Personalmanagement - Joachim Gutmann - ebook

Personalmanagement ebook

Joachim Gutmann

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Opis

Der kompakte Einstieg in das moderne Personalmanagement! Dieser TaschenGuide beschreibt Aufgaben, Planung und Organisation und bietet einen verständlichen Überblick über alle wichtigen Personalthemen. Auch Konfliktbereiche wie Trennung und Kündigung werden angesprochen. Inhalte: - Bedingungen, Ziele und Aufgaben moderner Personalarbeit: HR als Business-Partner - Mitarbeiter finden: Suchwege definieren, Auswahlprozess und Vertragsverhandlung durchführen - Mitarbeiter binden: Entwicklungsprogramme, Talentmanagement, Work-Life-Balance, Gesundheits- und Diversity-Management - Planung und Reporting: Ressourcen- und Kostenplanung, Personalcontrolling, Arbeitszeitmanagement - Mit zahlreichen Checklisten und Leitfäden  

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Liczba stron: 200




Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortWas modernes Personalmanagement leisten mussZiele des PersonalmanagementsWirtschaftliche ZieleSoziale ZielePersonalmanagement als ErfolgsfaktorFunktionen des PersonalmanagementsPersonalarbeit im Wandel – vom Verwalten zum GestaltenHR als Business-PartnerOrganisation des PersonalmanagementsFunktionale OrganisationDivisionale OrganisationMatrixorganisationProjektorganisationPersonalabteilung als Wertschöpfungs-CenterShared Service CenterMitarbeitersucheEffiziente VorbereitungDie Rahmendaten – Budget und Zeitziel klärenDas Suchprofil – erfolgskritische Faktoren identifizierenWelche Suchwege gibt es?Erfolgreiche PersonalsucheDer Klassiker – StellenanzeigenStellenanzeigen in PrintmedienOnline-Jobbörsen und Social MediaRecruiting-Events und WorkshopsRecruiting-MessenRecruiting-WorkshopsEmpfehlungen und interne SuchePartner bei der PersonalsuchePersonalberater und HeadhunterBundesagentur für ArbeitVermittler und PersonaldienstleisterBewerberauswahlDie Vorauswahl effizient gestaltenBewerbungen sichten und bewertenMit E-Recruitment-Lösungen Online-Bewerbungen besser managenUmgang mit Online-BewerbungenWebbasiertes BewerbermanagementVorauswahl – externe Anbieter ins Boot holenVorauswahl – intern durch die PersonalabteilungAuswahlprozess – wer passt zum Unternehmen?Der erste persönliche Eindruck – BewerbungsinterviewsMit Tests und Assessment Center die Fähigkeiten der Bewerber einschätzenPsychologische TestsOnline-LösungenAuswahl durch externe DienstleisterEinstellung – Verhandeln bis zur UnterschriftVertragsverhandlungen geschickt führenGesundheitscheckOnboarding-Programme – den Einstieg erleichternMitarbeiterentwicklungDen Entwicklungsbedarf identifizierenZielführende Personalentwicklung mit dem richtigen KonzeptStellenbeschreibung – Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung festlegenMit dem Anforderungsprofil die konkrete Stelle beschreibenDie richtigen Mitarbeiter auswählenMitarbeiterbeurteilung – den Mitarbeiter einschätzenMit Fördergesprächen/Coachings die richtigen Weichen stellen360-Grad-Feedback – den Istzustand erhebenPersonalentwicklung nach Maß – individueller EntwicklungsplanMotivationsförderung – eine zentrale FührungsaufgabeLernformen – die richtigen Maßnahmen auswählenOn-/off-the-JobPräsenz- und FernbildungsmaßnahmenE-Learning und Blended LearningJob Enrichment und Job EnlargementMit Entwicklungsprogrammen den Mitarbeitern Perspektiven gebenLaufbahnmodelleIncentive-ProgrammeMit Talentmanagement in die Zukunft investierenModernes TalentmanagementWork-Life-BalanceZiele der Work-Life-BalanceWas sich Mitarbeiter wünschen – individuelle WLB-ZieleUnternehmensziele der Work-Life-BalanceRolle des Managements – mit gutem Beispiel vorangehenWork-Life-Balance in der Praxis – geeignete MaßnahmenFlexibilität durch ArbeitszeitmanagementFörderung der FamilieGesundheitsmanagementGesetzliche Regelungen zur Work-Life-BalanceArbeitszeitgesetzBundesurlaubsgesetzMutterschutzgesetzElterngeld- und Elternzeit-GesetzGesundheit und VorsorgeVorsorge ist besser als Nachsorge – GesundheitsförderungGesundheitsschutz im BetriebGesundheitsfördernde MaßnahmenBelastungen sollen nicht zur Überforderung führenFürsorgepflichtMedizinische Betreuung und VersorgungArbeitsschutzPflichten des ArbeitgebersPflichten des ArbeitnehmersGefährdungsbeurteilungArbeitsplatzgestaltungVorschriften und VerordnungenNormen und ZertifizierungenAltersvorsorgeBetriebliche AltersvorsorgePensionsfonds/PensionskassenDirektversicherungEntgeltumwandlungVermögenswirksame LeistungenDiversity und ComplianceCorporate Governance verkörpert die UnternehmenswerteDiversity Management – Vielfalt als ErfolgsfaktorOrganisation von VielfaltEinführung im UnternehmenDiversity und ComplianceAntidiskriminierungMobbingAbschluss einer BetriebsvereinbarungCompliance-Management – Regeln einhaltenVorschriften und SelbstverpflichtungEinrichtung einer Compliance-KulturCompliance-ProzesseEntgeltmanagementRechtssichere VergütungsregelungGesetzliche RegelungenMindestlohnRegelung im TarifvertragRegelung in der BetriebsvereinbarungRegelung im ArbeitsvertragRegelung bei ArbeitsausfallBestandteile der VergütungFormen der BarvergütungZeitvergütungLeistungsvergütungSozial- und NebenleistungenZulagen, Boni und PrämienCafeteria-ModelleErfolgsbeteiligung – motivations- und leistungsförderndLeistungsbeteiligungErtragsbeteiligungGewinnbeteiligungKonflikt und KündigungKonfliktmanagement – von der Prävention bis zur MediationKonfliktprävention – das Miteinander fördern und stärkenKommunikationskompetenz – das A und O der KonfliktpräventionTransparentes FührungsverhaltenKonfliktregelungOmbudsmann als Schlichter bei KonfliktenBetriebsrat / Beschwerdestelle für faire KonfliktlösungenMediation für die konstruktive KonfliktbeilegungDie KündigungKündigungsschutzFormen der KündigungOrdentliche KündigungAbmahnungAußerordentliche KündigungBeteiligung des BetriebsratesWas bei der Zeugniserstellung zu beachten istPersonalplanungWas die Personalplanung leisten mussPersonal- und UnternehmensplanungWelche Faktoren die Personalplanung bestimmenInterne FaktorenExterne FaktorenDemografische EntwicklungPersonalbedarfsanalyse – wer wird wann gebraucht?Strategische PersonalbedarfsplanungVerfahren der BedarfsplanungQuantitativer BedarfQualitativer BedarfPersonalbestandsanalyse – wie ist der Status quo?Erfassen des PersonalbestandsWelche Faktoren die Fortschreibung bestimmenDen Leistungsstand feststellenPersonaleinsatzplanung – die Mitarbeiter effizient einsetzenRäumliche Organisation der ArbeitZeitliche Organisation der ArbeitWas tun, wenn es Personalengpässe gibt?ArbeitszeitmanagementDie Arbeitszeit kennt viele FormenFeste und variable ArbeitszeitenFeste volle ArbeitszeitFeste reduzierte ArbeitszeitVariable reduzierte ArbeitszeitZeitguthaben und ZeitkontenFlexibilisierungsmodelle für zielgenaue ArbeitszeitgestaltungModelle mit festen ArbeitszeitenGleitzeitSchichtarbeitTeilzeitarbeitModelle mit variablen ArbeitszeitenÜberstunden/MehrarbeitJobsharingArbeitszeitkorridorModelle mit amorphen ArbeitszeitenVertrauensarbeitszeitAusgleichsmodelleFreistellungsmodelleFamilienpause/FamilienteilzeitLangzeiturlaub/SabbaticalAltersteilzeit/VorruhestandPersonalkostenKostenfaktor Arbeit – erfassen und steuernDie Arbeitskosten berechnenRechtliche GrundlagenLohn/GehaltPersonalnebenkostenManagement von PersonalkostenPersonalkosten exakt planenKostenkategorienPersonalkosten im Griff mit BudgetierungPersonalkosten reduzierenKurzfristige EinsparpotenzialeÜberstundenKurzarbeitGehaltskürzungÄnderungskündigungMittel- und langfristige EinsparpotenzialeGezielte Fort- und WeiterbildungReduzierte FehlzeitenKosten senken bei der PersonalplanungVerträge mit WeitblickGeringfügige BeschäftigungKurzfristige BeschäftigungTeilzeitarbeitPersonalabbau fair und rechtssicher gestaltenSozialplanOutsourcingOutplacementPersonalcontrollingPersonaldaten erfassenErfassungssystemeAnalyse und PrognosePersonalinformationssystemeArbeitsbewertungssystemeManagement-AuditKennzahlen – Leistungsinformationen auf den Punkt bringenDen Wert des Humankapitals messenMarktwert-Buchwert-RelationTobin's QuotientCalculated Intangible ValueIntangible Assets MonitorIntellectual Capital NavigatorEFQM-ModellSaarbrücker FormelWissensbilanz – das intellektuelle Unternehmenskapital erfassenNutzen der WissensbilanzEinführung im UnternehmenDer AutorWeitere LiteraturStichwortverzeichnisArbeitshilfen online
[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-10863-5   Bestell-Nr.: 10702-0002

ePub: ISBN: 978-3-648-10864-2   Bestell-Nr.: 10702-0101

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Joachim GutmannPersonalmanagement

2. Auflage 2017

© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg

Redaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München

Internet: www.haufe.de

E-Mail: [email protected]

Redaktion: Jürgen Fischer

Redaktionsassistenz: Christine Rüber

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl

Satz: Reemers Publishing Services GmbH, Krefeld

Umschlag: kienle gestaltet, Stuttgart

Druck: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

Vorwort

Der „Faktor“ Personal wird immer mehr zur Schlüsselressource. Die Mitarbeiter spielen qualitativ eine immer größere Rolle für den Erfolg von Unternehmen. Und diese sind immer stärker gefordert, unter den quantitativen Bedingungen des demografischen Wandels die richtigen Mitarbeiter zu finden, zu entwickeln und zu binden.[2]

Beide Entwicklungen erfordern eine hochprofessionelle Personalarbeit sowie ein aktives Management des Humankapitals. Dies kann nur gelingen, wenn die Personalfunktion Teil der übergreifenden Managementsysteme und -prozesse wird und Personalmanager auf oberster Ebene über die betrieblichen Strategien, die Organisationsstruktur und die personelle Verantwortung mitbestimmen.

Personalabteilungen sollen Führungskräfte und Mitarbeiter befähigen, ihre fachlichen, methodischen und sozialen Potenziale so weiterzuentwickeln, dass sie den Herausforderungen einer Welt im Wandel begegnen können.

Um das zu erreichen, ist ein umfassender Professionalisierungsschub notwendig. Nur dann ist der Anspruch akzeptabel, in allen Managementprozessen eine (mit)gestaltende Rolle einnehmen zu wollen. Und nur dann werden Personalmanager dauerhaft einen akzeptierten Platz im Unternehmen haben. Dazu will dieses Buch einen kleinen Beitrag leisten. Dieser wäre ohne die Mitarbeit von Lena Schlingmann und Nina Wrage nicht zustande gekommen. Dafür gilt ihnen mein Dank.

Joachim Gutmann

Was modernes Personalmanagement leisten muss

Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die geschäftspolitischen Ziele der Unternehmen sind unter den heutigen und zukünftigen Marktbedingungen nur zu erreichen, wenn es gelingt, das vorhandene menschliche Potenzial zu erkennen, zu entwickeln und optimal zu nutzen. Veränderte Bedingungen erfordern entsprechende Personalsysteme, die sich diesen neuen Anforderungen anpassen.[3]

In diesem Kapitel lesen Sie,

wie die Rahmenbedingungen für die heutige Personalwirtschaft beschaffen sind,

welche Ziele und Aufgaben das Personalmanagement heute und zukünftig hat,

welchem Wandel das Personalmanagement unterworfen ist,

wie die Personalabteilung in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich organisiert sein kann.

Ziele des Personalmanagements

Unter Personalmanagement (auch Personalwirtschaft, Personalwesen oder Human Resources Management) versteht man die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Das Personalmanagement ist mit allen Entscheidungen beauftragt, die sich auf Konzepte, Instrumente, Maßnahmen und Handlungen beziehen, die die effektive Beschaffung, Erhaltung, Entwicklung, Entlohnung und Betreuung des Personals im Betrieb betreffen. Es hat damit das generelle Ziel der betrieblichen Mitarbeiterversorgung, d. h., es muss das Personal bereitstellen und für dessen zielorientierten Einsatz sorgen. Dieser allgemeine Auftrag ist zweidimensional, denn er berücksichtigt:

den Bedarf des Unternehmens, optimal mit geeigneten Mitarbeitern ausgestattet zu werden,

das Bedürfnis der Mitarbeiter, optimal geführt, betreut, entwickelt, verwaltet und entlohnt zu werden.

Ziele des Personalmanagements

Wirtschaftliche Ziele

Das ökonomische Ziel betont die Sicht der Kapitalgeber, die an Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Gewinn interessiert sind. Um dies zu erreichen, streben Unternehmen in erster Linie nach langfristiger Gewinnmaximierung oder Kostenminimierung. Die menschliche Arbeitskraft wird als Produktionsfaktor verstanden. In Kombination mit den übrigen Produktionsfaktoren soll eine möglichst hohe Effizienz beim Einsatz der Humanressourcen erreicht werden.[4]

Im Rahmen der wirtschaftlichen Ziele wird daher eine effiziente Versorgung des Unternehmens mit kompetenten Mitarbeitern auf der Grundlage ökonomischer Rationalität (Leistungsziel) angestrebt. Als Beispiele für wirtschaftliche Ziele stehen:

die unternehmensstrategische Ressource Arbeit optimal einzusetzen und sie bestmöglich mit den übrigen Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Werkstoffe, dispositiver Faktor) zu kombinieren,

die Summe der von den Einsatzfaktoren verursachten Kosten zu optimieren,

die Leistungsbereitschaft zu verbessern,

die fachliche Qualifikation, das Wissen, die Kreativität sowie die Motivation der Mitarbeiter in den Arbeitsabläufen zu nutzen und zu verbessern.

Soziale Ziele

Soziale Ziele sollen dabei helfen, bestmögliche Arbeitsumstände für die Mitarbeiter zu erreichen. Dabei lassen sich mittelbare und unmittelbare Faktoren unterscheiden.

Mittelbar werden die Arbeitsumstände eines Mitarbeiters durch einen sicheren Arbeitsplatz, eine leistungsgerechte Bezahlung oder das Angebot von Arbeitszeitverkürzungen bei vollem Lohnausgleich verbessert.

Unmittelbar lassen sich dagegen die Arbeitsumstände beeinflussen durch die mitarbeitergerechte (z. B. familienfreundliche) Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld, optimierte Arbeitsinhalte, erweiterte soziale Kontaktmöglichkeiten oder indem die Qualität der Kantine verbessert wird.[5]

Die Bedeutung und die Ausprägung sozialer Ziele des Mitarbeiters sind ein Reflex auf die gewandelten Einstellungen in der Gesellschaft. Im mitarbeiterbezogenen Fokus des Personalmanagement stehen demnach u. a.:

optimale Gestaltung des Arbeitsumfelds und der Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz (Luft, Temperatur, Lärm etc.),

individualisierte Gestaltung der Arbeitszeit,

optimale Entgeltgestaltung,

partizipative und mitarbeiterorientierte Personalführung,

auf Beschäftigungsfähigkeit ausgerichtete Personalentwicklung/Weiterbildung,

flexible Arbeitsorganisation,

ausgebaute Betriebsverfassung/Vertretungsorgane.

Wichtig

Eine dritte Zieldimension sind individuelle Ziele. Jeder einzelne Mitarbeiter gewichtet die sozialen Ziele neu bzw. greift Aspekte auf, die nicht zum sozialen Zielgeflecht gehören. Deshalb müssen Unternehmen Maßnahmen entwickeln, um Eigeninteressen von Mitarbeitern zu erkennen und ihnen wirksam zu begegnen.

Auf den ersten Blick kann der Eindruck entstehen, dass die wirtschaftlichen Ziele den mitarbeiterbezogenen sozialen Zielen konträr entgegenstehen und so den fundamentalen Interessengegensatz zwischen Kapital und Arbeit widerspiegeln. Bei genauerer Untersuchung lassen sich hingegen drei Beziehungstypen unterscheiden:

Zielkomplementarität,

Zielindifferenz und

Zielkonkurrenz.

Im Personalmanagement sind komplementäre Ziele immer dann gegeben, wenn die Annäherung an ein Ziel zugleich die Annäherung an ein weiteres Ziel nach sich zieht. Ein Beispiel hierfür wäre die Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells, das den Interessen beider Seiten dient.[6]

Zielindifferenz liegt vor, wenn die Annäherung an ein Personalziel ein anderes nicht berührt, so etwa bei der Flexibilisierung betrieblicher Zusatzleistungen durch Cafeteria-Modelle.

Personalziele konkurrieren immer erst dann, wenn die Annäherung an ein Ziel im Konflikt mit einem anderen steht, wie es z. B. bei der Einführung von Kurzarbeit oder der Kürzung von Leistungszulagen geschieht. Probleme ergeben sich im betrieblichen Personalmanagement vor allem dann, wenn wirtschaftliche Ziele mit den persönlichen Zielvorstellungen der Mitarbeiter nicht im Einklang sind, sondern miteinander konkurrieren.

Personalmanagement als Erfolgsfaktor

Aufgabe des Personalmanagements ist es – unter Einbeziehung von Aspekten der Sozial- und Umweltverträglichkeit –, den Ausgleich zwischen den widerstreitenden Zielvorstellungen zu finden. Es zielt dabei auf nachhaltigen Erfolg ab. Nachhaltiger Erfolg bedeutet Werterhaltung und Wertschöpfung auf lange Sicht. Produktivität, Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit sind mehr denn je wichtige Werttreiber. Diese Erfolgsparameter werden sehr stark vom Mitarbeiter bestimmt. Aus diesem Grund ist die Wertschaffung des Unternehmens oftmals sehr davon abhängig, dass das Personalmanagement seine Aufgaben erfolgreich erfüllt.[7]

Nicht zuletzt der enorme Bedeutungszuwachs der Humanressourcen hat dazu geführt, dass sich das Personalmanagement von einer reinen Verwaltungsaufgabe zu einer strategischen Aufgabe entwickelt hat. Das Ziel des strategischen Personalmanagements besteht darin, personalwirtschaftliche Funktionen so vorzubereiten und zu sichern, dass der Unternehmung eine vorteilhafte Wettbewerbssituation verschafft werden kann.

Wichtig

Praktische Wirkung entfaltet das Personalmanagement nur dann, wenn Grundsatzentscheidungen im Bereich von Personal und Arbeit mit der Unternehmensstrategie verzahnt werden. Ein so verstandenes strategisches Personalmanagement muss die Schwachstellen des traditionellen Personalwesens beheben und die Human-Resources müssen in die strategische Unternehmensführung integriert werden.

Als Bestandteil der strategischen Unternehmensführung folgt das strategische Personalmanagement folgenden Grundsätzen:

Einbindung des Mitarbeiters als entscheidender Erfolgsfaktor in die Unternehmensphilosophie und in alle Unternehmensentscheidungen

Aufbau und Ausbau der Personalentwicklung, um personeller Erfolgspotenziale zu entfalten

Entwicklung und Implementierung strategieadäquater materieller und immaterieller Anreizsysteme zur Umsetzung von Zielen und Maßnahmen

Herausstellung der Mitarbeiterpotenziale als prägendes Merkmal der Unternehmenskultur

Anbindung des strategischen Personalmanagements an die Unternehmensführung und nicht an Stäbe oder nachgeordnete Instanzen[8]

Das strategische Personalmanagement fordert, dass die Entwicklung der Mitarbeiterpotenziale Bestandteil der Unternehmensstrategie werden muss. Die menschliche Ressource im Unternehmen muss gewissermaßen aus einer „General-Management-Perspektive“ betrachtet werden und nicht mehr aus einer spezifischen Funktionsperspektive nach dem Konzept des traditionellen Personalwesens.

Wichtig

Wenn die menschliche Ressource als strategischer Erfolgsfaktor im Unternehmen zu gelten hat, dann muss die Unternehmensführung in die Verantwortung hinsichtlich dieser menschlichen Ressource eingebunden werden.

Funktionen des Personalmanagements

Um diese strategische Ausrichtung in die betriebliche Praxis umzusetzen, bedarf es eines entsprechenden operativen Konzepts des Personalmanagements. Nur so können die verfügbaren menschlichen Ressourcen, Fähigkeiten und Möglichkeiten mit den Aufgaben und Zielen des Unternehmens erfolgreich abgestimmt werden.

Die Handlungsfelder des Personalmanagements haben dabei einen planenden, einen gestaltenden sowie einen verwaltenden Charakter. Sie werden je nach Organisationsform von der Personalabteilung oder den Fachbereichen des Unternehmens wahrgenommen. Wesentliche Funktionen sind:

PersonalbedarfsplanungMitarbeiterentwicklungPersonalbeschaffungPersonalabbauPersonalmarketingPersonalcontrollingPersonaleinsatz und -administrationDiversity- und Compliance-ManagementEntgeltmanagement und betriebliche Sozialpolitik

Die konkrete Ausgestaltung dieser einzelnen Handlungsfelder im individuellen Unternehmen wird auch Personalpolitik genannt. Im Rahmen der Unternehmenspolitik werden somit das Verhalten und die Handlungsweise bestimmt, mit denen die betrieblichen Ziele erreicht werden sollen. Zum Teil werden derartige Bestimmungen in einem Unternehmensleitbild festgeschrieben oder mittels Arbeitsanweisungen vorgegeben.[9]

Personalarbeit im Wandel – vom Verwalten zum Gestalten

Das Personalwesen hat sich in seiner Bedeutung und Aufgabenstellung in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen fundamental gewandelt. Bis Anfang der 1960er-Jahre beschränkten sich seine Aufgaben im Wesentlichen auf die Verwaltung und damit auf administrative und operative Funktionen. Mit der „Institutionalisierung“ Mitte der 1960er-Jahre kam erstmals der Begriff „Personalmanagement“ auf. Das Personal spielte eine wichtigere Rolle; die Personalarbeit wurde zentralisiert, die Personalverantwortlichen professionalisiert und auf Personalfunktionen spezialisiert.

Als Schlüsselfaktor galt der Mensch in der Epoche der „Humanisierung“ ab ca. 1970 mit seinen Bedürfnissen, Gefühlen und Werten. Während bisher das Personal den organisatorischen Anforderungen angepasst wurde, galt es nun – geleitet von Schlagworten wie Humanisierung der Arbeit und kooperative Führung –, die Organisation den Mitarbeitern anzugleichen. Seit den 1980er-Jahren, in der Zeitspanne der „Ökonomisierung“, dominierte die strategische Ausrichtung der Personalarbeit. Die beiden Faktoren „Organisation“ und „Personal“ wurden den veränderten Rahmenbedingungen nach Aspekten der Wirtschaftlichkeit angepasst.[10]

Charakteristisch für die Zeit ab 1990 ist die „unternehmerische Orientierung“, die sich vermehrt nach der Wertschöpfung richtet. Ziele und Strategien des Personalmanagements müssen vertikal in die Unternehmenspolitik integriert werden, womit auch die Selbstorganisation an Bedeutung gewinnt.

Heute ist aus der Personalarbeit eine vorwiegend gestalterische und steuernde Aufgabe geworden, die gleichrangig neben die anderen Aufgaben der Unternehmensführung getreten ist. Viele Unternehmen sehen ihren Personalbereich nicht mehr nur unter rein administrativen Aspekten, sondern haben ihn entweder bereits als „Business-Partner“ – also als strategisch oder geschäftsorientiert beratende Einheit – organisiert oder befinden sich auf dem Weg dahin. Für diese Entwicklung gibt es zwei ausschlaggebende Gründe:

Die Unternehmen bündeln ihre Kompetenzen in Hinblick auf eine starke Kunden- und Marktorientierung. Die Hierarchien werden flacher und es werden kleine strategische Geschäftsfelder und Profit Center gebildet, die den operativen Bereich effektiv bearbeiten. Dies wiederum hat Auswirkungen auf Selbstverständnis, Strategie und Struktur des Personalmanagements in den Unternehmen.

Das Bewusstsein, dass durch eine auf Langfristigkeit ausgerichtete Personalarbeit die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit das geschäftliche Ergebnis der Unternehmen verbessert werden können, gewinnt in den Chefetagen zunehmend an Bedeutung.[11]

Damit hat sich auch die Bedeutung der Personalarbeit gewandelt. Sicherlich gehören administrative Tätigkeiten, wie die Lohnbuchhaltung, Vertragsgestaltung oder Austrittsabwicklung, nach wie vor zu den Aufgaben einer Personalabteilung. Jedoch ist das Personalwesen im 21. Jahrhundert keine nachgelagerte betriebliche Teilfunktion mehr, die sich durch kurzfristig reaktives Verhalten auszeichnet. Aktuell kann sie eher als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie verstanden werden, die sich durch vorausschauendes unternehmerisches Denken und Handeln auszeichnet.

HR als Business-Partner

Für diese Entwicklung steht konzeptionell der Name des US-amerikanischen Professors Dave Ulrich. Seine 1997 aufgestellte Forderung lautete, dass das Personalwesen zum Business-Partner des Top-Managements werden – und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten müsse. Damit definierte er eine neue und umfassendere Rolle des Personalmanagements. Der Fokus verlagerte sich von administrativen zu strategischen Aufgaben. Damit hat der Personalbereich eines Unternehmens die gleichen strategischen Fragen zu beantworten wie andere Geschäftsfelder. Ein solches Personalmanagement vereint unterschiedliche Aufgaben miteinander:

Steuerung von personalwirtschaftlichen Prozessen wie Personalbeschaffung und -verwaltung, Arbeitsrecht

Qualifizierung, Coaching und Weiterbildung von Führungskräften und Mitarbeitern

Controlling und Berichtswesen gegenüber der Unternehmensführung[12]

Ansprechpartner der Unternehmensführung zu Fragen der Bedarfsplanung und -deckung

effiziente Steuerung der personalwirtschaftlichen Auswirkungen bei Veränderungsprozessen

Der Personalbereich (HR) sollte sich nach Ansicht Ulrichs über die Rolle als interner Dienstleister als strategischer Partner für Führungskräfte positionieren und als professionelle und individuelle Beratung des Managements fungieren. Ulrichs Modell ergibt zwei Interpretationslinien:

In der organisatorischen Variante – das ist das klassische Modell – verantwortet der HR-Businesspartner die gesamte HR-Organisation.

In der personellen Variante kann er aber auch eine spezifische Rolle innerhalb der HR-Organisation wahrnehmen.

In beiden Fällen setzt eine HR-Business-Partnerschaft eine enge, organisatorische Anbindung an das Unternehmen und das Verständnis von geschäftlichen Zusammenhängen und Prioritäten voraus, um effektive, strategische HR-Leistungen zu erbringen. Kombiniert mit effizienten administrativen Prozessen, liefert der HR-Business-Partner einen nachweislichen Wertschöpfungsbeitrag.

Wichtig

In der Praxis gestaltet sich die Umsetzung des Modells noch häufig kompliziert. Viele Unternehmen sind noch weit davon entfernt, ihre Personalabteilung als Partner zu sehen. Das Management bevorzugt oft weiterhin die Dienstleisterfunktion des Personalmanagements gegenüber einer „Einmischung“ in seine Funktion. Das Verhältnis von HR und Business ist somit noch ambivalent und ein gewinnbringendes Zusammenwirken ist schwierig.[13]

Organisation des Personalmanagements

Wenn sich die Personalabteilung aus ihrer eher passiven administrativen Funktion löst und sich hin auf eine aktive, unternehmensstrategische Rolle entwickelt, benötigt sie natürlich auch eine Organisationsstruktur, die

der Entwicklung der Figur des verantwortungsbewussten Mitarbeiters dient,

die nötigen Betreuungs- und Personalentwicklungsleistungen bereitstellt,

darauf hinzuwirken hat, dass der Mitarbeiter zur vollen Leistungsentfaltung gebracht wird und somit hilft, die wirtschaftlichen Unternehmensziele zu sichern.

Funktionale Organisation

Zu der traditionellen Organisationsform des Personalbereiches, die heute vor allem in kleinen und mittelgroßen Unternehmen noch sehr verbreitet ist, zählt die funktionale Organisation. Sie trachtet gemäß dem Verrichtungsprinzip danach, möglichst gleichartige Tätigkeiten zu vereinigen.

Das ganze Unternehmen ist zentral nach Funktionsbereichen (Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung) gegliedert. Die funktionale Organisation wird meist in Form einer Einlinienorganisation umgesetzt. Die Leitung in der funktionalen Organisation hat die Aufgabe, die verschiedenen Funktionsbereiche zu koordinieren. Die Funktionsbereiche ihrerseits werden weiter unterteilt in Funktionen wie „Personalbeschaffung“, „Personalentwicklung“ und „Personalerhaltung“. Sie werden von einzelnen oder mehreren spezialisierten Mitarbeitern, die nur Anweisungen von ihrer Leitung erhalten, für die ganze Unternehmung bearbeitet.[14]

Divisionale Organisation

Bei der divisionalen Organisation, auch Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation genannt, wird das Unternehmen nach gewissen Strukturmerkmalen auf der zweiten Managementebene gegliedert. Merkmale der divisionalen Organisation sind das Mehrliniensystem, das Objektprinzip und die Dezentralisation. Die divisionale Organisation versucht, möglichst gleichartige Objekte in einer Organisationseinheit zusammenzufassen. Dazu wird das Unternehmen in mehrere Sparten (Geschäftsbereiche) in Abhängigkeit von Regionen, Technologien, Produkten, Märkten, Projekten oder auch Kundengruppen gegliedert. Die Sparten sind in der Regel selbst funktional organisiert.

Zusätzlich zu diesen Sparten benötigt die Unternehmung jedoch auch Zentralbereiche wie z. B. den Personalbereich, die über den Sparten stehen. Sie sollen die gemeinsamen Interessen des Unternehmens sichern sowie bestimmte Funktionen und Dienstleistungen für die Sparten bereitstellen.

Matrixorganisation

Charakteristisch für die Matrixorganisation ist die zweidimensionale Verknüpfung von Gliederungsmerkmalen, die z. B. eine Kombination aus Funktions- und Objektprinzip ermöglicht. Durch die Überlagerung eines vertikalen und horizontalen Leitungssystems entsteht wiederum ein Mehrliniensystem, das versucht, eine gleichzeitige und annähernd gleichberechtigte Koordination nach unterschiedlichen Aufgabendimensionen anzustreben.

Die ausführenden organisatorischen Einheiten stehen dabei im Schnittpunkt zweier Dimensionen (z. B. Region und Personal) und sind somit grundsätzlich zwei Instanzen direkt unterstellt. In diesem Zusammenhang kann von einer dualen Führung oder dem Prinzip des Weisungskompetenzdualismus gesprochen werden. Mitarbeiter, die in den Schnittstellen der Matrixorganisation arbeiten, sind für funktionale Einheiten tätig und werden zugleich mit objektbezogenen Aufgaben (z. B. Unternehmensbereich, Produkte) betraut. Im Normalfall bildet eine funktionale Organisation die Liniendimension, während die zweite Dimension objektorientiert ist.[15]

Projektorganisation

Die Projektorganisation kann als eine Form der Parallel- oder Sekundärorganisation im Personalmanagement gesehen werden, die parallel zur existierenden Primärorganisation, z. B. einer funktionalen Struktur, eingerichtet wird. Im Gegensatz zu einer herkömmlichen organisatorischen Aufgabe wird unter einem Projekt ein einmaliges Vorhaben mit definiertem Beginn und festgelegtem Abschluss verstanden. Insbesondere in innovationsorientierten Bereichen des Personalmanagements mit häufig wechselnden, heterogenen Aufgabenstellungen ergänzt die Projektorganisation den Personalbereich, indem sie die für temporär anfallende Probleme benötigten personalwirtschaftlichen Ressourcen zusammenführt:

Unterstützung von Bereichsprojekten,

personalbereichsinternes Projektmanagement

Personalprojekte bei Expansion, Fusion sowie Management & Akquisition.

Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center

Die Support- und Querschnittsfunktionen eines Unternehmens werden inzwischen vermehrt auf ihren Wertschöpfungsbeitrag hin untersucht. Damit folgt man dem Trend zu schlanken Organisationsformen sowie zu kosten- und qualitätsorientierten Strategien.[16]

Um diese Funktionen erfolgreich zu positionieren, sollten die folgenden generellen Voraussetzungen erfüllt sein:

Die internen Kundenbedürfnisse sind zu berücksichtigen.

Es muss eine kontinuierliche Erfolgs- und Kostenevaluation der Leistungserstellung erfolgen.

Die Funktionen müssen als unternehmerisch handelnder Geschäftspartner der nachfragenden Unternehmensbereiche agieren.

Diese Wertschöpfungsorientierung kann nun für die Personalfunktion geltend gemacht werden. Ein unternehmerisch ausgerichtetes Personalmanagement orientiert sich dabei konsequent an der Unternehmensstrategie und am Prinzip der Effektivität, indem es nach geeigneten Strategien sucht, die

einerseits das unternehmerische Verhalten der Mitarbeiter fördern und sichern sowie

andererseits die Marktleistungsgestaltung, die Servicequalität, die Ressourcenallokation und die interne Marktbearbeitung festlegen.

Mit der Wirtschaftlichkeits- und Wertschöpfungsorientierung der Personalarbeit wird das Ziel angestrebt, den durch die Personalorganisation geschaffenen Mehrwert zu maximieren und möglichst zu messen, um im Idealfall den Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens zu bestimmen. Als selbstständige Unternehmenseinheit wird dem Personalbereich hierzu unternehmerische Verantwortung übertragen.

Shared Service Center

[17]

Shared Service Center (SSC) stellen als eigenständige Organisationseinheit interne Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten bereit, und das bei einer gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalb eines Konzerns. Die Leistungen werden im Shared Service Center gebündelt und internen und/oder externen Kooperationspartnern angeboten. Die zu erbringenden Services und deren Preise werden zwischen dem Shared Service Center und dem Kunden in Service Level Agreements ausgehandelt – um durch die Zusammenlegung von Funktionen, Abläufen, Wissen und Kompetenzen Skaleneffekte zu realisieren.

Die zentralen Ziele bestehen dabei darin, bestimmte Dienstleistungen gebündelt und somit kostengünstig anzubieten sowie die Servicequalität durch eine stärkere Kundenorientierung zu verbessern. Die SSC zeichnen sich dadurch aus, dass sie wirtschaftlich und rechtlich oft selbstständig agieren, aber auf interne Kunden angewiesen sind. Wichtige Prinzipien der SSC sind:

Preis-/Kosten-Transparenz,

unternehmerisches Denken (Management),

Kundenorientierung (höhere Servicequalität),

Marktorientierung,

Benchmarking (kontinuierliche Verbesserung),

Prozessorientierung (Standardisierung),

Wertschöpfung.

Grundsätzlich sind Shared Service Center für die Durchführung der Leistungserstellung verantwortlich, während die Planungs- und Kontrollverantwortung bei den Kunden liegt.

Wichtig

Im Unterschied zum Outsourcing, bei dem externe Dienstleister mit einer Dienstleistung beauftragt werden, handelt es sich bei der Shared-Service-Konstruktion um eine Art internes Outsourcing.[18]