In der Regel basiert die Einschätzung, ob Unternehmen und damit die jeweiligen Führungskräfte erfolgreich sind, auf profitablem Wachstum. Die größte Bedrohung ist Stagnation oder, noch schlimmer, Rezession in der Wirtschaft. Ohne Wachstum sind Unternehmen gezwungen, Kosten schmerzhaft zu reduzieren, was oft mit dem Abbau von Arbeitsplätzen verbunden ist. Das kann und will sich keiner auf Dauer vorstellen.

Stagnation ist aber in der Natur über lange Phasen hinweg der Normalzustand. Parallel ist sie auf abrupte Änderungen und Massensterben vorbereitet, indem sie immer Optionen in petto hat, die das Überleben in einem neuen Umfeld ermöglichen. So haben wir Säugetiere beim Meteoriteneinschlag und dem großen Massensterben der Dinosaurier eine Chance erhalten, die Erde zu erobern.[8]

Künstliches Wirtschaftswachstum

Eins muss uns bewusst werden: Dass Pläne in der Vergangenheit oft funktioniert haben, liegt vor allem daran, das in den letzten Jahrzehnten das Wirtschaftswachstum durch Verschuldung künstlich erhalten wurde.

1.1.1   KPIs für mehr Sicherheit?

Planung ist aus gewachsenen Strukturen und Hierarchien heraus entstanden: Das haben wir schon immer so gemacht. Alphas, die Entscheiderinnen und Entscheider in einem Unternehmen, streben nach Sicherheit und Kontrolle. Um die Komplexität in den Griff zu bekommen, werden Pläne und Key Performance Indicators (KPIs) eingesetzt. KPIs sind standardisierte Kennzahlen, mit denen die Leistung im Unternehmen messbar gemacht wird. Sie sollen beschreiben, wie gut diverse Prozesse im Unternehmen laufen, sichtbar machen, ob ein Unternehmensbereich seinen Zweck erfüllt, aufzeigen, ob wir gute oder schlechte Arbeit leisten und zeitlich im Plan liegen.

Das ist prinzipiell eine gute Sache, hat aber auch Nebenwirkungen: Zu viele KPIs und ihre Überbewertung führen zu einer massiven Ressourcenverschwendung. Plus: Wer nur auf Kennzahlen schielt, wiegt sich in einer gefährlichen Sicherheit. Denn Kennzahlen klingen immer bestechend logisch. Sie werden sorgsam definiert, erklärt und in Zahlen oder prozentualen Abweichungen ausgedrückt. Das macht sie zu vermeintlich verlässlichen Tatsachen. Doch das täuscht.[9]

Die Grenzen und Stolpersteine zeigen sich, wenn wir näher hinsehen: Was steckt hinter dem Wunsch, solche Indikatoren zu haben, mit denen das Einhalten der Pläne fortschreitend geprüft wird?

Sicher ankommen

KPIs sollen uns Sicherheit geben, dass wir das Ziel, das wir uns in Plänen gesteckt haben, auch erreichen. So schaue ich regelmäßig auf die Uhr, um zu wissen, ob ich rechtzeitig ankomme. Beim Blick auf die Uhr kalkuliere ich nach vorne, ob ich es noch pünktlich schaffe. Heute übernimmt das oft ein Navigationssystem. Im Auto zeigt es mir die Ankunftszeit an. Bei ruhiger Verkehrslage klappt das relativ gut, wobei es da reichen würde, vor der Abfahrt einmal zu errechnen, wie lange ich für eine bestimmte Strecke brauche. Und mir reicht ein kurzer Blick zur Absicherung, dass alles im Lot ist.

Doch Idealbedingungen gibt es kaum. Es gibt immer Variablen. Bei starkem Verkehrsaufkommen, Unfällen oder winterlichen Straßenverhältnissen wird es sehr vage. Das Navi springt in der Ankunftszeit hin und her. Die ganze Zeit heißt es bibbern: Schaffe ich es pünktlich oder schaffe ich es nicht? Das Navi rechnet und rechnet, manchmal schlägt es eine alternative Route vor - doch oft nutzen viele andere diese Route auch, was neue Einflussfaktoren mit sich bringt. Trotz aller Messwerte und konsequenter Checkerei sind Ankunftszeit und die beste Route nicht garantiert. Wer pünktlich sein muss, wird durch das ständige Hin und Her erst recht nervös und kommt gestresst an, ohne wirklich Einfluss darauf zu haben.[10]

Pläne und KPIs sind Navigationshilfen zum Erreichen von gesteckten Zielen. Wir hoffen, mit einem Plan und den entsprechenden KPIs auf Sicherheit, die wir jederzeit messen können: Ist wirklich alles im Lot? So stellen wir Pläne auf, um zum Beispiel die Kundenzufriedenheit mit einer perfekten Lieferperformance zu erhöhen. Der Kunde hat einen Wunschliefertermin, wir kalkulieren, welchen Termin wir dem Kunden versprechen können, und messen den realen Liefertermin. Doch wie im Straßenverkehr haben wir es immer mit Variablen zu tun. Mit vollem Lager und Personalreserven kann ich aus dem Vollen schöpfen und die Lieferperformance verbessern. Genauso wie im Auto mit viel extra eingeplanter Zeit. Das kostet aber Ressourcen und kollidiert, wie wir noch sehen werden, mit der Optimierung des Working Capital.

Ressourceneinsatz optimieren

Wir wollen natürlich Kosten-Nutzen-optimiert sein. Es ergibt ja keinen Sinn, zu viele Ressourcen für das gleiche Ergebnis zu verbrauchen. Eine Verhaltensweise kann sich auf Dauer nur dann durchsetzen, wenn die Kosten-Nutzen-Analyse positiv ausfällt. Die Natur agiert hier sehr ökonomisch: Weiterfressen oder fliehen, wenn ein Feind auftaucht? Wer da zu lange abwartet, wird gefressen. Wer nur auf der Flucht ist, verliert auf Dauer an Kraft und Energie.

Auch Unternehmen versuchen, ihren Ressourceneinsatz zu optimieren, und stellen Kennzahlen auf, um das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu optimieren. Nehmen wir ein plakatives Beispiel, das stellvertretend für fast jede Kennzahl gesehen werden kann: Im Einkauf wird gemessen, wie viel Prozent eingespart wurden. Das ist wie Jäger und Gejagter in der Natur. Der Einkauf erhält Zielvorgaben in Prozent, die er erbringen muss, und die Lieferanten lernen dazu und erhöhen ihren Preis vorab, damit der Einkauf den Erfolg ausweisen kann. Meist wird dabei gar nicht versucht, den Wert dessen, was eingekauft wird, zu verstehen. Das wäre ja auch viel schwieriger und sehr komplex. Da höre ich oft: „Das machen fast alle so, das ist halt das Spiel.“ Problematisch ist, dass derlei Verhalten in KPIs und Plänen gerechtfertigt und oft sogar wie ein Erfolg dargestellt wird. Tatsächlich ist ein großer Teil davon eine Arbeitsbeschaffungsmaßnahme. Augenwischerei, die uns in ihrer Vielschichtigkeit gar nicht bewusst wird. Wieso auch? Die Einsparung spricht doch für sich![11] Nur, wie sieht es in Relation zum Aufwand aus … und ist es tatsächlich eine Einsparung gewesen?

Besitz und Kapital verteidigen

Pläne und KPIs sollen die Existenz, das Eigentum und das aufgebaute Kapital verteidigen. Buschleute in der Kalahari tragen ihren gesamten materiellen Besitz in eine große Tierhaut gepackt auf dem Rücken. Sie brauchen keine Indikatoren, um ihre paar Habseligkeiten zu messen. Sie legen keine Vorräte an und brauchen natürlich auch keinen Lagerbestand zu erfassen, um zu erfahren, ob noch genug Nahrung da ist. Damit die Lieferperformance für das gemeinsame Essen in der Gruppe klappt, wird täglich gesammelt und gejagt. Die Himbas als Hirtenvolk verteidigen dagegen ihre Rinder hinter einem Dornenwall in einem kreisförmigen Kral. So haben sie all ihr Vieh, ihre Existenz und ihren Besitz sicher im Blick. So dienen Burgen, Zäune und Werkschutz dem Schutz von Besitz und Kapital.[12]

Das Working Capital, das Nettoumlaufvermögen, ist ein Key Performance Indicator zur Beobachtung von Veränderungen der Liquidität eines Unternehmens - meist bonusrelevant. So wird etwa zum Jahresabschluss das Umlaufvermögen erhöht, indem ganz hektisch die Lagerbestände reduziert werden. Im neuen Jahr wird dann gehofft, dass der Kunde nur Vorhandenes aus dem Lager bestellt. Natürlich birgt ein zu hoher Lagerbestand die Gefahr, Kapital zu vernichten: abgelaufene Ware oder Ware, die nicht mehr bestellt wird - also Kapital, das an Wert verliert. Wie ein voller Kühlschrank mit abgelaufenen Lebensmitteln. Das Dilemma: Lagerbestand und Lieferfähigkeit für den Kunden verfolgen gegensätzliche Ziele, die mit unterschiedlichen KPIs gemessen werden. Viele Aktivitäten, wie das Working-Capital-Management, sind an Termine gebunden. In der Gesundheitsbranche läuft alles in Quartalen. Am Anfang eines Quartals erhalten Sie mehr Leistung und Verschreibungen als am Schluss, wenn der Arzt sein Soll schon überschritten hat. Darum ist es besser, am Anfang eines Quartals krank zu sein als am Ende.[13]

Auch die Belegschaft wird als Kapital betrachtet: Humankapital. Das Verhältnis von Personal zu Umsatz ist ein KPI. Eine qualifizierte leistungsfähige Belegschaft sorgt für zufriedene Kunden, Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit. Darum werden Pläne gemacht, etwa um Angestellte aktiv weiterzuentwickeln. Wie viele Fördermaßnahmen wurden für wie viele Mitarbeitende durchgeführt? Diese und ähnliche Zahlen werden erfasst und in Relation gesetzt. Doch die KPIs sagen selten etwas über die Qualität der Maßnahmen oder den langfristigen Transfer aus. Im demografischen Wandel werden aufwendige Nachfolgepläne erstellt und im oberen Führungskreis regelmäßig diskutiert. Das bindet viel Energie und es kommt sowieso anders als geplant: wenn Nachfolgepotenziale krank werden, aus privaten Gründen das Unternehmen verlassen oder sich der Bedarf an Tätigkeiten im Unternehmen in der digitalen Transformation drastisch ändert.

Fortbestehen garantieren

In der Natur gelten zwei Ziele: selbst zu überleben und sich fortzupflanzen. Das gilt auch für den Menschen. „Überleben“ heißt im übertragenen Sinne, alles zu meistern, was im Leben auf uns zukommt, und fortzubestehen, indem wir unsere Gene im Genpool der nächsten Generation verewigen.

Innovationen sichern das Fortbestehen von Unternehmen ab. An der Anzahl der Projekte, die in Serie gehen, wird der Erfolg in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen gemessen. Doch der ist nicht ad hoc messbar. Wie hoch ist der Wert einer Innovation, die über Jahrzehnte den Markt dominiert und gewinnbringend ein Unternehmen trägt? Und was nützen viele Projekte in der Serie, die sich nicht lange im Markt halten, die kein Kunde wahrnimmt? Den Wert einer Innovation erkennen wir erst draußen in der „freien Wildbahn“, und es kann manchmal dauern, bis der Erfolg sich einstellt. Ein anderer Weg ist zu messen, wie viel Umsatz mit jungen, also innovativen Produkten erzielt wird. Der aktuelle Trend: je mehr, desto besser. Sichert das das Fortbestehen? In der Natur gibt es Arten, die zwar ständig Neues generieren, aber nur das Bewährte einsetzen. Bewährtes wirft die Natur nicht einfach weg - da würde die Art ihr Fortbestehen aufs Spiel setzen.[14]

1.1.2   Das Gewächshaus-Dilemma

Nach Frederik Vester, einem bekannten deutschen naturwissenschaftlichen Systemforscher, betrachten wir lebend agierende Systeme wie eine geschlossene Maschine, bei der kein dynamischer Austausch mit der Umwelt stattfindet.2 Ich gehe noch einen großen Schritt weiter: Wir schaffen aktiv geschlossene Systeme, um sie mit Plänen und KPIs sicher managen zu können.

KPIs im Gewächshaus

Das ist wie in einem Gewächshaus, wo die Pflanzen geschützt vor äußeren Einflüssen gedeihen und wir sofort sehen, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Wir schaffen mit einem Gewächshaus eine künstliche Welt, in der wir alles steuern und kontrollieren können. Dafür stellen wir Pläne auf und reduzieren die Komplexität, indem wir Einflüsse wie Trockenheit mit Bewässerungsanlagen steuern, Kälte mit einem schützenden Dach kompensieren, die Sonne mit künstlichem Licht ersetzen, das Wachstum mit Nährstofflösungen sichern und alles Feindliche abhalten.[15]

Im Gewächshaus lassen sich alle Prozesse analysieren und mit Big Data viele KPIs produzieren. Sensoren liefern endlos viele Daten, mit Software und Algorithmen lassen sich extrem schnell riesige Datenmengen auswerten. Die Unternehmen können so standardisiert im künstlichen Umfeld das Produkt „Pflanze“ optimal aufziehen. Auch die Belegschaft arbeitet in so einem Umfeld standardisiert getaktet. Das Geschehen lässt sich auf dem Bildschirm überwachen. Der Benchmark, also der Vergleich von Gewächshäusern verschiedener Betriebseinheiten und Unternehmen, soll Transparenz schaffen und Verbesserungspotenzial aufzeigen.

Wir kaufen im Gartencenter diese geschützten Pflanzen und wundern uns, dass sie im realen Leben, also in unserem Garten, von Schnecken ratzeputz weggeputzt werden, die Kälte der Eisheiligen nicht überleben oder bei Hitzewellen dahinwelken. Wir kaufen Pflanzen ein, die an ein künstliches, geschütztes Umfeld perfekt angepasst sind, dort auch sehr schnell und effektiv wachsen. Aber die Widerstandskraft und die Wandlungsfähigkeit unter sich verändernden Umweltbedingungen bleiben auf der Strecke. Viele dieser Pflanzen sind sogar nur für eine Saison geplant und es muss jährlich neu investiert werden. Diese geschützt aufgewachsenen Gewächshauspflanzen haben sich an geschlossene Räume und künstliche Umwelten gewöhnt. Was passiert aber draußen im realen Leben, wo es stürmt, wo es ganz ungeplant für die Jahreszeit sehr frostig sein kann oder die Erderwärmung Saharaklima mit sich bringt und wo es gierige Schnecken gibt, die sich über diese leicht zu erobernden Snacks freuen. Gewächshauspflanzen wachsen schnell, doch der Preis ist der Verlust der Wandlungsfähigkeit fürs reale Leben.[16]

KPIs in der freien Wildbahn

Pläne und KPIs schaffen Gewächshausbedingungen für Unternehmen, sie kurbeln künstliche Anpassungsprozesse an, statt agil in der Realität zu agieren.

Das ist wie bei Gesetzen, die uns dazu veranlassen, Ausgaben zu tätigen oder Produktionen zu verlagern, weil es steuerliche Vorteile bringt. In der Automobilbranche werden in Massen Autoteile verschifft, je nachdem, wo gerade die besten Bedingungen (Steuern, Gesetze, Vorschriften, Subventionen) für die Endmontage existieren. Wir handeln also nach Vorgaben der Gesetze, statt leidenschaftlich das zu tun, was gut wäre. So blüht in der EU auch mal alles blau, dann mal wieder alles gelb auf unseren Feldern, je nachdem, wie die Subventionen gerade fließen. Auch Alphas und die Belegschaft in einem Unternehmen passen sich an künstlich geschaffene Unternehmenskulturen und bonusrelevante KPIs an. Irgendwann ist es für alle ganz selbstverständlich, dass es überall blau blüht und das zum Geschäftsjahresende KPIs für den Bonus schön aussehen. Je nachdem, was gerade im Trend ist und wer gerade das Sagen hat, verändert sich der Fokus. Gleichzeitig verkümmert die Beweglichkeit für die digitale Transformation: Etablierte Bedingungen, Prozesse und Kennzahlen sorgen für immer festere Strukturen, auf allen Ebenen werden Strategien darauf ausgerichtet.[17]

Doch wie wandlungsfähig sind in so einem Umfeld Ihre Produkte auf dem globalen Markt und wie agil Ihre Belegschaft? Was ist, wenn sich die Außeneinflüsse verändern? Wenn im Eifer des globalen Wettbewerbs das Wasser, das Öl oder die Nährstofflösung, die Sie dringend für Ihre Vorhaben brauchen, abgedreht wird? Wenn Sie Rohstoffe auf einmal überteuert einkaufen müssen oder disruptive Start-ups die Scheiben des Gewächshauses zerstören und hungrige Schnecken auf Ihre wohlbehüteten Gewächshauspflanzen werfen. Wer wird wohl da das Rennen machen?

1.1.3   Die bessere Strategie: Entrümpeln

Wie im Gewächshaus können Pläne und KPIs eine schützende Sicherheit schaffen, aber die Widerstandskraft und Wandlungsfähigkeit für das reale komplexe Leben verspielen. Eine Partnerin oder einen Partner fürs Leben zu finden, funktioniert nicht nach Plan, die Zeugung eines Kindes gelingt mal sofort und mal dauert es ewig, die Babys halten sich auch nicht an den Geburtstermin, es sei denn, es gibt einen geplanten Kaiserschnitt. Krankheiten kommen, wann sie wollen, Schicksalsschläge begleiten unser Leben, auch freudige Ereignisse kommen unerwartet und der Tod lässt sich nicht planen. Beobachten Sie mal Ihren Alltag, wie viel ungeplant dazwischenkommt!

Die Natur versucht nicht, die Komplexität auf Pläne oder wenige Kennzahlen zu reduzieren. Als lebendiges System lebt sie mit[18] der Komplexität.

Unternehmen verrennen sich: Sie gaukeln sich anhand von begründet klingenden Zahlenwerten eine Realität vor, die es in dieser Form nicht gibt. Sie vergleichen Ergebnisse, setzen sie in Relation zueinander - und alle tun so, als wären das verlässliche Fakten. Variablen werden ausgeblendet, falsche Rückschlüsse sind oft schlichtweg nicht erkennbar - erst recht nicht für Fachleute aus anderen Abteilungen, die nur auszugsweise damit konfrontiert werden. Als Sahnehäubchen gibt’s überzeugende Berichte, Argumentationen und geschickte Präsentationen.

Tatsache ist: Pläne und KPIs bergen das Risiko, dass wir übersteuern und künstlich geschaffene Ziele und Situationen verfolgen, anstatt mit Leidenschaft Vorhaben voranzutreiben und pragmatisch-intuitiv vorzugehen.

Nur wenn sich Unternehmen mit äußeren Einflüssen befassen, finden sich optimale und kreative Lösungen für die reale Welt. Gefordert ist daher der Umgang mit Komplexität, statt sie auf Pläne und KPIs zu reduzieren.

Entrümpeln Sie die unzähligen Kennzahlen in Ihrem Bereich

Die Welt wird immer komplexer, Unsicherheit nimmt drastisch zu und die Stagnation droht, das gewünschte Wachstum zu bremsen. Der Wunsch nach Kontrolle und Monitoring ist riesig. Kein Wunder, dass der Planungsaufwand samt Berichtswesen immer mehr zunimmt, je größer ein Unternehmen wird. Unternehmen tun daher gut daran, sich auf wenige zentrale Kennzahlen zu beschränken. Wie das Armaturenbrett im Auto: Alle zentralen Informationen, die wir zum Autofahren brauchen, sind im Blick. Zu viele Kennzahlen und KPIs lenken vom realen Leben ab. Wie im Auto stresst das nur und raubt Ihnen unnötig Energie.[19]

Seien Sie sich bewusst, dass KPIs quantitative und qualitative Informationen drastisch reduzieren und damit lediglich zur groben Orientierung dienen. Das Geschäftsleben ist viel zu komplex, um es in KPIs darstellen zu können. Alphas, die ihr Unternehmen zukunftsweisend wendig führen wollen, müssen ihren Blick für das nicht kalkulierbare komplexe Umfeld öffnen. Dafür sind, wie wir in Kapitel 4 sehen werden, persönliche Erfahrung, Intuition und Eigenverantwortung nötig. Das Agieren unter Gewächshausbedingungen verspielt die Agilität für die digitale Transformation eines Unternehmens. Das führt zu einem weiteren problematischen Auswuchs: Prognosen.

Eine kleine Anekdote

Eine humorvolle Legende rankt sich um den ehemaligen US-Notenbankchefs Alan Greenspan, wonach bei wichtigen Sitzungen der Füllzustand seiner Aktentasche als Indikator für spätere Entscheidungen der Kommission galt. Beim Aktentaschenindikator, dem „Greenspan Briefcase Indicator“, galt: Je dicker die Tasche, desto wahrscheinlicher eine Leitzinsänderung. Ob das wohl immer eintraf?

1.1.4   Mythos Prognosen

Vorhersagen sind die Basis für Pläne, die wir im Unternehmen schmieden. Genau wie beim Planen funktionieren Prognosen bei konstantem Wachstum und bei Stillstand relativ gut.