Dekalog szpiega ebook i audiobook

Copy­ri­ght © by Piotr Niem­czyk, 2026 Copy­ri­ght © by TIME S.A., 2026

Redak­tor naczelny: Michał Zarzycki, mza­rzycki@gru­pazpr.pl Redak­cja: Igor Ste­fa­no­wicz Korekta: Kata­rzyna Pikosz, Mał­go­rzata Ablew­ska Pro­jekt okładki i stron tytu­ło­wych: Karo­lina Żela­ziń­ska-Sobiech

Wydawca: TIME S.A., ul. Jubi­ler­ska 10, 04-190 War­szawa

War­szawa 2026 Wyda­nie pierw­sze ISBN: 978-83-8343-674-6

Wię­cej o naszych auto­rach i książ­kach: face­book.com/har­de­wy­daw­nic­two insta­gram.com/har­de­wy­daw­nic­two tik­tok.com/@harde.wydaw­nic­two

Dział sprze­daży i kon­takt z czy­tel­ni­kami: harde@gru­pazpr.pl

Wer­sję elek­tro­niczną w sys­te­mie Zecer przy­go­to­wała Róża Rozaxa

Dedykacja

Instruk­to­rom przy­jaźni –

Micha­łowi Rusiec­kiemu i Kazi­kowi Wla­zło

Wstęp

Ta książka może wyda­wać się dziw­nie napi­sana. Cytaty z powie­ści szpie­gow­skich, usta­le­nia histo­ry­ków i spe­cja­li­stycz­nych think tan­ków, wresz­cie moje wła­sne doświad­cze­nia i obser­wa­cje. Wszystko to razem wymie­szane w dzie­się­ciu tytu­ło­wych wąt­kach.

Wynika to z trud­no­ści pisa­nia o mate­rii, jaką jest szpie­go­wa­nie. Agen­cje wywia­dow­cze sta­ran­nie ukry­wają infor­ma­cje o tym, jakie sto­sują narzę­dzia, nawet w spra­wach już dawno zamknię­tych nie dopusz­czają nikogo do szcze­gó­łów. To oczy­wi­ście zro­zu­miałe. Metody i środki, które oka­zały się sku­teczne w prze­szło­ści, mogą się znowu przy­dać. Lepiej ich więc nie ujaw­niać.

Podob­nie jak nie wolno ujaw­niać źró­deł – bez względu na to, czy były nimi zain­sta­lo­wane we wła­ści­wych miej­scach pod­słu­chy i kamery, czy taką rolę ode­grali ludzie. Agenci, współ­pra­cow­nicy, kon­sul­tanci, oso­bowe źró­dła infor­ma­cji – to tylko kilka z okre­śleń, któ­rych używa się wobec osób zwer­bo­wa­nych przez wywiady. Cza­sem, kiedy agent wpad­nie lub pod­słuch zosta­nie wykryty, infor­ma­cja o tym prze­do­staje się do opi­nii publicz­nej. Zwy­kle jed­nak nie­kom­pletna, i ni­gdy nie mamy pew­no­ści, ile jest w niej prawdy.

Zde­ma­sko­wany agent – jeżeli uda się go zła­pać – może zostać ska­zany, ale może też uciec z pomocą służby, która go pro­wa­dziła, lub bez tej pomocy. Kiedy zostaje wywie­ziony w bagaż­niku samo­chodu – jak Gor­di­jew­ski1 – lub ukryty w luku statku towa­ro­wego – jak Philby2 – mówimy o eks­fil­tra­cji. Różne opra­co­wa­nia o histo­rii poszcze­gól­nych służb opi­sują takie sytu­acje. Uczest­nicy wyda­rzeń nie­kiedy przed­sta­wiają swoje wer­sje w pamięt­ni­kach – publi­ko­wa­nych, ale jed­nak kon­tro­lo­wa­nych, cen­zu­ro­wa­nych przez wła­ściwe komórki służb. Być może szcze­gó­łów uda­nych ope­ra­cji ni­gdy nie poznamy – takie detale naj­pew­niej na zawsze pozo­staną ukryte w głębi szpie­gow­skich archi­wów.

Dla upar­tego bada­cza dodat­ko­wym źró­dłem infor­ma­cji są powie­ści szpie­gow­skie. Więk­szość z naj­bar­dziej sza­no­wa­nych ich auto­rów to byli funk­cjo­na­riu­sze wywia­dów lub żoł­nie­rze i pra­cow­nicy insty­tu­cji ści­śle współ­pra­cu­ją­cych z wywia­dami. Dla­tego dobrze zna­ją­cych realia tej służby. W książ­kach czę­sto odwo­łują się do wła­snych doświad­czeń i wspo­mnień. Nie wolno im jed­nak ujaw­nić miejsc, dat i danych per­so­nal­nych. Ale to żaden pro­blem. Histo­rię z Algie­rii można prze­nieść do Libii, z Iraku do Syrii, z Chin do Wiet­namu. Można dowol­nie zmie­niać dane per­so­nalne i płeć rze­czy­wi­stych uczest­ni­ków, a nawet z jed­nego zro­bić trzech – lub odwrot­nie. Fak­tyczny prze­bieg i wyko­nawcy ope­ra­cji pozo­stają w ukry­ciu. Ale jej logika i spo­sób prze­pro­wa­dze­nia trzy­mają się realiów.

Zro­zu­miałe, że spora część intrygi jest zwy­kle zmy­ślona, dodaje się tro­chę krwi i pości­gów samo­cho­do­wych, żeby książka się lepiej sprze­da­wała albo żeby dało się na jej pod­sta­wie napi­sać sce­na­riusz filmu dla Hol­ly­wood. Auto­rzy pamię­tają jed­nak, że książkę prze­czy­tają ich dawni kole­dzy, któ­rzy wie­dzą, jak jest naprawdę. Jeśli któ­ryś z pisa­rzy zanadto popły­nie z fan­ta­zją, to narazi się na śmiesz­ność, a recen­zje książki będą pełne zło­śli­wo­ści, zain­spi­ro­wa­nych czę­sto prze­cie­kami ze śro­do­wi­ska byłych – czy nawet czyn­nych – szpie­gów.

Dla­tego, wbrew pozo­rom, powie­ści szpie­gow­skie mogą wię­cej powie­dzieć o wywia­dow­czym warsz­ta­cie niż opra­co­wa­nia naj­so­lid­niej­szych histo­ry­ków i wspo­mnie­nia ocen­zu­ro­wane przez służby i auto­cen­zurę auto­rów.

Histo­ria służb jest pełna przy­kła­dów róż­nego rodzaju nad­użyć i sprze­nie­wie­rzeń, bo nie­stety dzia­ła­nia wywiadu nie zawsze służą bez­pie­czeń­stwu wła­snego kraju. Służby mają czę­sto na celu zaszko­dzić innemu pań­stwu, wykraść jego tajem­nice, osła­bić moż­li­wo­ści poli­tyczne, gospo­dar­cze czy woj­skowe. Można w ten spo­sób wywo­łać pro­te­sty, zamieszki, a nawet przy­czy­nić się do gwał­tow­nego zubo­że­nia lud­no­ści we wro­gim kraju. Trudno. Takie zada­nia też wyni­kają z poli­tyki mię­dzy­na­ro­do­wej wła­snego pań­stwa i zobo­wią­zań z nią zwią­za­nych. Ale kiedy cel nie jest cał­ko­wi­cie jasny, to u agen­tów rosną pokusy dzia­ła­nia dla wła­snej korzy­ści. Ktoś, kto umie łowić ryby w męt­nej wodzie, nie przej­dzie obo­jęt­nie obok żad­nej sadzawki.

Naiw­no­ścią byłoby twier­dzić, że funk­cjo­na­riu­sze służb spe­cjal­nych są ide­ałami. Oczy­wi­ście nie są. Naj­więk­sze pokusy łączą się z wyko­rzy­sty­wa­niem fun­du­szu ope­ra­cyj­nego, który roz­li­cza się na pod­sta­wie rachun­ków, róż­nego rodzaju pokwi­to­wań, cza­sami oświad­czeń samego ofi­cera. Zwy­kle trudno spraw­dzić auten­tycz­ność tych wydat­ków. W wielu służ­bach oka­zy­wało się, że pie­nią­dze na wyna­gro­dze­nie agenta szły do pry­wat­nych kie­szeni pro­wa­dzą­cych. Bywało, że powsta­wały w tym celu całe korup­cyjne sys­temy z udzia­łem prze­ło­żo­nych i kon­tro­le­rów. Odmianą takich „spół­dzielni” były fun­du­sze pożycz­kowe, w któ­rych dys­po­nent fun­du­szu „O” poży­czał pie­nią­dze na różne cele. Potem były one zwra­cane albo i nie. Praw­do­po­dob­nie zasada „ufaj, ale spraw­dzaj”3 miała naj­czę­ściej zasto­so­wa­nie wła­śnie w roz­li­cza­niu taj­nych fun­du­szy.

Szcze­gólne oka­zje do pry­wat­nego wzbo­ga­ce­nia się, ale i do zała­twia­nia róż­nych pry­wat­nych lub poli­tycz­nych inte­re­sów dają tajne ope­ra­cje z wyko­rzy­sta­niem akty­wów służby4. Czę­sto powo­dem ich uru­cho­mie­nia jest potrzeba zdo­by­cia środ­ków na jakiś ważny cel, na który nie spo­sób byłoby uzy­skać pie­nią­dze z legal­nego budżetu, a mniej kon­tro­lo­wany fun­dusz ope­ra­cyjny nie wystar­czy.

Naj­gło­śniej­szym tego rodzaju zda­rze­niem była afera Iran-Con­tras, która trzę­sła Sta­nami Zjed­no­czo­nymi w dru­giej poło­wie lat osiem­dzie­sią­tych dwu­dzie­stego wieku. Kom­bi­na­cja, na którą wydano około stu milio­nów dola­rów (obec­nie byłaby to rów­no­war­tość mniej wię­cej trzy­stu milio­nów dola­rów), pole­gała na tym, że nie­le­gal­nie sprze­dano Ira­nowi broń, ocze­ku­jąc w zamian pomocy w uwol­nie­niu ame­ry­kań­skich zakład­ni­ków porwa­nych przez Hezbol­lah w Bej­ru­cie. A Iran był prze­cież dra­stycz­nie skon­flik­to­wany z Waszyng­to­nem po zdo­by­ciu wła­dzy przez aja­tol­laha Cho­me­iniego. Cała trans­ak­cja była cał­ko­wi­cie nie­le­galna i pie­nię­dzy nie można było roz­li­czyć w spo­sób ruty­nowy (ujaw­nie­nie przed komi­sjami Kon­gresu nie wcho­dziło w grę), posta­no­wiono więc osią­gnięte zyski prze­zna­czyć na tajne ope­ra­cje. Przede wszyst­kim na finan­so­wa­nie nika­ra­gu­ań­skich Con­tras, zwal­cza­ją­cych pro­ra­dziecki rząd Daniela Ortegi.

Jak wiele pie­nię­dzy tra­fiło przy oka­zji do pry­wat­nych kie­szeni, można się tylko domy­ślać. Sprze­dana Ira­nowi broń była warta około stu milio­nów dola­rów, ale do Con­tras tra­fiło tylko jakieś czter­dzie­ści osiem milio­nów. Skoń­czyło się to oskar­że­niem trzy­na­stu poli­ty­ków, ofi­ce­rów CIA i biz­nes­me­nów. Więk­szość została uła­ska­wiona przez pre­zy­denta Geo­rge’a H.W. Busha. Byli wśród nich poli­tycy naj­wyż­szego szcze­bla (mię­dzy innymi sekre­tarz obrony i dwaj kolejni doradcy pre­zy­denta do spraw bez­pie­czeń­stwa naro­do­wego). Z czte­rech funk­cjo­na­riu­szy CIA – w tym gro­nie był zastępca dyrek­tora CIA do spraw ope­ra­cyj­nych i szef grupy zada­nio­wej CIA do spraw Ame­ryki Środ­ko­wej – udało się ska­zać tylko jed­nego. Tym jedy­nym był Tho­mas G. Cli­nes, który admi­ni­stro­wał pośred­ni­czą­cymi w trans­ak­cjach fir­mami przy­kryw­kami, na czym zaro­bił osiem­set osiem­dzie­siąt trzy tysiące dola­rów. Odsie­dział za to szes­na­ście mie­sięcy.

W zamian za sprze­daż broni zwol­nio­nych miało być sied­miu zakład­ni­ków prze­trzy­my­wa­nych przez Hezbol­lah i Islam­ski Dżi­had. Potwier­dzone zostało wypusz­cze­nie pię­ciu zakład­ni­ków. Los pozo­sta­łych dwóch nie jest znany, przy­naj­mniej publicz­nie.

Oczy­wi­ście afery finan­sowe w służ­bach wywia­dow­czych to nie domena Sta­nów Zjed­no­czo­nych. Jest to jed­nak jedyne pań­stwo, które takie sprawy publicz­nie wyja­śnia. W daw­nym bloku radziec­kim podobne prze­kręty zamia­tano pod dywan, cho­ciaż z dru­giej strony nie­które koń­czyły się wyro­kami śmierci.

W Pol­sce nie­liczne zostały ujaw­nione po latach, jak to miało miej­sce w przy­padku gło­śnych spraw z cza­sów PRL-u – „Żelazo” i „Zalew”, a także, już w latach dzie­więć­dzie­sią­tych dwu­dzie­stego wieku, afery FOZZ – Fun­du­szu Obsługi Zadłu­że­nia Zagra­nicz­nego, któ­rego dyrek­to­rem gene­ral­nym był Grze­gorz Żemek, zwią­zany z wywia­dem woj­sko­wym.

To wszystko przy­kłady, jak ze służby o sza­no­wa­nym eto­sie, odwo­łu­ją­cej się do szczyt­nych war­to­ści, zro­bić towa­rzy­stwo wza­jem­nej ado­ra­cji. Orga­ni­za­cję, która wła­sny inte­res i korzy­ści swo­ich człon­ków sta­wia na pierw­szym miej­scu.

Żeby utrzy­mać w ryzach insty­tu­cję dzia­ła­jącą w warun­kach taj­no­ści, a także samo­dziel­no­ści i kre­atyw­no­ści pra­cow­ni­ków, nie wystar­czy tylko dys­cy­plina for­malna. Bar­dzo ważne są mocny krę­go­słup moralny, a także auto­ry­tet, sza­cu­nek wypra­co­wany przez rze­czy­wi­ste suk­cesy zawo­dowe.

Jeżeli w orga­ni­za­cji dopusz­czalne jest to, co dla zwy­kłych śmier­tel­ni­ków jest zabro­nione i karalne, ofi­ce­ro­wie muszą mieć bar­dzo wyraźny etyczny dro­go­wskaz. Jeśli decy­du­jemy się zro­bić coś, co uwa­żamy za w spo­sób oczy­wi­sty nie­mo­ralne, to dla­tego, że cel, który mamy osią­gnąć, jest słuszny i spra­wie­dliwy.

Skąd wie­dzieć, że cel skom­pli­ko­wa­nej ope­ra­cji, któ­rej część pozo­staje tajem­nicą dla dzia­ła­ją­cego na zasa­dzie „need to know”5 funk­cjo­na­riu­sza, jest słuszny? Do tego nie­zbędny jest auto­ry­tet lidera. Czyli szefa służby, dyrek­tora wła­ści­wego pionu, kie­row­nika zespołu. Ale przede wszyst­kim szefa.

Ist­nieje jesz­cze jeden waru­nek, któ­rego speł­nie­nie jest nie­zbędne dla uzy­ska­nia praw­dzi­wego auto­ry­tetu. Lojal­ność. To oczy­wi­ste, że szef ocze­kuje lojal­no­ści pod­wład­nych. Ale dla wielu dowo­dzą­cych nie jest zro­zu­miałe, że to powinno rów­nież dzia­łać w drugą stronę. Szef musi być lojalny wobec funk­cjo­na­riu­szy. Nie może sobie przy­pi­sy­wać nie­za­słu­żo­nych suk­ce­sów i zwa­lać odpo­wie­dzial­no­ści na pod­wład­nych, kiedy sam popeł­niał błędy lub cze­goś nie przy­pil­no­wał. Ktoś, kogo zro­biono kozłem ofiar­nym i pozo­sta­wiono samemu sobie, nie będzie sza­no­wał prze­ło­żo­nego. Jeżeli taka sytu­acja się powta­rza, nie ma mowy o auto­ry­te­cie szefa. Pole­ce­nia będą wyko­ny­wane tylko w naj­bar­dziej nie­zbęd­nym zakre­sie, a o wła­snej ini­cja­ty­wie, kre­atyw­no­ści i aspi­ra­cjach pra­cow­nika można zapo­mnieć.

Pierwsze

Szef jest jeden

Trudno sobie wyobra­zić, żeby w wywia­dzie podej­mo­wano decy­zje kole­gial­nie. Nawet jeżeli wokół jakie­goś pro­jektu toczy się gorąca dys­ku­sja, to jed­nak wnio­ski nie powinny być usta­lane w dro­dze na przy­kład gło­so­wa­nia, tylko muszą być sfor­mu­ło­wane przez jedną osobę, która osta­tecz­nie ponosi za nie odpo­wie­dzial­ność. A kon­kret­nie ponosi kon­se­kwen­cje dzia­łań uru­cho­mio­nych na pod­sta­wie wspól­nie wypra­co­wa­nych, ale pod­ję­tych jed­no­oso­bowo decy­zji.

Żadna zhie­rar­chi­zo­wana struk­tura nie może funk­cjo­no­wać ina­czej. W prze­ciw­nym wypadku ulega degren­go­la­dzie, ponie­waż tam, gdzie nie ma jed­no­oso­bo­wej odpo­wie­dzial­no­ści, nie udaje się podej­mo­wać trud­nych, nie­po­pu­lar­nych i ryzy­kow­nych decy­zji.

Dla­tego sze­fo­wie służb powinni być wybie­rani wyjąt­kowo sta­ran­nie. Nie­stety w Pol­sce nie ma na ten pro­ces dobrych przy­kła­dów. W więk­szo­ści przy­pad­ków sze­fami zosta­wali ludzie mający reko­men­da­cje któ­re­goś z istot­nych poli­ty­ków. Pomimo że for­mal­nie obo­wią­zy­wały pro­ce­dury wyma­ga­jące uzgod­nień na szcze­blu Kole­gium do spraw Służb Spe­cjal­nych oraz opi­nii sej­mo­wej Komi­sji do spraw Służb Spe­cjal­nych, a wresz­cie pre­zy­denta, to suk­ces odno­sili ci kan­dy­daci, któ­rzy umieli zor­ga­ni­zo­wać sobie naj­sil­niej­sze popar­cie poli­tyczne. Niektó­rzy z nich oka­zy­wali się dobrymi sze­fami. Jed­nak kilka przy­pad­ków zakoń­czyło się kata­strofą, z któ­rej pol­skie służby nie mogą pod­nieść się do tej pory.

W służ­bach bry­tyj­skich, powszech­nie uwa­ża­nych za nale­żące do ści­słej świa­to­wej czo­łówki, w zasa­dzie nie docho­dzi do pomy­łek przy wybo­rze kie­row­nic­twa. Sze­fów wyła­nia się w dość dłu­giej pro­ce­du­rze, która pozwala dogłęb­nie poznać ich pre­dys­po­zy­cje. Wiele ele­men­tów tej pro­ce­dury ma cha­rak­ter nie­for­malny. Cał­kiem nie­źle oddaje ją Fre­de­rick For­syth, pisarz i były współ­pra­cow­nik, a kon­kret­nie kurier bry­tyj­skiego wywiadu.

Osta­teczna decy­zja w spra­wie wyboru dyrek­tora MI5 lub szefa MI6 pozo­sta­wała w gestii „mędr­ców”. W przy­padku zwierzch­nika MI5 do ich grona nale­żał stały pod­se­kre­tarz stanu w Mini­ster­stwie Spraw Wewnętrz­nych spra­wu­jący nad­zór nad Agen­cją, stały pod­se­kre­tarz Mini­ster­stwa Obrony, sekre­tarz gabi­netu Rady Mini­strów i prze­wod­ni­czący JIC6.

Wspo­mniani ludzie reko­men­do­wali swo­jego kan­dy­data mini­strowi spraw wewnętrz­nych i pre­mie­rowi, któ­rzy byli dwoma poli­ty­kami naj­wyż­szego szcze­bla bio­rą­cymi udział w pro­ce­du­rze. Poli­tycy bar­dzo rzadko odrzu­cali reko­men­da­cje mędr­ców.

Zanim jed­nak doko­nali wyboru, man­da­ryni son­do­wali sytu­ację w sobie tylko wła­ściwy, nie­zrów­nany spo­sób. Spo­ty­kali się na dys­kret­nych lun­chach w klu­bach, wpa­dali na drinka do barów, szep­tali przy kawie. W przy­padku kan­dy­da­tury na sta­no­wi­sko dyrek­tora gene­ral­nego MI5 radzono się szefa SIS7.

Za jed­nego z naj­bar­dziej cha­ry­zma­tycz­nych sze­fów w histo­rii służb uważa się Ste­warta Men­ziesa, wie­lo­let­niego szefa Secret Intel­li­gence Service – SIS, MI6 – w latach 1939–1952. Był znany jako „C” i peł­nił tę funk­cję przez całą drugą wojnę świa­tową. Cho­ciaż dzia­łał w cie­niu, jego zdol­no­ści orga­ni­za­cyjne, stra­te­giczne myśle­nie i umie­jęt­ność utrzy­my­wa­nia rela­cji z Win­sto­nem Chur­chil­lem były klu­czowe. Miał opi­nię osoby dys­kret­nej, ale nie­zwy­kle wpły­wo­wej i budzą­cej sza­cu­nek.

W służ­bach spe­cjal­nych dość powszech­nie wpro­wa­dza się pro­ce­dury, w któ­rych pod kon­kret­nym pro­jek­tem „pod­pi­suje się” kilka osób. Tro­chę dla­tego, że dzia­ła­nia wywia­dow­cze wyma­gają sta­ran­nej oceny ryzyka i każda dodat­kowa para doświad­czo­nych oczu zwięk­sza szanse, że jakaś nie­zau­wa­żona wcze­śniej kom­pli­ka­cja zosta­nie wzięta pod uwagę. Zara­zem jed­nak tych „par oczu” nie może być wię­cej niż kilka. A być może nie każda z nich powinna mieć dostęp do całej doku­men­ta­cji. Szpie­gow­skie plany wyma­gają kon­spi­ra­cji. Im mniej osób je zna, tym lepiej.

Wyła­nia­nie szefa bry­tyj­skiego wywiadu lub kontr­wy­wiadu to dobry przy­kład na to, jak roz­kłada się odpo­wie­dzial­ność za wypra­co­wa­nie któ­rejś z klu­czo­wych decy­zji. Nie­mniej jed­nak po jej pod­ję­ciu wszel­kie kon­se­kwen­cje tej decy­zji doty­czą jed­nej osoby. Bez względu na to, czy ta odpo­wie­dzial­ność jest tylko moralna, czy także poli­tyczna lub nio­sąca ze sobą skutki prawne.

Pod­władni, któ­rzy uczest­ni­czyli w wypra­co­wa­niu jakiejś decy­zji, nie pono­szą odpo­wie­dzial­no­ści za osią­gnięty kom­pro­mis, bo osta­teczny decy­dent jest jeden. Ponadto o pew­nych decy­zjach nie infor­muje się poli­tycz­nych prze­ło­żo­nych. Jed­nak nie­wąt­pli­wie nie wolno wykra­czać poza narzu­cone przez nich zasady i cho­ciażby ogólne instruk­cje. Szcze­gól­nie wtedy, kiedy na pod­sta­wie ogól­nych wytycz­nych przy­go­to­wy­wana jest trudna i nie­bez­pieczna ope­ra­cja.

W świe­cie powie­ści szpie­gow­skich pro­blem oceny bez­pie­czeń­stwa ope­ra­cji bywa tak trudny, że sze­fo­wie służb nie decy­dują się poin­for­mo­wać o swo­ich pla­nach nawet naj­waż­niej­szych poli­ty­ków w pań­stwie. Zwraca na to uwagę Tom Clancy.

– Powiemy o tym pre­zy­den­towi? – zapy­tał Jack.

– Nie. I to jego decy­zja, a nie nasza. Jakiś czas temu powie­dział nam, że nie inte­re­sują go szcze­góły taj­nych ope­ra­cji, lecz ich wyniki. Za dużo mówi, jak więk­szość poli­ty­ków, ale jest na tyle inte­li­gentny, by zda­wać sobie z tego sprawę. Zda­rzało nam się już tra­cić agen­tów, bo pre­zy­denci nie umieli trzy­mać języka za zębami, by nie wspo­mnieć o nie­któ­rych człon­kach Kon­gresu8.

Z podob­nych powo­dów Krzysz­tof Kozłow­ski nie zde­cy­do­wał się na poin­for­mo­wa­nie Tade­usza Mazo­wiec­kiego o pod­ję­ciu się przez Urząd Ochrony Pań­stwa wywie­zie­nia z Iraku funk­cjo­na­riu­szy ame­ry­kań­skiego wywiadu. Ówcze­snego pre­miera powia­do­miono po fak­cie. Ope­ra­cja pro­wa­dzona przez wywiad UOP prze­szła do histo­rii pod nazwą „Samum”, cho­ciaż jej fak­tycz­nym kryp­to­ni­mem była począt­kowo „Ewa­ku­acja”, a następ­nie – „Przy­ja­zny Sad­dam”.

Mecha­nizm oceny pro­jektu przez doświad­czo­nych prze­ło­żo­nych nie może ozna­czać, że odpo­wie­dzial­ność jest podzie­lona. Próby takich mani­pu­la­cji, które powo­dują, że pod pla­nem dzia­ła­nia pod­pi­suje się kilka osób, po to, żeby w razie porażki trudno było usta­lić, kto odpo­wiada za kon­kretną część planu, mają krót­kie nogi. Mogą pozwo­lić na unik­nię­cie odpo­wie­dzial­no­ści raz czy dwa. Ale na dłuż­szą metę para­li­żują pracę orga­ni­za­cji. Gdy gra­nice odpo­wie­dzial­no­ści są nie­ostre, także zada­nia są nie­pre­cy­zyjne. Plan jest dużo trud­niej­szy do wyko­na­nia.

Dla­tego szef może być tylko jeden. Para­dok­sal­nie nie ozna­cza to, że tym sze­fem jest zawsze osoba nomi­nal­nie do tej roli wyzna­czona. Tak jest naj­le­piej, bo odpo­wie­dzial­ność i decy­zyj­ność powinny być przy­pi­sane do kon­kret­nej funk­cji. Histo­ria uczy jed­nak, że bywały służby, w któ­rych fak­tycz­nym sze­fem była osoba o naj­sil­niej­szym cha­rak­te­rze. Mogło się zda­rzyć, że był to poli­tyk, który służbę nad­zo­ro­wał, cho­ciaż for­mal­nie nie był w środku. W począt­kach Mosadu, mię­dzy 1948 a 1952 rokiem, fak­tyczną rolę osta­tecz­nego decy­denta odgry­wał pre­mier Izra­ela Dawid Ben Gurion, który for­mal­nie nie peł­nił w Insty­tu­cie żad­nej funk­cji, jed­nak podej­mo­wał stra­te­giczne decy­zje zarówno co do kie­run­ków dzia­ła­nia, jak i spo­sobu rekru­to­wa­nia kadr kie­row­ni­czych.

W naj­now­szej histo­rii Pol­ski podobną rolę poli­tycz­nego nad­zorcy, podej­mu­ją­cego naj­trud­niej­sze decy­zje, peł­nił na początku lat dzie­więć­dzie­sią­tych Andrzej Mil­cza­now­ski, który po odej­ściu z funk­cji szefa Urzędu Ochrony Pań­stwa przez trzy lata – od lipca 1992 do grud­nia 1995 roku – był mini­strem spraw wewnętrz­nych. Przy­glą­da­jąc się regu­la­cjom praw­nym i rota­cjom sze­fów służb w Pol­sce po 2015 roku, można odnieść wra­że­nie, że taki model miał też zasto­so­wa­nie pod rzą­dami Prawa i Spra­wie­dli­wo­ści. Sądząc jed­nak po skut­kach, w tym przy­padku efekty tego typu zarzą­dza­nia były raczej kary­ka­tu­ralne.

Ten sys­tem spraw­dza się bowiem w spe­cy­ficz­nych sytu­acjach. Przede wszyst­kim wtedy, kiedy osoba podej­mu­jąca decy­zję ma auten­tyczny auto­ry­tet. Gene­ral­nie jed­nak oddzie­le­nie spo­sobu podej­mo­wa­nia klu­czo­wych i stra­te­gicz­nych decy­zji od decy­zji bie­żą­cych nie wycho­dzi dobrze. Bywa, że – szcze­gól­nie wtedy, kiedy szef służby jest nomi­na­tem poli­tycz­nym bez więk­szego doświad­cze­nia – lepiej spraw­dza się model, w któ­rym tytu­larny szef służby tak bar­dzo polega na któ­rymś ze swo­ich zastęp­ców lub dorad­ców, że fak­tycz­nym sze­fem staje się ta osoba. Takie prze­rzu­ce­nie obo­wiąz­ków, przy pozo­sta­wie­niu odpo­wie­dzial­no­ści osoby sie­dzą­cej przy „głów­nym biurku”, potrafi dzia­łać, cho­ciaż z for­mal­nego punktu widze­nia jest nie­pra­wi­dłowe i prę­dzej czy póź­niej grozi kata­strofą.

Jedną z naj­waż­niej­szych cech dobrego szefa jest auto­ry­tet. To nie strach przed kon­se­kwen­cjami służ­bo­wymi lub nadzieje na rosnące wyna­gro­dze­nie budują lojal­ność pod­wład­nych. A lojal­ność i zwią­zane z nią zaufa­nie do prze­ło­żo­nych to jedne z naj­waż­niej­szych spoiw orga­ni­za­cji.

Bez lojal­no­ści i zaufa­nia funk­cjo­na­riu­sze nie zaan­ga­żują się w pełni w wyko­ny­wa­nie pole­ceń. Jeżeli moty­wuje się pod­wład­nych jedy­nie pie­niędzmi, będą oni wyra­biali tylko nie­zbędne mini­mum konieczne do pozy­tyw­nej oceny pracy. Jeżeli na główne narzę­dzie egze­kwo­wa­nia posłu­szeń­stwa wybie­rze się obawę przed kon­se­kwen­cjami służ­bo­wymi, pod­władni przy każ­dym zada­niu będą się ase­ku­ro­wać, szu­ka­jąc współ­win­nych ewen­tu­al­nego nie­po­wo­dze­nia i będą się bali pod­ję­cia każ­dego ryzy­kow­nego zada­nia bez zabez­pie­czeń w rodzaju „pole­ce­nie na piśmie”. Nawet jeżeli nie wystar­czy im odwagi, by zażą­dać takiego pole­ce­nia, posta­rają się je ina­czej udo­ku­men­to­wać. Zda­rza się spo­rzą­dza­nie spe­cjal­nych nota­tek zaraz po spo­tka­niu, a nawet nagry­wa­nie prze­ło­żo­nych. Taka ase­ku­ra­cja i szu­ka­nie tak zwa­nej „bla­chy na dupę” spo­wal­nia dzia­ła­nie i powo­duje, że tam, gdzie ocze­kuje się od ofi­ce­rów peł­nego zaan­ga­żo­wa­nia, będzie ono naj­mniej­sze z nie­zbęd­nych czy moż­li­wych.

Dla­tego pełne zaan­ga­żo­wa­nie, dys­po­zy­cyj­ność i odwagę w reali­za­cji zadań można budo­wać tylko auto­ry­te­tem, któ­rego efek­tem jest lojal­ność pod­wład­nych. Ale trzeba też pamię­tać, że lojal­ność działa w dwie strony. Nawet sza­no­wany szef nie utrzyma lojal­no­ści, jeżeli nie będzie soli­darny z pod­wład­nymi. Jeżeli będą się oni oba­wiali, że swoje błędy lub brak zaan­ga­żo­wa­nia będzie uza­sad­niał winą pod­wład­nych. Że może na nich zwa­lać nie­po­wo­dze­nie pro­jek­tów, nawet jeżeli porażka w żad­nej mie­rze nie wyni­kała z ich winy. Szef musi umieć wziąć winę także na sie­bie.

Może się zda­rzyć, że prze­ło­żony raz czy dwa, uzna­jąc, że przy­zna­nie się do porażki osłabi jego pozy­cję, prze­nie­sie odpo­wie­dzial­ność za nie­po­wo­dze­nie na per­so­nel niż­szych szcze­bli. W poje­dyn­czych przy­pad­kach nie musi to spo­wo­do­wać nega­tyw­nych skut­ków dla morale pod­wład­nych. Ale jeżeli zauważą oni, że szef twier­dzi, że jest nie­omylny, a wszyst­kie błędy wyni­kają z nie­kom­pe­ten­cji lub braku zaan­ga­żo­wa­nia pod­le­głego mu zespołu, taki prze­ło­żony straci sza­cu­nek i auto­ry­tet. Nie będzie mógł liczyć na lojal­ność pod­wład­nych.

Praw­dziwy auto­ry­tet bie­rze się nie tylko z lojal­no­ści. Sza­cu­nek wynika głów­nie z pro­fe­sjo­na­li­zmu szefa. Pro­fe­sjo­na­li­zmu wzię­tego z wie­dzy, doświad­cze­nia i kre­atyw­no­ści. Przy czym mitem jest to, że funk­cjo­na­riu­sze służb spe­cjal­nych będą sza­no­wać tylko tych sze­fów, któ­rzy prze­szli podobną do nich ścieżkę kariery. Umie­jęt­ność zarzą­dza­nia wcale nie wynika z pozna­wa­nia wszyst­kich, od naj­niż­szych do kie­row­ni­czych, sta­no­wisk w orga­ni­za­cji.

Wie­lo­let­nie doświad­cze­nie w służ­bach wcale nie musi skut­ko­wać umie­jęt­no­ścią podej­mo­wa­nia samo­dziel­nych decy­zji. Wręcz prze­ciw­nie, dłu­go­trwałe funk­cjo­no­wa­nie w zhie­rar­chi­zo­wa­nych struk­tu­rach, w któ­rych decy­zje są podej­mo­wane jed­no­oso­bowo przez prze­ło­żo­nego, może oduczać w pełni samo­dziel­nego myśle­nia. Funk­cjo­na­riusz oducza się samo­dziel­no­ści, wie­dząc, że osta­teczna decy­zja, a więc i odpo­wie­dzial­ność, to sprawa i pro­blem szefa.

Naj­wy­raź­niej to widać na sta­no­wi­skach sze­fów, któ­rzy wyro­śli ze służby i znają ją od pod­szewki, ale nie spraw­dzają się przy podej­mo­wa­niu stra­te­gicz­nych decy­zji. Takich, któ­rych pod­ję­cie wymaga uwzględ­nie­nia wielu zło­żo­nych czyn­ni­ków, zwią­za­nych nie tylko z powo­dze­niem pla­no­wa­nej ope­ra­cji czy jako­ścią ana­lizy, ale też bio­rą­cych pod uwagę poli­tykę bez­pie­czeń­stwa pań­stwa, jego sytu­ację mię­dzy­na­ro­dową, inte­res służby, sytu­ację kadrową i finan­sową.

Dla­tego wcale nie jest oczy­wi­ste, że naj­lep­szym kan­dy­da­tem na szefa będzie ofi­cer, który służy w tej samej orga­ni­za­cji dwa­dzie­ścia–trzy­dzie­ści lat i buławę gene­ral­ską nosił od początku w ple­caku. Taki kan­dy­dat z pew­no­ścią będzie umiał oce­nić ryzyko zwią­zane z kon­kret­nym dzia­ła­niem. Będzie rozu­miał spe­cy­fikę pracy ope­ra­cyj­nej i wie­dział, jakiego rodzaju zada­nia są moż­liwe do wyko­na­nia, a jakie nie. Ale nie zna­czy to, że podoła kształ­to­wa­niu zadań całej służby zgod­nie z racją stanu pań­stwa, któ­remu służy. A prze­cież będzie musiał uzgad­niać naj­waż­niej­sze plany z róż­nymi człon­kami rządu w ramach róż­no­rod­nych pro­ce­dur koor­dy­na­cyj­nych lub bez­po­śred­nio.

Dla­tego musi mieć przy­naj­mniej ogólną wie­dzę o poli­tyce zagra­nicz­nej, zagro­że­niach eko­no­micz­nych i spo­łecz­nych, świa­do­mość sil­nych i sła­bych stron poli­tyki obron­nej. Powi­nien umieć współ­pra­co­wać z sze­fami róż­nych resor­tów i uzgad­niać z nimi takie zasady współ­pracy, aby nie mieli oni nie­re­al­nych ocze­ki­wań, ale żeby z dru­giej strony wie­dzieli, na czym polega war­tość infor­ma­cji wywia­dow­czej.

Ide­alny kan­dy­dat powi­nien być także kre­atywny. Rozu­mie­nia sil­nych i sła­bych stron pracy ope­ra­cyj­nej można się dość szybko nauczyć. Ale pra­wie nie­moż­liwe jest naucze­nie się nie­za­leż­no­ści myśle­nia i wpa­da­nia na pomy­sły nie­kon­wen­cjo­nalne, nie­prze­wi­dy­walne, które mogą przy­nieść pożą­dany rezul­tat.

Histo­ria kilku przy­pad­ków w minio­nych dwu­dzie­stu latach w Pol­sce i na Ukra­inie potwier­dza, że dobry szef służby nie musi być zawo­do­wym ofi­ce­rem. W latach 2004–2005, a póź­niej w 2008 roku, sze­fem Agen­cji Wywiadu był Andrzej Ana­nicz, doświad­czony dyplo­mata, z wykształ­ce­nia tur­ko­log i ira­ni­sta. W opi­nii wielu moich kole­gów, ofi­ce­rów wywiadu z kil­ku­na­sto­let­nim lub kil­ku­dzie­się­cio­let­nim doświad­cze­niem, był to naj­lep­szy szef, z któ­rym pra­co­wali. Decy­do­wały o tym jego umie­jęt­ność wyzna­cza­nia prio­ry­te­tów pracy wywiadu w zgo­dzie z naj­waż­niej­szymi inte­re­sami poli­tyki zagra­nicz­nej RP, a także jasny i pre­cy­zyjny spo­sób wyzna­cza­nia zadań. Dla tej oceny duże zna­cze­nie miały także ogromna wie­dza doty­cząca sytu­acji w Azji i na Bli­skim Wscho­dzie, kon­takty mię­dzy­na­ro­dowe i kul­tura oso­bi­sta.

Jed­nym z naj­cie­kaw­szych przy­pad­ków poka­zu­ją­cych, jakie umie­jęt­no­ści powinny cecho­wać dobrego szefa służby, jest Iwan Baka­now, sto­jący na czele Służby Bez­pie­czeń­stwa Ukra­iny od sierp­nia 2019 do lipca 2022 roku. Jego kariera w SBU roz­po­częła się w maju 2019 roku, czyli trzy mie­siące przed obję­ciem sta­no­wi­ska szefa. Wcze­śniej był przed­się­biorcą z branży fil­mo­wej, ukoń­czył stu­dia eko­no­miczne. Był jed­nym z naj­bliż­szych współ­pra­cow­ni­ków Woło­dy­myra Zełen­skiego zarówno przy pro­jek­tach tele­wi­zyj­nych, jak i w aktyw­no­ści poli­tycz­nej. Był, po wybo­rze Zełen­skiego na pre­zy­denta, prze­wod­ni­czą­cym par­tii Sługa Narodu.

Pomimo braku doświad­cze­nia w służ­bach spe­cjal­nych na Baka­no­wie spo­czął cię­żar dokoń­cze­nia reform w Służ­bie Bez­pie­czeń­stwa Ukra­iny. Po 2014 roku, kiedy SBU prak­tycz­nie bier­nie przy­glą­dała się rosyj­skiej agre­sji na Krym i część okrę­gów doniec­kiego i ługań­skiego, konieczna była daleko idąca reor­ga­ni­za­cja tej służby. Wśród mniej wię­cej trzy­dzie­stu tysięcy jej funk­cjo­na­riu­szy około tysiąca było podej­rze­wa­nych o współ­pracę ze służ­bami rosyj­skimi – Fede­ralną Służbą Bez­pie­czeń­stwa i Służbą Wywiadu Zagra­nicz­nego. Podej­rze­nia te doty­czyły tak istot­nych funk­cjo­na­riu­szy, jak dyrek­to­rzy pio­nów anty­ter­ro­ry­stycz­nego i bez­pie­czeń­stwa wewnętrz­nego, a nawet jed­nego z zastęp­ców szefa służby9.

Pomimo tak głę­bo­kiej pene­tra­cji, a także poważ­nej dez­or­ga­ni­za­cji SBU spo­wo­do­wa­nej nie­lo­jal­no­ścią wielu klu­czo­wych funk­cjo­na­riu­szy, zdała ona nie­zwy­kle trudny egza­min zwią­zany z agre­sją Rosji na Ukra­inę w lutym 2022 roku. Zda­rzyło się kilka prze­ja­wów nie­udol­no­ści lub nawet zdrady lokal­nych sze­fów pla­có­wek służby, ale w więk­szo­ści przy­pad­ków sku­tecz­nie unie­moż­li­wiała ona dzia­łal­ność roz­po­znaw­czą i dywer­syjną rosyj­skim agen­tom i zablo­ko­wała powsta­nie struk­tur poli­tycz­nych popie­ra­ją­cych rosyj­skie inte­resy w cza­sie wojny, two­rzo­nych głów­nie na bazie prorosyj­skiej for­ma­cji, Opo­zy­cyj­nej Plat­formy – Za Życie. Ujaw­niła też współ­pra­cow­ni­ków rosyj­skich służb spe­cjal­nych w eli­tach poli­tycz­nych Kijowa, a także uda­rem­niła ope­ra­cję FSB mającą na celu ura­to­wa­nie przed aresz­to­wa­niem i wywie­zie­nie do Rosji Wik­tora Medwed­czuka, jed­nego z głów­nych kan­dy­da­tów na szefa prorosyj­skiego rządu, który miał powstać w razie zwy­cię­stwa Rosji.

Nie­wąt­pli­wie zarówno lojal­ność służby wobec demo­kra­tycz­nie wybra­nych władz w Kijo­wie, jak i sku­tecz­ność w zwal­cza­niu rosyj­skich służb w cza­sie wojny były wyni­kiem trans­for­ma­cji pro­wa­dzo­nej przez Wasyla Hry­caka, doświad­czo­nego ofi­cera ze sta­żem od 1990 roku, a następ­nie Iwana Baka­nowa, ze zna­czą­cym udzia­łem eks­per­tów z państw UE i NATO.

Być może naj­ory­gi­nal­niej­szym sze­fem w dzie­jach służb wywia­dow­czych był jeden z naj­słyn­niej­szych pisa­rzy w histo­rii, Daniel Defoe. Tak przy­naj­mniej twier­dzi radziecki pisarz, dzien­ni­karz, histo­ryk i naj­praw­do­po­dob­niej współ­pra­cow­nik radziec­kiego wywiadu Julian Sie­mio­now10.

Jedną z ulu­bio­nych ksią­żek Dul­lesa11była powieść Defoe Robin­son Cru­soe. Rów­nie czę­sto powra­cał on do Dzien­nika roku zarazy. Te książki napi­sał jeden z naj­wspa­nial­szych pra­cow­ni­ków wywiadu. Daniel Defoe był nie tylko samo­dziel­nym orga­ni­za­to­rem dużej siatki wywia­dow­czej; został on także pierw­szym sze­fem angiel­skiego wywiadu, o czym świat dowie­dział się wiele lat po jego śmierci12.

Można się tylko domy­ślać, że słynny pisarz nie miał pro­fe­sjo­nal­nego doświad­cze­nia ani zawo­do­wego szko­le­nia i jego kwa­li­fi­ka­cje opie­rały się na róż­no­rod­nych i nie­kwe­stio­no­wa­nych talen­tach. Nie tylko na umie­jęt­no­ściach inter­per­so­nal­nych, ale rów­nież zarząd­czych, czemu dał wyraz, budu­jąc sprawny zespół wyda­jący pismo „Prze­gląd Spraw Fran­cu­skich”, które uka­zy­wało się w latach 1704–1713 i dawało nie­złą legendę do dzia­łań agen­tów stwo­rzo­nej przez pisa­rza siatki szpie­gow­skiej we Fran­cji.

Amerykańskie doświadczenie

Julian Sie­mio­now wspo­mina też o Alle­nie Dul­le­sie. To jeden z naj­le­piej zapa­mię­ta­nych sze­fów CIA w histo­rii. Był naj­dłu­żej urzę­du­ją­cym dyrek­to­rem Cen­tral­nej Agen­cji Wywia­dow­czej, peł­nił tę funk­cję w latach 1953–1961. Cho­ciaż jego cha­ry­zma nie była tak „dzika” jak Dono­vana, o któ­rym wię­cej poni­żej, był znany ze swo­jej inte­li­gen­cji, wpły­wów w krę­gach poli­tycz­nych i mię­dzy­na­ro­do­wych oraz umie­jęt­no­ści budo­wa­nia potęgi agen­cji wywia­dow­czej. Miał silną oso­bo­wość, potra­fił inspi­ro­wać lojal­ność i zaufa­nie.

Inna legenda wywiadu ame­ry­kań­skiego, Wil­liam J. „Wild Bill” Dono­van, szef Biura Służb Stra­te­gicz­nych (OSS, czyli Office of Stra­te­gic Servi­ces – pre­kur­sora CIA) pod­czas dru­giej wojny świa­to­wej, był jego poprzed­ni­kiem. Dono­van był znany ze swo­jej odważ­nej, awan­tur­ni­czej oso­bo­wo­ści, zdol­no­ści do gro­ma­dze­nia róż­no­rod­nych talen­tów wokół sie­bie i z wizji, która wykra­czała poza ówcze­sne ramy myśle­nia o wywia­dzie. Jego bra­wura i umie­jęt­ność inspi­ro­wa­nia ludzi do nie­zwy­kłych czy­nów spra­wiły, że czę­sto jest przed­sta­wiany jako postać nie­zwy­kle cha­ry­zma­tyczna.

Kon­ty­nu­ato­rem tego stylu kie­ro­wa­nia służbą był kolejny z naj­bar­dziej sza­no­wa­nych sze­fów wywiadu USA Wil­liam J. Casey. To dyrek­tor CIA w latach 1981–1987, za cza­sów pre­zy­den­tury Ronalda Reagana. Casey był znany ze swo­jej deter­mi­na­cji, agre­syw­nego stylu dzia­ła­nia i głę­bo­kiego prze­ko­na­nia o koniecz­no­ści aktyw­nej walki z komu­ni­zmem. Mimo kon­tro­wer­sji jego wizja i siła w dąże­niu do celu bar­dzo impo­no­wały jego pod­wład­nym.

Casey był współ­ini­cja­to­rem gigan­tycz­nego pro­gramu mają­cego na celu dez­in­for­mo­wa­nie Kremla w spra­wie postę­pów ame­ry­kań­skich pro­jek­tów zbro­je­nio­wych. Dzięki infor­ma­cjom, prze­cie­kom i doku­men­tom pre­pa­ro­wa­nym przez spe­cjal­nie stwo­rzony zespół ana­li­ty­ków i inży­nie­rów wyda­wało się, że USA są fak­tycz­nie bli­sko reali­za­cji pro­jektu wojen gwiezd­nych, co uświa­do­miło sekre­ta­rzom Komu­ni­stycz­nej Par­tii Związku Radziec­kiego, że bez reform gospo­dar­czych ich kraj nie podoła wyści­gowi zbro­jeń.

Inspi­ra­cją do prze­ko­ny­wa­nia Moskwy o prze­wa­gach tech­no­lo­gicz­nych Sta­nów Zjed­no­czo­nych były mate­riały od jed­nego z naj­le­piej ulo­ko­wa­nych w KGB agen­tów zachod­nich wywia­dów, Wła­di­mira Wie­trowa, kryp­to­nim „Fare­well”, zwer­bo­wa­nego i pro­wa­dzo­nego przez fran­cu­ski wywiad DST w latach 1981–1982.

Kolej­nym sze­fem CIA, który bar­dzo wyraź­nie wpły­nął na metody dzia­ła­nia tej służby, był poprzed­nik Caseya, Stans­field Tur­ner. To były woj­skowy, dowódca zarówno mary­narki wojen­nej, jak i lot­nic­twa, który ogromny nacisk poło­żył na wyko­rzy­sta­nie wywiadu elek­tro­nicz­nego, lot­ni­czego i sate­li­tar­nego.

CIA za jego cza­sów, a były to lata 1977–1981, jest opi­sana w powie­ści For­sy­tha Dia­bel­ska alter­na­tywa, zaczy­na­ją­cej się od tego, że ame­ry­kań­skie sate­lity szpie­gow­skie odkry­wają kata­strofę upraw w ZSRR, spo­wo­do­waną praw­do­po­dob­nie cho­robą roślin.

Nie­do­bory żyw­no­ściowe były w Związku Radziec­kim lat osiem­dzie­sią­tych rów­nie waż­nym pro­ble­mem jak nie­do­trzy­my­wa­nie tempa w wyścigu zbro­jeń. Moż­li­wo­ści moni­to­ro­wa­nia przez wywiad ame­ry­kań­ski pro­duk­cji żyw­no­ści w ZSRR były dość powszech­nie kwe­stio­no­wane. Mię­dzy innymi w słyn­nej książce Dzie­dzic­two popio­łów. Histo­ria CIA napi­sa­nej przez Tima Weinera. Twier­dził on, że CIA nie prze­wi­działa klę­ski gospo­darki radziec­kiej, w tym nie­do­bo­rów żyw­no­ści.

Prze­czy temu nie tylko powieść For­sy­tha, którą rzecz jasna należy przede wszyst­kim trak­to­wać jako fik­cję lite­racką. Dys­ku­sja doty­cząca moż­li­wo­ści CIA w oce­nia­niu sytu­acji gospo­dar­czej i żyw­no­ścio­wej ZSRR zro­biła się na tyle gorąca, że jej pod­su­mo­wa­niem stała się ana­liza zaty­tu­ło­wana Was the USSR Pro­du­cing Eno­ugh Food? – Czy ZSRR pro­du­ko­wał wystar­cza­jąco dużo żyw­no­ści? – opu­bli­ko­wana w listo­pa­dzie 2024 roku. W opra­co­wa­niu szcze­gó­łowo opi­sano ewo­lu­cję wysił­ków Sta­nów Zjed­no­czo­nych w kwe­stii moni­to­ro­wa­nia pro­duk­cji rol­nej w Związku Radziec­kim w okre­sie zim­nej wojny. Doku­ment ten zawiera odtaj­nione raporty wywia­dow­cze i notatki poli­tyczne, które ilu­strują, jak CIA pró­bo­wała sza­co­wać radziecką pro­duk­cję rolną, szcze­gó­łowo oce­nia też przy­pa­dek nie­po­wo­dzeń w ade­kwat­nym ostrze­ga­niu decy­den­tów o sła­bych zbio­rach zboża w radziec­kim rol­nic­twie w 1972 roku.

Nie­wąt­pli­wie nasta­wie­nie tech­nicz­nych moż­li­wo­ści wywia­dow­czych na moni­to­ro­wa­nie tego pro­blemu było jed­nym z klu­czo­wych roz­wią­zań, pozwa­la­ją­cych na pra­wi­dłową ocenę sytu­acji w Związku Radziec­kim. Pamię­tam roz­mowy z ana­li­ty­kami CIA, któ­rzy poka­zy­wali na początku lat dzie­więć­dzie­sią­tych zdję­cia sate­li­tarne – takie jak opi­sy­wane w Dia­bel­skiej alter­na­ty­wie – i wyja­śniali, jak je nale­żało inter­pre­to­wać. Nie­wąt­pli­wie uru­cho­mie­nie ogrom­nych moż­li­wo­ści, jakie dawały tech­niczne zasoby Sta­nów Zjed­no­czo­nych, było jedną z prze­wag, które dopro­wa­dziły do zakoń­cze­nia – cho­ciaż teraz nale­żałoby raczej stwier­dzić, że prze­rwa­nia – zim­nej wojny.

Jedną z klu­czo­wych zasad powo­du­ją­cych, że szef może być tylko jeden, jest usta­le­nie, że zaprzy­jaź­nione czy przy­naj­mniej współ­pra­cu­jące ze sobą służby nie pod­kra­dają sobie pra­cow­ni­ków, a przede wszyst­kim nie nakła­niają ofi­ce­rów „sąsia­dów” do pracy na dwie strony. Trudno zna­leźć takie przy­kłady w histo­rii służb, bo o ile nie doszło do zdrady na rzecz prze­ciw­nika, nikt takich przy­pad­ków nie ujaw­nia. Jed­nak lite­ra­tura szpie­gow­ska pełna jest tego typu histo­rii. Choćby u Fre­de­ricka For­sy­tha:

Duch jest peł­no­eta­to­wym pra­cow­ni­kiem BND. Jeśli w Pul­lach kie­dy­kol­wiek się dowie­dzą, że kom­bi­no­wał na boku z tobą, roz­pęta się pie­kło. To wbrew wszel­kim regu­łom gry. Nie pro­wa­dzimy, powta­rzam: nie pro­wa­dzimy pra­cow­ni­ków zaprzy­jaź­nio­nych agen­cji. Tak się nie robi13.

Albo John le Carré:

Nasi sze­fo­wie mają układ. Nie ma poło­wów na cudzych wodach bez uprzed­niej zgody na piśmie14.

Ana­li­zu­jąc doświad­cze­nia wielu służb, w tym takich, które zna­la­zły się w bar­dzo trud­nych sytu­acjach kry­zy­so­wych, można zauwa­żyć, że doświad­cze­nie osoby powo­ły­wa­nej na szefa w kon­kret­nej służ­bie spe­cjal­nej nie jest naj­waż­niej­sze. Waż­niej­sze jest to, żeby nie był dur­niem i karie­ro­wi­czem. Żeby potra­fił dopa­so­wać prio­ry­tety wyni­ka­jące z racji stanu do bie­żą­cych dzia­łań i moż­li­wo­ści służby. Powi­nien umie­jęt­nie kształ­to­wać poli­tykę kadrową dzięki zdol­no­ści prze­wi­dy­wa­nia, jakie kwa­li­fi­ka­cje funk­cjo­na­riu­szy będą potrzebne w krót­szym i dłuż­szym okre­sie. Kil­ku­let­nim i kil­ku­na­sto­let­nim, bo w takich cyklach można pla­no­wać zarówno rekru­ta­cję kan­dy­da­tów o nie­zbęd­nych umie­jęt­no­ściach, jak i szko­le­nia wewnętrzne, pozwa­la­jące na naby­cie kwa­li­fi­ka­cji zwią­za­nych z regio­nem geo­gra­ficz­nym świata, z któ­rym wiążą się prze­wi­dy­wane zagro­że­nia, albo z dzie­dziną nauki istotną dla bez­pie­czeń­stwa lub powo­dze­nia wyko­ny­wa­nych zadań. Nie­zbędna jest także umie­jęt­ność podej­mo­wa­nia decy­zji w spra­wach finan­so­wych. To ważna odpo­wie­dzial­ność szefa służby, żeby umieć odróż­nić koniecz­ność zapew­nie­nia środ­ków na dzia­ła­nia o cha­rak­te­rze prio­ry­te­to­wym od potrzeby ogra­ni­cze­nia tychże środ­ków na cele, czę­sto bar­dzo efek­towne, ale mniej istotne.

Z tego powodu dys­ku­sje o tym, czy sze­fem służby może być wyłącz­nie doświad­czony funk­cjo­na­riusz, są po pro­stu jałowe. To nie jest nie­moż­liwe, aby osoba po wie­lo­let­niej służ­bie zacho­wała kre­atyw­ność i samo­dziel­ność myśle­nia. Ale dużo bar­dziej praw­do­po­dobne jest, że poli­tyk zaj­mu­jący się spra­wami obron­no­ści lub poli­tyki zagra­nicz­nej czy wysoki rangą urzęd­nik odpo­wia­da­jący za podobne sprawy nauczą się zasad pracy ope­ra­cyj­nej, zro­zu­mieją siły i sła­bo­ści wyni­ka­jące ze spe­cy­fiki służb spe­cjal­nych i okażą się dobrymi sze­fami.

Na świe­cie spraw­dzają się obie kon­cep­cje powo­ły­wa­nia sze­fów. Na przy­kład w Sta­nach Zjed­no­czo­nych dużo czę­ściej jest to poli­tyk z doświad­cze­niem w spra­wach bez­pie­czeń­stwa pań­stwa. Za spój­ność dzia­łań ope­ra­cyj­nych odpo­wiada jego zastępca do spraw ope­ra­cyj­nych, który najczę­ściej jest funk­cjo­na­riu­szem z wie­lo­let­nim sta­żem. Z kolei w Wiel­kiej Bry­ta­nii sze­fo­wie zwy­kle powo­ły­wani są spo­śród kadr służby, ale nad­zo­ru­ją­cym ich doradcą pre­miera jest zwy­kle poli­tyk, odgry­wa­jący bar­dzo dużą rolę w funk­cjo­no­wa­niu bry­tyj­skich służb spe­cjal­nych (jest jed­no­cze­śnie koor­dy­na­to­rem do spraw bez­pie­czeń­stwa i wywiadu oraz sze­fem Połą­czo­nego Komi­tetu do spraw Służb Spe­cjal­nych).

W pań­stwach Unii Euro­pej­skiej bywa róż­nie. Na przy­kład w Niem­czech sze­fem wywiadu jest zwy­kle ofi­cer, ale przy­naj­mniej jed­nym z jego zastęp­ców jest wyso­kiej rangi dyplo­mata, który pil­nuje, aby zada­nia wywiadu nie koli­do­wały z celami nie­miec­kiej poli­tyki zagra­nicz­nej.

Trzeba jed­nak pamię­tać, że pomimo takiego łącze­nia doświad­cze­nia służ­bo­wego ze zna­jo­mo­ścią poli­tycz­nych celów pań­stwa dys­ku­sje w ści­słym kie­row­nic­twie odgry­wają dużą rolę, ale decy­zje podej­mo­wane są jed­no­oso­bowo.

Gdzie diabeł nie może…

Pisząc o sze­fach służb spe­cjal­nych, nie bez powodu uży­wam rodzaju męskiego. W abso­lut­nej bowiem więk­szo­ści sze­fami służb są męż­czyźni. Wbrew pozo­rom nie ozna­cza to, że kobiety nie nadają się na sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze w służ­bach. Poje­dyn­cze przy­padki, w któ­rych tak się stało, potwier­dzają, że spraw­dzają się w tych funk­cjach nie­go­rzej, jeżeli nie­le­piej niż wielu męż­czyzn.

Tak duża prze­waga męż­czyzn na sta­no­wi­skach sze­fów nie ma żad­nego innego uza­sad­nie­nia niż to, że tra­dy­cyj­nie kobie­tom są przy­pi­sane inne funk­cje spo­łeczne niż męż­czyznom, i dla­tego trud­niej jest im osią­gnąć pewne sta­no­wi­ska. Wygląda jed­nak na to, że wraz ze zmia­nami spo­łecz­nymi, które powo­dują wyrów­ny­wa­nie szans kobiet i męż­czyzn, naj­praw­do­po­dob­niej się to zmieni.

Od końca lat osiem­dzie­sią­tych dwu­dzie­stego wieku czy – ina­czej patrząc – od zakoń­cze­nia zim­nej wojny dużą rolę w służ­bach spe­cjal­nych ode­grały trzy kobiety. Stella Riming­ton, która w latach 1992–1996 była sze­fową Secu­rity Service, czyli służby bez­pie­czeń­stwa spe­cja­li­zu­ją­cej się w kontr­wy­wia­dzie i dzia­ła­niach anty­ter­ro­ry­stycz­nych – daw­niej MI5. Gina Haspel, która kie­ro­wała CIA od roku 2018 do 2021. Wresz­cie Paz Este­ban López, sze­fu­jąca wywia­dowi hisz­pań­skiemu CNI15 w latach 2020–2022.

Wszyst­kie trzy panie były doświad­czo­nymi funk­cjo­na­riusz­kami, peł­nią­cymi wie­lo­let­nią służbę także w jed­nost­kach linio­wych i za gra­ni­cami pań­stwa. Ich przy­kład dowo­dzi, że kobiety mogą być rów­nie dobrymi – lub złymi – sze­fami jak męż­czyźni.

Stella Riming­ton roz­po­częła pracę dla MI5 na pla­cówce w Indiach w 1967 roku. Póź­niej prze­szła prak­tycz­nie wszyst­kie szcze­ble kariery we wszyst­kich klu­czo­wych pio­nach funk­cjo­no­wa­nia służby. Brała udział w dzia­ła­niach pozwa­la­ją­cych na wykry­cie cze­cho­sło­wac­kiego nie­le­gała Vac­lava Jelinka, aktyw­nego w Lon­dy­nie w latach 1975–1988. Riming­ton refor­mo­wała bry­tyj­ski kontr­wy­wiad, otwie­ra­jąc służbę na współ­pracę ze służ­bami spe­cjal­nymi daw­nych kra­jów bloku radziec­kiego. W tym Pol­skę. To jej decy­zja uru­cho­miła szko­le­nia pro­wa­dzone przez bry­tyj­skie służby dla osób peł­nią­cych funk­cje kie­row­ni­cze w Urzę­dzie Ochrony Pań­stwa, któ­rych jed­nym z kur­san­tów byłem też ja. Stella Riming­ton była też jed­nym z pierw­szych sze­fów zachod­nich służb spe­cjal­nych, któ­rzy odwie­dzili Moskwę.

Bry­tyjka stała się także pier­wo­wzo­rem dla M, sze­fo­wej wywiadu MI6 w cyklu fil­mów o Jame­sie Bon­dzie.

A na mar­gi­ne­sie, pocho­dze­nie kryp­to­nimu M Ian Fle­ming wyja­śnia w nastę­pu­jący spo­sób:

MI6 ni­gdy nie miała dyrek­tora gene­ral­nego, choć MI5 go posia­dała. Szef agen­cji był w świe­cie wywiadu i Whi­te­hall okre­ślany mia­nem C, nie­za­leż­nie od nazwi­ska czło­wieka zaj­mu­ją­cego to sta­no­wi­sko. Co dziw­niej­sze, C nie ozna­czało szefa (chief). Pierw­szym sze­fem MI6 był Mans­field Cum­ming, a litera C była ini­cja­łem jego nazwi­ska. Ian Fle­ming, jak zawsze iro­niczny, wybrał drugi z ini­cja­łów, M, na ozna­cze­nie dowódcy MI6 w swo­ich powie­ściach o Jame­sie Bon­dzie16.

Oczy­wi­ście brak dyrek­tora gene­ral­nego nie ozna­cza, że pozy­cja szefa wywiadu była słab­sza. Pomię­dzy rokiem 1909 a 1911, w trak­cie reor­ga­ni­za­cji Secret Service, Mans­field Smith-Cum­ming został sze­fem sek­cji zagra­nicz­nej. Poprzedni dyrek­tor Secret Service, Ver­non Kell, na­dal kie­ro­wał sek­cją kra­jową i w począt­ko­wym okre­sie to jemu przy­słu­gi­wał tytuł dyrek­tora, a Cum­mingowi – sta­no­wi­sko „chief”.

Znacz­nie bar­dziej kon­tro­wer­syjną posta­cią była Gina Haspel. Roz­po­częła pracę w CIA w 1985 roku. Zali­czyła sporą liczbę sta­cji wywia­dow­czych, mię­dzy innymi w Etio­pii, Tur­cji, Azer­bej­dża­nie i kilku innych pań­stwach Europy i Azji. W 2002 roku została sze­fową sta­cji – miesz­czą­cej się w Taj­lan­dii – któ­rej pod­le­gało naj­więk­sze tajne wię­zie­nie CIA. Bar­dzo to zaszko­dziło jej póź­niej­szej karie­rze, ponie­waż po ujaw­nie­niu tor­tur, tak zwa­nych zaawan­so­wa­nych tech­nik prze­słu­chań, zarzu­cano jej znisz­cze­nie doku­men­ta­cji tego pro­ce­deru.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki