Steve Jobs na wygnaniu. Nieznana historia NeXT i przemiana niepokornego wizjonera ebook

Dla Gözde, mojej żony i towarzyszki

w przeprawie przez tę dziką krainę.

Dla Daphne, naszej córki, która przyszła na świat,

gdy powstawały ostatnie strony.

Wtedy nie zdawałem sobie z tego sprawy, ale zwolnienie z Apple okazało się najlepszym, co mogło mnie spotkać. Ciężar sukcesu ustąpił miejsca lekkości zaczynania od nowa, bez przekonania z góry o swojej racji. Tak rozpoczął się jeden z najbardziej twórczych okresów w moim życiu.

Steve Jobs, przemówienie podczas uroczystości

rozdania dyplomów na Uniwersytecie Stanforda,

12 czerwca 2005 r.

W połowie drogi naszego żywota

W pośród ciemnego znalazłem się lasu,

Albowiem z prostej zbłąkałem się ścieżki.

Dante, Boska komedia

(przekł. Antoni Robert Stanisławski)

PRZEDMOWA

Czasem opłaca się przegrać zakład. Po zbyt wielu drinkach podczas gry w bilard w Buffalo przegrałem, wbijając czarną bilę. Zażądałem rewanżu i podwoiłem stawkę – tylko po to, żeby znowu przegrać. Całkowicie spłukany, nie miałem innej możliwości, jak spłacić swój dług: przewiozłem żeliwny piecyk zwycięzcy do Doliny Krzemowej. Było lato 1976 roku, właśnie ukończyłem naukę w college’u i nie żałowałem absolutnie niczego.

Kilka miesięcy później rozpocząłem pierwszą pracę w Dolinie, dla Sony, jako sprzedawca sprzętu do nagrywania. Akurat w tym samym tygodniu firma Apple wyprowadziła się z garażu rodziców Steve’a. Biuro, które wynajęli, mieściło się tuż obok naszej siedziby.

Pierwszą rozmowę ze Steve’em odbyłem dosłownie przy drzwiach firmy. Był 7 kwietnia 1977 roku. Miał wtedy długawe, tłuste włosy i brodę. Pamiętam, że nosił birkenstocki i podarte niebieskie dżinsy; wyglądał, jakby potrzebował prysznica. Interesowała go marka Sony i nasza oferta, więc wręczyłem mu katalog. Kartkując go, zapytał, dlaczego nasze produkty są droższe od konkurencji.

Odpowiedziałem:

– Bo to Sony.

Pokiwał głową, uśmiechnął się i odszedł sprężystym krokiem. Zwróciłem uwagę, że pocierał palcami strony katalogu, oceniając jakość papieru. Ten prosty gest ujawniał cechę jego charakteru, którą z czasem zacząłem cenić bardzo wysoko: umiejętność koncentracji. Podczas dyskusji potrafił odciąć się od wszystkiego wokół i w pełni skupić na rozmówcy. Mierząc się z problemem biznesowym, ignorował każdą rzecz, która mogłaby go rozproszyć, i sprowadzał sprawę do samej jej istoty. A gdy chodziło o kwestie związane z designem – logo czy jakość papieru – bywał bezlitosnym krytykiem.

Później, kiedy pracowaliśmy razem w Apple i NeXT, zjeździłem z nim cały świat. Dokądkolwiek się udaliśmy, nie opuszczała go koncentracja. Idąc ulicą w obcym mieście, potrafił nagle pokazać jakiś samochód i zwrócić uwagę na detal związany z jego designem: cień rzucany przez odgięcie błotnika, kształt reflektora czy nawet kolor lakieru, najlepiej pasujący do danego modelu. We wszystkim widział potencjalną inspirację, coś, co pozwalało mu przybliżyć się do perfekcji.

Ta umiejętność koncentracji wyróżniała go spośród ludzi, z którymi pracowałem. To była jego supermoc. Jak to jednak bywa z supermocami, miała też swoją ciemną stronę. Czasem to wieczne skupienie stawało się dla Steve’a przeszkodą. W NeXT potrafił maniakalnie fiksować się na nieistotnych kwestiach, dążąc do doskonałości w sytuacjach, gdy priorytetem powinna być po prostu wypłacalność. Bywał trudnym szefem. Nie potrafił nikomu odpuścić, wszystkich poddawał rygorowi swoich niebotycznych, a przy tym często zmieniających się standardów. Nieważne, czy chodziło o kelnera, kluczowych współpracowników czy rektora uniwersytetu. Z trudem przychodziło mu też okazywanie życzliwości.

Przez kilka kolejnych lat od naszego pierwszego spotkania rozmawiałem ze Steve’em od czasu do czasu. Apple prężnie się wtedy rozwijało. Nasze rozmowy niezmiennie dotyczyły produktów Sony. Jego ciekawość wobec naszej marki i technologii nigdy nie osłabła.

W grudniu 1980 roku, dokładnie w dniu, w którym Sony ogłosiło wprowadzenie na rynek 3,5-calowego napędu dyskietek, Steve zaproponował mi pracę w Apple. Jako sprzedawca Sony widziałem od środka niemal każdą firmę w Dolinie Krzemowej i Apple kusiło mnie nie tylko swoją wyjątkową kulturą, ale też nieuchronnym sukcesem, którego dowodem było wejście na giełdę. Chociaż nie znałem dynamiki rozwijającej się branży komputerów osobistych, byłem pewny, że szybko nadrobię zaleg łości. Napomknąłem Steve’owi, że interesuję się grafiką. W odpowiedzi wspomniał, że Apple pracuje nad „lepszym sposobem” interakcji użytkowników z komputerami. Wiedziałem też co nieco o mikroprocesorach i branży półprzewodników.

Zgodziłem się na obniżkę wynagrodzenia i dołączyłem do firmy. Tak zaczęła się nasza trwająca dziesięć lat współpraca i przyjaźń, która zmieniła bieg mojego życia.

Karierę w Apple zacząłem jako kierownik ds. rozwoju rynku w dziale Personal Office Systems, gdzie powstawał komputer Lisa. Przed odejściem stałem już na czele stworzonego przeze mnie działu marketingu edukacyjnego. Po drodze spędziłem za namową Steve’a kilka lat w świeżo powstałym dziale Macintosh, gdzie opracowałem ideę i wdrożyłem konsorcjum Apple University oraz stworzyłem branding dla inicjatywy Wheels for the Mind. W ciągu jednego miesiąca późnym latem 1984 roku nasze konsorcjum przekazało studentom prawie 50 tysięcy macintoshy, co uczyniło Apple znaczącym graczem na rynku szkolnictwa wyższego. Edukacja była dla firmy bardzo istotna, do 1985 roku odpowiadała za dwie trzecie obrotów. Inicjatywa zapoczątkowała też praktykę sprzedaży komputerów przez producentów bezpośrednio klientom, z pominięciem pośredników.

Na początku 1985 roku Steve został zmuszony do odejścia z Apple. Zadzwonił do mnie po kilku miesiącach.

– Zakładam nową firmę skoncentrowaną na szkolnictwie wyższym – oznajmił. – Chciałbym, żebyś do mnie dołączył.

Jeszcze tego samego dnia pojechałem do niego do Woodside i wybraliśmy się na spacer. Poważne rozmowy najchętniej przeprowadzał właśnie podczas przechadzki. Roztoczył przede mną wizję tego, czym miało być NeXT: na podstawie naszych wspólnych doświadczeń z Apple chciał stworzyć potężny komputer dla szkolnictwa wyższego. Moja wiedza o rynku i relacje, które zdobyłem w poprzedniej firmie, miały być kluczowe dla nowego przedsięwzięcia.

Decyzja o podążeniu za Steve’em do jego nowej firmy niekoniecznie wydawała się rozsądna. Szefowanie działowi marketingu edukacyjnego w Apple było świetną posadą, a budowanie start-upu wiązało się z realnym ryzykiem: sukces wcale nie był pewny, Steve musiał jeszcze poczekać na swoją legendarną reputację.

Gdybym mu wtedy odmówił, a nowa firma odniosłaby sukces, ominęłaby mnie może największa szansa w życiu. Gdyby z kolei beze mnie na pokładzie ponieśli porażkę, zastanawiałbym się bez końca, czy nie mogłem im pomóc. Ostatecznie wiedziałem, że po prostu muszę się zdecydować.

W ciągu kilku dni razem z pięcioma współpracownikami odeszliśmy z Apple i dołączyliśmy do Steve’a. Pracowaliśmy w jego ledwie umeblowanym domu. Wszyscy byliśmy zgodni, że założenie nowej firmy to słuszny krok, ale w gruncie rzeczy nie działaliśmy według żadnego planu. Mieliśmy tylko siebie nawzajem, nasze umiejętności i doświadczenie oraz na start nieco kapitału ze środków własnych Steve’a.

To był ekscytujący czas.

Powstało wiele książek i filmów poświęconych Steve’owi i Apple, ale zwykle pomijają one lub przeinaczają wątek w jego biografii, który dotyczy NeXT. Zazwyczaj ten okres zbywany jest kilkoma okrągłymi zdaniami.

W NeXT często porównywaliśmy rozwijanie firmy do wygładzania kamieni w polerce bębnowej. Tak jak chropowate bryły z czasem stają się gładkie, tak samo zbieranina ludzi staje się sprawnie działającym zespołem. Po drodze bywa jednak różnie. Obijają się o siebie, zderzają. Zaliczają wzloty i upadki. W dotychczasowych opowieściach o Stevie ten trudny czas bywał przemilczany, a przecież odegrał kluczową rolę w jego rozwoju jako lidera. Pod koniec lat 90. okazało się, że bez technologii NeXT Apple najpewniej by nie przetrwało.

Być może jednym z powodów, dla których tę historię tak często się pomija, jest fakt, że – uwaga, spojler! – NeXT nigdy nie odniosło wielkiego rynkowego sukcesu. Choć miało wszystko, co potrzebne do zwycięstwa. Znaleźliśmy się we właściwym miejscu i czasie, zatrudnialiśmy światowej klasy fachowców i tworzyliśmy technologię wyprzedzającą o lata resztę branży. Wierzę, że gdyby historia potoczyła się inaczej – a Steve był bardziej skłonny słuchać rad – system operacyjny NeXTSTEP stałby się standardem, zająłby miejsce, które ostatecznie przypadło Microsoftowi Windowsowi.

Zamiast tego nieustannie borykaliśmy się z przeszkodami. Nasze komputery były drogie, trafiały na rynek z opóźnieniem, a gdy już się pojawiały, ledwo działały. Steve nieustannie torpedował kluczowe relacje biznesowe, również z dystrybutorami. NeXT znajdowało się w stanie permanentnej quasi-upadłości, miotając się w zaklętym kręgu wiecznie zmieniających się standardów Steve’a. Wiele osób z pierwotnego zespołu, w tym także ja, czuło z tego powodu narastającą frustrację, która w końcu doprowadziła nas do odejścia.

Mimo tych problemów NeXT położyło niewidzialne fundamenty pod wszystko, co wydarzyło się później w Apple, a nawet szerzej: w całej branży IT.

Ta książka pokazuje, w jaki sposób udało się to osiągnąć. Opowiada też o tym, jak zmieniał się Steve. Widziałem jego rozwój z bliska, sam też rozwinąłem się dzięki naszej współpracy. Stale przeciągaliśmy między sobą linę. W Apple nauczyłem się, że nasza relacja zawodowa ma sens tylko wtedy, gdy traktuję go jak równego sobie, bezpośrednio i asertywnie. Steve też zdawał sobie z tego sprawę.

Gdy zakładaliśmy NeXT, ciągnęło go do skupienia się na budowaniu swojego wizerunku, kreowaniu publicznej persony. Powiedziałem mu, że to nie zadziała. Dopóki nie mieliśmy do sprzedania konkretnego produktu, naszym produktem był sam Steve – musieliśmy więc bardzo rozważnie nim „dysponować”. Uważałem, że najbardziej przysłuży nam się otoczenie go aurą pewnej tajemnicy, co oznaczało, że nie może bez przerwy wypowiadać się publicznie. Ta koncepcja była dla niego zupełnie obca.

Kiedy pewnego dnia podczas spaceru po wzgórzach Stanford Research Park, gdzie wynajęliśmy nasze pierwsze biuro, rozmawialiśmy o tej kwestii, wyczułem, że Steve walczy ze sobą, żeby coś powiedzieć. To było dla niego nietypowe. Zacząłem naciskać i w końcu to z siebie wyrzucił:

– Czasami zdaje mi się, że chcesz wykonywać moją pracę.

– Absolutnie nie – zaprzeczyłem natychmiast zgodnie z prawdą. – Tylko ty możesz być tobą.

Był to dla mnie oczywisty fakt. Podczas studiów moje badania i praca dyplomowa dotyczyły teorii charyzmatycznego przywództwa. Zainspirowała mnie dopiero co przyjęta 26. poprawka do konstytucji, rozszerzająca prawa wyborcze na 18-latków. Zgłębiałem to, w jaki sposób do zagadnienia organizowania się i przywództwa podchodzili Bob Dylan oraz ikony ruchów na rzecz praw obywatelskich i praw kobiet. Chciałem zrozumieć, jakie metody stoją za ich „magią” i co sprawia, że potrafią docierać do coraz szerszego grona odbiorców, pozostając przy tym na bieżąco z duchem czasów. Jednym z moich odkryć było, że naprawdę przełomowi liderzy stale, raz za razem wracają do historii założycielskiej albo jakiejś idei, która napędza ich od samego początku.

Dla Steve’a taką ideą był Macintosh.

Wprowadzony na rynek w 1984 roku Mac zrewolucjonizował branżę komputerową dzięki graficznemu interfejsowi użytkownika. Wcześniej komputer obsługiwało się nie za pomocą myszy, lecz poprzez wiersz poleceń, wpisując komendy. Słynne hasło głosiło, że Mac uczynił komputery osobiste dostępnymi „dla całej reszty” (for the rest of us), w domyśle – nie tylko dla specjalistów.

W tamtym momencie wydawało się to zupełnie nieprawdopodobne, a jednak to właśnie NeXT miało za jakiś czas umożliwić Steve’owi powrót do Maca i wystąpienie na pierwszy plan w roli charyzmatycznego lidera.

W połowie lat 90. Mac popadł w poważne tarapaty: linia produktowa wyglądała jak chaotyczna mieszanina nieatrakcyjnych modeli, system operacyjny był już dramatycznie przestarzały, a samo Apple stanęło na krawędzi bankructwa. Po swoim powrocie do firmy w 1997 roku Steve razem z utalentowanym zespołem zintegrowali technologię NeXT z komputerami Apple, przywracając im utraconą pozycję lidera.

NeXT pozwoliło Macowi przetrwać. A Steve’owi zapisać swoje imię w annałach historii.

Ponieważ opuściłem NeXT już w 1990 roku, obserwowałem z zewnątrz niezwykłą transformację Apple dokonywaną przez Steve’a. Moje własne doświadczenia wyniesione z NeXT i bliska relacja z jego założycielem pozostały dla mnie fundamentem, nawet gdy podjąłem pracę w Microsofcie, pomagając Billowi Gatesowi, czyli rywalowi Steve’a, unormować relacje biznesowe z Apple i resztą branży, gdy ucichł już zamęt związany z postępowaniem antymonopolowym.

W Microsofcie spędziłem niemal 17 lat. Później, w 2018 roku, stanąłem na czele Muzeum Historii Komputerów, którym z dumą zarządzałem do roku 2025. Poświęciłem się tam pogłębianiu naszego zbiorowego rozumienia historii informatyki i jej znaczenia dla ludzkości.

Uważam, że ważny fragment tej historii napisało NeXT. Dlatego zdecydowałem się udostępnić na potrzeby książki materiały źródłowe zgromadzone podczas mojej pracy w tej firmie. Cieszę się, że mógł zrobić z nich użytek ktoś tak kompetentny jak Geoffrey Cain.

Współtworzenie NeXT było przywilejem. Mam nadzieję, że lektura o naszych zmaganiach i pokonywaniu przeszkód okaże się wartościowa dla czytelników tak, jak mierzenie się z tymi trudnościami było wartościowe dla nas. Zanim oddam głos Geoffowi, chciałbym podkreślić zwykle pomijany aspekt każdej opowieści ze świata technologii. Mianowicie: rolę rodziny. Nie korporodziny, tylko dosłownie żon, mężów, dzieci, partnerów, rodziców i wszystkich bliskich, którzy wspierają twórców, gdy ci realizują swoje wielkie plany.

Wiem, że nie pisałbym teraz tej przedmowy, gdyby nie moja rodzina. Jestem też przekonany, że Steve nie stałby się tym, kim się stał, gdyby nie jego bliscy. Kiedy zakładaliśmy NeXT, nie miał swojej rodziny. Zdarzało się, że powodowało to między nami tarcia. Spędzanie czasu z żoną i synami było dla mnie bardzo ważne. Steve to utrudniał, często oczekując od kierownictwa firmy obecności na spotkaniach w weekendy, a nawet w święta czy podczas rodzinnych okazji. Starałem się jasno wyznaczać granice.

Zmienił perspektywę dopiero po moim odejściu z firmy. Na przestrzeni kolejnych lat ożenił się i nauczył bycia ojcem – urodziło mu się drugie, trzecie i czwarte dziecko. Mniej więcej wtedy też zmarli oboje jego przybrani rodzice. Odejście ojca w 1993 roku bardzo go dotknęło. Zaprosił mnie na pogrzeb, w którym uczestniczyło mniej niż dziesięć osób. Niedługo potem poszliśmy razem na śniadanie. Steve jak zwykle nieco się spóźnił. A rozmowę zaczął trochę nietypowo.

– Miałeś rację – rzucił, uśmiechając się, jak to on.

– Kiedy? – zapytałem, lekko zdezorientowany, myśląc o latach w NeXT, pełnych kłótni i sporów.

– Kiedy mówiłeś o rodzinie.

Tamtego ranka rozmawialiśmy długo, prawie w ogóle nie poruszając tematów zawodowych. Za to z entuzjazmem dzieliliśmy się doświadczeniami, jakie dawały nam nasze rodziny.

Wierzę, że sukces Steve’a, a ostatecznie także Apple wynikają właśnie z tego, że dzięki bliskim znalazł równowagę i nauczył się ufać innym. Tę lekcję wszyscy powinniśmy wziąć sobie do serca.

Dan’l Lewin,

były CEO Muzeum Historii Komputerów,

współzałożyciel NeXT

CZĘŚĆ

PIERWSZA

1

SYBERIA

Poprosiłem Steve’a o rezygnację – oznajmił John Sculley, dyrektor generalny Apple, podczas spotkania z zarządem. – Albo mnie poprzecie, albo poszukacie sobie nowego CEO.

Był 11 kwietnia 1985 roku. Tlące się od dawna napięcia między Johnem Sculleyem a Steve’em Jobsem w końcu wybuchły. Takiego zwrotu akcji nikt się nie spodziewał.

Zaledwie dwa lata wcześniej Steve osobiście wybrał i wyciąg nął Johna z PepsiCo. Apple było warte miliardy dolarów. Jobs wraz z zarządem doszli do wniosku, że na stanowisku CEO potrzebują „kogoś dorosłego”, a Sculley wydawał się odpowiednią osobą. Po dołączeniu Johna Steve nadal był prezesem zarządu i szefem działu Macintosh, gdzie nadzorował rozwój flagowego komputera osobistego Apple.

Początek ich współpracy zbudowany był na zaufaniu i bliskiej relacji. Spędzali ze sobą czas także prywatnie, razem spożywali posiłki. Zdawało się, że patrzą w jednym kierunku również w kwestiach związanych ze strategią korporacyjną Apple.

Zaczęło się między nimi psuć, gdy firma weszła w gorszy okres. Komputery Apple sprzedawały się słabiej. John nie umiał nakreś lić klarownej wizji zwiększenia sprzedaży. A nad przekonanym o swoim geniuszu Steve’em nie bardzo dało się zapanować – raz oznajmił któremuś z menedżerów, że „to on tu rządzi”.

Członkowie zarządu, wybrani zgodnie z procedurą, mieli odmienne zdanie. Za zaistniałą sytuację obrywało się zarówno Johnowi, jak i Steve’owi. Wreszcie John zażądał odsunięcia Steve’a – odebrania mu decyzyjności i pozbawienia funkcji operacyjnych.

Jobs się wściekł. Nie omieszkał przypomnieć członkom zarządu, że Apple to jego dziecko, firma, którą zbudował od podstaw w garażu swoich rodziców. Oznajmił, że jako bijące serce Apple i jego główny zasób intelektualny pozostaje absolutnie niezbędny. Tyle że kierować firmą mogła tylko jedna osoba, a chciał nią być John.

Jak wspominał później:

– Stworzyłem potwora, przyznając Steve’owi władzę większą, niż miał kiedykolwiek.

***

Niecały rok wcześniej, 24 stycznia 1984 roku, Steve pokazał światu swoje dziecko: Macintosha. Nazwał go „komputerem dla całej reszty”, podkreślając, że prostota jego obsługi zrewolucjonizuje rynek. Przez pierwszych sto dni sprzedaż szła świetnie i wszystko zapowiadało sukces.

Niestety, klientów znających wcześniejsze produkty firmy zraziły istotne braki Maca. Choć był prosty w obsłudze, jego funkcjonalność okazała się bardzo ograniczona między innymi przez nieobecność dysku twardego, a cena wynosiła oszałamiające 2495 dolarów (w przeliczeniu niemal 8000 dolarów według wartości w 2026 roku). Do 1985 roku najwięksi entuzjaści nabyli nowe komputery, ale pozostali sięgali po tańszą alternatywę, model Apple II. Macintoshe zalegały w magazynach, budżet firmy się nie dopinał, pojawił się też problem z opracowaniem wizji nowego produktu, który odniósłby spektakularny sukces. Nałożyła się na to recesja w całym przemyśle.

Po raz pierwszy w swojej krótkiej historii Apple popadło w poważne tarapaty. Na początku 1985 IBM, gigant komputerowy dominujący w segmencie przedsiębiorstw, oraz jego naśladowcy przejęli niemal połowę rynku, choć kilka miesięcy wcześ niej należała do nich niecała jedna trzecia. Klony maszyn IBM wykorzystywały to samo oprogramowanie co oryginały, a kosztowały znacznie mniej. Udział firmy w rynku się nie zmienił, co oznaczało porażkę Macintosha.

Sytuacja okazała się tak poważna, że Steve i John podjęli potajemne rozmowy o sprzedaży Apple firmie General Electric. Według dziennikarza Franka Rose’a konglomerat zatrudnił biznesmena z Teksasu, H. Rossa Perota, by spotkał się z zarządem Apple i wysondował możliwość przejęcia. Ostatecznie General Electric zrezygnowało z transakcji. Steve zrobił jednak na Rossie duże wrażenie, co zaowocowało w przyszłości, gdy Jobs potrzebował inwestorów.

Fascynacja Rossa Steve’em wpisywała się w szerszy schemat. Wiele osób z otoczenia Apple skupiało uwagę na Jobsie, pomijając rolę Johna Sculleya, co napędzało między nimi rywalizację, dodatkowo wzmacnianą przez kiepską sytuację firmy na rynku.

Steve starał się reagować na problem, przekonując pracowników, że Apple powinno grać w wyższej lidze. Do tej pory firma koncentrowała się na klientach indywidualnych. Jobs wierzył, że jeśli Apple stworzy mocny komputer dla klientów korporacyjnych, zdoła stanąć w szranki z IBM. Rozpoczął więc pracę nad modelem Macintosh Office, ulepszonym względem bazowego i zaprojektowanym do zastosowań biurowych.

John nie był przekonany. Uważał plany Steve’a za nierealistyczne. Mac miał być prostym urządzeniem do pisania i rysowania w domu, jego architektury nie zbudowano z myślą o wymagającym środowisku korporacyjnym. Także inżynierowie twierdzili, że projekt przekracza ich możliwości, ale Steve uparcie go forsował.

Wypuszczenie na rynek Macintosh Office dawało Apple szansę do odtworzenia słynnego spotu reklamowego z 1984 roku, który towarzyszył premierze oryginalnego Macintosha i od razu stał się klasykiem. Firma zleciła przygotowanie nowej reklamy tej samej co wówczas agencji Chiat/Day.

Koncepcja polegała na przekonaniu liderów biznesu, że jeśli nie kupią Macintosh Office, czeka ich powolny marsz ku przepaści. W niedzielę 20 stycznia 1985 roku, podczas Super Bowl, Steve i John razem udali się na stadion Stanford, aby obejrzeć nowy spot.

Reklama zatytułowana Lemmings została wyemitowana w przerwie przed czwartą kwartą meczu. Dystopijną historyjkę otwiera następująca scena: kolumna pracowników biurowych w garniturach, z opaskami na oczach, maszeruje w stronę urwiska, gwiżdżąc upiorną, molową wersję piosenki Heigh-Ho z Królewny Śnieżki i siedmiu krasnoludków. Ostatni zatrzymuje się nad skrajem przepaści, zdejmuje opaskę i wpatruje się w otchłań.

– Możesz się temu przyjrzeć – oznajmia ponury głos. – Albo wrócić do prowadzenia swojego biznesu jakby nigdy nic.

Na ekranie wyświetla się napis: „The Macintosh Office”.

Lemingi spadały w przepaść, a 84 tysiące widzów na stadionie zamilkły. Zapanowała niezręczna cisza. Dwóch najważniejszych pracowników Apple poczuło niepokój. John był przekonany, że reakcja widzów zapowiada ciężkie czasy dla firmy.

I rzeczywiście, gdy Macintosh Office zadebiutował trzy dni później, spotkał się z chłodnym przyjęciem prasy, a sprzedaż okazała się marna. Co gorsza, potwierdziły się obawy Johna dotyczące zdolności Apple do dystrybucji swojego produktu. Szeroko reklamowany serwer plików – jego technologiczne serce – był poważnie opóźniony, wciąż niegotowy do wypuszczenia na rynek.

Słabe wyniki sprzedażowe pogłębiły podziały za kulisami, a pracownicy Apple zaczęli dzielić się na frakcje. W pewnym momencie grupa popierająca Johna dosłownie szturmowała dział HR, skarżąc się, że Jobs wykracza poza swoje kompetencje. Równolegle Steve na każdym kroku podkopywał Johna, oczerniał go przed współpracownikami i kwestionował każdą jego decyzję. Zwolennicy Jobsa zarzucali Sculleyowi brak wizji i zrozumienia technologii – uważali, że zmienia on Apple w kolejną zbiurokratyzowaną korporację.

Tak jawny i głęboki podział sprawiał, że nikt już nie wiedział, kto właściwie kieruje firmą.

Aby temu zaradzić, John – absolwent Wharton, były prezes PepsiCo – opracował plan przebudowy struktur korporacyjnych Apple. Założona jako start-up firma od początku bazowała na płaskiej hierarchii zarządzania, co stwarzało przestrzeń na kreatywność i wymianę idei, ale w miarę rozwoju brak sztywniejszych struktur powodował zdaniem Johna chaos i prowadził do wewnętrznych konfliktów. Receptą na sukces miało być scentralizowanie przywództwa. Sculley postanowił podporządkować wszystkie działy produktowe jednemu kierownictwu, które z kolei podlegałoby bezpośrednio jemu.

Plan nie wydawał się skomplikowany, lecz John napotkał na poważną przeszkodę: przekonanie do swoich racji Steve’a. Postulowana reorganizacja uczyniłaby z Jobsa szefa jednego z trzech równorzędnych działów produktowych. Na drzwiach swojego gabinetu Sculley powiesił grafikę obrazującą jego dążenia: na szczycie prostej piramidy znajdował się on sam.

Steve nie był tym zachwycony, zwłaszcza że jego szacunek do Johna stopniał. Próba wprowadzenia nowego porządku zakończyła się niepowodzeniem, a napięcie nadal rosło. 7 lutego, gdy ktoś anonimowo zagroził podłożeniem bomb w domach Jobsa i Sculleya, w firmie zaczęła krążyć plotka, że sytuację tę zaaranżował w ramach zemsty Steve.

– Uzbrojeni ochroniarze spali na naszej sofie – przyznał dziennikarzom John.

Alarm okazał się fałszywy, ale samo pojawienie się podejrzeń wśród pracowników pokazywało, jak głębokie stało się pęknięcie między kluczowymi osobami w Apple.

***

Dwa tygodnie później Steve urządził na swoje 30. urodziny imprezę w hotelu St. Francis na Union Square w San Francisco. Okazja musiała skłaniać go do refleksji, wszak lubił mawiać, żeby „nigdy nie ufać nikomu, kto skończył trzydziestkę”. Na karteczkach na stole napisał: „To wam zawdzięczam moje nawyki (te dobre i złe). Dziękuję, że przyszliście, aby ze mną celebrować trzydzieści lat, które z nimi przeżyłem”.

Steve pojawił się na imprezie godzinę po jej rozpoczęciu, zgodnie z ustalonym dress code’em ubrany w czarny smoking. John przełknął dumę i wstał, by wznieść toast za gospodarza, nazywając go „najwybitniejszym technologicznym wizjonerem”.

Następnie na scenę wkroczyła piosenkarka jazzowa ubrana w czerwony kostium.

– Nazywam się Ella Fitzgerald – powiedziała. – Z jakiegoś powodu pewien młody człowiek chce, żebym zaśpiewała mu Sto lat na trzydzieste urodziny.

Dla większości uczestników imprezy występ Elli był czymś niezapomnianym. Dla legendarnej wokalistki – zaledwie kolejnym zleceniem. Zaśpiewała Sto lat w jazzowej aranżacji i wyszła. Jak napisał w swojej relacji z urodzin David Bunnell, założyciel poświęconego Apple i Macintoshowi magazynu „Macworld”, dla Elli Fitzgerald Jobs był tylko „bogatym facetem o imieniu Steve”. Na scenę wyszli później muzycy orkiestry symfonicznej z San Francisco. A sam jubilat krótko potem opuścił imprezę.

Goście odebrali przyjęcie jako sztywne i smutne.

– Steve nie ma żadnych bliskich przyjaciół – powiedział Bunnellowi przed imprezą Mike Murray, odpowiedzialny za marketing Maców.

Miesiąc później, w marcu 1985 roku, John i Steve ledwo ze sobą rozmawiali. Steve powtarzał każdemu, kto jeszcze chciał go słuchać, że John nie ma o niczym pojęcia. Menedżerowie Apple narzekali, że wybuchy obsesyjnego perfekcjonizmu Steve’a uniemożliwiają dotrzymywanie terminów. Nalegali, żeby John ujarzmił chaos, wprowadził dyscyplinę i przyjął rolę lidera.

Coś trzeba było zrobić. Jay Elliot, szef HR w Apple, przyprowadził Johna do gabinetu Steve’a, żeby omówić dalsze kroki. Deszcz bębnił o szyby, a rozmowa szybko przerodziła się w awanturę.

– Sculley po prostu zaczął się wydzierać – wspomina Elliot. – Obwiniał Steve’a o słabe wyniki Maca i miał mu za złe podkopywanie swojego autorytetu.

Steve nie pozostał dłużny. Wybuchnął, że to John jest prawdziwym źródłem problemów Apple. Dział Macintosh to jedno, krzyczał, ale Sculley po prostu nie potrafi prowadzić firmy. Potem Steve wytoczył ciężkie działa i oznajmił, że żałuje, iż w ogóle go zatrudnił na stanowisku CEO.

I zalał się łzami.

– Wtedy już wiedziałem, że Sculley wygrał – powiedział Jay Elliot. – Jedyne, co musiał zrobić, to pójść do zarządu i stwierdzić, że Steve nie potrafi nad sobą zapanować.

Dokładnie to wydarzyło się kilka tygodni później, w nocy przed pamiętnym posiedzeniem zarządu 11 kwietnia. John zaproponował, żeby przenieść Steve’a z funkcji szefa pionu Macintosh do nowo wykreowanego, zupełnie nieistotnego zespołu, którego zadaniem było opracowywanie dalekosiężnych koncepcji.

Przez trzy godziny, od 18:00 do 21:00, Steve i John prowadzili żywiołową wymianę zdań, walcząc o swoje kariery. Przez noc trwał rozejm, ale kłótnia wybuchła ponownie następnego dnia o 9:00, żeby na oczach zarządu trwać przez bite sześć i pół godziny. John oświadczył, że jeśli nie otrzyma poparcia, złoży rezygnację ze stanowiska dyrektora generalnego. Wyczerpani awanturą członkowie zarządu w końcu stanęli po jego stronie. Choć krytykowali Johna za przesadną nieśmiałość w egzekwowaniu przywództwa, uznali go za potrzebnego bardziej niż Steve, którego postrzegali jako niedojrzałego siewcę chaosu.

Jobsowi zakomunikowano jasno, że to Sculley powinien kierować firmą. Zarząd pozwolił Steve’owi zachować stanowisko prezesa, ale jednocześnie odsunął go od kierowania zespołem Macintosha. Był to druzgoczący cios. Opuszczając salę, Steve ponownie się rozpłakał.

– To się nie dzieje – powiedział po spotkaniu do Nanette Buck hout, czyli asystentki, o ironio, samego Johna.

Słynne „pole zniekształcania rzeczywistości” Steve’a, czyli jego zdolność przekonywania każdego, z samym sobą włącznie, że wszystko jest możliwe, sprawiało, że nie czuł oporów, aby odsłonić się nawet przed asystentką swojego wroga. Pracownicy półżartem mówili o „świecie według Steve’a”.

– Czemu John mi to zrobił? – łkał Jobs. – Nie pojmuję tego. On mnie zdradził.

***

7 maja 1985 roku John i Jay wylądowali w Paryżu. Szukali godnego następcy Steve’a, który poprowadziłby zespół Mac, i mieli nadzieję przekonać do tego szefa francuskiego oddziału Apple, znanego z elegancji dyrektora Jeana-Louisa Gassée. Podobnie jak Steve – Jean-Louis miał w sobie je ne sais quoi, „to coś nieuchwytnego”. Charyzmatyczny i przystojny, nosił skórzane kurtki i używał uwodzicielskich wód kolońskich, a w jego uchu połyskiwał diamentowy kolczyk. Pokazał się we francuskim „Vogue’u”, gdzie okrzyknięto go mianem jednego z najlepiej ubranych Francuzów. Nawet gdy opisywał strategie technologiczne, robił to w niecodzienny sposób. Napisał: „W Apple można czasem zapomnieć, że życie składa się także z miłości, a nie tylko z seryjnych orgazmów”.

Tak jak Steve, Jean-Louis wywodził się z nietypowego środowiska. Studiował matematykę, pomagał w zarządzaniu klubem ze striptizem w Paryżu, a po dwudziestce podjął się pracy sprzedawcy specyfików mających ożywiać życie seksualne Francuzek. W wieku 24 lat zmienił branżę i dołączył do lokalnego oddziału Hewlett -Packard jako starszy sprzedawca. Gdy usłyszał o start-upie Apple, podjął ryzyko i w 1981 roku uruchomił jego francuską filię.

Pod kierownictwem Jeana-Louisa Apple France stało się najlepiej prosperującym oddziałem firmy na świecie. Robiło to wrażenie na Johnie, który zaproponował Francuzowi awans i objęcie działu Macintosh. Jean-Louis nie był jednak przekonany, czy chce wchodzić między toczone toksycznymi sporami kierownictwo Apple, zniechęcała go też wizja pracy dla Steve’a. W swoim zbiorze esejów opisał Jobsa jako „postać niczym z kart powieści, przystojnego protagonistę tragicznej historii, estetę, wizjonera-potwora, samotnego, zarazem odpychającego i fascynującego”.

Gdy John po raz pierwszy złożył propozycję Jeanowi-Louisowi, ten zażądał pisemnej gwarancji, że Jobs w ciągu roku przekaże mu kierownictwo nad pionem Macintosh. Wtedy Steve zareagował na ten afront oburzeniem, ale teraz znalazł się na wylocie i John mógł bez przeszkód obiecać Francuzowi, że dział trafi w jego ręce. Do tego czasu miał kierować marketingiem marki Macintosh.

Dowiedziawszy się o tych ustaleniach, Steve wpadł w furię. Wściekły, zakomunikował Jayowi, że nie życzy sobie Jeana -Louisa nigdzie w pobliżu. Nie zamierzał stać z boku, gdy francuski uzurpator przejmuje jego zespół.

Jobs miał już serdecznie dość Sculleya. Chciał odzyskać kontrolę nad swoją firmą, choćby na drodze przewrotu. Gdy Apple zdobyło prawa do sprzedaży komputerów osobistych w Chinach, Steve przyjął zaproszenie do Pekinu, gdzie miał przemówić w Wielkiej Hali Ludowej. Spodziewał się, że John także zechce pojechać, zaprosił go więc na wyjazd, a gdy ten się zgodził, Steve się wycofał. John miał wyruszyć do Pekinu w pojedynkę.

Pozbywszy się rywala z kraju, Steve poszedłby do zarządu i przekonał jego członków, aby mianowali go nowym CEO. Po powrocie Sculleya triumfalnie zażądałby jego rezygnacji. Wydawało się to takie proste!

W tygodniu poprzedzającym wyjazd Johna Steve nieformalnie rozpytał wśród kierownictwa Apple, co sądzą o jego planie. Większość go wyśmiała, uznając za nierealną fantazję, w której Jobs zabrnął za daleko. Nawet Jay, zaufany człowiek Steve’a, zasugerował porzucenie planu, argumentując, że zarząd opowie się po stronie Johna, uznawanego za najlepszy wybór na stanowisku CEO.

Każdy, kogo Steve zapytał, miał jego plan za bzdurny – tym bardziej więc zastanawiające, że kolejną wtajemniczoną osobą został Jean-Louis. Być może Jobs liczył, że podejmując tak irracjonalną decyzję, pozyska nieoczekiwanego sojusznika?

Steve złapał Jeana-Louisa na parkingu na dzień przed wylotem Johna do Chin i wyjawił mu swój plan.

– Steve, to nie jest twoja firma – powiedział mu Francuz. – To nasza firma.

Jobs popełnił ogromny błąd. Jeszcze tego samego wieczoru, podczas kolacji w domu głównego prawnika Apple, Ala Eisenstata, Jean-Louis wziął Johna na stronę i zdradził mu spisek Steve’a. Zaszokowany Sculley odwołał podróż, a nazajutrz dołączył do zarządu na posiedzeniu o 9:00, jak to opisał w swojej biografii Odyssey.

John zaczekał z rozpoczęciem spotkania do przybycia spóźnionego Steve’a. Była to pułapka, Steve myślał bowiem, że jego przeciwnik jest w Chinach.

Gdy Jobs wszedł do sali, Sculley wbił w niego spojrzenie zza drewnianego stołu.

– Doszły mnie słuchy, że planujesz pozbyć się mnie z firmy – powiedział. – Chciałbym zapytać, czy to prawda.

Przez chwilę panowała między nimi napięta cisza. Steve wpatrywał się w oponenta.

– Uważam, że nie nadajesz się do Apple – powiedział. Szyb ko się rozkręcił. – Naprawdę powinieneś opuścić tę firmę. Martwię się o Apple bardziej niż kiedykolwiek. Martwię się, co z nim robisz. Nie potrafisz kierować firmą, nigdy tego nie potrafiłeś.

– Traktowałem cię z szacunkiem i to był błąd – odpowiedział John, przez moment jąkając się jak dziecko. – Nie ufam ci. Nie umiem tolerować braku zaufania. Jeżeli odejdę, to kto poprowadzi firmę?

– Myślę, że ja – powiedział Steve. – Wydaje mi się, że wiem, co trzeba zrobić.

– W takim razie chciałbym poprosić wszystkich członków zarządu, żeby wyrazili swoje zdanie na temat tego, co właśnie powiedziałeś – odparł John. – Jeśli zgodzą się z tobą, nie bardzo wyobrażam sobie dalsze kierowanie tą firmą.

Jeden po drugim sześciu obecnych w pomieszczeniu członków zarządu Apple wyraziło swoje niezadowolenie z obecnej sytuacji. Czterech konsekwentnie poparło Johna, dwaj zachowali neutralność. Decyzja zapadła: choć kierownictwo miało pewne zastrzeżenia do przywództwa Sculleya, nie były one poważne na tyle, żeby uzasadnić jego zwolnienie. Nadal panowało też przekonanie, że Jobs jest zbyt niedojrzałym człowiekiem, żeby stanowić realną alternatywę.

Wydarzyło się więc dokładnie to, przed czym go ostrzegano.

Steve zwiesił głowę nad stołem. Jego brawura uleciała. Zniknęły zwyczajowa energia i pewność siebie, zniknęła determinacja. Wizjoner siedział przed zarządem, przygnębiony – po tym, jak drugi raz poniósł porażkę.

– Cóż – powiedział słabym głosem. – Chyba wiem, co dalej.

Wstał i wyszedł z pomieszczenia. Nikt nie ruszył za nim.

Tydzień później, 31 maja 1985 roku, Steve został formalnie przeniesiony na nowe stanowisko i objął kierownictwo nad fikcyjnym działem.

– Wynajęli małe biuro przy tej samej ulicy co większość naszych budynków, ale po drugiej stronie – powiedział magazynowi „Newsweek”. – My nazywaliśmy to miejsce Syberią.

Pozwolono mu zabrać ze sobą tylko asystentkę i ochroniarza. Niewielu współpracowników zainteresowało się jego losem. Raporty przestały trafiać na jego biurko.

– W tamtym momencie Steve wszędzie spotykał się z ostracyzmem – wspomina Susan Barnes, kontrolerka finansowa w dziale Macintosh, wcześniej bezpośrednio podległa mu służbowo. – Trudno uwierzyć, jak bardzo izolowano go w Dolinie. To było po prostu okrutne.

Nie mając do roboty nic konkretnego, Steve pojawiał się w biurze na kilka godzin dziennie. Z czasem nawet to stało się dla niego nie do zniesienia i przestał przychodzić zupełnie.

– Nikt tam za mną nie tęsknił – powiedział później.

Nocami Steve siadał przed domem i patrzył w gwiazdy. Poświęcił budowaniu Apple każdą chwilę dorosłego życia, dzień po dniu, a czasami również w nocy. Teraz nie miał dokąd wrócić, nie miał żadnych bliskich przyjaciół, żadnych innych zajęć. Postanowił wycofać się na jakiś czas i wszystko sobie przemyśleć.

– Nagle zniknął – wspomina Jay. – Nikt nie wiedział, gdzie się podział. Ani kiedy wróci.

ŹRÓDŁA ZDJĘĆ

str. 11: Steve Jobs wraca z wizyty w nowej fabryce. Fremont, Kalifornia, 1987

Tłocząc się z ekipą NeXT w wynajętym autobusie szkolnym, Steve wybucha śmiechem w drodze powrotnej po wizycie w fabryce.

(Zdjęcie © Doug Menuez)

str. 23: Apple Computer wprowadza na rynek komputer Mac intosh

Cupertino, Kalifornia, 24 stycznia: Steve Jobs (po lewej) i John Sculley prowadzą coroczną prezentację Apple Computer we Flint Center w De Anza College. Sculley opiera się o komputer osobisty Apple Lisa, który zastąpił oryginalnego Macintosha – tego, o który opiera się Jobs. Spotkanie w 1984 roku okazało się prekursorem zapoczątkowanych rok później targów Macworld.

(Zdjęcie: Cap Carpenter/MediaNews Group/The Mercury News via Getty Images)

Steve Jobs in Exile. The Untold Story of NeXT and the Remaking of an American Visionary

Copyright © Geoffrey Cain 2026

Copyright © for the Polish translation by Piotr Rubaj 2026

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo SQN 2026

Redakcja – Adrian Kyć

Korekta – Anna Strożek, Sandra Popławska

Opracowanie typograficzne i skład – Paulina Soból-Hara

Okładka – Paweł Szczepanik / BookOne.pl

Grafiki na okładce – Bernard Gotfryd / Getty Images

Przygotowanie e-booka – Paulina Soból-Hara

All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w jakikolwiek

inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana

elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu

bez pisemnej zgody wydawcy.

Drogi Czytelniku,

niniejsza książka jest owocem pracy m.in. autora, zespołu redakcyjnego i grafików.

Prosimy, abyś uszanował ich zaangażowanie, wysiłek i czas. Nie udostępniaj jej innym, również w postaci e-booka, a cytując fragmenty, nie zmieniaj ich treści. Podawaj źródło ich pochodzenia oraz, w wypadku książek obcych, także nazwisko tłumacza.

Dziękujemy!

Ekipa Wydawnictwa SQN

Wydanie I, Kraków 2026

ISBN epub: 9788384064955

ISBN mobi: 9788384064962

Ten e-book jest zgodny z wymogami Europejskiego Aktu o Dostępności (EAA).

Wydawnictwo SQN pragnie podziękować wszystkim, którzy wnieśli swój czas, energię i zaangażowanie w przygotowanie niniejszej książki:

Produkcja: Kamil Misiek, Joanna Pelc, Joanna Mika, Grzegorz Krzymianowski, Natalia Patorska, Katarzyna Kotynia

Design i grafika: Paweł Szczepanik, Marcin Karaś, Julia Siuda, Zuzanna Pieczyńska

Promocja: Aleksandra Parzyszek, Piotr Stokłosa, Łukasz Szreniawa, Małgorzata Folwarska, Marta Sobczyk-Ziębińska, Natalia Nowak, Magdalena Ignaciuk-Rakowska, Martyna Całusińska, Aleksandra Doligalska

Sprzedaż: Tomasz Nowiński, Małgorzata Pokrywka, Patrycja Talaga

E-commerce i IT: Tomasz Wójcik, Szymon Hagno, Marta Tabiś, Marcin Mendelski, Jan Maślanka, Anna Rasiewicz

Administracja: Monika Czekaj, Anna Bosowiec

Finanse: Karolina Żak

Zarząd: Przemysław Romański, Łukasz Kuśnierz, Michał Rędziak

www.sqn.pl

www.sqnstore.pl

www.labotiga.pl