Kick-off! - Markus Baumanns - ebook

Kick-off! ebook

Markus Baumanns

0,0
77,99 zł

Opis

Eigenverantwortung statt Abstimmungsorgien, Selbstständigkeit statt Meetingflut: In "Kick-off! Auf Entdeckungsreise zur Organisation der Zukunft" ruft Markus Baumanns zum Wandel im Herzen eines Unternehmens auf: der Organisation. Der Bestseller-Autor ist überzeugt, dass lebendige Teamarbeit und Spaß im Joballtag allen helfen - den Mitarbeitern wie dem Unternehmen selbst. Dafür müssen aber antrainierte Business-Binsenweisheiten weichen und Hierarchien in Frage gestellt werden - die wohl größten Herausforderungen der Arbeitswelt. Inhalte: - Unternehmen neu denken: Wie Organisationsstrukturen mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängen - Die Vorteile von selbstständigen und eigenverantwortlichen Mitarbeitern - auch für das Unternehmen - Aktuelle Beispiele, die einen Vergleich mit der eigenen Situation ermöglichen - Kritische Reflexion von Trend-Themen wie Agilität - Ein neues Selbstverständnis Ihrer Organisation entwickeln und Tipps zum praktischen DurchspielenDieser Titel ist ein Produkt der Reihe "Professional Publishing for Future and Innovation by Murmann & Haufe".  

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB
MOBI

Liczba stron: 182




MARKUS BAUMANNS

KICK-OFF!

AUF ENTDECKUNGSREISE ZUR ORGANISATION DER ZUKUNFT

Mit Illustrationen von Britta Tondock

Inhalt

Einführung

I Erkennen Der Befund

Im Gefängnis

Krankheitssymptome

Die Organisation: ein Schlachtfeld

Sprachmuster der alten Welt

II Nachdenken Die Diagnose

Früher war gestern

Treiber des heute und morgen

Sprachmuster der neuen Welt. Begegnen

Sprachmuster der neuen Welt. Ausdrücken

Sprachmuster der neuen Welt. Verhalten

EINE NEUE SPRACHE LERNENEin Vokabular für die neue Welt zum Ergänzen

III 1 Tun Anstöße für die Praxis

Die neue Zusammenarbeit ist nicht neu …

… und kein Allheilmittel

Anstöße für die Praxis

Fazit:Mythos Agilität entlarven

III 2 Tun Transformieren

Aufwachen

Hürden

Schritte

Vorerst zwei Betriebssysteme

Fazit: Reif genug?

LEITFADEN TRANSFORMATIONEine gedankliche Stütze für Transformationsgestalter

EPILOG Die Organisation der Zukunft

Konzepte

Holokratie

Podularität

Soziokratie und Netzwerk

Fazit: Die neue Organisation als Netzwerk und Organismus

Neugierig? Nur das Beste!DankÜber den Autor

Einführung

Es ist unübersehbar, dass wir in einer Zeit des Umbruchs von Geschäftsmodellen, Arbeitsweisen und Organisationen leben. Die Digitalisierung aller Lebens- und Arbeitsbereiche fordert ihren Tribut und verschafft zugleich ungeahnte Möglichkeiten. Das Organigramm, das Zusammenarbeit in Kästchen, Funktionen, Berichtslinien abbildet und Silos hervorbringt, hat ausgedient. Netzwerkbasierte und auf Selbstorganisation setzende Formen der Zusammenarbeit bereiten ihm den Garaus und stellen unser jahrzehntealtes Verständnis von Organisation auf den Kopf. Es herrschen Unruhe, Unsicherheit und Unordnung im Unternehmensalltag.

Dieses Buch erzählt die Geschichte der Transformation eines traditionellen, hierarchisch strukturierten Unternehmens in eine auf Eigenverantwortung und Selbstdisziplin beruhende Organisation. Es erklärt, warum in der Verlagerung von Eigenverantwortung an viele Mitarbeiter die Quelle des Wachstums eines Unternehmens liegt: Wachstum von Sinn, von Attraktivität für beste Mitarbeiter und Führungskräfte sowie Wachstum des Geschäfts. Es richtet sich an Führungskräfte und Unternehmensleitungen, die sich in einer ähnlichen Phase der Organisationsentwicklung befinden oder diese noch vor sich haben. Es richtet sich an Gefangene in bestehenden Strukturen, die durch Abstimmungsorgien, Meetingflut und Reibungsverluste an Schnittstellen zermürbt sind. An Suchende nach einer anderen Form der Zusammenarbeit, bei der das gemeinsame Ziel, lebendige Teamarbeit und Spaß an der Arbeit den Alltag prägen. Es will die Urteilsfähigkeit derjenigen wecken, die dazu neigen, hinter Patentrezepten herzuhasten. Es will dazu beitragen, einen anderen Blick auf Ihr Unternehmen zu werfen und ein neues Selbstverständnis einer Organisation zu denken und praktisch durchzuspielen.

Das Buch ist kein Ratgeber, sondern eine Entdeckungsreise. Auf der Reise begegnen Sie Unternehmensbeispielen, Interviewpartnern, alltagstauglichen Denkanstößen und Bausteinen, die wir, die company companions, umzusetzen geholfen haben. Sie werden sich Ihr eigenes Urteil über die Reisebekanntschaften bilden und darüber nachdenken, ob und, wenn ja, welche Elemente und wie Sie sie für Ihre Organisation und Ihr Unternehmen nutzen. Sie erleben organisatorische Transformation als kontinuierliche Lernerfahrung auf einem Weg ins Unbekannte und erfahren, wie sie gelingen kann. Wenn Sie Ideen gewinnen, wie Sie sich und Ihrer Organisation Mut und Vertrauen für die Reise ins Ungewisse einflößen können, hat es seinen Zweck erfüllt.

Der erste Teil – »Erkennen« – weckt Sie auf, falls Sie nicht schon wach sind. Bei genauer Betrachtung ist die Realität in unseren Organisationen ernüchternd. Vieles, was wir mittlerweile in unserem Arbeitsalltag selbstverständlich hinnehmen, ist absurd, lähmt uns kolossal und ist menschenfeindlich. Wir erkennen diesen traurigen Zustand an den Sprachmustern, die wir verwenden. Im zweiten Teil – »Nachdenken« – fragen wir uns, wie es dazu kommen konnte und warum die Arbeitsweisen von gestern, heute und morgen weniger denn je funktionieren. Wir betrachten neue Sprachmuster, die zu einer neuen Zeit passen. Im dritten Teil – »Tun« – machen sich unsere Hauptpersonen, der traditionelle Textilmaschinenhersteller Sklerotec AG und eine Gruppe von Führungskräften, auf den Weg. Sie transformieren sich und ihr Unternehmen, lernen eine neue Sprache und zetteln eine Bewegung an. Sie begegnen praktikablen Anregungen, aussagekräftigen Zitaten, zahlreichen Unternehmensbeispielen, einer Checkliste »Transformation« und einem Vokabelheft. Im Epilog nehmen Sie Anteil an Erfahrungen mit neuen Organisationsformen und sind eingeladen, sich von einer These für die Organisation der Zukunft inspirieren zu lassen.

Gute Reise!

I ErkennenDer Befund

Im Gefängnis

Es ist vor Beginn des Arbeitstags. Mirko S., Mitarbeiter des Reinigungsdienstleisters clean-down, schlurft hinter seinem Putzwagen her durch den Gang im sechsten Stock des Verwaltungsgebäudes der Sklerotec AG. Es ist Ende November, fünf Uhr morgens und draußen stockfinster. Neonröhren tauchen den engen Bürogang in weißes, gleißendes Licht. Nachdem er drei Einzelbüros auf dem Gang gereinigt hat, öffnet er eine vierte Tür, die Tür zum Konferenzraum. Der Konferenztisch ist übersät mit leer getrunkenen und halb vollen Kaffeetassen. Kaffeereste malen hellbraune Halbkreise auf das weiße Porzellan. Benutzte Löffel liegen auf den Untertassen. Silberne Kaffeekannen sind von halb leeren Kekstellern eingekreist. Um die Teller herum heben sich helle Kekskrümel vom dunklen Furnier des Konferenztisches ab. Geöffnete Plastikmilchdöschen liegen in und neben einem bereitgestellten Tischabfalleimer aus weißem Plastik. Um den Tisch herum stehen schwarze, eingesessene Lederstühle mit chefig hohen Rückenlehnen. Ein anthrazitfarbener Teppich schluckt den Schall eines jeden Schritts. Gemeinsam mit den offenporigen weißen Schalldämmplatten an der Decke trägt er bei zu einer gedämpften Atmosphäre, die den Eintretenden unwillkürlich flüstern lässt. An der Stirnseite hängt ein großformatiger Bildschirm, darunter eine Steuerungskonsole. Das Dunkelgrün der großen Blätter eines in der Ecke stehenden pflegeleichten Gummibaums stemmt sich tapfer gegen die Monotonie des Schwarz-Weiß-Grau-Gesamteindrucks. Die weißen Wände sind mit Luftaufnahmen von den Produktionsstandorten in aller Welt dekoriert. In weißen Rahmen hängen die großformatigen Schwarz-Weiß-Fotos an der Wand und künden von den Erfolgen der Sklerotec AG als ehemals führendem Maschinen- und Anlagenbauer in der Textilindustrie.

Mirko S. räumt Geschirr und Kannen vom Tisch in den silberfarbenen Geschirrwagen und putzt den Tisch blank. Nachdem er ebenfalls die Sitzflächen der Stühle von Krümelresten befreit hat, bückt er sich, um den Stecker des Hochleistungsstaubsaugers in die Steckdose unten neben der Zimmertür zu führen. Beim Bücken streift sein Blick das links neben dem Ausgang in Augenhöhe hängende Plakat: »Unsere Werte: Vertrauen, Transparenz, Ergebnisorientierung und Unternehmertum.« Darunter auf demselben Plakat ist zu lesen: »Unser Führungsleitbild: Wir kommunizieren zeitnah, offen und ehrlich. Wir sind Vorbild.« Mirko S. beginnt mit dem Staubsaugen.

Wenige Stunden zuvor trafen sich in diesem Raum die Abteilungsleiter des Bereichs Vertrieb. Sie waren ohne ihren Bereichsleiter zusammengekommen. Dieser hatte ihnen eine Woche zuvor mitgeteilt, dass auch der Vertriebsbereich einen Beitrag zur neuen Reorganisation leisten müsse. Die Wettbewerbssituation nehme zu, die Digitalisierung greife um sich, die Globalisierung, die Komplexität, die Unsicherheit und so weiter und sofort. All dies schlüge nun auch auf die Sklerotec AG durch, hatte der Vorstand wissen lassen. Er wolle im Rahmen dieses groß angelegten »Reorganisationsprojekts« mit dem Namen »Leap Forward« »endlich Ergebnisse sehen« und nicht, wie sonst immer, »reine Absichtserklärungen«. Mit unüberhörbarer Ungeduld in der Stimme habe der Vorstand die Reduktion des »Wasserkopfs« der Zentrale angekündigt. Silos sollen aufgebrochen, Abteilungen zusammengelegt und die Fixkosten, sprich Personal, reduziert werden. Einem »modernen Führungsstil« folgend, hätte sich der Vorstand überlegt, zunächst »Bottom-up« Ideen zur Umorganisation einzusammeln. Er werde knallhart durchgreifen, wenn es irgendwelche Blockierer gebe. »Schuldige für Verzögerungen werden an den Pranger gestellt, Fehler nicht akzeptiert.« Mit Aplomb unterstreicht der Vorstand seine Entschlossenheit mit der Wortwolken-Devise: »Walk the talk!« und »Endlich Butter bei die Fische!« – und gibt zugleich die Wirkungslosigkeit aller vorangegangenen Initiativen zur Ertüchtigung der Organisation zu.

Die Abteilungsleiter wollen ihre Position zu diesem neuen Vorhaben abstecken.

»Das passt doch alles nicht zusammen: Einerseits sollen wir ständig mehr machen. Und andererseits kürzen sie uns immer mehr Mitarbeiter«, so ist zu hören. »Zusammenlegen von Abteilungen? Das kommt für keinen von uns infrage«, so die einhellige Meinung aller Anwesenden. »Man muss die Organisationen immer wieder einmal ausmisten, sonst verfetten sie«, so, weiß ein Kollege zu berichten, habe er auf dem Gang den Vorstand reden hören, als er letzte Woche zum Rapport in der Vorstandsetage erscheinen musste. »Bottom-up, das ist der blanke Hohn«, murren die Anwesenden. »Der Vorstand gibt das heiße Eisen an den Bereichsleiter ab, und der schiebt mal wieder die Verantwortung auf uns. Und wir dürfen das den Mitarbeitern gegenüber ausbaden.« Der gemeinsame Feind der Abteilungsleiter ist klar: Vorstand und Bereichsleiter. Die wollen ihnen ans Leder, und die »Bereichsleiter denken nur daran, ihre eigene Haut zu retten.« Jetzt gilt es, sich aufzurüsten und ins Gefecht zu ziehen. »Wir müssen unsere Zuständigkeiten verteidigen«. »Das ist meine Abteilung. Da pfuscht mir keiner rein.«

Die Abteilungsleiter sind kampferprobt im Abwehren von Angriffen. Die im letzten Jahr begonnene Reorganisation, die Aufgaben, etwa das Supply Chain Management aus der Zentrale in die Fläche zu verlagern, kann im Schulterschluss mit den Abteilungsleiterkollegen aus anderen Bereichen erfolgreich abgewehrt werden. Nach zähem Ringen bleibt von der Dezentralisierung zumindest im Vertrieb wenig übrig. Lediglich die wenigen Abteilungen, die Kunden betreuen, die im direkten Umfeld der Fertigungsstätten liegen, werden in die Fläche verlegt.

»Wenn ich mit anderen Abteilungen zusammenarbeite, schade ich mir selbst. Mein Bonus bemisst sich schließlich noch dem, was ich in meinem Bereich leiste.«

Abteilungsleiter eines Maschinen- und Anlagenbauers

Die Freude über die gemeinsam gewonnene Schlacht wird indes rasch wieder vom Alltag eingeholt. Untereinander sind sich die Abteilungsleiter spinnefeind. »Wehe, Sie greifen noch einmal auf meine Mitarbeiter zu«, droht der eine dem anderen. »Dann eskaliere ich das hoch.« Der andere Abteilungsleiter hat zur Ausgestaltung eines Großkundenvertrags um die Kompetenz eines Mitarbeiters gebeten, der die Prozesse des Kunden aus einem Vorgängerprojekt kennt. »Wer hat hier die disziplinarische Führung?«, schmettert ihm sein Kollege entgegen.

Überhaupt, diese ewigen »dotted lines«, also informelle Berichtslinien neben den disziplinarischen, sind die Pest. Es herrscht »keine Klarheit« in den Verantwortungsbereichen. Als besonders schlimm erweist sich die Einführung einer gruppenübergreifenden Matrix aus funktionaler, regionaler und Produktlinienverantwortung. Funktional, also Vertrieb, Produktion und Verwaltung. Regional, also Verantwortung über eine Vertriebsregion oder eine Produktionsgesellschaft. Und die Verantwortung über die drei Produktlinien Wirkmaschinen, Kettvorbereitungsmaschinen und technische Textilien. Hinzu kommen Querschnittskompetenzen, also solche, die in Produktionsgesellschaften der gesamten Gruppe gebraucht oder ausgebildet werden, wie Neuentwicklungen, die allen zugutekommen und zu denen alle Organisationseinheiten beitragen sollen. An den Schnittstellen dieser Matrix gibt es ständig Reibungsverluste. Fach- und disziplinarische Führung zu trennen führt ins Chaos. Linien-, also funktionale Verantwortung, und Regionalverantwortung gleichzeitig im Unternehmen umzusetzen sorgt für nicht enden wollende Auseinandersetzungen. Diener zweier Chefs zu sein? Unmöglich! Eine Berichtslinie zu einem Vorgesetzten wünschen sich Mitarbeiter vor allem auf den »unteren Ebenen«: »Die wollen klare Ansagen«, erklärt einer mit dramatischer Geste. »Fragen wir die einmal, wie wir die neue Fixkostenrunde gestalten sollen.« »Daran sollen die sich mal ruhig die Zähne ausbeißen!« »Die reden doch immer davon, dass sie mitbestimmen wollen.« »Liefern, nicht immer nur meckern.« Vereint gegenüber dem gemeinsamen Feind, den Mitarbeitern, nicken alle heftig und bestärken sich in ihren Klagen über die ewig fordernden Mitarbeiter.

Die Runde diskutiert sich heiß. Schnell ist der Plan gemacht. »Als Erstes müsste man die mal ins Boot holen und ihnen zeigen, welche Erwartungen der Vorstand an uns hat.« »Dann fordern wir Antworten.« »Nach oben können wir berichten, dass wir die Ideen gemeinsam entwickelt haben. Das klingt modern, nach Bottom-up und Basisdemokratie. Das finden doch alle gut zurzeit.« »Aber halt«, wirft ein mit allen Wassern gewaschener Kollege ein: »Müsste man dieses Vorgehen nicht vorher absegnen lassen? Nicht dass wir hier vorangehen und uns am Ende selbst ein Grab schaufeln: ›Ihr wiegelt die Mannschaft auf?‹« Die Kollegen stimmen zu. »Dann schreib du eine E-Mail an den Bereichsleiter.« Antwort: »Mache ich.« »Aber ich setze alle in Kopie und sage: … wie die Abteilungsrunde gestern besprochen hat … So bin ich abgesichert.«

Die Runde der Abteilungsleiter geht in den Feierabend und hinterlässt Mirko S. das Feld.

Krankheitssymptome

So oder ähnlich spielt es sich in vielen Führungsetagen ab. Endlose Abstimmungsschleifen und Meetingmarathons prägen den Alltag. Wir stöhnen über Reibungsverluste an Schnittstellen und steigende Komplexität. Überlastung und Überforderung stehen auf der Tagesordnung. Wir sind langsam geworden – zu langsam für die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte entwickeln. Verzweifelt rufen wir nach einheitlichen Prozessen und glauben allen Ernstes: Wenn wir Prozesse beschrieben und etabliert haben, wird alles von selbst gehen. Haben wir aber welche fixiert, stellen wir schnell fest, dass sie nicht eingehalten werden. Wir beklagen, dass unser Projektmanagement nicht funktioniert und unsere Projekte ständig außer Kontrolle geraten. Wir missachten mühsam errungene Meilensteine. Wir reißen laufend unser Budget und hinken unseren Planungen hinterher. Einmal getroffene Verabredungen werfen wir um, kaum dass sie stehen. Mit Verve gestartete neue Vorhaben verlaufen im Sand. Wir jammern über Silos und halten klammheimlich Informationen zurück, weil wir damit unsere Machtposition festigen. Keiner kommuniziert mit keinem, obwohl alle ständig übereinander reden. Vor allem auf den Fluren. Wir beklagen fehlendes Unternehmertum und vergeben aus Angst davor, falsche Entscheidungen zu treffen, immer neue Prüfaufträge. Benchmarks, bei denen sich 115 PowerPoint-Seiten und 18 Meetings später herausstellt, dass es doch keine Vergleichbarkeit zu anderen gibt. Am Ende weiß keiner mehr, was er eigentlich glauben soll. Paralyse durch Analyse.

Wir sind zugleich Täter und Opfer unseres alltäglichen Wahnsinns.

Täter, weil wir eine wahre Meisterschaft darin entwickelt haben, uns in diesem Umfeld zu bewegen und dessen Defekte zu verstärken. Nehmen wir zum Beispiel unsere absurden Budget-Planungsprozesse. Alljährlich erfragt die Geschäftsführung Planungsziele für das kommende Geschäftsjahr. Wie das neue Reorganisationsprojekt bei der Sklerotec AG nennt sich dieses Vorgehen »Bottom-up-Prozess«. Ganze Abteilungen planen mit möglichst niedrigen Zahlen, damit nachher jeder Beteiligte sagen kann, wir haben den Plan übererfüllt. Schließlich hängen daran auch die persönlichen Jahresboni. Und wenn das aggregierte Zahlenmaterial nicht zu den Erwartungen der Shareholder passt, wird es eben passend gemacht. Das Topmanagement legt noch einmal eine Schippe drauf. So werden also munter hohle Excel-Tabellen ohne Relevanz für das reale Geschäft, ohne ehrliche und offene Auseinandersetzung mit den Marktentwicklungen hin und her befördert. Je nach Argumentationslage nutzen wir die Zahlen endloser Marktstudien, um eine Aussage oder deren Gegenteil mit bedeutungsvollem Augenrollen und vielen PowerPoint-Charts zu belegen. Spätestens nach den ersten drei Monaten des neuen Geschäftsjahrs kommt das jähe Erwachen. Alle Beteiligten fragen sich, warum sie schon wieder hinter Plan liegen. Schuldige werden gesucht. Hektische Vorbereitungen für Aufsichtsratssitzungen finden statt, bei denen die Abweichungen analysiert werden sollen. Planungen werden erneut mit gewaltigem Aufwand überarbeitet. Und so geht es munter weiter, bis Forecast und IST spätestens im Oktober identisch sind – und die Planung für das nächste Geschäftsjahr nach gleichem Ritual startet (vergleiche zu diesen wirkungslosen Aktivitäten und vertiefend zu einzelnen Gerüsten und Methoden, die dieses Buch berührt: Baumanns/Schumacher 2014).

Als Opfer fühlen wir uns, weil wir tagein, tagaus von Meeting zu Meeting hetzen und dabei keinen klaren Gedanken fassen können. Das sogenannte mittlere Management wird zerrieben zwischen den Anforderungen eines unter dem Druck von Quartalszahlen stehenden Vorstands und Mitarbeitern, die sich von »denen da oben« nicht verstanden fühlen. Mangels alternativer Karrierewege werden exzellente Fachkräfte zu ungeeigneten und unvorbereiteten Führungskräften befördert, was ihre Überforderung und die Kluft zu den Mitarbeitern weiter vertieft. Wir werden Opfer von Intrigen, fühlen uns gemobbt und hinausgedrängt.

Die Umfragewerte in Statistiken über die Zufriedenheit von Mitarbeitern und Führungskräften in Unternehmen in Industrieländern sind seit 20 Jahren unverändert desaströs. Im besten Fall identifiziert sich gerade ein Drittel der Mitarbeiter noch mit ihrem Arbeitsplatz.

Und jährlich grüßt das Murmeltier: Auch 2018 hat das Beratungsunternehmen Gallup wieder ermittelt, dass vier von fünf Mitarbeitern in deutschen Unternehmen sich ihrem Unternehmen kaum oder gar nicht emotional verbunden fühlen. 71 Prozent der Befragten gaben an, bei der Arbeit nur noch das Nötigste zu leisten. 14 Prozent (fünf Millionen) haben innerlich schon gekündigt.

Zwei Drittel haben keine Verbindung mehr mit dem, was sie mindestens acht Stunden am Tag tun, und sind innerlich emigriert. »Burn-out« ist längst ein Modewort in Deutschland. Es dauerte einige Zeit, bis in der öffentlichen Diskussion klar wurde, dass das Ausgebranntsein nicht Anzeichen von zu viel Arbeit, sondern vielmehr von Entfremdung ist. Wir haben keine Verbindung mehr zu dem, was wir tun, und fühlen uns ausgebrannt. Arbeitspsychologen und Rehabilitationskliniken haben Hochkonjunktur. Die westlichen Industriegesellschaften im Zustand der alltäglichen Massenneurose. Wir sehnen uns nach dem Wochenende. Samstagmorgens stellen wir dann fest, dass wir nicht abschalten können. Und montags geht der zermürbende Schrecken wieder los.

Die Liste der Klagen ließe sich beliebig fortsetzen. Unüberhörbar knirscht es im Gebälk unserer Organisationen. Die Unternehmensflure hallen wider vom Stöhnen und Seufzen der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Wir haben uns die Defizite der bestehenden Organisationen zunutze gemacht, um uns vermeintliche Vorteile zu schaffen. Dabei übersehen wir, dass wir gleichzeitig daran kaputtgehen.

Die Organisation: ein Schlachtfeld

Verantwortlich gemacht für diesen Alltagsirrsinn wird allzu oft die Organisation. Weil wir nicht gut organisiert sind, so in Verkehrung der Tatsachen der Irrglaube, weisen wir eine schlechte Profitabilität auf, denken und handeln wir in Silos und kommunizieren nicht ausreichend. Mitarbeiter, die nicht zusammenarbeiten? Anstatt die Zusammenarbeit zu verbessern oder unbequeme Personalentscheidungen zu treffen, gehen wir den scheinbar bequemeren Weg und bauen Organisationen um Menschen herum.

»Wenn die Logistik nicht endlich gut zusammenarbeitet, werde ich die Organisation umbauen.«

CEO eines großen Mittelständlers

Eine Matrixstruktur, die allen Beteiligten den letzten Nerv raubt, weil unklare Verantwortlichkeiten an Schnittstellen für die Trägheit des Unternehmens verantwortlich gemacht werden? Anstatt zu akzeptieren, dass der erfolgreiche Verkauf unserer Produkte und Dienstleistungen drei relevante Ebenen zur Voraussetzung hat – eine regionale im Vertrieb, eine, die in der Produktion die Mitwirkung von Zentrale und Regionen braucht, und eine, die unser Geschäft überregional nach Produktlinien ordnet –, und darüber nachzudenken, wie wir die Interaktion zwischen den Akteuren stärken, verteufeln wir die Matrixorganisation als Urheberin des Problems.

Bei der Jammerei über die Matrix verwechseln wir Ursache und Wirkung. Die Matrix ist nicht das Problem, sondern die mangelnde Fähigkeit zur übergreifenden Zusammenarbeit verbunden mit falscher Incentivierung.

Dann folgt ganz schnell der Ruf nach Umorganisation. Sie verspricht die Heilung von aller Pein, die uns den Alltag erschwert. An eine Umorganisation knüpfen wir die Erwartung, dass sich eine unscharfe Mischung aus ungelösten Personalthemen und mangelnder Zusammenarbeit auf einen Streich klärt.

Und warum heißt eine Umorganisation »Re-organisation«, wie bei der Sklerotec AG? Was bedeutet die Vorsilbe »re« (lateinisch: zurück) in diesem Zusammenhang: wohin zurück? Wo es doch nach vorne gehen soll! Die Steigerung der Reorganisation ist die »Restrukturierung«. Sie tritt, so hat es sich eingebürgert, in Aktion, wenn das Unternehmen bereits mit dem Rücken zur Wand steht. Geschäftsbereiche werden »zerschlagen«, Standorte veräußert und Abteilungen »umgehängt«. In wiederkehrenden Zyklen wird eine Holding eingeführt oder abgeschafft, regionale Verantwortung gestärkt oder rausgenommen, werden Marketing und Vertrieb zusammengelegt oder getrennt.

Der ganze Lärm wird mit der Maßgabe untermalt, 15 Prozent der Fixkosten einzusparen, denn »die gehen immer«. In einem sogenannten »Bottom-up-Ansatz« – da ist wieder das pseudodemokratische Zauberwort – stellt jede Abteilung und jeder Standort Einsparvorschläge zusammen. Das sind zumeist Ladenhüter, die nicht wehtun, soll heißen, möglichst nichts an der Organisation verändern. Das »Top«management – worauf sich »top« bezieht und was es heißt, weiß kein Mensch – erkennt diese Finte und setzt vorbeugend scharfe Berater ein. Die reiben sich die Hände wegen der in der Skalierbarkeit eines Restrukturierungskonzepts liegenden Marge, schließen sich in sogenannte »war rooms« im Unternehmen ein, passen die immer gleichen Restrukturierungskonzepte auf das jeweilige Unternehmen an und verkünden die Ergebnisse vor dem Vorstand in Form einer 100-Seitigen wiedergekäuten PowerPoint-Präsentation. Der Sündenbock für die darin steckenden unangenehmen Nachrichten für die Menschen in der Organisation delegiert der Vorstand auf die Berater, die ein entsprechend hohes Schmerzensgeld kassieren. Am Ende der Präsentation schwadronieren Vorstand und Berater etwas davon, dass nun der Betriebsrat noch »ins Boot geholt« werden muss. Dass Widerstände »gebrochen« werden müssen. Und natürlich müssen jetzt die Mitarbeiter »eingebunden« werden – das klingt nach »fesseln«. Zumeist erfahren die Betroffenen erst aus der Presse, dass und welche organisatorischen Veränderungen anstehen. Zur Umsetzung nicht fähig und zu teuer zieht die Beraterkarawane fröhlich pfeifend weiter zum nächsten Aufguss einer Restrukturierung.

Es geht martialisch in unseren Organisationen zu. Und das nicht nur während einer Reorganisation oder -strukturierung, sondern im ganz normalen Alltagswahnsinn. Zahlreichen Untersuchungen zufolge verwenden Führungskräfte in Großunternehmen und Konzernen einen Großteil ihrer Arbeitszeit darauf, anzugreifen oder Angriffe auf ihre Position abzuwehren. Die Organisation ist ein Tummelplatz von Eitelkeiten und Einzelinteressen. Ihre Währung sind Kästchen, Linien, Titel, Funktionsbezeichnungen und Vergünstigungen wie Dienstwagen, Handys und Raumausstattungen. Auf dieser Plattform werden in taktischen Manövern individuelle Vorteile gegeneinander ausgespielt, Deals ausgehandelt und Positionierungen vorgenommen. Menschen sind im Organigramm »aufgehängt«, was mehr nach Todesstrafe als nach motivierter Zusammenarbeit klingt.

»Schmitz klaut meine Ideen. Er will damit seine Abteilung und seine Position als Abteilungsleiter legitimieren. Weil er weiß, dass die Abteilung eigentlich überflüssig ist. Die machen dort nichts. Aber ich werde mich mit allen Mitteln wehren.«

Führungskraft im mittleren Management

Gleichzeitig jammert die Unternehmensleitung darüber, dass die Motivation der Mitarbeiter nicht stimme, und bezeichnet gleichzeitig die Menschen im Unternehmen als »wichtigstes Asset« und »entscheidenden Erfolgsfaktor«. Das passt nicht zusammen und grenzt an Zynismus.

Die Organisation ist zur Arena der Missstände geworden. Von einer Organisation als Mittel zum Zweck, das dabei hilft, Zusammenarbeit zu verbessern und damit dem Kunden besser zu dienen, sind wir weit entfernt.

Sprachmuster der alten Welt

Fällt Ihnen die Sprache auf, die wir in unseren Organisationen täglich verwenden?

Hinter der Sprache steckt ein Muster. Es ist das Sprachmuster des Krieges, der Abgrenzung, des Misstrauens, der Verantwortungslosigkeit und Geringschätzung.

Wir »zerschlagen«, »merzen Widerstandsnester aus«, »stecken Positionen ab«, sprechen von »Feinden in den eigenen Reihen«, »Angriff« und »Verteidigung«, von »aufrüsten« und »war rooms«. Unsere Laptops, die wichtigsten Werkzeuge im Unternehmensalltag, holen wir aus der »Waffenkammer« der Verwaltung, bevor wir in den Krieg ziehen. Wir teilen in Abteilungen und fragen: »Wer ist schuld?« Wir sichern Kontrolle und Macht über »disziplinarische Führung« und dadurch, dass wir Abstimmung einfordern.

Wir bedienen uns einer Sprache des Misstrauens und der Verantwortungslosigkeit, wenn wir von »Blockierern« der Veränderung sprechen, von feindlichem »Schulterschluss«, »Aufwiegelung der Mannschaft«, von »sich absichern müssen« und laufend das unpersönliche »man« verwenden. Wenn das Passiv die am häufigsten verwendete Sprachform ist, die wir in Sitzungen und Unternehmensfluren hören – »es wird geschrieben«, »man müsste mal« oder »es ist beabsichtigt, dass« –, dann ist dies ein Indiz dafür, dass sich keiner der Anwesenden verantwortlich fühlt. Und dass es klüger ist, in der Unverbindlichkeit abzutauchen und sich nach allen Seiten hin abzusichern.