Przejażdżka życia. Czego nauczyłem się jako CEO The Walt Disney Company - Robert Iger - ebook + audiobook

Przejażdżka życia. Czego nauczyłem się jako CEO The Walt Disney Company ebook i audiobook

Robert Iger

4,6

11 osób interesuje się tą książką

Opis

Bestseller „New York Timesa”

Kiedy w 2005 roku został dyrektorem zarządzającym The Walt Disney Company, firma przeżywała trudny okres. Rywalizacja była zacięta bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, a technika jeszcze nigdy nie rozwijała się tak szybko. Wystarczyło jednak, że postawił na trzy filary: jakość, pogodzenie się z nowinkami technicznymi oraz umocnienie pozycji firmy na rynkach międzynarodowych, a po 14 latach zrobił z Disneya największy i najbardziej szanowany koncern medialny na świecie.

To właśnie Robert Iger doprowadził do tego, że dziś Disney może pochwalić się obecnością w swoich szeregach Pixara, Marvela, Lucasfilmu i 21st Century Fox. Wartość firmy pod jego przywództwem wzrosła niemal pięciokrotnie, a on sam został uznany za jednego z najbardziej innowacyjnych i skutecznych dyrektorów naszych czasów. W tej książce Iger dzieli się lekcjami, które odebrał podczas kierowania Disneyem i zarządzania grupą 200 tysięcy pracowników, a także opowiada o niezbędnych cechach dobrego przywódcy: optymizmie, odwadze, stanowczości i bezstronności.

Przejażdżka życia to jednak nie tylko biznesowy poradnik, ale także pełna anegdot biograficzna opowieść człowieka, który zaczynał na samym dole hierarchii w ABC. Nigdy jednak nie zapomniał, że życzliwość, szacunek i przyzwoitość są ważniejsze od pieniędzy. I to niezależnie od tego, czy chodzi o głęboką przyjaźń ze Steve’em Jobsem w ostatnich latach jego życia, czy nieprzemijającą miłość do mitologii Gwiezdnych wojen.

 

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 339

Audiobooka posłuchasz w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Czas: 10 godz. 19 min

Lektor: Maciej Więckowski

Popularność




Dla Willow: ta podróż nie byłaby możliwa bez ciebie.

Kate, Amanda, Max i Will: dziękuję za waszą miłość, zrozumienie i radość, którymi mnie obdarzyliście.

Do tysięcy członków obsady Disneya i pracowników, byłych i obecnych: moja duma i wdzięczność są bezgraniczne.

Prolog

W czerwcu 2016 roku odbyłem 40. wyprawę do Chin w przeciągu 18 lat, a zarazem 11. w ostatnich sześciu miesiącach. Poleciałem tam, aby przyjrzeć się końcowym przygotowaniom do otwarcia szanghajskiego Disneylandu. Miałem za sobą 11 lat spędzonych na fotelu CEO The Walt Disney Company i planowałem otworzyć Szanghaj, a potem się wycofać. Moja podróż była prawdziwie ekscytująca, a otwarcie rzeczonego parku uznawałem za największe osiągnięcie w mojej karierze. Czułem, że to właściwy krok, lecz życie nie zawsze biegnie tak, jak się tego spodziewamy. Wydarzają się rzeczy, które trudno przewidzieć. Sam fakt, że pisząc te słowa, nadal kieruję firmą, jest tego swoistym świadectwem. A za jeszcze dobitniejsze uznaję wydarzenia owego tygodnia spędzonego w Szanghaju.

Park otwieraliśmy w czwartek 16 czerwca. Pierwsze VIP-y miały się zjawić w poniedziałek: członkowie zarządu Disneya, kluczowi ludzie ze stanowisk kierowniczych z rodzinami, partnerzy kreatywni, inwestorzy i analitycy z Wall Street. Choć na miejscu stacjonował już spory kontyngent prasy zagranicznej, przedstawicieli mediów nadal przybywało. Byłem w Szanghaju dwa tygodnie, napędzany wyłącznie adrenaliną. Licząc od czasu mojej pierwszej podróży do Chin w 1998 roku, gdy szukałem odpowiedniego terenu na park, byłem jedynym człowiekiem zaangażowanym w projekt od samego początku i nie mogłem się doczekać, aż pokażę go światu.

W ciągu 61 lat od budowy Disneylandu w Anaheim w Kalifornii przez Walta Disneya otworzyliśmy parki w Orlando, Paryżu, Tokio i Hongkongu. Disney World w Orlando pozostaje naszym najobszerniejszym parkiem, ale Szanghaj to trochę inny przypadek niż reszta. To jedna z największych inwestycji w historii firmy. Liczby nie oddają jej sprawiedliwości, lecz i tak podam ich garść, żeby zaprezentować odpowiednią perspektywę. Budowa szanghajskiego Disneylandu kosztowała około sześciu miliardów dolarów. Park zajmuje powierzchnię 963 akrów, czyli jakieś 11 razy większą niż Disneyland. Na pewnych etapach prac konstrukcyjnych na miejscu mieszkało nawet do 14 tysięcy robotników. Zorganizowaliśmy castingi w sześciu chińskich miastach, gdzie odkryliśmy dobry tysiąc osób uzdolnionych wokalnie, tanecznie i aktorsko, które miały występować na naszych scenach i ulicach. Ukończenie budowy parku zajęło ponad 18 lat. Spotkałem przez ten czas trzech prezydentów Chin, pięciu burmistrzów Szanghaju i tylu sekretarzy partii, że nie jestem w stanie ich spamiętać (jeden z nich został aresztowany pod zarzutem korupcji i przegnany na północ kraju w trakcie naszych negocjacji, co opóźniło projekt o blisko dwa lata).

Toczyliśmy niekończące się rozmowy na temat sprzedaży ziemi, umów partnerskich czy zakresu ról menedżerskich. Braliśmy także pod uwagę rzeczy istotne, jak bezpieczeństwo i warunki pracy chińskich robotników, oraz te mniejsze, chociażby możliwość przecięcia wstęgi podczas dnia otwarcia. Uruchomienie parku było lekcją geopolityki i nieustannym balansowaniem pomiędzy możliwościami globalnej ekspansji a niebezpieczeństwami kulturowego imperializmu. Wyzwanie okazało się przytłaczające, gdyż naszym celem, co powtarzałem swojemu zespołowi tak często, że moje słowa stały się mantrą dla wszystkich pracujących przy projekcie, było stworzenie doświadczenia „autentycznie disnejowskiego i wyraźnie chińskiego”.

Wczesnym wieczorem w niedzielę 12 czerwca razem z resztą mojej szanghajskiej ekipy otrzymaliśmy informację o strzelaninie w klubie nocnym Pulse w Orlando, zaledwie 24 kilometry od Disney World. Jako że zatrudniamy w tym mieście 70 tysięcy ludzi, czekaliśmy z przestrachem na potwierdzenie, ilu z nich było wtedy w lokalu. Ron Iden, nasz szef ochrony, który przebywał z nami w Szanghaju, momentalnie zaczął obdzwaniać swoje branżowe kontakty w Stanach. Kiedy dotarły do nas wieści o strzelaninie, w Orlando było 12 godzin wcześniej, ledwie przed świtem. Ron powiedział, że będzie wiedział więcej rano.

Moim pierwszym zadaniem zaplanowanym na kolejny dzień była prezentacja dla inwestorów, którą miałem wygłosić podczas śniadania. Potem czekał mnie długi wywiad przeprowadzany przez Robin Roberts dla Good Morning America, którego częścią miał być spacer po parku i przedstawienie Robin i jej ekipie naszych atrakcji. Następnie spotkałem się z chińskimi dygnitarzami w sprawie protokołu ceremonii otwarcia, dalej była kolacja z członkami naszego zarządu oraz starszymi kierownikami, a wreszcie – próba koncertu inauguracyjnego, którego byłem gospodarzem. Ron w ciągu dnia systematycznie dozował mi informacje.

Wiedzieliśmy już, że zabito ponad 50 osób i niemalże drugie tyle raniono, a strzelał mężczyzna nazywający się Omar Mateen. Ekipa Rona sprawdziła jego personalia w naszej bazie i odkryto, że człowiek ten parę miesięcy wcześniej odwiedził Magiczne Królestwo, dokąd wrócił w weekend poprzedzający strzelaninę. Mieliśmy materiał z kamer bezpieczeństwa, jak podczas tej ostatniej wizyty krąży przy wejściu do parku nieopodal House of Blues w Downtown Disney.

Ale dopiero to, czego dowiedzieliśmy się potem, wstrząsnęło mną jak mało co w trakcie całej mojej kariery. Ujawniono tę informację po prawie dwóch latach, w procesie żony Mateena, podejrzewanej o współudział w morderstwach (została później uniewinniona), ale federalni poinformowali Rona już wtedy, że ich zdaniem głównym celem zamachowca był Disney World. Na miejscu zdarzenia znaleziono jego telefon i ustalono, że wcześniej tej nocy łączył się on z jednym z naszych nadajników. Przejrzano nagrania z kamer i znowu zauważono Mateena, który kręcił się przy frontowej bramie, niedaleko House of Blues. Odbywał się tam wtedy koncert heavymetalowy, co oznaczało, że do ochrony wydarzenia przydzielono dodatkowych ludzi – pięciu umundurowanych funkcjonariuszy – i po paru minutach rozglądania się po okolicy mężczyzna oddalił się z powrotem do auta.

Kamery wyłapały, że miał przy sobie dwie sztuki broni palnej, półautomatyczny karabin i pistolet, również półautomat, które schował w dziecięcym wózku razem z nieodpakowanym jeszcze kocykiem. Śledczy podejrzewają, że planował przykryć nim broń, podjechać pod samo wejście, po czym po nią sięgnąć.

Bob Chapek, nasz szef Parków i Ośrodków, także był wówczas w Szanghaju i kiedy Ron przekazywał nam kolejne doniesienia, wszystko na bieżąco konsultowaliśmy. Czekaliśmy nerwowo na informacje, czy nasi ludzie również byli na terenie klubu, a do tego doszło zmartwienie, że niebawem wycieknie wiadomość, iż pierwotnym celem strzelca byliśmy my. Zdawaliśmy sobie sprawę, że będzie to głośny materiał o dużym ciężarze emocjonalnym, który odbije się na całej miejscowej społeczności. Więzi, które zacieśniają się w chwilach wielkiego stresu – jak wtedy, gdy trzeba przedyskutować wiadomości, o których nie można porozmawiać z nikim innym – są bardzo mocne. Podczas każdego kryzysu, z jakim musiałem sobie radzić jako CEO, byłem wdzięczny za kompetencje i opanowanie otaczających mnie ludzi. Pierwszą decyzją Boba było przerzucenie z Szanghaju do Orlando szefa Walt Disney World, George’a Kalogridisa, który miał okazać tamtejszym pracownikom wsparcie pionu kierowniczego.

Dane na telefonie Mateena ujawniły, że kiedy wrócił do samochodu, szukał adresów nocnych klubów w Orlando. Pojechał do pierwszego, który podsunęła mu wyszukiwarka, lecz przed wejściem trwały prace budowlane i zawracano ruch uliczny. Drugim wynikiem było Pulse i to tam ostatecznie doszło do masakry. Gdy spływały do nas kolejne szczegóły prowadzonego śledztwa, odczuwałem zarówno strach, jak i smutek, myśląc o ofiarach strzelaniny, a przy tym nie mogłem się pozbyć przyprawiającego o mdłości poczucia ulgi, że „dzięki Bogu” od parku odstraszyła go nasza ochrona.

Ludzie często zadają mi pytanie, który aspekt mojej pracy nie daje mi w nocy spać. Szczera odpowiedź brzmi, że nie zamartwiam się zbytnio moim życiem zawodowym. Nie mam pewności, czy to zasługa kaprysu chemii mózgu, czy mechanizm obronny, który wyrobiłem sobie w reakcji na rodzinne trudności doświadczone za młodu, czy może rezultat wielu lat dyscypliny – albo i połączenie wszystkich tych rzeczy – lecz zwykle nie odczuwam przesadnej nerwowości, gdy coś idzie nie tak. Do złych wieści staram się podchodzić jak do problemu, który da się rozpracować i rozwiązać; nie jak do czegoś, co mi się przytrafia, ale jak do czegoś, nad czym mam kontrolę. Jestem jednak świadomy symbolicznej mocy Disneya jako potencjalnego celu i ciąży mi wiedza, że bez względu na to, jak bardzo jesteśmy czujni, nie możemy przygotować się na absolutnie wszystko.

I kiedy dzieje się nieprzewidziane, instynkt wymusza selekcjonowanie zadań. Trzeba polegać na osobistej, wewnętrznej „skali zagrożenia”. Bo są zdarzenia z kategorii „rzuć wszystko”, a są i takie, kiedy mówisz sam do siebie: „To poważna sprawa, którą powinienem się jak najszybciej zająć, ale nie mogę dać się jej przytłoczyć – skupię się teraz na bieżących rzeczach, a do tego usiądę później”. Czasem, nawet kiedy jest się „za sterami”, i tak trzeba być świadomym, że może nie będzie się miało nic do dodania i lepiej się nie wtrącać. Należy ufać, że ludzie znają się na swojej pracy, i skoncentrować energię na innej, nieznoszącej zwłoki sprawie.

Tak powtarzałem sobie wtedy w Szanghaju, gdzie od Orlando dzieliło mnie pół świata. Miałem do czynienia z bodaj najdonioślejszym projektem, na jakiego realizację zdobyła się firma od czasu otwarcia Disney World w 1971 roku. W naszej blisko stuletniej historii jeszcze nigdy nie zainwestowaliśmy w nic tak dużo, mając do dyspozycji podobnie ogromny potencjał, choć przedsięwzięcie mogło odnieść zarówno spektakularny sukces, jak i ponieść sromotną klęskę. Nie miałem wyboru, musiałem ustalić priorytety, zapiąć wszystko na ostatni guzik, przygotować się do ceremonii otwarcia i zaufać mojemu zespołowi z Orlando i wdrożonym przez nas protokołom.

Mamy system, który czuwa nad naszymi pracownikami w przypadku katastrofy. Jeśli rozbije się samolot, rozpęta huragan albo wybuchnie pożar, otrzymuję raporty na temat tego, kto zaginął, kto musi się ewakuować z domu, kto stracił przyjaciela, krewnego albo zwierzę i czyja nieruchomość została zniszczona. Na całym świecie zatrudniamy ponad 200 tysięcy ludzi, dlatego kiedy dzieje się coś złego, istnieje spore ryzyko, że ktoś z naszych ucierpiał. Po atakach terrorystycznych w Paryżu w 2015 roku w ciągu paru godzin dowiedziałem się, że zabito ludzi z agencji reklamowej, z którą pracujemy. Po strzelaninie, do której doszło w Las Vegas jesienią 2017 roku, od razu otrzymałem raporty, że przeszło 60 naszych brało tej nocy udział w feralnym plenerowym koncercie, a 50 z nich znało kogoś, kto został zabity lub ranny. Troje z nich postrzelono. A jeden, pracownik Disneylandu, zmarł w wyniku odniesionych obrażeń.

We wtorek o poranku do Szanghaju dotarły wieści, że wśród zabitych podczas strzelaniny w nocnym klubie znalazło się dwóch naszych niepełnoetatowych pracowników. Paru innych było przyjaciółmi albo krewnymi ofiar. Nasi terapeuci pomagający pacjentom uporać się ze stratą bliskich i oswoić z tragedią skontaktowali się z nimi i zaoferowali usługi psychologiczne.

Mój grafik poprzedzający otwarcie parku był rozpisany co do minuty: oprowadzanie wycieczek po nowej inwestycji, wywiady, próby, zgłaszanie ostatnich uwag odnośnie do występów mających uświetnić ceremonię inauguracyjną, lunche, kolacje i spotkania z udziałowcami, kontrahentami oraz członkami zarządu, których musiałem ugościć, zebranie z chińskimi dygnitarzami, aby podziękować im za owocną współpracę, uroczyste otwarcie skrzydła szanghajskiego szpitala dziecięcego i przećwiczenie krótkiej przemowy, po części napisanej po mandaryńsku, przygotowanej na zbliżającą się okazję. Zaplanowano nawet króciutkie przerwy, abym miał odrobinę czasu na kosmetyczkę, zmianę odzieży i podwędzenie czegoś do jedzenia. W środę o poranku oprowadzałem po parku około stuosobową grupę gości specjalnych. Byli pośród nich Jerry Bruckheimer i George Lucas, niektórzy moi bezpośredni podwładni z rodzinami, a także moja żona Willow i nasze dzieci. Wszyscy mieli zestawy słuchawkowe, a ja, spacerując z grupą po parku, mówiłem do mikrofonu.

Pamiętam bardzo dobrze, gdzie byliśmy – między Wyspą Przygód a Piracką Zatoczką – kiedy podszedł do nas Bob Chapek i odciągnął mnie na bok. Założyłem, że ma dla mnie jakieś doniesienia na temat trwającego śledztwa w sprawie strzelaniny, i nachyliłem się, aby przekazał mi po cichu to, czego się dowiedział. „Mamy atak aligatora w Orlando – wyszeptał. – Aligator rzucił się na dziecko. Na małego chłopca”.

Byliśmy otoczeni ludźmi, a ja próbowałem ukryć narastający strach, kiedy Bob przekazywał mi szczegóły tego, co się wydarzyło. Do ataku doszło około dwudziestej trzydzieści w naszym ośrodku Grand Floridian Hotel. Mieliśmy w Szanghaju dziesiątą trzydzieści. Czyli dwie godziny temu. „Nie mamy informacji o stanie dziecka”, powiedział Bob.

Instynktownie zacząłem się modlić, aby chłopiec przeżył, po czym zacząłem grzebać w pamięci, usiłując przypomnieć sobie podobne zdarzenie. O ile było mi wiadomo, w całej 45-letniej historii parku nigdy nie doszło do ataku na żadnego z gości. Starałem się odtworzyć plan naszego kompleksu. Bob powiedział, że to zdarzyło się na plaży. Byłem w Grand Floridian wiele razy i dobrze znałem to miejsce. Znajdowała się tam laguna, ale nigdy nie widziałem, żeby ktoś tam pływał. Chociaż… Przypomniałem sobie mężczyznę, który wypłynął po zgubiony przez dziecko balonik. Było to jakieś pięć lat temu. Pamiętam, że zrobiłem mu zdjęcie, kiedy wracał na brzeg, ściskając balon. Śmiałem się w duchu, ile rodzice gotowi są zrobić dla swoich pociech.

Zakończyliśmy wycieczkę i czekałem na dalsze wieści. Istnieje protokół określający, co idzie bezpośrednio do mnie, a czym zajmują się inni, a mój zespół zawsze odczekiwał chwilę, aby zweryfikować informacje, i przekazywał mi tylko te sprawdzone. (Nierzadko frustrowało ich, że potrafiłem besztać ludzi, bo nie dość szybko otrzymuję złe newsy). Tym razem dowiedziałem się o wszystkim błyskawicznie, ale czułem rozpaczliwy głód wiadomości, chciałem więcej.

George Kalogridis, którego posłaliśmy na miejsce po strzelaninie w nocnym klubie, wylądował akurat mniej więcej wtedy, gdy doszło do ataku. Od razu zajął się całą sprawą i przekazywał nam informacje na bieżąco. Niebawem dowiedziałem się, że chłopiec zaginął. Ekipy ratunkowe nie zdołały odnaleźć jego ciała. Nazywał się Lane Graves. Miał dwa latka. Gravesowie, którzy zatrzymali się w Grand Floridian, zeszli na plażę na wieczór filmowy. Seans jednak odwołano z powodu nadchodzącej burzy, lecz zarówno oni, jak i inne rodziny zdecydowali się zostać i dać się dzieciom pobawić. Lane podszedł do brzegu napełnić wiaderko wodą. Zmierzchało już i aligator podpłynął na płyciznę, czekając na żer. Chwycił chłopca i wciągnął go pod powierzchnię. George powiedział mi, że Gravesowie przyjechali do Disney World z Nebraski. Towarzyszyła im nasza ekipa kryzysowa. Znałem paru jej członków, sami wybitni specjaliści. Czułem wdzięczność, że tam są, choć stanęli przed jedną z najtrudniejszych prób, z jakimi dane było im się zmierzyć.

Tej nocy odbył się koncert otwarcia szanghajskiego parku, na którym wystąpiła 500-osobowa orkiestra razem ze światowej klasy pianistą Langiem Langiem oraz szeregiem najbardziej uznanych kompozytorów i wokalistów w Chinach. Przed koncertem gościłem na kolacji grupę chińskich oficjeli i wizytujących park dygnitarzy. Robiłem, co mogłem, aby skupić się na swoich obowiązkach, ale myślami ciągle wędrowałem do Orlando, do rodziny Gravesów. Na zdarzenie rzucała cień świadomość, że ze wszystkich miejsc na świecie przyjechali do Disney World i to akurat tam doświadczyli niewyobrażalnej straty.

W czwartkowy poranek 16 czerwca otworzyliśmy bramy parku. Wstałem z łóżka o czwartej nad ranem, poćwiczyłem i spróbowałem nieco przewietrzyć głowę, po czym zszedłem do hallu, gdzie spotkałem się z Zenią Muchą, naszą kierowniczką działu komunikacji. Przepracowaliśmy razem przeszło 12 lat. Była przy mnie na dobre i na złe. Jest twarda, potrafi powiedzieć mi prosto w oczy, kiedy jej zdaniem popełniam błąd, i na sercu zawsze leży jej dobro firmy.

Media już szeroko komentowały sprawę i chciałem, aby nasz komunikat wyszedł ode mnie. Zbyt wiele razy widziałem, jak inne firmy radziły sobie z kryzysami, pozwalając rzecznikowi udzielić oficjalnej wypowiedzi, lecz strategia ta wydawała mi się chłodna i nieco tchórzliwa. Systemy korporacyjne często odcinają i chronią swojego CEO aż do przesady, a ja byłem zdecydowany się temu sprzeciwić. Powiedziałem Zenii, że muszę się ustosunkować do tego osobiście, a ona od razu przyznała mi rację.

Niewiele da się powiedzieć, żeby nadać pozory sensu podobnej tragedii, ale siedząc wtedy w hallu, starałem się przekazać Zenii to, co czułem, najszczerzej, jak potrafiłem. Mówiłem o byciu ojcem i dziadkiem, o tym, że dzięki temu choć w niewielkim stopniu potrafię wyobrazić sobie przeszywający serca rodziców ból. Moje słowa upubliczniono zaledwie kwadrans po naszej rozmowie. Poszedłem z powrotem do pokoju i zacząłem przygotowywać się do otwarcia. Willow już wstała i zdążyła wyjść, chłopcy jeszcze spali. Nie mogłem jednak zabrać się do czekającej na mnie pracy i chwilę później raz jeszcze zadzwoniłem do Zenii. Kiedy odebrała telefon, powiedziałem: „Muszę porozmawiać z rodziną”.

Tym razem spodziewałem się oporu z jej strony oraz sprzeciwu Alana Bravermana, naszego głównego radcy prawnego. Mogło to bowiem doprowadzić do skomplikowanej sytuacji prawnej, a nasi doradcy chcieli ograniczyć ryzyko, że powiem coś, co mogłoby nas obciążyć. Lecz w tym przypadku oboje zdawali sobie sprawę, że muszę to zrobić, i żadne nie próbowało mnie od tego odwieść. „Załatwię ci numer”, powiedziała Zenia i po chwili otrzymałem telefon do Jaya Fergusona, przyjaciela Matta i Melissy Gravesów – rodziców chłopca – który od razu przyleciał do Orlando, aby im towarzyszyć.

Usiadłem na brzegu łóżka i wybrałem numer. Nie miałem pojęcia, co powiem, ale kiedy Jay odebrał, wyjaśniłem, kim jestem i że dzwonię z Szanghaju. „Nie wiem, czy będą chcieli ze mną rozmawiać – powiedziałem – lecz jeśli się zgodzą, chciałbym przekazać wyrazy współczucia. A jeśli nie, przekażę je tobie i poproszę o puszczenie ich dalej”.

„Proszę mi dać chwilę”, odparł Jay. Słyszałem odgłosy rozmowy toczącej się w tle i nagle zgłosił się Matt. Po prostu zacząłem mówić. Sparafrazowałem to, co wyraziłem przez oficjalne oświadczenie: że sam jestem rodzicem i dziadkiem i nawet nie potrafię sobie wyobrazić, przez co teraz przechodzą. Chciałem, żeby usłyszał ode mnie, człowieka stojącego na czele tej firmy, że zrobimy wszystko, co w naszej mocy, aby pomóc im przez to przebrnąć. Dałem mu bezpośredni numer do siebie i powiedziałem, żeby dzwonił, kiedy tylko będą czegoś potrzebowali. Zapytałem, czy jest coś, co mógłbym dla nich zrobić.

„Obiecaj mi, że śmierć mojego syna nie pójdzie na marne – powiedział. Mówił przez łzy, słyszałem też szlochającą gdzieś w tle Melissę. – Obiecaj, że zrobisz, co się da, aby już żadnemu dziecku nie przytrafiło się coś podobnego”.

Złożyłem mu tę obietnicę. Wiedziałem, że z prawniczej perspektywy powinienem był uważać z podobnymi deklaracjami, bo mogłyby one zostać odebrane jako przyznanie się do zaniedbania. Kiedy pracujesz tak długo w firmowych strukturach, wyrabiasz w sobie prawnicze, korporacyjne odruchy, ale wtedy zupełnie o tym nie myślałem. Powtórzyłem Jayowi, że on także ma do mnie dzwonić, jeśli będą czegokolwiek potrzebować, po czym rozłączyłem się i jeszcze przez chwilę siedziałem na krawędzi łóżka, trzęsąc się na całym ciele. Płakałem tak mocno, że powypadały mi soczewki, których szukałem z roztargnieniem, kiedy weszła Willow.

„Przed chwilą rozmawiałem z rodzicami”, powiedziałem. Nie miałem pojęcia, jak wytłumaczyć to, co czułem. Podeszła do mnie i objęła mnie ramionami. Zapytała, jak może mi pomóc. „Muszę jakoś się trzymać”, odparłem. Ale nie miałem już sił. Adrenalina, która pomagała mi przetrwać ostatnie dwa tygodnie, ogromna sympatia do tego projektu i dreszcz emocji związany z rychłym podzieleniem się nim ze światem kompletnie wyparowały. Za 30 minut spotykałem się z wicepremierem Chin, tutejszym amerykańskim ambasadorem, chińskim ambasadorem ze Stanów, sekretarzem partii z Szanghaju oraz burmistrzem miasta i miałem oprowadzić ich po parku. Czułem jednak, że nie dam rady zrobić choćby jednego kroku.

Skontaktowałem się z moim zespołem i poprosiłem o spotkanie w hotelowym hallu. Wiedziałem, że jeśli spróbuję streścić im niedawną rozmowę, znowu się rozpłaczę, dlatego nie rozgadywałem się zbytnio i przekazałem Bobowi Chapkowi to, co obiecałem Mattowi Gravesowi. „Zajmiemy się tym”, odparł i od razu wydał polecenia swojej ekipie w Orlando. (Która dokonała tam czegoś niebywałego, bo na terenie kompleksu znajdowały się setki lagun i kanałów, a żyło w nich tysiące aligatorów. W ciągu 24 godzin zabezpieczono płotami i sznurami park dwukrotnie większy od całego Manhattanu).

Poszedłem na spotkanie z dygnitarzami. Wypróbowaliśmy atrakcje i wspólnie pozowaliśmy do zdjęć. Starałem się uśmiechać i robić dobrą minę do złej gry. Był to brutalny przykład jednej z tych sytuacji, kiedy to, co widać na zewnątrz, niekoniecznie odpowiada temu, co dzieje się wewnątrz człowieka. Po spacerze miałem przemówić do tysięcy ludzi zgromadzonych w parku i milionów siedzących przez telewizorami w Chinach, a potem przeciąć wstęgę i oficjalnie otworzyć dla świata szanghajski Disneyland. Urządzanie się Disneya na terenie kontynentalnych Chin było szeroko omawiane. Na miejsce przybyli dziennikarze z całego świata. Listy, które planowaliśmy odczytać podczas ceremonii otwarcia, napisali prezydenci Xi i Obama. Byłem świadomy doniosłości tej chwili, lecz ani na moment nie mogłem przestać myśleć o przepełnionym cierpieniem głosie Matta Gravesa, który usłyszałem w słuchawce.

Kiedy miałem już odejść w towarzystwie wicepremiera, prezes Shanghai Shendi Group, chińskiej firmy, z którą się związaliśmy, podszedł i złapał mnie za ramię. „Ale nie poruszysz tematu Orlando, prawda? – zapytał. – To radosny dzień. Radosny”. Zapewniłem, że nie powiem niczego, co mogłoby popsuć atmosferę.

Niecałe pół godziny później siedziałem sam na bankiecie w zamku Disneya, czekając, aż kierownik sceny da mi znać, że nadeszła kolej na moją przemowę. Wykułem na pamięć kwestie po mandaryńsku, którymi chciałem błysnąć, ale teraz ledwie potrafiłem je sobie przypomnieć. To istotnie był radosny dzień i musiałem skupić się na tym, ile może znaczyć dla wszystkich ludzi, którzy tak ciężko i długo pracowali, aby w końcu nadszedł. Obywatele Chin mieli nareszcie miejsce, o którym mogli marzyć tak, jak mnóstwo amerykańskich dzieci marzyło o wyjeździe do Disneylandu. Tak, to był radosny dzień. A także najsmutniejszy w całej mojej karierze.

Pracuję dla jednej firmy od 45 lat: 22 lata spędziłem w ABC i kolejne 23 u Disneya, po tym jak w 1995 roku ta druga firma przejęła tę pierwszą. Od 14 lat pełnię godną pozazdroszczenia funkcję szóstego CEO korporacji założonej w 1923 roku przez Walta.

Owszem, bywały trudniejsze dni, czasem nawet i tragiczne. Ale jest to dla mnie, proszę mi wybaczyć podwędzenie tej frazy, najszczęśliwsza robota na świecie. Produkujemy filmy, programy telewizyjne, broadwayowskie musicale, gry, kostiumy, zabawki i książki. Budujemy parki rozrywki i różne atrakcje, hotele i statki wycieczkowe. Codziennie organizujemy parady, uliczne pokazy i koncerty w 14 parkach rozsianych po całym globie. Produkujemy rozrywkę. I nawet po wszystkich tych latach nadal łapię się na myśleniu: „Jak to się stało? Czemu dopisało mi takie szczęście?”. Zwykliśmy kiedyś nazywać nasze największe, najbardziej ekscytujące atrakcje „biletami E”. I kiedy myślę o swojej pracy, przychodzi mi do głowy skojarzenie, że od 14 lat jest mi dane jechać na gigantycznym bilecie E znanym jako The Walt Disney Company.

Lecz Disney istnieje także w świecie sprawozdań kwartalnych, oczekiwań akcjonariuszy i innych niezliczonych zobowiązań związanych z kierowaniem firmą działającą niemal we wszystkich krajach świata. Nawet te mniej obfitujące w wydarzenia dni wymagały ode mnie elastyczności oraz nieustannej adaptacji. Człowiek do spółki z inwestorami zajmuje się bowiem planowaniem strategii rozwoju, czuwa, razem ze swoimi Imagineers*, nad projektowaniem nowej, gigantycznej atrakcji dla parku rozrywki, przekazuje uwagi co do wstępnego montażu filmu oraz przedyskutowuje kwestie związane ze środkami bezpieczeństwa, kulturą pracy, cenami wejściówek oraz skalą płac. Codzienność jest dynamiczna i pełna wyzwań, a każdy dzień to niekończące się próby odpowiedniego zaszeregowania zadań o różnych priorytetach. Po odniesieniu się do jednej rzeczy – jakie są atrybuty disnejowskiej księżniczki w dzisiejszym świecie i w jaki sposób powinny się one objawiać poprzez nasze produkty – od razu przechodzi się do kwestii następnej: jak będzie wyglądał grafik premier produkcji Marvela na następne osiem lat? No i bywają też te rzadkie dni, kiedy faktycznie wszystko dzieje się zgodnie z planem. Może i opisywany powyżej tydzień wydaje się przejrzyście poukładany, ale często po drodze wykwitają rozmaite kryzysy i zdarzają się potknięcia, na które nie da się być w pełni przygotowanym. Rzadko kiedy bywają one tak tragiczne jak przywołane przeze mnie wydarzenia, lecz zawsze zadzieje się coś nieprzewidzianego.

I to nie tylko w The Walt Disney Company, ale w każdej firmie czy instytucji. Coś nieprzewidzianego może się zadziać zawsze. I dlatego, mówiąc wprost, niniejsza książka została napisana zgodnie z zestawem zasad pomagających pielęgnować to, co dobre, i radzić sobie z tym, co złe. Przez długi czas odnosiłem się sceptycznie do pomysłu jej napisania. Aż do niedawna unikałem nawet publicznego wypowiadania się na temat moich „reguł kierownictwa” czy czegoś podobnego, bo czułem, że jeszcze się nie wykazałem. Jednak po 45 latach – a zwłaszcza ostatnich 14 – zdołałem uwierzyć, że istotnie posiadam pewne doświadczenie, które może być użyteczne także i w innych okolicznościach.

Jeśli prowadzisz jakiś interes, zarządzasz zespołem albo współpracujesz z ludźmi, mając na celu osiągnięcie wspólnego celu, lektura tej książki może być dla ciebie użyteczna. Moje doświadczenia od pierwszego dnia pracy związane były z mediami i światem rozrywki, lecz wydaje mi się, że pewne idee są uniwersalne: te dotyczące radzenia sobie z ryzykiem i rozwijania kreatywności; budowania kultury pracy opartej na zaufaniu; ciągłego podsycania głębokiej i nieprzemijającej ciekawości, która rozwija się w tobie i nieprzerwanie inspiruje otaczających cię ludzi; niewypierania myśli o nadchodzących zmianach, ale wyczekiwania ich z otwartymi ramionami oraz podejmowania działań opartych na prawości i uczciwości, nawet jeśli miałoby to oznaczać zmierzenie się z czymś, czemu niełatwo stawić czoła. Są to rzeczy abstrakcyjne, lecz mam nadzieję, że moje opowieści i przykłady, które uznałem za marzenie, myśląc o swojej długiej karierze, wydadzą się konkretniejsze i bliższe czytelnikowi. Nie tylko aspirującym CEO tego świata, ale każdemu, kto chciałby pozbyć się strachu i poczuć nieco pewniej, nawigując przez życie zawodowe, a może nawet i prywatne.

Przeważająca część tej książki jest zorganizowana chronologicznie. Poczynając od mojego pierwszego dnia pracy dla ABC, piastowałem do tej pory 20 stanowisk i miałem 14 szefów. Byłem najniżej w hierarchii zespołu pracującego nad wyświetlaną za dnia operą mydlaną i kierowałem całą siecią produkującą jedne z najbardziej innowacyjnych programów w historii telewizji (której przydarzyło się również parę cokolwiek spektakularnych klap). Dwukrotnie pracowałem dla firm wchłanianych przez inne, a kilka sam przejąłem i przystosowałem do naszej struktury, między innymi Pixara, Marvela, Lucasfilm i – ostatnio – 21st Century Fox. Dumałem nad przyszłością rozrywki ze Steve’em Jobsem i zostałem powiernikiem wymyślonej przez George’a Lucasa mitologii Gwiezdnych wojen. Każdego dnia zastanawiam się nad tym, jak technika przedefiniowuje sposób tworzenia, dostarczania oraz doświadczania treści i co to znaczy nadążać za nowoczesnym odbiorcą, jednocześnie pozostając wiernym prawie stuletniej marce. Ciężko pracowałem i długo przemyśliwałem, aby znaleźć powiązanie między rzeczoną marką a miliardami ludzi na całym świecie.

I kiedy teraz, już po doświadczeniu tego wszystkiego, myślę, czego się przez ten czas nauczyłem, wydaje mi się, że zdołałem wydestylować dziesięć zasad, które według mnie są niezbędne prawdziwemu liderowi. Mam nadzieję, że będą ci one służyły tak dobrze, jak służyły mnie.

Optymizm. Jedną z najważniejszych cech dobrego przywódcy jest optymizm, pragmatyczny entuzjazm związany z tym, co można osiągnąć. Nawet w obliczu trudnych wyborów i niezbyt idealnych rezultatów optymistyczny lider nie poddaje się pesymizmowi. Mówiąc krótko, ludzie nie poczują się zmotywowani i nie otrzymają zastrzyku energii dzięki złemu nastawieniu.

Odwaga. Fundamentem podejmowania ryzykownych decyzji jest odwaga. Ryzyko to nieodzowny element radzenia sobie w ciągle zmieniającej się i niestałej branży. Kluczowa jest bowiem innowacyjność, a nie będzie ona osiągalna, jeśli ludzie nie wykażą się należytą odwagą. Przekonać się można o tym przy kupnie innej firmy, inwestycjach, alokacji kapitału oraz, szczególnie, przy kreatywnych decyzjach. Lęk przed porażką może pogrzebać kreatywność.

Skupienie. Przeznaczenie odpowiedniego czasu, energii i środków na strategie, problemy i projekty o najwyższym priorytecie i wartości jest niezwykle ważne. Istotne jest również komunikowanie owych priorytetów często i klarownie.

Stanowczość. Wszystkie decyzje, nieważne jak trudne, mogą i powinny być podejmowane bez zbędnej zwłoki. Lider musi zachęcać do wyrażania różnorodnych opinii i zbalansować ten proces potrzebą podejmowania i wdrażania decyzji. Chroniczny brak zdecydowania jest nie tylko mało wydajny i nieproduktywny, ale i niszczący dla morale.

Ciekawość. Głęboka i nieustająca ciekawość pozwala odkrywać nowych ludzi, miejsca i rzeczy, a także wpływa na świadomość i zrozumienie rynku oraz dynamicznie zachodzących na nim zmian. Droga ku innowacji rozpoczyna się od ciekawości.

Bezstronność. Silne przywództwo zakłada sprawiedliwe i uczciwe traktowanie ludzi. Empatia jest konieczna, podobnie otwartość. Ludzie popełniający błędy wynikające ze szczerych chęci zasługują na kolejną szansę. Zbyt surowe ocenianie generuje lęk i nerwowość, co wpływa destrukcyjnie na komunikację i innowacyjność. Nie ma nic gorszego niż ład oparty na strachu.

Rozwaga. Bodaj jedna z najmniej docenianych cech dobrego przywództwa. A to również proces zdobywania wiedzy, dlatego wyrażona opinia czy podjęta decyzja oparte na rozwadze stają się bardziej autentyczne i istnieje większa szansa, że będą one słuszne. Bo chodzi w gruncie rzeczy o to, aby na spokojnie przemyśleć i świadomie przedstawić swoje zdanie.

Autentyczność. Bądź uczciwy. Bądź szczery. Nie udawaj. Prawda i autentyczność rodzą szacunek i zaufanie.

Nieustanna gonitwa za perfekcją. Nie chodzi o osiągnięcie perfekcji za wszelką cenę, ale o odmowę akceptowania przeciętności lub wymówek, że coś jest „dość dobre”. Jeśli wierzysz, że coś może być lepsze, włóż w to więcej wysiłku. A jeśli twój biznes zajmuje się wytwarzaniem czegoś, to postaraj się, aby było to jak najlepsze.

Uczciwość. Nie ma nic ważniejszego od uczciwości pracujących dla firmy ludzi i jakości produkowanych przez nią rzeczy. Sukces firmy zależy od wysoko zawieszonej poprzeczki standardów etycznych, niezależnie, czy chodzi o sprawy małe, czy duże. Innymi słowy: to, jak robisz cokolwiek, pokazuje, jak robisz wszystko inne.

Część pierwszaNauka

Rozdział 1Zaczynając od dna

Niniejsza książka to nie pamiętnik, lecz nie da się rozmawiać o cechach służących mi tak dobrze przez całe życie zawodowe i nie przyjrzeć się choćby pobieżnie mojemu dzieciństwu. Istnieją bowiem rzeczy, które tkwiły we mnie od zawsze, które robiłem od zawsze i które są wynikiem nieodgadnionego połączenia naturalnych predyspozycji i wychowania. (Na przykład odkąd sięgam pamięcią, zawsze wcześnie wstawałem i niezwykle sobie ceniłem tych parę godzin, które miałem tylko dla siebie, zanim zbudziła się reszta świata). Inne moje cechy i zwyczaje są rezultatami podjętych świadomie decyzji. Tak jak bywało u niejednego z nas, owe decyzje wynikały po części z wpływu rodziców, szczególnie ojca, bystrego i skomplikowanego człowieka, który ukształtował mnie w większym stopniu niż ktokolwiek inny.

Z pewnością udało mu się zainteresować mnie światem. Mieliśmy cały gabinet zastawiony książkami, a mój ojciec przeczytał je wszystkie. Lektury nie zaciekawiły mnie aż do szkoły średniej, ale kiedy zacząłem czytać i zakochałem się w książkach, to dzięki niemu. Miał całe zestawy, które zamawiał co miesiąc z Klubu Książki, dzieła samej amerykańskiej śmietanki literackiej: Fitzgeralda, Hemingwaya, Faulknera, Steinbecka i tak dalej. Ściągałem sobie z półki należące do niego egzemplarze powieści Czuła jest noc, Komu bije dzwon albo jakiejś innej i pochłaniałem je, a on zachęcał mnie, abym brał jeszcze więcej. Podczas kolacji omawialiśmy wspólnie wydarzenia ze świata i choć miałem zaledwie dziesięć lat, zgarniałem z przydomowego trawnika „New York Timesa” i zanim wszyscy powstawali, czytałem gazetę na kuchennym stole.

Zajmowaliśmy dwupoziomowy dom w Oceanside, małym, zamieszkałym głównie przez rodziny robotnicze miasteczku na Long Island. Byłem starszym z dwójki dzieci, moja siostra jest ode mnie trzy lata młodsza. Mama była ciepłą i kochaną gospodynią domową. Dopiero kiedy poszedłem do liceum, znalazła sobie pracę w bibliotece miejscowego gimnazjum. Mój tata miał za sobą służbę w marynarce, a po powrocie z wojny grał na trąbce w paru pomniejszych big-bandach. Miał jednak świadomość, że nigdy nie zarobi dość jako muzyk, dlatego nie próbował robić tego na pełen etat. Skończył marketing w Wharton School, wydziale Uniwersytetu Pensylwańskiego, po czym znalazł pracę w firmie produkującej żywność, a stamtąd poszedł do agencji reklamy na Madison Avenue. Tam opiekował się chociażby kontami Old Milwaukee i firmy Brunswick, produkującej sprzęt do kręgli, ale ostatecznie stracił tę pracę. Kilkakrotnie przechodził z agencji do agencji, lecz prawie zawsze bez awansu. Zanim skończyłem dziesięć czy jedenaście lat, tyle razy zmieniał pracę, że zacząłem się zastanawiać czemu.

Zawsze był głęboko zaangażowany politycznie i miał stanowcze liberalne poglądy. Raz stracił pracę, bo zdecydował się wziąć udział w Marszu na Waszyngton, aby zobaczyć i posłuchać przemowy Martina Luthera Kinga Jr. Szef nie chciał dać mu wolnego, ale i tak poszedł. Nie mam pojęcia, czy odszedł, aby móc pójść na rzeczony marsz, czy wyrzucono go po tym, jak wziął w nim udział mimo zakazu, lecz była to tylko jedna z mnóstwa takich sytuacji.

Byłem dumny z jego silnego charakteru i przekonań. Miał mocne poczucie tego, co słuszne i uczciwe, i zawsze stawał po stronie słabszych. Ale nie potrafił panować nad swoimi humorami i często mówił coś, przez co miał kłopoty. Później dowiedziałem się, że zdiagnozowano u niego depresję maniakalną i próbował różnych terapii, łącznie z elektrowstrząsami, chcąc uporać się ze swoją chorobą. To na mnie, starszego z dwójki rodzeństwa, spadł ciężar dźwigania owej emocjonalnej nieprzewidywalności. Nie czułem się ani trochę zagrożony przez jego zmienne nastroje, ale miałem świadomość istnienia mrocznej strony ojca i było mi go żal. Nigdy nie mieliśmy pojęcia, który tata przyjdzie tej nocy do domu, i nadal jak przez mgłę, pamiętam, jak siedziałem na piętrze i nasłuchiwałem. Po samym dźwięku otwieranych i zamykanych drzwi oraz krokach na schodach poznawałem, czy to tata smutny, czy radosny.

Czasem zaglądał do mnie, gdy przechodził obok mojego pokoju, chcąc się upewnić, czy, jak się wyrażał, „spędzam produktywnie czas”. Oznaczało to czytanie, odrabianie pracy domowej lub robienie czegoś, co czyniło mnie „lepszym”. Chciał, żebyśmy z siostrą mieli czas również na zabawę, ale dbał o to, abyśmy go nie marnotrawili i nie tracili z oczu założonego celu. Jestem pewien, że swojej skrupulatności (choć niektórzy powiedzieliby zapewne, że to raczej obsesyjność) i drobiazgowego zarządzania czasem wyuczyłem się dzięki niemu.

Dość szybko pojąłem, że muszę być stabilnym trzonem tej rodziny, co rozciągało się nawet na obowiązki domowe. Kiedy coś się zepsuło, matka prosiła mnie o naprawę, a ja, młody chłopak, uczyłem się, jak naprawiać to, co zepsute. Stąd też wzięło się, jak sądzę, moje zainteresowanie techniką. Lubiłem majsterkować, rozbierać rzeczy na części i poznawać ich działanie.

Moi rodzice nieustannie się zamartwiali. Ciągle trwali w przeświadczeniu, że niebawem wydarzy się coś złego. Nie miałem pojęcia, na ile to genetyczny fart, a na ile wyuczona reakcja na ich ciągłe nerwy, lecz byłem przeciwieństwem matki i ojca. Nie licząc paru wyjątkowych sytuacji, nigdy zbytnio nie martwiłem się przyszłością i nie obawiam się próbować mimo ryzyka porażki.

Kiedy dorastałem, coraz bardziej zdawałem sobie sprawę z tego, że mój ojciec jest rozczarowany samym sobą. Wiódł niesatysfakcjonujące go życie i miał się za przegranego człowieka. Dlatego też tak nalegał, abyśmy ciężko pracowali i byli produktywni, odnieśli sukces, którego nie było mu dane zaznać. Jego kłopoty z pracą oznaczały, że jeśli chciałem mieć kieszonkowe, to musiałem sam znaleźć sobie zajęcie. Zacząłem w ósmej klasie – odgarniałem śnieg, opiekowałem się dziećmi i wykładałem towar na półki w sklepie żelaznym. Jako 15-latek zdobyłem pracę dozorcy szkolnego. Musiałem czyścić grzejniki w każdej klasie i blaty biurek od spodu, aby mieć pewność, że nie będą się lepić od gum przed rozpoczęciem roku szkolnego. Skrobanie tysięcy ławek potrafi wzmocnić charakter albo przynajmniej wyrobić tolerancję na monotonię…

Chodziłem do Ithaca College i niemal każdą weekendową noc pierwszego i drugiego roku moich studiów spędzałem na kręceniu placków w miejscowym Pizza Hut. W liceum zbierałem głównie czwórki i piątki, ale nauka nigdy nie była moją pasją. Dopiero w college’u złapałem bakcyla i nabrałem determinacji, aby pracować ciężej i nauczyć się tyle, ile zdołam, co jak mniemam, też było związane z moim ojcem. Broniłem się bowiem przed doświadczeniem podobnego poczucia porażki, które go dręczyło. Nie znałem definicji „sukcesu”, nie śniły mi się bogactwo ani potęga, lecz byłem zdecydowany odepchnąć od siebie przyszłość pełną rozczarowań. Mówiłem sobie, że bez względu na to, jak potoczy się moje życie, nigdy nie zaznam frustracji i braku spełnienia.

Niewiele noszę ze sobą bólu z tamtych lat, męczy mnie chyba tylko to, że mój tata nie doświadczył szczęśliwszego życia, w wyniku czego cierpiała również moja matka. Żałuję, że nie czerpał z siebie większej dumy. Mnie i siostrze nigdy nie brakowało miłości. Zawsze mieliśmy dach nad głową i jedzenie na stole, lecz na wszystko inne zwykle brakowało pieniędzy. Wakacje spędzaliśmy, jadąc autem do nudnych, zwyczajnych miejsc albo idąc na znajdującą się kawałeczek od naszego domu plażę. Mieliśmy dość ubrań, żeby jako tako wyglądać, ale nic ponad to, a kiedy wywróciłem się i podarłem spodnie, zwykle słyszałem, że muszę chodzić z łatą, póki nie będziemy mieli pieniędzy na nowe, co mogło potrwać całe miesiące. Nigdy nie czułem się biedny i nikt mnie takim nie postrzegał. Lecz nasza sytuacja była gorsza, niż można było przypuszczać na pierwszy rzut oka, i kiedy podrosłem, zacząłem to zauważać.

Później, gdy zostałem CEO Disneya, zabrałem ojca na obiad w Nowym Jorku. Rozmawialiśmy o jego kondycji psychicznej i o tym, co myślał o swoim życiu. Powiedziałem mu, jak bardzo doceniam wszystko, co on i mama dla nas zrobili, jak cenię wpojone nam zasady etyczne i miłość, którą nas obdarowali. Powiedziałem mu, że to w zupełności nam wystarczyło, a nawet otrzymaliśmy więcej, niż potrzebowaliśmy – miałem nadzieję, że moja wdzięczność mogła choć częściowo rozwiać jego rozczarowanie sobą. Wiem, że wiele cech, które przysłużyły się mojej karierze, wyrobiłem w sobie dzięki niemu. Chciałbym wierzyć, że to rozumiał.

Moja kariera rozpoczęła się 1 lipca 1974 roku, kiedy zostałem kierownikiem studia telewizji ABC. Przedtem pracowałem rok jako pogodynek oraz prezenter dla malutkiej stacji kablowej w Ithace w stanie Nowy Jork. Rok spędzony na bezowocnym harowaniu (i miernych występach) przekonał mnie, abym odpuścił sobie marzenie, które miałem od 15. roku życia: zostać prezenterem programu informacyjnego. I nie do końca żartuję, kiedy mówię, że doświadczenie nabyte podczas codziennego relacjonowania prognozy pogody mieszkańcom Ithaki nauczyło mnie niezbędnej umiejętności przekazywania złych wieści. Dość powiedzieć, że przez mniej więcej sześć miesięcy w roku, kiedy od października aż do kwietnia mieliśmy niemal nieprzerwanie ponurą szarówkę, nie byłem zbyt lubianą postacią.

Do ABC trafiłem dzięki słabemu wzrokowi mojego wujka Boba. Brat mojej matki, za którym przepadałem, spędził kilka dni w szpitalu na Manhattanie, gdzie przechodził operację oczu, a jego kolegą z sali był pomniejszy kierownik z ABC, który z jakiegoś powodu starał się wywrzeć na moim wujku wrażenie, że jest telewizyjnym magnatem. Udawał na szpitalnym łóżku, że odbiera telefony, jakby dzwoniono do niego z pytaniami o ważne decyzje, które tylko on jeden mógł podjąć, a mój wujek dał się na to nabrać. Zanim go wypisano, zdążył napomknąć swojemu nowemu koledze o siostrzeńcu, który szukał pracy przy produkcji telewizyjnej w Nowym Jorku, i tamten dał mu swój numer oraz instrukcję: „Powiedz, żeby ten siostrzeniec do mnie zadzwonił”.

Był zaskoczony i nieco zmieszany faktem, że faktycznie zadzwoniłem. Opierając się na tym, co usłyszałem od wujka, spodziewałem się spotkać potężnego dyrektora, którego macki sięgały najwyższych szczebli firmowej hierarchii. Prawda była zupełnie inna, lecz muszę mu przyznać, że zdołał załatwić mi rozmowę kwalifikacyjną w niewielkim dziale produkcji, którym zawiadywał, i niebawem zostałem zatrudniony jako kierownik studia.

Płacono mi 150 dolarów tygodniówki, a moje stanowisko plasowało się na samym dole firmowej drabiny. Było nas pół tuzina i wykonywaliśmy poślednie prace przy różnych teleturniejach, operach mydlanych, talk-showach, serwisach informacyjnych i innych programach telewizyjnych realizowanych w przestronnych studiach ABC na Manhattanie. Przydzielono mnie do ogarnięcia szerokiego spektrum tematycznego: Wszystkich moich dzieci, Tylko jednego życia i Ryan’s Hope, Piramidy, The Money Maze i Showdown, The Dick Cavett Show, Good Night America Geraldo Rivery oraz The ABC Evening News with Harry Reasoner.

Opis mojej pracy był nader prosty: być tam, gdzie mnie potrzebowano, w gotowości do wykonania jakiegokolwiek zadania, które na mnie czekało. Częstokroć oznaczało to przyjazd do studia o czwartej trzydzieści na ustawienie świateł. Plany telenowel przygotowywało się nocą przed rozpoczęciem zdjęć, a moim zadaniem było wpuścić do studia oświetleniowca i technicznych na długo przed świtem, żeby wszystko znajdowało się na swoim miejscu, kiedy reżyser i aktorzy przyjdą na pierwsze próby. Koordynowałem pracę stolarzy, scenografów, elektryków, charakteryzatorów, kostiumografów i fryzjerów, odprawiając wszystkich i upewniając się, że otrzymali instrukcje na bieżący dzień. Pilnowałem przepracowanych przez nich godzin, przyjmowałem skargi i przestrzegałem związkowych reguł. Dbałem o terminowy catering i odpowiednie ustawienie klimatyzacji, aby dało się kręcić pod nagrzanymi lampami. Nie było to może specjalnie prestiżowe zajęcie, lecz poznałem rzeczone programy od podszewki. Mówiłem żargonem i poznałem ludzi, dzięki którym funkcjonuje telewizja. I co może najważniejsze, przywykłem do niełatwych godzin i nauczyłem się radzić sobie z przeładowaniem robotą towarzyszącym produkcji telewizyjnej; tamtejsza etyka pracy pozostała ze mną do dzisiaj.

Nawet teraz budzę się każdego ranka kwadrans po czwartej, choć raczej z egoistycznego powodu: chcę mieć czas na myślenie, czytanie i ćwiczenia, zanim zajmę się tym, czego wymaga ode mnie kolejny dzień. Rozumiem, że tak wczesna pora nie jest dla każdego, ale kiedy tylko znajdzie się chwilę, ważne jest, by wykuć w niej miejsce na to, aby myśli powędrowały gdzieś poza czekające nas zadania i obowiązki związane z pracą, aby przemielić to, co krąży nam po głowie w mniej stresujący, a bardziej kreatywny sposób, niż to możliwe, gdy przygniotą nas codzienne zajęcia. Dlatego nauczyłem się pielęgnować ten czas, który każdego ranka spędzam sam, i jestem pewien, że byłbym mniej produktywny i mniej twórczy w pracy, gdybym nie przesiedział paru godzin z dala od maili, SMS-ów i telefonów wymagających mej uwagi.

Branża wyglądała wtedy zupełnie inaczej. Pod pewnymi względami lepiej. Rywalizacja była prostsza, świat był mniej rozdrobniony. Lecz zwykle obowiązywała powszechna amerykańska narracja rozpisana na gruncie społecznej wiary w pewne podstawowe fakty. I z tego brały się jej gorsze aspekty. Przede wszystkim istniało spore przyzwolenie na nieposzanowanie innych, co dzisiaj byłoby niedopuszczalne. Niewątpliwie codzienna praca była znacznie trudniejsza dla kobiet i mniejszości niż dla mnie. Ale nawet i ja, mężczyzna znajdujący się na szarym końcu łańcucha pokarmowego, narażony byłem na zniewagi, za które ludzie dziś straciliby pracę.

Podam przykład, który dość dobrze obrazuje tamte czasy: wiadomości wieczorne nadawano o osiemnastej czasu wschodniego. Po zakończeniu emisji prezenter Harry Reasoner i jego kierownik planu, człowiek imieniem Whitey, wychodzili ze studia i kierowali się prosto do Hotel des Artistes na Zachodniej Sześćdziesiątej Szóstej. (The Evening News puszczano z odpowiednio zaadaptowanej do tego sali balowej starego hotelu). Każdego wieczoru Harry zasiadał do podwójnego wytrawnego martini marki Beefeater na lodzie i ze skórką limonki.

Moim obowiązkiem było między innymi czekanie na ocenę producenta wystawioną programowi, a potem przekazanie jej Harry’emu i reszcie ekipy, aby mogli przygotować ewentualne poprawki albo aktualizacje, które wypadałoby nanieść przed emisją w innych strefach czasowych. Któregoś razu Harry, gotowy zamówić kolejkę numer dwa, kazał mi biec z powrotem do studia i zapytać producenta, jak wygląda sytuacja. Poszedłem do reżyserki, gdzie powiedziałem: „Harry przysłał mnie, żebym zobaczył, jak sprawy stoją”. Producent spojrzał na mnie ze skrajną pogardą. Rozpiął rozporek, wyciągnął penisa i odparł: „Ty mi lepiej powiedz, jak stoją”. Minęło 45 lat, a mnie nadal ogarnia złość, kiedy sobie o tym przypomnę. Z czasem staliśmy się świadomi potrzeby uczciwego, równego, nieobelżywego zachowania w miejscu pracy, lecz zajęło nam to stanowczo zbyt długo.

Jesienią 1974 roku zostałem przydzielony do realizacji The Main Event, koncertu Franka Sinatry w Madison Square Garden, który telewizja ABC transmitowała na żywo w porze najwyższej oglądalności. Na miejscu pełniłem funkcję kierownika studia, co znaczyło, że musiałem być pod ręką i na zawołanie załatwiać sprawy dla licznej ekipy rozstawionej na hali. Była to naprawdę dobra fucha i sporo dla mnie znaczyła. Mój ojciec bez końca puszczał nagrania Sinatry na naszym domowym gramofonie. Doskonale pamiętam sylwetkę ojca stojącego w salonie i akompaniującego na trąbce śpiewającemu półgłosem Frankowi.

Znaleźć się w tym samym budynku co Sinatra, być świadkiem prób i dołożyć niewielką cegiełkę do bezszwowego przebiegu całego przedsięwzięcia – nie mogłem uwierzyć w swoje szczęście. Ale najważniejsza chwila nadeszła kilka godzin przed planowanym rozpoczęciem koncertu, kiedy asystent producenta kazał mi pobiec po butelkę płynu do płukania ust i dostarczyć ją najszybciej, jak to możliwe, do garderoby pana Sinatry. Pobiegłem do pobliskiej apteki i kupiłem największą butlę płynu Listerine, jaką znalazłem, przez cały ten czas myśląc, że Frank ma problemy z gardłem i losy całej transmisji spoczywają na moich barkach!

Podenerwowany i zdyszany zapukałem do garderoby, ściskając butlę płynu. Drzwi otworzyły się szeroko i powitał mnie rosły ochroniarz, dopytując, co ja tu, do cholery, robię.

– Przyniosłem płyn dla pana Sinatry – powiedziałem.

Zanim zdążył mi cokolwiek odpowiedzieć, z głębi pokoju dobiegło:

– Pozwól mu wejść.

Chwilę później stałem przed Sinatrą lub, jak go nazywano, prezesem zarządu.

– Jak ci na imię, młody?

– Bob.

– Skąd jesteś?

– Brooklyn – odparłem z jakiegoś powodu.

Tam się urodziłem i mieszkałem, aż moja rodzina wyprowadziła się na Long Island, kiedy miałem pięć lat. Chyba chciałem wydać mu się nieco bardziej autentyczny, a „Oceanside” nie brzmiało tak romantycznie.

– Brooklyn! – ucieszył się Frank, jakby lepsze mogło być jedynie Hoboken, po czym podał mi nowiutki banknot studolarowy.

Po koncercie wszystkim członkom ekipy wręczył zgrabne złote zapalniczki z wygrawerowanymi nań słowami: „serdecznie, Sinatra”. Stówę wydałem niemal natychmiast, ale zapalniczka do dzisiaj spoczywa w szufladzie mojego biurka.

The Main Event wyprodukowali Jerry Weintraub i Roone Arledge, wówczas 43-letni szef stacji ABC Sports. W 1974 roku był już legendarną telewizyjną szychą. Do ekipy zwerbował rozmaitych producentów, którzy pracowali z nim przy wydarzeniach sportowych. Na dzień przed koncertem przeprowadzili próbę generalną. Imprezę otworzył Howard Cosell, który zapowiedział Franka niczym zawodowego wojownika (nawet scenę przygotowano tak, że wyglądała jak ustawiony na środku hali ring bokserski), po czym Sinatra występował przez blisko dwie godziny.

Po raz pierwszy widziałem Roone’a w akcji. Obejrzał cały koncert, a po zakończonej próbie uznał, że mniej więcej wszystko trzeba przerobić. Kazał przeprojektować scenę i napisać od nowa tekst dla Howarda, a także przestawić oświetlenie. Powiedział również, że należy przemyśleć interakcję Franka z publicznością.

Wykonywałem swe pomniejsze zadania i patrzyłem, jak ekipa rozkłada wszystko tylko po to, aby złożyć to powtórnie, czemu towarzyszyły przekleństwa i niezadowolone jęki. Nie dało się zaprzeczyć, że występ, który odbył się niecałe 24 godziny później, był inny niż ten przećwiczony. Nie rozumiałem wtedy, jak to zrobił, ale później dowiedziałem się, że to klasyczne zachowanie ze strony Roone’a, który nie był skłonny zaakceptować niczego, co było zaledwie „dość dobre”, i nie miał oporu, żeby dopracowywać coś tuż przed niemożliwym do przesunięcia deadline’em (i wymęczyć po drodze kilka osób), doprowadzając to do perfekcji.

Emocje towarzyszące pracy przy The Main Event zeszły ze