Dobry zysk. Jak tworzenie wartości dla innych zbudowało firmę, która odniosła jeden z największych sukcesów na świecie ebook

Charles Koch ma rację: istnieje różnica pomiędzy dobrym a złym zyskiem. A ta książka pomoże ci znaleźć drogę do dobrego zysku – niezależnie od tego, czy pracujesz w międzynarodowej sieci supermarketów, krajowej firmie średniej wielkości czy prowadzisz własny start-up.

JOHN MACKEY,WSPÓŁZAŁOŻYCIEL I JEDEN Z PREZESÓW WHOLE FOODS MARKET

Najlepszy poradnik na temat prowadzenia firmy do sukcesu. Podejście Charlesa Kocha jest niezwykle rozważne i perspektywiczne, wsparte przeszło pięćdziesięcioletnim doświadczeniem w rozwijaniu firmy Koch Industries, która stała się drugą największą prywatną firmą w Ameryce. Znaczenie, jakie przywiązuje do kluczowej roli wartości w modelu przywództwa i w zarządzaniu, jest szczególnie ważne we współczesnym środowisku biznesowym. Lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce przenieść swoją firmę na kolejny poziom.

RICHARD B. MYERS,EMERYTOWANY GENERAŁ AMERYKAŃSKICH SIŁ POWIETRZNYCH,15. PRZEWODNICZĄCY KOLEGIUM POŁĄCZONYCH SZEFÓW SZTABÓW

Charles Koch to prawdziwy patriota, a jego życiową misją jest uczynienie Ameryki tak silną i wolną, jak to tylko możliwe. Wierzy, że zasady przewodnie Stanów Zjednoczonych w korzystaniu z gospodarczych możliwości, są warte chronienia. Ta książka nauczy nas, jak to osiągnąć.

„PAPA” JOHN SCHNATTER,PREZES PAPA JOHN’S PIZZA

Dobry zysk zdradza nam tajniki umysłu oraz filozofii jednego z najbardziej niezwykłych amerykańskich biznesmenów. Charles Koch wyjaśnia – poprzez przykład, anegdotę i robiącą wrażenie analizę – jak ramowy model zarządzania opartego na rynku (MBM) umożliwił Koch Industries stworzenie prawdziwej, trwałej wartości zarówno dla konsumentów, jak i inicjatyw biznesowych. Szczerze opowiada nie tylko o swoich sukcesach, ale i o porażkach, przedstawiając jedne i drugie w imię większego dobra.

LESLIE RUDD,PRZEDSIĘBIORCA, WŁAŚCICIEL WINIARNI,BYŁY WŁAŚCICIEL DEAN & DELUCA

Oto wyrazisty przykład amerykańskiego snu i tego, jak korzysta kraj, gdy odnoszący sukces przedsiębiorcy tworzą nowe miejsca pracy, wyznaczając jednocześnie złote standardy dla działań filantropijnych. Prawdziwa opowieść kryjąca się za tą książką to nie tylko tajemnica sukcesu Charlesa Kocha – to opis niezwykłej drogi, którą obrał wraz ze swym bratem i która uczyniła z nich jednych z najhojniejszych amerykańskich dobroczyńców. Ich przepis na „dobry zysk” pozwolił im rozwijać firmy, wynagradzać pracowników, ale i przeznaczać wystarczające środki na ważne organizacje charytatywne oraz instytucje wspierające amerykańską wolność. Warto o tym przeczytać!

CHARLES R. SCHWAB

Pisanie o Charlesie Kochu stało się swego rodzaju rzemiosłem, ale jak dotąd on sam napisał o sobie niewiele. Przeczytajcie jego nową książkę, Dobry zysk, a dowiecie się bezpośrednio od niego, co myśli i jak zbudował jeden z największych i odnoszących największe sukcesy biznesów na świecie.

DR MICHAEL L. LOMAX,PRZEWODNICZĄCY I PREZESUNITED NEGRO COLLEGE FUND (UNCF)

Książkę tę dedykuję Liz,

która od 43 lat jest moją żoną.

Na całym świecie nie znalazłbym lepszej od Ciebie

– kochającej, oddanej, błyskotliwej, wnikliwej i odważnej towarzyszki życia, która nieustannie raduje moje serce.

LESZEK BALCEROWICZ

Słowo wstępne

Książka Dobry Zysk Charlesa G. Kocha to pasjonujące dzieło niezwykłego człowieka.

Charles Koch osiągnął gigantyczny sukces gospodarczy nie dzięki operacjom finansowym, lecz budując – w ostrej rynkowej konkurencji – ogromny międzynarodowy holding przemysłowy Koch Industries, Inc. Gdy w 1961 roku dołączył jako dwudziestosześciolatek do firmy prowadzonej przez jego ojca, Freda Kocha, była ona warta 21 milionów dolarów. Prowadzenie rodzinnych interesów przejął w roku 1966, a w roku 2018 wartość holdingu Kochów wyceniano na 110 miliardów dolarów.

Jak sam pisze, tysiąc dolarów zainwestowanych w 1960 roku w ówczesne firmy Kochów miałoby w roku 2014 wartość księgową pięciu milionów dolarów – to 27 razy więcej niż udałoby się osiągnąć z podobnej inwestycji w indeks Standard and Poors (S&P)! Co więcej, spółka Koch Industries utrzymuje szybki wzrost nawet teraz, gdy stała się wielką organizacją, zatrudniającą ponad 130 tysięcy osób w ponad 70 krajach świata. To w ciągu ostatnich 100 lat rzadkość wśród dużych amerykańskich firm.

Charles Koch przypisuje ten ogromny sukces wypracowanej przez siebie filozofii zarządzania opartego na zasadach rynkowych, Market-Based Management (MBM), którą opisuje w swojej książce. To sprawia, że publikacja ta powinna zainteresować zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania, a zwłaszcza ambitnych przedsiębiorców. Moją uwagę przyciągnęło twierdzenie C. Kocha, że tej filozofii nie można się po prostu nauczyć: trzeba ją wytrenować. Podobnie jak nie wystarczy przeczytanie książki na temat dowolnego sportu, by zostać wyczynowym sportowcem w danej dyscyplinie.

Bardzo istotne są też zasady, na których opiera się MBM, w tym znaczenie moralnych postaw ludzi dla procesu selekcji kandydatów, przyznawanie pracownikom obszarów autonomii decyzyjnej czy tworzenie w firmie środowiska zachęcającego ich do oddolnych innowacji. To są, że tak powiem, bardzo humanistyczne reguły, których stosowanie daje Koch Industries ogromny dynamizm. Powinni na to zwrócić uwagę ci menedżerowie i właściciele firm, którzy mają skłonność do autorytarnego stylu kierowania.

Niezwykła jest droga Charlesa Kocha nie tylko jako wybitnego przedsiębiorcy, lecz również jako wybitnego, liberalnego (w europejskim sensie) intelektualisty. Jako inżynier z wykształcenia studiował matematykę, chemię i fizykę, co – nawiasem mówiąc – przydaje się wszystkim, również humanistom. Równocześnie ze studiami na Massachusetts Institute of Technology (MIT), a także później, kiedy już rozwijał swoją firmę, odbył głębokie studia z filozofii i nauk społecznych, czytając zarówno A. Smitha, L. von Misesa, F.A. Hayeka, K. Poppera, jak i K. Marksa i W. Lenina.

Wybitny umysł i wszechstronne lektury doprowadziły C. Kocha do klasycznego liberalizmu. Oto jak o tym pisze: „Im więcej czytałem, z tym większą pasją wyznawałem przekonanie, że ogólny dobrobyt wymaga ustroju, który w jasny sposób określi prawa własności prywatnej i będzie stał na ich straży, da ludziom wolność słowa bez zastraszania i konsekwencji prawnych, nie będzie ingerował w porozumienia i transakcje prywatnych podmiotów, pozwoli także, by ceny były wyznaczane przez ludzkie działania, a nie arbitralne ustalenia, ile dany produkt «powinien» kosztować”.

Ogromny sukces w prywatnej przedsiębiorczości oraz liberalne przekonania stały się podstawą dla trzeciej ważnej sfery działalności C. Kocha, a mianowicie jako promotora wolnościowego nurtu w ramach społeczeństwa obywatelskiego. W 1974 roku współtworzył CATO Institute – największy liberalny think-tank na świecie. Finansował badania wybitnych wolnościowych ekonomistów – F. Hayeka i J. Buchanana. Firma Koch Industries przekazała ponad 35 milionów dolarów na Institute for Human Studies, działający przy uniwersytecie George’a Masona.

Charles Koch wraz z żoną Liz wspiera także – poprzez specjalnie powołany fundusz – obiecujących artystów.

Leszek Balcerowicz

Warszawa, 07.07.2020

ARKADIUSZ MUŚ

Słowo wstępne

Przedsiębiorca potrafi zdać sobie sprawę z wielu rzeczy, których nie dostrzegają inni ludzie. Widzi szanse i zagrożenia, jednak jest skłonny do podejmowania ryzyka. Ryzykuje swoją reputację, ale przede wszystkim własne pieniądze.

Odpowiada za ludzi, których zatrudnia i którzy na niego liczą. Nie oczekuje pomocy od rządu, ale spodziewa się, że rząd swoją nadgorliwością nie będzie mu przeszkadzał.

Dzięki reformom przeprowadzonym ponad 30 lat temu Polska stała się najszybciej rosnącym krajem naszego regionu. Ten cud gospodarczy wydarzył się po socjalizmie nie tylko dzięki reformatorskim rządom; przyczyniła się do tego niezwykła, wytężona praca całego społeczeństwa. Ale to nie wyłącznie ekonomia. Polska przez trzy dekady była krajem otwartym, przyjaznym, europejskim, zachęcającym do inwestowania. Oby nie okazało się to na zawsze zamkniętym rozdziałem naszej historii. Bo lekcja z przeszłości mówi, że tylko w warunkach sprzyjających rozwojowi prywatnej przedsiębiorczości można wygrać z niebezpiecznym populizmem. Samo nazwanie państwowych molochów, w których decyzje podejmują politycy, czempionami nie oznacza, że w warunkach konkurencji to one będą zwycięskie.

Jako liberał i jednocześnie przedsiębiorca budujący swoją firmę nieprzerwanie od prawie 30 lat wiem, że najważniejsza jest wolność. Wolność rozumiana również jako możliwość podejmowania ryzyka na własną odpowiedzialność. Tylko to gwarantuje rozwój społeczeństw, innowacyjność, prywatną przedsiębiorczość, możliwość obrony najsłabszych, a w efekcie dobrobyt na pokolenia. Każdy zamach na wolność cofa nas o krok. Dlatego trzeba jej bronić nieustannie.

Poza wolnością i wolnym rynkiem do stworzenia dobrze prosperującej firmy potrzebna jest wspólnota wartości takich jak uczciwość, zaangażowanie i szacunek. Na nich budujemy reputację naszej firmy każdego dnia. Wierzę, że jeśli każdy z nas będzie się kierował tymi wartościami w życiu prywatnym i zawodowym, będzie brał odpowiedzialność za swoje zachowanie, to zbudujemy zaufanie, które jest niezbędne dla naszej wiarygodności jako pracodawcy oraz partnera biznesowego.

Gorąco zachęcam do lektury fascynującej historii powstania Koch Industries, a tym samym do zapoznania się z filozofią i zarazem praktyką zarządzania, która zapewniła sukces jednej z największych prywatnych firm na świecie.

Arkadiusz Muś

Press Glass SA

DOBRY ZYSK

CZĘŚĆ I

WPROWADZENIE

Filozofia obopólnej korzyści

Największym chyba osiągnięciem ludzi jest to, że mogą żyć ze sobą w pokoju i czerpać z tego wzajemne korzyści bez potrzeby uzgadniania wspólnych konkretnych celów, a obowiązuje ich jedynie kierowanie się ogólnymi zasadami.

FRIEDRICH AUGUST HAYEK[1]

„Pokój” i „wzajemne korzyści”, te najistotniejsze wyznaczniki społeczeństwa obywatelskiego są niezbędne również do sukcesu na poziomie jednostkowym – waszym i moim. W połączeniu z „kierowaniem się ogólnymi zasadami”, tak podziwianym przez Friedricha Hayeka, ekonomistę uhonorowanego Nagrodą Nobla, pojęcia te odzwierciedlają cel, jakim jest dla mnie w biznesie ramowy system zarządzania: każdy dobrze wie, co ma robić, i jest do tego zmotywowany – bez wyraźnych wytycznych czy nadmiernie szczegółowych reguł.

Jako CEO grupy kapitałowej Koch Industries, Inc. (KII), jestem dumny, że współpracuję z ludźmi z zasadami, którzy pomagają sobie poprzez pomaganie innym w podnoszeniu jakości ich życia. Zależy mi na dążeniu do osiągnięcia wyłącznie określonego rodzaju zysku – takiego, który nazywamy „dobrym zyskiem”.

„Dobry zysk” nie oznacza dla mnie wysokiej marży, wysokiego zwrotu inwestycji czy dużego zysku, osiąganych wszelkimi możliwymi sposobami. To, co uznaję za dobry zysk, wynika ze stosowania Przedsiębiorczości z Zasadami (Principled Entrepreneurship™), a ta polega na tworzeniu możliwie największej wartości dla naszych klientów przy minimalnym zużyciu zasobów i zawsze zgodnie z prawem i zasadami uczciwości. Dobry zysk pochodzi też z wnoszenia wkładu w społeczeństwo – a nie z korporacyjnych przywilejów czy innych sposobów wykorzystywania ludzi.

Tworzenie największej wartości dla klientów odbywa się według opisu przedstawionego przez Hayeka w przywołanym na tej stronie cytacie, czyli dzięki jak największej wolności pracowników, których obowiązuje jedynie „kierowanie się ogólnymi zasadami”. W taki właśnie sposób staramy się zarządzać Koch Industries, Inc.

Na początku lat 90. XX wieku, gdy w KII wprowadzaliśmy ramowy system zarządzania, nazwany przez nas Market-Based Management® (Zarządzanie oparte na rynku, MBM), w zakładzie metalurgicznym we włoskim Bergamo przywódcy tamtejszego związku zawodowego pracowników zareagowali obawami: „To może się sprawdza w Stanach Zjednoczonych, ale nie sprawdzi się we Włoszech. Tutaj menedżerowie myślą. Robotnicy pracują. Prosicie nas, żebyśmy wykonywali pracę menedżerów”. Właśnie taka mentalność podcina możliwości osiągnięcia sukcesu, ogólnego dobrobytu, a także rozwoju i spełnienia jednostek.

My wolimy patrzeć na biznes z nastawieniem na obopólną korzyść i taką filozofią kierowaliśmy się od połowy lat 60., kiedy dopiero zaczynaliśmy budować nasz ramowy system zarządzania. Market-Based Management umożliwił ogromny rozwój przedsiębiorstw Koch. Bez MBM nie udałoby się nam zmienić firmy wartej 21 mln dolarów w 1961 roku w tę, która w roku 2014 osiągnęła wartość 100 mld dolarów (taki wynik to suma szacowanej przez czasopismo „Forbes” wartości netto mojej i mojego brata Davida).

Jak przedstawiam na kolejnych stronach tej książki, tysiąc dolarów zainwestowanych w naszą firmę w roku 1960 miałoby teraz wartość księgową pięciu milionów dolarów (zakładając reinwestycję dywidend) – to 27 razy więcej, niż udałoby się osiągnąć w przypadku podobnej inwestycji w indeks S&P 500.

Warto zauważyć, że szybki wzrost naszej wartości utrzymywał się nawet wtedy, gdy staliśmy się dużą organizacją, zatrudniającą ponad 100 tysięcy osób. A taki rezultat jest rzadkością wśród wielkich przedsiębiorstw. W 1917 roku „Forbes” opublikował swoją pierwszą listę stu największych firm w Stanach Zjednoczonych. Po dziewięćdziesięciu sześciu latach ciągle istnieje i działa niezależnie jedynie trzynaście z nich, a tylko siedem nadal plasuje się wśród setki największych firm w kraju. Mimo posiadanego majątku i możliwości znaczna większość najsilniejszych krajowych przedsiębiorstw nie była w stanie utrzymać tempa wzrostu.

Jaki jest sekret firmy Koch? Według mnie jest nim właśnie filozofia Market-Based Management, nasz unikatowy, ramowy system zarządzania, dzięki któremu od ponad półwiecza pełnego dramatycznych zmian ani na moment nie pozostaliśmy w tyle.

Przez dekady, odkąd zaczęliśmy opracowywać założenia MBM, ceny prądu wielokrotnie wzrastały i spadały w powtarzalnych cyklach, globalna konkurencja znacznie się nasiliła, geopolityczną mapę świata nakreślono od nowa, liczba przepisów i procesów poszybowała w górę, nowe technologie przeobrażały przemysł i biznes, a tempo rozwoju innowacyjnych rozwiązań wzrastało. Jednak filozofia MBM pozwoliła nam funkcjonować w tych wszystkich przemianach – i wytwarzać dobre zyski. Dobre, ponieważ wynikają z dobrowolnych i obopólnie korzystnych relacji z klientami. Nie lobbujemy w rządzie za rekomendacjami czy dotacjami ani nie narzucamy korzystania z tego, co sprzedajemy, ponieważ prowadziłoby to do złych zysków. My czerpiemy zysk z tworzenia wartości: dla klientów, społeczeństwa, naszych partnerów oraz wszystkich pracowników, którzy się do tego przyczyniają. To właśnie jest dobry zysk.

Perspektywiczna wizja grupy kapitałowej Koch polega na podwajaniu zysków średnio co sześć lat poprzez stosowanie filozofii Market-Based Management, co przedstawiam bardziej szczegółowo w kolejnych rozdziałach.

Jak większości z nas, mnie również zależy nie tylko na dobrobycie moim i moich bliskich, ale również innych osób. Oczywiście moja rodzina skorzystała na sukcesie firmy, ale poza nami także sto tysięcy pracowników w ponad sześćdziesięciu krajach całego świata – w tym w Chinach, Meksyku, Indiach, Japonii, Kanadzie, Wielkiej Brytanii, Niemczech, Singapurze, Brazylii i Malezji – oraz wszyscy inni ludzie, którzy dzięki wysiłkom i odkryciom grupy kapitałowej Koch mają dostęp do niezliczonych wartościowych produktów i usług.

Dotyczy to osób, które dzięki łatwemu dostępowi do paliw wysokiej jakości (w tym biopaliw) doprowadzają energię do swoich firm, ogrzewają i chłodzą domy, mają paliwo do pojazdów. Skorzystali również ci, których życie stało się łatwiejsze dzięki innowacjom zwiększającym wydajność zbóż, wygodę jeansów, wytrzymałość dywanów czy chłonność i elastyczność pieluch, jak i ci, którzy na co dzień cieszą się z higienicznych udogodnień, używając bezdotykowych dystrybutorów (papierowych ręczników i mydła) w publicznych toaletach, czy wreszcie wszyscy użytkownicy smartfonów, których telefony dzięki lepszym komponentom są coraz lżejsze i cieńsze. Spełniamy pragnienia klientów, gdy tylko mamy ku temu sposobność, a klienci potwierdzają uzyskaną wartość, pozwalając nam na czerpanie zysków. W przyszłości jeszcze więcej innowacji pozwalających na tworzenie wartości będzie pochodziło z firm należących do Koch Industries.

W 2007 roku napisałem książkę The Science of Success, w której objaśniłem zasady naszego ramowego systemu zarządzania. W czasie, gdy nad nią pracowałem, wartość księgowa grupy Koch (skorygowana o wypłaty dla udziałowców) była już około dwóch tysięcy razy większa od wartości w 1961 roku, kiedy to wróciłem do Wichity w stanie Kansas, by podjąć pracę w firmie ojca. Jak już wspominałem, obecnie skorygowana wartość księgowa jest pięć tysięcy razy większa. Nawet podczas kryzysu finansowego z 2008 roku oraz w okresie następczym (a był to jeden z najtrudniejszych okresów od czasów wielkiego kryzysu) grupa Koch Industries z naddatkiem podwoiła kapitał udziałowców oraz zwiększyła zatrudnienie o ponad 40%.

Firmy zawsze lobbują na rzecz specjalnego traktowania, ale podczas kryzysu jeszcze silniej naciskano na władze o dodatkowe względy. I to dość skutecznie – co jednak odbywało się kosztem podatników i konsumentów, a wiązało się także z dotkliwymi stratami dla konkurencji. Udzielając firmom pomocy publicznej, Waszyngton zbyt często wskazuje zwycięskich i przegranych przedsiębiorców, a to jest przeciwieństwem wolności i dobrego zysku. Wiele energii i środków poświęciłem, by przestrzegać przed niebezpieczeństwami wynikającymi z czerpania zysku poprzez stosowanie przymusu, co jest całkowicie niezgodne z filozofią MBM.

Market-Based Management przedkłada Przedsiębiorczość z Zasadami ponad pomoc rządową, zalety ponad talent, potrzebę kwestionowania ponad hierarchię, przewagę komparatywną ponad stanowisko, a wynagradzanie za tworzenie wartości w odległej perspektywie traktuje jako pilniejsze niż trzymanie się budżetu. Dzięki stosowaniu MBM grupie Koch udało się zapewnić dobrostan pracownikom, osobom korzystającym z naszych produktów i usług, a także wszystkim mającym dostęp do tych zasobów, które dzięki naszej kreatywności i rosnącej wydajności pozostały nienaruszone.

Klienci wiedzą najlepiej, jakie produkty i usługi cenią najbardziej. Dążąc do zapewnienia im tego, czego oczekują, okazujemy im szacunek. A to właśnie generuje dobry zysk. Zły zysk powstaje z braku szacunku dla klientów – jeśli nasz biznes jest subsydiowany płaconymi przez nich podatkami i zarazem wyższymi cenami, odbieramy tym samym innym firmom szansę na wypracowanie dobrego zysku.

Właśnie dlatego sprzeciwiamy się pomocy rządowej w postaci specjalnych ulg podatkowych, kontyngentów taryfowych, ograniczeń eksportu, nakazów, zakazów konkurencji i dofinansowań – także tym jej formom, które pozornie są dla nas korzystne. Gdy państwo zaczyna wspomagać firmy, znika konstruktywna presja, która napędza innowacyjność i tworzenie wartości dla społeczeństwa, konkurencyjne firmy nieotrzymujące pomocy nie mogą się rozwijać, a klienci mają mniejszy wybór.

Oczywiście kiedy na rynku występują zaburzenia spowodowane rządowymi nakazami, grupa Koch musi sobie z nimi radzić, by nie pozostać za konkurencją. Jak praktycznie wszyscy, my również korzystamy na przykład z dopuszczonych przepisami ulg podatkowych. Jednak większość form pomocy – choćby kontyngenty taryfowe, ograniczenia eksportu i przepisy antykonkurencyjne – wynika z przepisów prawa i nie jest opcjonalna.

Opowiadamy się za wyeliminowaniem subsydiów, również tych, z których obecnie czerpiemy korzyści, jak chociażby nakaz stosowania etanolu, ograniczenie eksportu ropy naftowej i gazu ziemnego oraz kontyngenty taryfowe. Sami wytwarzamy etanol, jesteśmy też konsumentem znacznych ilości ropy i gazu ziemnego z USA, ale korzyści płynące z zastosowania takich form pomocy są jedynie krótkoterminowe. Nie prowadzą one do dobrego zysku, a na dłuższą metę wszyscy na nich stracą – my również.

Wolne społeczeństwa opierają się na szacunku dla wartości cenionych przez swoich obywateli, dzięki czemu cieszą się największym dobrobytem. Zamożne kraje, takie jak Nowa Zelandia i Szwajcaria, nie są może idealne, ale zapewniają wszystkim obywatelom ich prawa, w tym prawa własności. Wszyscy ich obywatele mogą wyrażać swoje poglądy, a rynek jest wolny – znaczna większość krajów świata nie może się tym poszczycić[2].

Społeczeństwa, które nie zapewniają wolności, nie są w stanie dobrze prosperować. W Wenezueli – choć to kraj bogaty w zasoby naturalne – czternaście lat socjalistycznych rządów wystarczyło, by konieczne stało się racjonowanie żywności, prądu, wody i innych podstawowych dóbr.

Już od czasów starożytnych największe sukcesy osiągały te społeczeństwa i firmy, które opierały się na wolności i pozwalały jednostkom na poprawę jakości swego życia poprzez poprawianie jakości życia innych.

Taki rodzaj wolności pozwala przedsiębiorcom określić najlepszy sposób wykorzystania zasobów w celu stworzenia pożądanej przez ludzi wartości za pomocą środków ekonomicznych. Kiedy na przykład opracowano technologię umożliwiającą przesyłanie danych dzięki transmisji optycznej, a nie sygnału elektrycznego, firmy z tej branży porzuciły przewody miedziane na rzecz kabli światłowodowych, zwiększając przepustowość i prędkość transmisji, a także umożliwiając wykorzystanie miedzi do innych celów. Koszt, szybkość i jakość przesyłania obrazów, głosu i danych znacznie się poprawiły, generując w konsekwencji dobry zysk.

Gdy decyzje opierają się na wskaźnikach ekonomicznych, wiemy, co jest cenne dla konsumentów, znamy też wartość poszczególnych elementów. To motywuje nas do wymiany starych systemów na nowe, które poprawią komfort życia. Dlatego zamieniliśmy komputery typu mainframe na laptopy i tablety – nie ze względu na rządowe subsydia czy nakazy, ale dlatego, że bardziej odpowiadają konsumentom.

Gdyby rynek zasygnalizował, że konsumenci wolą czerpać energię z paneli słonecznych, a nie z ropy i gazu, przemysł energetyki solarnej nie musiałby dążyć do zwiększenia zysku poprzez zastosowanie środków politycznych, co zrobiła firma Solyndra, i dopominać się o subsydia finansowane przez użytkowników prądu oraz podatników. Jak w każdej innej branży, w tej również powinno się dążyć do osiągnięcia zysków za pomocą środków ekonomicznych, a nie przymusu.

W grupie Koch zawsze podkreślamy, jak ważne jest nieustanne poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań i zamiana starych produktów, usług i metod na nowe i lepsze – jak choćby w przypadku bezdotykowych dystrybutorów ręczników papierowych i mydła firmy Georgia-Pacific. Spółka GP pracuje obecnie nad systemami, które będą ostrzegać pracowników służby zdrowia, gdy ci zapomną o zdezynfekowaniu rąk przed zbadaniem pacjenta, co przyczyni się do zapobiegania infekcjom.

To jeszcze jeden przykład napędzania kreatywnej destrukcji (patrz rozdział 3) i czerpania z niej dobrego zysku – ograniczenie występowania infekcji w szpitalu spowoduje obniżenie zapotrzebowania na łóżka szpitalne i leki. (Zawsze znajdzie się firma, która na jakimś udoskonaleniu straci, ale ograniczenie liczby infekcji jest bezdyskusyjnie korzystne dla ogółu społeczeństwa).

Kolejny przykład to ulepszone procesy petrochemiczne, stosowane przez firmę INVISTA do produkcji nylonu. Firma, którą Koch nabył w 2004 roku, jest jednym z największych na świecie producentów włókien syntetycznych, tworzyw sztucznych i półproduktów chemicznych. Dążymy obecnie do zastąpienia niektórych dotychczasowych procesów wydajniejszymi procesami biologicznymi, co pozwoli zwolnić część zasobów na potrzeby innych zastosowań. Ponadto zmniejszymy poziom emisji, zużyjemy mniej energii i wytworzymy mniej produktów ubocznych.

Wdrożenie nowych procesów biologicznych może prowadzić do dysrupcji[1*]: część naszych zakładów nie będzie już potrzebna, poniesiemy straty, konieczna będzie restrukturyzacja. Jednak – patrząc perspektywicznie – stare zakłady należy przecież zastąpić nowymi i lepszymi, a konsumenci i całe społeczeństwo będą mogli czerpać korzyści z nowych, bardziej przyjaznych środowisku wyrobów nylonowych stosowanych w odzieży, samochodach i wszelkich urządzeniach. To z kolei przełoży się na zysk przedsiębiorcy, który ma swój udział w wartości wytworzonej dla konsumenta.

MBM nakazuje nam skupić się na zrozumieniu niespełnionych potrzeb konsumentów, a następnie opracować sposoby ich zaspokojenia. Chcemy robić to lepiej i szybciej niż nasi istniejący i potencjalni konkurenci. W tym celu musimy nieustannie poszerzać swój potencjał w zakresie sprzedaży, marketingu, produkcji, dystrybucji, finansów, technologii oraz badań i rozwoju. MBM wymaga także, abyśmy robili to szybciej od konkurencji. Posłużmy się przykładem przejęcia firm INVISTA i GP – dzięki tym transakcjom zyskaliśmy nowe możliwości w zakresie marketingu konsumenckiego i brandingu, co stworzyło nowe szanse dla naszych obecnych i przyszłych firm.

Gdy bywam o to proszony, zawsze chętnie dzielę się zasadami MBM z innymi firmami i organizacjami. Nie uważam, że sukces innych ograniczy nasz własny – przeciwnie, stosowanie MBM jest korzystne dla wszystkich. Nie należy go uznawać za tajny przepis, ale też nie da się go przedstawić w formie listy rzeczy do zrobienia czy pakietu motywacyjnych sloganów, które można wdrożyć po jednodniowym szkoleniu.

To nie jest kolejny, pełen chwytliwych haseł system zarządzania, który w istocie prowadzi donikąd. „Pozbądźcie się sloganów” – tak zalecał teoretyk zarządzania W. Edwards Deming, kiedy zobaczył fabryki pełne plakatów nawołujących do najróżniejszych rodzajów doskonalenia się. Owe slogany utwierdziły go jedynie w przekonaniu, że zarząd firmy nie wie, co właściwie robi, a to podejrzewali też sami pracownicy. System opracowany przez Deminga miał wiele zalet, okazał się jednak zbyt ograniczony i nie obejmował wszystkich elementów niezbędnych do odniesienia sukcesu w biznesie.

MBM pomaga pracownikom lepiej odpowiedzieć na pytanie „jak”, ale potem posuwa się o krok dalej – pomaga im odnieść się do tego, co dokładnie firma powinna zrobić, by wytworzyć jak największą wartość w społeczeństwie.

Chciałbym tutaj przestrzec czytelników: MBM jest niezwykle potężny, ale nie da się go zastosować – z powodzeniem – ani prosto, ani łatwo. Spędziłem ponad pięćdziesiąt lat, udoskonalając te zasady i stosując je w firmie Koch. Dzięki temu wiem, że zwykłe zapamiętanie kilku metod czy nauczenie się korzystania z metaforycznego zestawu narzędzi nie wystarczy. Istotne jest to, aby wystarczająco dobrze zrozumieć zasady leżące u podstaw MBM, by móc dostosować do danego problemu właściwe narzędzia.

Skuteczne zastosowanie MBM wymaga przyswojenia jego zasad na wszystkich poziomach organizacji, szczególnie wśród kadry kierowniczej. Jeśli nigdy nie graliście w golfa ani nie siedzieliście za kierownicą, wskazówki i teoria na niewiele się zdadzą. Aby przyswoić sobie mechanikę danej czynności i wykonywać ją automatycznie, należy chwycić kij lub kierownicę i ćwiczyć do skutku. To musi się stać drugą naturą. Podobnie jest z MBM – chodzi o to, by wykonywać swoje obowiązki służbowe bez zastanawiania się nad mechaniką MBM.

Niektóre kluczowe aspekty MBM, takie jak nacisk na wartości i przedsiębiorczość, zawdzięczam mojemu ojcu, Fredowi Kochowi, Amerykaninowi w pierwszym pokoleniu. Na wszystko sam zapracował, to postać w rodzaju Johna Wayne’a. Był uosobieniem fundamentów naszej kultury (czego nie da się opisać w kilku zdaniach): wierzył w ciężką pracę, uczciwość, pokorę i oddanie się nauce trwającej przez całe życie. Gdy jego firma zaczęła przynosić zysk, spędzał wolny czas, czytając i prowadząc ranczo – nie żył na pokaz. Pomimo swojej inteligencji był człowiekiem, któremu łatwo przychodziło przyznanie się, że czegoś nie wie, i we wszelkich sprawach cenił uczciwość. Zrobił wszystko, aby te wartości wpoić swoim synom.

Niektóre publikowane wcześniej relacje o moich młodzieńczych latach, opisujące mnie jako uparciucha i buntownika, nie są całkowicie zmyślone. Gdy miałem dwadzieścia kilka lat, byłem idealistą gorliwie poszukującym wolnościowych rozwiązań ludzkich problemów, nawet jeśli były to rozwiązania radykalne.

Gdy w 1961 roku dołączyłem do firmy ojca, postawiłem sobie dwa cele. Pierwszym z nich była pomoc w zbudowaniu wielkiego, innowacyjnego i kierującego się zasadami przedsiębiorstwa, skoncentrowanego na tworzeniu prawdziwej wartości oraz generowaniu dobrego zysku. Dzięki metodom zarządzania mojego ojca jego firma osiągnęła wtedy wartość 21 mln dolarów, a ja sądziłem, że może być warta jeszcze więcej. Krótko po tym, jak rozpocząłem tam pracę, nakreśliłem swoją wizję rozwoju firmy. (Do 2013 r. przekroczyliśmy siedemdziesięciokrotnie życiowy cel, jaki sobie wtedy postawiłem).

Drugim moim celem było odkrycie zasad, które pozwolą ludziom żyjącym i pracującym razem na rozkwit. W dużym stopniu był to wpływ mojej matki, która miała głębokie poczucie obowiązku pomocy wobec każdego, kto ją o pomoc poprosił. Była uosobieniem opartego na zasadach szacunku do otoczenia, co zawsze przywodziło mi na myśl wizję Adama Smitha:

Stąd bierze się fakt, że uczucie skierowane do innych, a w niewielkim stopniu do nas samych, że powstrzymanie naszych samolubnych uczuć, a poddanie się uczuciom życzliwości stanowi doskonałość natury ludzkiej; to jedynie może wytworzyć wśród ludzi harmonię uczuć i namiętności, na które się składa cała godność i przyzwoitość człowieka.[3]

Według Smitha taki stan można osiągnąć jedynie poprzez dobrowolne powściągnięcie egoizmu. Natomiast wymuszanie owej „doskonałości ludzkiej natury”, do czego dążył komunizm, wywołuje negatywne skutki, co pomógł mi dostrzec mój ojciec. Zgadzałem się z nim co do okropieństw ustroju komunistycznego – sam ich doświadczył, budując fabryki w Związku Radzieckim za rządów Stalina. Jednak w latach 60. moje poglądy na temat roli rządu zaczęły się różnić od jego przekonań.

Przyczyniły się do tego liczne ciche noce, które spędziłem w Wichicie, czytając i ucząc się. Choć z wykształcenia jestem inżynierem, studiowałem też matematykę, fizykę i chemię na MIT (Massachusetts Institute of Technology). Nauczyłem się, że żyjemy w uporządkowanym wszechświecie, a przyrodą rządzą określone zasady. Aby przetrwać i prosperować, ludzie muszą je zrozumieć i uszanować. Na przykład trzecia zasada Newtona mówi, że każdej akcji odpowiada równa jej i przeciwna reakcja. (Zasady Newtona ignorujemy wyłącznie na własne ryzyko).

Zacząłem się zastanawiać, czy podobne zasady mogą stanowić o dobrobycie społeczeństwa. Przeczytałem na ten temat wszystkie prace, jakie mogłem znaleźć, i to z najróżniejszych dziedzin – od historii przez ekonomię, filozofię, nauki przyrodnicze, psychologię i socjologię po antropologię. Zauważyłem, że to, co jest dla nich wspólne, to objaśnianie, w jaki sposób różne ustroje społeczne poprawiają lub pogarszają dobrobyt ludzi. Studiowałem starożytnych Greków i Rzymian, średniowieczną scholastykę, Złoty Wiek Niderlandów, historię Imperium Brytyjskiego oraz opracowania dotyczące innych wielkich cywilizacji. Okazało się – podobnie jak w naukach fizycznych – że ludzie na własne ryzyko ignorują fundamentalne zasady, które wskazują, jak współpracować i żyć w dobrobycie.

Moje lektury obejmowały całe filozoficzne spectrum, od „lewicy” po „prawicę”, ze wszystkim, co pomiędzy nimi. Odkryłem, że moje poglądy polityczne są znacznie bardziej zniuansowane i nie da się ich zwyczajnie sklasyfikować jako „konserwatywne” lub „liberalne” we współczesnym znaczeniu tych słów.

Platon, Arystoteles, John Locke, Adam Smith, Will Durant, Karol Marks, Włodzimierz Lenin, John Maynard Keynes, Karl Popper – oni wszyscy wywarli na mnie wielkie wrażenie, czasami dobre, czasami złe. Tacy autorzy, jak F. A. Harper, Friedrich Hayek, Abraham Maslow, Ludwig von Mises, Michael Polanyi i Thomas Sowell, pomogli mi w sposób szczególny zrozumieć zasady, które rządzą społecznym dobrobytem.

Doskonale pamiętam pierwsze dwie książki, które odmieniły moje życie: Why Wages Rise F. A. Harpera oraz Human Action Ludwiga von Misesa (wyd. polskie: Ludzkie działanie).

„Baldy” Harper, niegdyś profesor na Uniwersytecie Cornella, dowodził, że zmuszanie firm do podnoszenia pracownikom płac do poziomu przekraczającego wartość wykonywanej przez nich pracy nie prowadzi wbrew pozorom do ich bogacenia się. Zamiast tego powoduje wzrost bezrobocia, a w konsekwencji spadek produkcji i pogorszenie ogólnego dobrobytu. Wykazał, że rzeczywiste zarobki wynikają z produktywności wykonywanej pracy. Polityka ignorująca zależność między produktywnością a zarobkami może spowodować jedynie spadek dobrobytu (pamiętajmy, że każda akcja wywołuje równą sobie przeciwną reakcję).

Im większe są rozbieżności między zarobkami a produkcją, tym większe staje się bezrobocie. Taka rozbieżność może prowadzić do przekształcenia recesji w kryzys – tak też stało się w 1929 roku, gdy prezydent USA Herbert Hoover popełnił kolejny błąd, wywierając nacisk na pracodawców, aby sztucznie zawyżali płace pomimo spadku cen. Tymczasem tym, co poprawia dobrobyt społeczeństwa, jest zgoda na umożliwienie dobrowolnego – nie przymusowego – ustalania poziomu zarobków przez pracodawców i pracowników. Im bardziej produktywny jest dany pracownik, tym więcej musi mu zapłacić pracodawca, aby go zatrzymać.

W drugiej lekturze, która odmieniła moje życie w młodości, Ludwig Mises (profesor Uniwersytetu Nowojorskiego) z niezrównaną głębią i rozmachem wykazał, że wolne społeczeństwo, oparte na pełnym poszanowaniu dla własności prywatnej, rządach prawa oraz prawie do wolnej wymiany dóbr i usług, w największym stopniu sprzyja dobrobytowi, postępowi, cywilizacji i pokojowi.

W swoim opus magnum, zatytułowanym Ludzkie działanie, Mises stworzył błyskotliwą wizję tego, jak ludzie mogą lepiej żyć i pracować razem. Zaczął od udzielenia odpowiedzi na fundamentalne pytania: „Skąd czerpiemy wiedzę?” oraz „Skąd wiemy, co jest prawdziwe i właściwe?”.

Im więcej czytałem, z tym większą pasją wyznawałem przekonanie, że ogólny dobrobyt wymaga ustroju, który w jasny sposób określi prawa własności prywatnej i będzie stał na ich straży, da ludziom wolność słowa bez zastraszania i konsekwencji prawnych, nie będzie ingerował w porozumienia i transakcje prywatnych podmiotów, pozwoli także, by ceny były wyznaczane przez ludzkie działania, a nie arbitralne ustalenia, ile dany produkt „powinien” kosztować.

Najlepszym i jedynym zrównoważonym sposobem osiągnięcia społecznego postępu jest umożliwienie ludziom swobody działania w realizowaniu ich własnych interesów (w ramach właściwego postępowania). Aby jednostki mogły się rozwijać i dążyć do szczęścia, muszą mieć swobodę w podejmowaniu wyborów i popełnianiu błędów – nie wolno im narzucać wyborów dokonanych przez kogoś innego.

Gdy już po tych przemyśleniach zająłem się własną firmą, zrozumiałem, że te zasady są podstawą nie tylko dobrobytu w społeczeństwie – co wiedziałem dzięki moim rozległym, interdyscyplinarnym studiom – lecz odnoszą się również do organizacji, które w istocie stanowią niewielkie społeczności. Natrafiając zatem w pracy na wyzwania (takie jak koszt utopiony czy utrata przewagi konkurencyjnej), zacząłem na nie reagować z uwzględnieniem zasad wolnych społeczeństw. Wprowadzałem je krok po kroku, przekonując się, że zasady skuteczne w społeczeństwie można z równym powodzeniem zastosować w firmie.

Zdobyte doświadczenie i nauki pobrane w trakcie innowacji, potknięć, sukcesów i wzrostu pozwoliły naszej filozofii i praktyce MBM na ewolucję i doskonalenie. Oczekujemy, że tak będzie zawsze.

Od chwili wydania The Science of Success staramy się nadal, nieustannie i z pasją, dostosowywać do wyzwań, jakie stawia przed nami proces kreatywnej destrukcji. Zmieniliśmy niektóre elementy naszej wizji, otworzyliśmy nowe gałęzie działalności, zwiększyliśmy nasz potencjał i nakłady na rozwój innowacyjnych rozwiązań. Wyraźnie wzrosła liczba zatrudnionych pracowników, podwoiliśmy także kapitał udziałowców. Wszystko to stało się możliwe dzięki lepszemu zrozumieniu MBM i stosowaniu go przez nasze firmy.

Dokonaliśmy wielu zmian – nie tylko w naszej wizji, ale też w całościowym podejściu do rekrutacji i zarządzania, stażów, relacji z uniwersytetami, zatrudniania młodszych oficerów armii, relacji ze szkołami handlowymi, systemu wynagrodzeń, sieci kontaktów pozwalających na kreowanie okazji biznesowych, metod dążenia do doskonałości w zakresie BHP i ochrony środowiska, a także programów szkolenia i stosowania MBM. Dzięki opracowaniu wielu innowacyjnych rozwiązań oraz nabyciu firm takich jak Molex, największy na świecie dostawca złącz i systemów elektronicznych, zyskaliśmy wiele możliwości, które podnoszą naszą wartość. Te liczne nowe koncepcje, spostrzeżenia, zastosowania i rekomendacje dotyczące stosowania MBM, które nie mogły pojawić się w The Science of Success, przedstawiamy w niniejszej publikacji.

W przeciwieństwie do poprzedniej książki obecna zawiera również wskazówki dotyczące stosowania MBM w każdej firmie, niezależnie od branży. Odpowiada też w sposób bezpośredni na pytania dotyczące MBM i grupy Koch (także na te nawiązujące do błędnych opinii), zwłaszcza w kwestii naszych sukcesów i porażek.

Niezmienne natomiast pozostało, od czasu opublikowania The Science of Success, nasze zaangażowanie w MBM. Niezmienny pozostaje cel: ułatwiać firmom tworzenie większej wartości i napędzanie kreatywnej destrukcji szybciej i lepiej, niż robią to ich obecni bądź potencjalni konkurenci.

Aby tak się działo, pracownicy sami muszą wiedzieć, co mają robić, bez przypominania – właśnie tego nie zrozumieli początkowo moi wspólnicy w Bergamo. Market-Based Management wymaga uproszczonej struktury, aby służyć jako skuteczny ramowy system do rozwiązywania problemów i wykorzystywania okazji. Metodą wielu prób i błędów zorganizowaliśmy MBM w pięciu wymiarach: Wizja, Zalety i Talenty, Procesy Wiedzy, Uprawnienia Decyzyjne i Bodźce Motywacyjne. Każdemu wymiarowi poświęcam osobny rozdział w tej książce, tutaj jedynie krótko je sygnalizuję.

■ Wizja: podstawą naszej wizji jest to, co uważamy za rolę firmy w społeczeństwie, czyli dostarczanie, przy wydajniejszym wykorzystaniu zasobów, tych produktów i usług, które klienci uznają za bardziej wartościowe od rozwiązań alternatywnych. W konsekwencji dążymy do czerpania zysków z generowania korzyści zarówno dla naszych klientów, jak i ogółu społeczeństwa. (Chodzi zatem o to, co nazywamy dobrym zyskiem).

■ Zalety i Talenty: umiejętności i inteligencja to ważne cechy, ale nawet jeśli zatrudnimy najzdolniejszych posiadaczy tytułu MBA na świecie, a oni będą pozbawieni odpowiednich zalet, poniesiemy porażkę. Zatrudniając pracowników, uwzględniajmy zatem najpierw ich zalety, a dopiero później talenty.

■ Procesy Wiedzy: jednym z naszych najwyższych priorytetów jest przekonanie nowych pracowników, że nie tylko mogą kwestionować z odpowiednim szacunkiem decyzje swoich przełożonych, jeśli uznają, że dysponują lepszym rozwiązaniem, ale że są do tego wręcz zobowiązani. Przełożeni z kolei są odpowiedzialni za stworzenie takiej kultury pracy, która będzie zachęcała do takiego kwestionowania.

■ Uprawnienia Decyzyjne: podobnie jak właściciele z reguły bardziej troszczą się o swoją własność niż ci, którzy ją dzierżawią, tak samo pracownik, który ma swój „własny” obszar pracy, wykonuje ją z większą odpowiedzialnością i odczuwa większą dumę z jej rezultatów. To z kolei ma ogromny wpływ na wyniki – zwłaszcza gdy funkcja pracownika odpowiada jego umiejętnościom i zdolnościom.

■ Bodźce Motywacyjne: w firmach Koch każdy może zarobić więcej od swojego przełożonego, jeśli tworzy większą wartość. Naszym celem jest motywowanie pracowników do maksymalizowania wkładu niezależnie od ich roli w firmie.

Innym udoskonaleniem w tej książce (w porównaniu z The Science of Success) jest włączenie do niej konkretnych przykładów zastosowania powyższych pięciu wymiarów MBM. Przykłady te pokazują wyraźnie, że wykorzystujemy swoje koncepcje zupełnie inaczej niż autorzy większości książek o zarządzaniu. „Wizja”, na przykład, nie jest w naszej firmie statycznym i jednorazowym określeniem celów i dążeń, lecz koncepcją dynamiczną. Bazując na ciągłej ocenie sposobów potencjalnego wykorzystania naszych możliwości, nieustannie ewoluuje, aby reagować na zmienne szanse i tworzyć jak największą wartość dla klientów i społeczeństwa.

Gdy dołączyłem w 1961 roku do firmy mojego ojca, jej wizja sprowadzała się do ograniczenia działań związanych z wydobyciem ropy – zasadniczo do Oklahomy. Miało to uspokoić naszych najważniejszych klientów i największe firmy naftowe, zapewnić płynność finansową i umożliwić zapłatę podatków od nieruchomości po śmierci ojca (a na tym zależało mu najbardziej, gdyż sądził, że nie zostało mu wiele lat życia).

Wtedy Sterling Varner, numer dwa w przemyśle wydobycia ropy naftowej, pomógł mi przekonać ojca do rozszerzenia działalności poza Oklahomę. Nowa wizja wymagała stworzenia nowych możliwości w zakresie transportu samochodowego, sprzedaży i handlu – pozwoliło nam to na zebranie „resztek” po największych przedsiębiorstwach z branży i na znalezienie nisz, w których mogliśmy je prześcignąć. Później, gdy dostrzegliśmy nowe możliwości tworzenia wartości dla klientów, zastosowaliśmy doświadczenie uzyskane w branży naftowej do wydobywania innych zasobów – najpierw kondensatu gazu ziemnego, a potem samego gazu.

Ten samonapędzający się cykl – istota naszej wizji – od tamtej pory działa nieprzerwanie. Nieustannie zwiększamy nasz potencjał, budujemy nowe możliwości i szukamy nowych okazji, które umożliwiają nam tworzenie wartości. Tym różnimy się od większości firm stosujących konwencjonalne podejście i trzymających się tych branż, które już dobrze poznały.

Realizowanie naszej wizji wymaga także harmonijnego dostrojenia czterech pozostałych wymiarów. Podobnie jak ludzkie ciało jest czymś więcej niż tylko zbiorem narządów, tak i MBM jest czymś znacznie większym niż tylko sumą jego pięciu wymiarów. Jeśli te wymiary oraz składające się na nie koncepcje rozumiane będą holistycznie i jeśli zostaną zastosowane w sposób zintegrowany, aby mogły wzajemnie się wspierać, to możliwa stanie się transformacja każdej organizacji. MBM potęguje siłę firm, gdyż umożliwia ich członkom zrozumienie, że prawdziwy cel polega na tworzeniu rzeczywistej wartości. MBM uczy, jak to osiągnąć, i motywuje do działań w tym kierunku.

Książkę tę napisałem dla czytelników ze świata biznesu, którzy są gotowi wyjść poza anegdoty, puste hasła czy litanie wymagań i którzy chcą się nauczyć stosowania MBM, by generować dobre zyski dla siebie, swoich pracowników i dla ogółu społeczeństwa. Pragnę, by wszystkie firmy naszych czytelników osiągnęły taki sukces, jaki udało się osiągnąć grupie kapitałowej Koch, wierzę bowiem, że wszyscy czerpiemy korzyści z siły napędowej, którą daje nam kreatywna destrukcja. Mam nadzieję, że Dobry zysk w jeszcze większym stopniu niż poprzednia książka pomoże czytelnikom zrozumieć i stosować MBM tak, aby generowali jak największy wkład, w pełni używali swego potencjału i czerpali korzyści dla siebie, dając korzyści innym.

Inną ważną grupą odbiorców tej książki są pracownicy firmy Koch – obecni i przyszli – którzy chcą wiedzieć, jak osiągnąć sukces. Odkryliśmy, że każdy pracownik może nam pomóc w eksperymentowaniu i rozwijaniu naszej zdolności do uzyskiwania rezultatów za pomocą MBM. Większość przywołanych w niniejszej książce przykładów innowacji i wkładu pochodzi w istocie od naszych pracowników.

Również ci, którym zależy na korzyści ogółu społeczeństwa, znajdą w tej książce coś wartościowego – ucząc się, że większość działań człowieka wykonywanych w imię poprawy bytu, ale pod przymusem, prowadzi często do odwrotnych skutków. Adam Smith ujął to najtrafniej: „Ale poszukiwanie własnej korzyści wiedzie go w sposób naturalny, a nawet nieuchronny do tego, by wybrał takie zastosowanie, jakie jest najkorzystniejsze dla społeczeństwa”[4].

Sukces Koch Industries spowodował zarówno wśród zwolenników naszych metod, jak i krytyków wzrost zainteresowania nie tylko tym, co robimy, ale i tym, jak to robimy i dlaczego w taki sposób. Sami zresztą umożliwiamy tak szczegółową obserwację, zwiększając widoczność naszych starań na rzecz edukacji i zachęcając ludzi do wspierania opartych na rynku polityk, które poprawią dobrobyt wszystkich, a zwłaszcza tych w najgorszym położeniu.

Można zapytać, jak zresztą wielu już to robiło: „Dlaczego Charles Koch miałby pomagać innym w osiągnięciu sukcesu?”. Oczywiście rozwój i pełny rozkwit pracowników grupy Koch leży w moim interesie. Uważam jednak, że pomaganie niezamożnym (którzy najbardziej cierpią z powodu nieroztropnych działań rządu i złej polityki) w poprawianiu ich sytuacji jest równie ważne. Dlaczego chcę, by inni ludzie, firmy i organizacje się rozwijały? Otóż dlatego, że gdy obowiązują określone zasady, korzyść jednostki okazuje się korzyścią dla wszystkich. Wszyscy odnosimy korzyści, gdy inni zyskują w sposób zgodny z zasadami.

Filozofia MBM jest cenna, gdyż niejednokrotnie sprawdziła się w Koch Industries, a poza tym opiera się na spójnej i potwierdzonej teorii, która jest zintegrowana z całą organizacją i stosowana we wszystkich swych aspektach. Zdecydowanie przyczyniła się do sukcesu naszej grupy, nie ma zatem powodów, by uważać, że nie sprawdzi się w innych organizacjach. Sądzę, że ta książka okaże się owocną lekturą dla każdej kierującej się zasadami osoby czy organizacji, której zależy na tworzeniu długofalowej wartości – niezależnie od branży czy profesji.

Jestem przekonany, że prawidłowe zastosowanie naszej opartej na rynku filozofii stanowi główne źródło naszego sukcesu. Jednak dobre wyniki z przeszłości nie gwarantują sukcesu w przyszłości. Aby nadal cieszyć się doskonałą wydajnością i generować dobry zysk, musimy nieustannie dążyć do pełniejszego rozumienia MBM i coraz lepszego jego stosowania.

Podobnie jak gospodarka rynkowa bez przerwy eksperymentuje, szukając coraz to lepszych sposobów na zapewnianie konsumentom cenionych usług i produktów, tak rzecz ma się z MBM – jest to niekończący się proces nauki i doskonalenia. Wszystkim czytelnikom tej książki, którzy dążą do poznania i zastosowania naszych zasad – zarówno dla dobra swoich firm, jak i ludzkości – życzę na tej drodze samych sukcesów.

CHARLES G. KOCH

Wichita, Kansas

Lipiec 2015 r.

ROZDZIAŁ 1

Wspaniałe uczucie spełnienia

LEKCJE ŻYCIA OD MOJEGO OJCA

Bardzo bym żałował, gdybyście nie poznali wspaniałego uczucia spełnienia, lecz wiem, że mnie nie zawiedziecie. Pamiętajcie, że często przeciwności losu są w istocie ukrytym błogosławieństwem, a z całą pewnością największymi budowniczymi charakteru.

– FRED KOCH[5]

„Do Holendra zawsze możesz przemówić”, zwykł powtarzać mój ojciec, pokpiwając z siebie. „Ale nie zdołasz go do niczego namówić”. Kwadratowa szczęka, determinacja i upór to cechy charakterystyczne Freda Kocha, który w wir licznych przedsięwzięć rzucał się głową w dół. Czasem tracił, czasem zyskiwał. Jego ojciec, Harry, również był ryzykantem – jako nastolatek wyemigrował z Holandii, mając przy sobie jedynie parę groszy i głowę pełną opowieści o amerykańskim Dzikim Zachodzie.

Słynący z uporu Holendrzy uwolnili się spod jarzma Hiszpanów w 1581 roku, żądni wolności, tolerancji, wiedzy i nowych pomysłów. W wieku XVII, czyli w Złotym Wieku Holandii, stworzyli pierwszą giełdę, co pozwoliło im zapewnić swoim obywatelom najwyższy standard życia na świecie. Ich dzieła sztuki i osiągnięcia naukowe z tamtych lat były niedoścignione, a do tego byli w stanie utrzymać kwitnącą kulturę. Zawdzięczali to wolności i systemowi opartemu na wzajemnych korzyściach – i to w czasach, kiedy ich bardziej uciemiężeni europejscy sąsiedzi doświadczali rozlewów krwi i ubóstwa.

Harry Koch przybył do Nowego Jorku jako czeladnik drukarza. Szkolił swój angielski, pracując w holenderskich gazetach w Michigan i Chicago. Praca zawiodła go wzdłuż rzeki Missisipi do Luizjany, skąd powędrował do Trinity, Austin i Galveston w Teksasie. W 1891 roku wyruszył koleją do Quanah, gdzie nabył drukarnię i słabo prosperujący tygodnik „Chief”. Quanah było biednym miasteczkiem, więc wielu klientów Harry’ego rozliczało się w całości lub częściowo na zasadzie barteru. Oni cenili aktualności i reklamy w gazecie, a on ich lojalność. O skuteczności zastosowania dobrego zysku w praktyce może świadczyć fakt, że gazeta „Tribune-Chief” jest wydawana do dziś.

Harry mówił z wyraźnym niderlandzkim akcentem. W swoim nazwisku wymawiał miękkie i gardłowe „ch”, co w wymowie Teksańczyków z zachodniej części stanu przypominało raczej krakanie wrony. Wiele lat później ktoś wywoływał mojego ojca na dworcu kolejowym, wymawiając jego nazwisko jako „Fred Coke” („kouk”). Tacie nigdy nie podobała się zachodnioteksańska wersja, więc natychmiast przyjął nową wymowę swego nazwiska, dokonując tym samym znaczącego wkładu w amerykańską fonologię.

Fred grał w futbol w reprezentacji liceum w Quanah, był też doskonałym mówcą i świetnym uczniem. Studiował na Uniwersytecie Rice’a w Houston (wtedy jeszcze ta uczelnia funkcjonowała pod nazwą Rice Institute i nie wymagała czesnego), gdzie wybrano go przewodniczącym roku. Zawsze chętnie podejmował ryzyko, które mogło mu się opłacić, dlatego też przeniósł się na Massachusetts Institute of Technology w Cambridge, w stanie Massachusetts, gdy tylko się dowiedział, że otwarto tam pierwsze kierunki związane z inżynierią chemiczną. Czesne na MIT wynosiło wtedy około 300 dolarów rocznie. Zanim przeprowadził się z Teksasu do Bostonu, całe lato szorował pokład na trampie, czyli statku handlowym bez określonego rozkładu, pływającym między Nowym Jorkiem a Londynem.

Fred Koch polubił inżynierię chemiczną. Jego praca dyplomowa na MIT dotyczyła kwestii ochrony środowiska w fabryce papieru w Bangor, w stanie Maine. Zbiegiem okoliczności fabryka ta należała później do Georgia-Pacific (GP już ją sprzedało, ale nadal posiada gipsownię Acme w pobliżu Quanah, w której ojciec pracował podczas wakacji). Możliwości, jakie dawał zakład w Bangor – w tym dochodowy recykling odpadów oraz zachowanie energii, czyli dwie kwestie dotyczące ochrony środowiska – były bardzo istotne dla mojego ojca. Do dziś stanowią ważne aspekty działalności Koch Industries, gdyż są wzajemnie korzystne – zarówno dla naszej firmy, jak i dla naszych społeczności.

Jako że Fred nauczył się od ojca tajników boksu, na MIT został kapitanem reprezentacji bokserskiej. Moja mama słynęła z doskonałej koordynacji wzrokowo-ruchowej, która przejawiała się w jej hobby – uprawiała golf, wędkarstwo muchowe i myślistwo, projektowała także biżuterię. Fred również doskonale wykorzystywał swój refleks i zamiłowanie do rywalizacji. Nauczył zresztą boksu swoich wszystkich synów.

Żaden z naszej czwórki nie planował jednak kariery w tym kierunku, chociaż boks pozostał jedną z moich ulubionych dyscyplin olimpijskich. Mój brat Frederick zawsze wolał sztukę od sportu – studiował nauki humanistyczne na Harvardzie oraz aktorstwo na Yale. Ja z kolei wspaniale się bawiłem, dwukrotnie zdobywając z reprezentacją MIT mistrzostwo w rugby. Moi pozostali bracia, David i Bill, reprezentowali MIT w koszykówce, a David został nawet kapitanem drużyny. Wybrano go też do składu All-American. W 1962 roku zdobył 41 punktów w jednym meczu, ustanawiając rekord – nie pobito go przez czterdzieści sześć lat.

Po ukończeniu college’u ojciec znalazł pracę w Texaco, firmie znanej wówczas jako Texas Company. Był chemikiem odpowiedzialnym za badania na terenie rafinerii w Port Arthur, w Teksasie. Później krótko pracował jako inżynier chemik w Gasoline Products Company w Kansas City, jednej z najważniejszych firm w branży zajmującej się rozwojem procesów rafineryjnych.

Przełom w karierze Freda nastąpił w 1924 roku, gdy jego kolega z roku z MIT, Carl de Ganahl, polecił go na stanowisko projektanta i budowniczego powstającej w Anglii rafinerii. Zakład należał do Charlesa, ojca de Ganahla. Ich rodzina – podobnie jak Kochowie – wyemigrowała z Europy w XIX wieku, by osiedlić się w Teksasie.