Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi ebook

Jak napisałem tę książkę i dlaczego w ogóle powstała

W ciągu minionych trzydziestu pięciu lat amerykańskie wydawnictwa wypuściły na rynek ponad dwieście tysięcy rozmaitych tytułów. Większość z nich okazała się kompletną porażką, znaczna część przyniosła straty finansowe. Czy „znaczna część” to właściwe określenie? Prezes jednego z największych koncernów wydawniczych na świecie niedawno wyznał mi, że jego firma, pomimo siedemdziesięciopięcioletniego doświadczenia w branży, nadal traci pieniądze na siedmiu z ośmiu publikowanych pozycji.

Skąd więc odwaga, by napisać kolejną książkę? A skoro już powstała, dlaczego miałbyś zawracać sobie głowę jej czytaniem?

Słuszne pytania. Obydwa. Postaram się na nie rzeczowo odpowiedzieć.

Od 1912 roku prowadzę w Nowym Jorku szkolenia dla ludzi biznesu oraz specjalistów z rozmaitych branż. Początkowo oferowałem wyłącznie kursy z wystąpień publicznych – programy dla dorosłych, oparte na praktycznym doświadczeniu, uczące formułowania myśli podczas przemówień oraz wyrażania ich z większą precyzją, skutecznością i pewnością siebie – zarówno podczas indywidualnych rozmów biznesowych, jak i wystąpień przed szerszym audytorium.

Z upływem czasu uświadomiłem sobie, że choć uczestnicy niewątpliwie potrzebowali doskonalić sztukę publicznych wystąpień, to znacznie większy deficyt dotyczył ich umiejętności budowania autentycznych relacji międzyludzkich, zarówno w sferze zawodowej, jak i towarzyskiej.

Zdałem sobie również sprawę, że sam odczuwałem deficyt takich kompetencji. Spoglądając wstecz, jestem zdumiony własnym brakiem taktu i empatii. Jakże cenna byłaby dla mnie podobna książka dwadzieścia lat temu! Stanowiłaby bezcenny dar!

Sztuka obcowania z ludźmi to prawdopodobnie największe wyzwanie, z jakim się mierzysz w codziennej pracy, szczególnie w środowisku biznesowym. Dotyczy to w równym stopniu księgowych, gospodyń domowych, architektów czy inżynierów. Analizy przeprowadzone kilka lat temu pod patronatem Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching ujawniły istotną prawidłowość, potwierdzoną później przez dodatkowe badania Carnegie Institute of Technology. Wykazały one, że nawet w tak technicznych dziedzinach jak inżynieria, jedynie około 15 procent finansowego sukcesu jednostki zależy od jej wiedzy specjalistycznej, podczas gdy aż 85 procent determinują umiejętności z zakresu „inżynierii międzyludzkiej”, czyli osobowość i zdolność zarządzania relacjami.

Przez szereg sezonów prowadziłem kursy w Engineers’ Club w Filadelfii oraz dla nowojorskiego oddziału American Institute of Electrical Engineers. W sumie przez moje zajęcia przewinęło się ponad tysiąc pięciuset inżynierów. Mnóstwo z nich się na nie zapisało, gdyż na podstawie wieloletnich obserwacji i doświadczeń zrozumieli, że najlepiej wynagradzani specjaliści w dziedzinie inżynierii rzadko są tymi, którzy posiadają największą wiedzę techniczną. Można przecież być doskonałym ekspertem w inżynierii, rachunkowości, prawie czy dowolnej innej profesji – a mimo to nie osiągnąć wymiernego sukcesu. Rynek pracy jest nasycony takimi fachowcami. Natomiast osoba, która oprócz kompetencji zawodowych dysponuje również zdolnością jasnego komunikowania i ujmowania swoich koncepcji w zgrabne formuły, wykazuje cechy przywódcze i potrafi rozbudzać entuzjazm u innych – taka osoba znajduje się na prostej drodze do władzy i sukcesu.

W szczytowym okresie swojej kariery John D. Rockefeller wyznał Matthew C. Brushowi: „Umiejętność radzenia sobie z ludźmi jest takim samym towarem jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną” — dodał John D., realizując tę deklarację wobec osób, które nią dysponowały.

Czy nie wydawałoby się zatem logiczne, żeby każda uczelnia w kraju oferowała program rozwijający tę najcenniejszą ze wszystkich kompetencji? Niestety, tak się nie dzieje – przynajmniej nie w formacie dostosowanym dla dorosłych w typowych college’ach. I ten fakt umykał mojej uwadze aż do momentu tworzenia niniejszej publikacji.

Uniwersytet w Chicago we współpracy ze Zjednoczonymi Szkołami YMCA przeprowadził badanie, by ustalić, czego dorośli faktycznie pragną się uczyć. Projekt kosztował 25 000 dolarów i trwał dwa lata. Jego ostatni etap zrealizowano w Meriden w stanie Connecticut, miejscowości wybranej jako reprezentatywne amerykańskie miasto. Każdego dorosłego mieszkańca Meriden zapytano: „Jaki przedmiot, jeśli w ogóle jakikolwiek, chciałbyś studiować?” Ankieta uwzględniała pytania o zawód, wykształcenie, wiek, dochód oraz pochodzenie. Co ujawniły odpowiedzi? Jeden z najbardziej zaskakujących wniosków: ludzie pragnęli nauczyć się, jak radzić sobie z innymi, jak wzbudzać sympatię oraz jak przekonywać do własnego punktu widzenia.

Komitet nadzorujący badanie postanowił stworzyć odpowiedni kurs dla dorosłych w Meriden. Rozpoczęto intensywne poszukiwania praktycznego podręcznika na ten temat, jednak bezskutecznie. W końcu zwrócono się do jednego z czołowych autorytetów edukacyjnych z pytaniem, czy zna publikację spełniającą potrzeby tej grupy. „Nie — odparł. — Rozumiem oczekiwania tych ludzi, lecz książka, której potrzebują, jeszcze nie powstała”.

Z własnego doświadczenia wiem, że to stwierdzenie jest prawdziwe, gdyż sam przez lata poszukiwałem praktycznego, funkcjonalnego przewodnika po relacjach międzyludzkich. Ponieważ taka pozycja nie istniała, zdecydowałem się stworzyć ją samodzielnie na potrzeby prowadzonych przeze mnie kursów. I oto ona. Mam nadzieję, że ci się spodoba.

Przygotowując niniejszą książkę, zapoznałem się z wszelkimi dostępnymi materiałami na ten temat – od tekstów Dorothy Dix, przez kroniki sądowe, aż po artykuły w „Parents’ Magazine”, publikacje profesora Overstreeta, Alfreda Adlera i Williama Jamesa. Dodatkowo spędziłem blisko dwa i pół roku w bibliotekach, studiując codzienną prasę, traktaty filozoficzne, opracowania psychologiczne, poradniki rozwoju osobistego oraz biografie – wszystko po to, by zrozumieć, jak wybitne jednostki odnosiły sukcesy w relacjach międzyludzkich. Analizowałem życiorysy najznamienitszych postaci historycznych, od Juliusza Cezara po Thomasa Edisona. Pamiętam, że przestudiowałem ponad sto biografii Theodore’a Roosevelta. Nie szczędziłem czasu, ani wysiłku, by odkryć najskuteczniejsze metody, jakimi ludzie posługiwali się przez stulecia, aby wywierać wpływ na otoczenie.

Osobiście przeprowadziłem wywiady z wieloma odnoszącymi sukcesy osobistościami światowej sławy. Wśród nich znaleźli się Marconi, Franklin Delano Roosevelt, Owen D. Young, Clark Gable, Mary Pickford, czy Martin Johnson. Dążyłem do poznania technik, którymi posługiwali się w kontaktach z innymi.

Z zebranych materiałów opracowałem krótki wykład zatytułowany Jak zdobyć przyjaciół i zyskać wpływ na ludzi. Używam określenia „krótki wykład”, jednak tak było na początku. Od tego czasu wykład ten ewoluował do formy trwającej półtorej godziny. Przez wiele lat prezentowałem go każdej wiosny słuchaczom Carnegie Institute w Nowym Jorku.

Wygłaszałem prelekcję i zachęcałem uczestników, aby zastosowali poznane zasady w praktyce biznesowej i towarzyskiej, a następnie dzielili się swoimi doświadczeniami i osiągniętymi rezultatami. Jakże fascynujący eksperyment! Ci mężczyźni i kobiety, żądni samodoskonalenia, byli zafascynowani możliwością uczestnictwa w nowatorskim przedsięwzięciu – pierwszym i jedynym laboratorium relacji międzyludzkich, jakie kiedykolwiek stworzono.

Ta książka nie została napisana w konwencjonalnym znaczeniu tego słowa. Ona dojrzewała i nadal ewoluuje. Wyrosła z tego laboratorium, z doświadczeń tysięcy ludzi. Początkowo dysponowałem zestawem reguł wydrukowanych na kartce wielkości pocztówki. Następnie opracowałem obszerniejszy arkusz, później broszurę, aż w końcu serię publikacji o rosnącej objętości. Teraz, po piętnastu latach eksperymentów i badań, powstaje niniejsza książka.

Zasady tu przedstawione nie są teorią. To twarde fakty. Działają niczym magia. Brzmi niewiarygodnie, ale widziałem, jak stosowanie tych reguł dosłownie rewolucjonizowało życie wielu ludzi.

Przykładowo: w ubiegłym sezonie pewien mężczyzna zarządzający trzystu czternastoma pracownikami uczestniczył w jednym z tych kursów. Przez lata krytykował i upominał swoich podwładnych, czyniąc to bez taktu czy wyczucia. Życzliwość, wyrazy uznania i zachęta były mu obce. Po wdrożeniu zasad omówionych w tej książce jego podejście do życia uległo radykalnej przemianie. W jego firmie liczy się teraz lojalność i śmiało można powiedzieć, że została natchniona entuzjazmem pracy zespołowej. „Trzystu czternastu wrogów przekształciło się w trzystu czternastu przyjaciół” — jak z dumą oświadczył uczestnik kursu podczas swojej prezentacji, dodając: „Kiedyś, gdy przechodziłem przez teren swojego zakładu, nikt mnie nie witał. Moi pracownicy zazwyczaj odwracali wzrok na mój widok. Obecnie wszyscy są moimi przyjaciółmi, nawet woźny zwraca się do mnie po imieniu”.

Ten pracodawca obecnie generuje wyższe zyski, dysponuje większą ilością wolnego czasu i – co najistotniejsze – odnajduje głębszą satysfakcję zarówno w pracy, jak i w życiu domowym.

Niezliczeni sprzedawcy znacząco poprawili swoje wyniki dzięki stosowaniu tych zasad. Wielu pozyskało nowych klientów – tych samych, których wcześniej nie zdołali przekonać. Dyrektorzy otrzymali awanse i podwyżki. Jeden z nich poinformował, że w ostatnim sezonie jego wynagrodzenie wzrosło o pięć tysięcy dolarów, głównie dzięki zastosowaniu opisanych tu prawidłowości. Inny, pracownik Philadelphia Gas Works Company, miał zostać przeniesiony na niższe stanowisko ze względu na swoją konfliktowość. Szkolenie nie tylko uchroniło go przed degradacją w wieku sześćdziesięciu pięciu lat, ale również zapewniło mu awans wraz z podwyżką.

Wielokrotnie podczas uroczystych kolacji wieńczących szkolenie małżonki kursantów dzieliły się ze mną opowieściami, jak znacząco poprawiła się atmosfera w ich domach, odkąd ich mężowie ukończyli ten kurs. Uczestnicy często bywają zdumieni osiąganymi rezultatami. Wszystko zdaje się funkcjonować niczym za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. W niektórych przypadkach doświadczali takiego entuzjazmu, że odwiedzali mnie domu w niedzielę, nie mogąc wytrzymać kolejnych 48 godzin dzielących ich od następnego spotkania, aby podzielić się informacją o swoich sukcesach.

„Jeden z kursantów był tak poruszony tymi zasadami — relacjonował ktoś w zeszłym sezonie — że dyskutował o nich z pozostałymi członkami grupy do późnych godzin nocnych. Około trzeciej nad ranem część osób udała się na spoczynek. On jednak, wstrząśnięty uświadomieniem sobie własnych błędów i zainspirowany wizją nowych perspektyw, które się przed nim otworzyły, nie potrafił zasnąć. Nie zmrużył oka ani tej nocy, ani kolejnej”.

Kim była ta osoba? Czy to naiwny, niedoświadczony człowiek, gotowy bezkrytycznie przyjąć niezrozumiałą teorię? Wręcz przeciwnie. To człowiek wykształcony, światowiec w każdym calu, bystry biznesmen władający biegle trzema językami i posiadający dyplomy dwóch zagranicznych uczelni.

Podczas pisania tego rozdziału otrzymałem list od niemieckiego arystokraty starej daty, którego przodkowie piastowali wysokie stanowiska państwowe za panowania Hohenzollernów. Jego korespondencja, przetłumaczona na angielski, opisywała zastosowanie tych zasad niemal z nabożnością.

Inny człowiek, nowojorczyk, absolwent Harvardu, którego nazwisko jest znane w kręgach zajmujących się badaniami społecznymi, właściciel dużej fabryki dywanów, stwierdził, że zdobył więcej wiedzy w ciągu czternastu tygodni tego kursu niż podczas czteroletnich studiów w college’u. Niedorzeczność? Przesada? Fantazja? Pozostawiam wam ocenę tego stwierdzenia. Przytaczam jedynie tę deklarację bez komentarza jako oświadczenie wygłoszone z pełnym przekonaniem i powtórzone publicznie podczas przemówienia przed blisko sześciuset osobami w Yale Club w Nowym Jorku w czwartek, 23 lutego 1933 roku.

„W porównaniu z tym, czym moglibyśmy być — powiedział William James, wybitny profesor z Harvardu — jesteśmy zaledwie częściowo przebudzeni. Wykorzystujemy tylko niewielką część naszego potencjału fizycznego i umysłowego. Mówiąc ogólnie, człowiek funkcjonuje znacznie poniżej swoich możliwości. Dysponuje zdolnościami różnego rodzaju, których zwykle nie wykorzystuje”.

Zdolności, których zwykle nie wykorzystujesz! Celem tej książki jest pomóc ci je odkryć, rozwinąć i czerpać korzyści z tych uśpionych i niewykorzystanych zasobów.

„Edukacja — stwierdził doktor John G. Hibben, były rektor Uniwersytetu Princeton — to umiejętność radzenia sobie z życiowymi wyzwaniami”.

Jeżeli po lekturze pierwszych trzech rozdziałów tej książki nie poczujesz się choć trochę lepiej przygotowany do stawiania czoła sytuacjom życiowym, uznam tę publikację za kompletną porażkę – przynajmniej w twoim przypadku. Dlaczego? Ponieważ „nadrzędnym celem edukacji – co podkreślał Herbert Spencer – nie jest wiedza, lecz działanie”.

A niniejsza książka jest właśnie przewodnikiem działania.

To wprowadzenie, jak większość przedmów, i tak jest już zbyt obszerne. Przejdźmy zatem do meritum. Zapraszam cię do lektury rozdziału pierwszego.

CZĘŚĆ PIERWSZA:KLUCZOWE TECHNIKI POSTĘPOWANIA Z LUDŹMI

ROZDZIAŁ 1 – Jeśli chcesz zbierać miód, nie przewracaj ula

Nowy Jork 7 maja 1931 roku stał się areną najbardziej spektakularnej obławy w historii metropolii. Po tygodniach intensywnych poszukiwań „Two Gun” Crowley – morderca i bandyta, który paradoksalnie „nie pił, nie palił ani nie przeklinał” – ostatecznie został schwytany w mieszkaniu swojej dziewczyny przy West End Avenue.

Stu pięćdziesięciu policjantów i detektywów otoczyło jego kryjówkę na najwyższej kondygnacji budynku. Przebijając otwory w dachu, usiłowali wypłoszyć Crowleya za pomocą gazu łzawiącego. Następnie rozstawili karabiny maszynowe na dachach sąsiednich budynków i przez ponad godzinę prowadzili ostrzał w kierunku mieszkania. Odgłosy wystrzałów i walki przyciągnęły uwagę tłumu. Crowley, ukryty za fotelem, nieustannie odpowiadał ogniem. Dziesięć tysięcy gapiów obserwowało to niezwykłe zdarzenie z poziomu ulicy. Nigdy wcześniej miasto nie było świadkiem podobnego widowiska.

Po ujęciu Crowleya komisarz policji Mulrooney oświadczył, że „ten dwudziestotrzyletni desperat należał do najgroźniejszych przestępców, z jakimi kiedykolwiek mierzyła się nowojorska policja”. „Zdechnie jak pies — powiedział komisarz. — Zginie na szubienicy”.

Jak jednak sam „Two Gun” Crowley postrzegał siebie? Wiemy to, ponieważ podczas policyjnego ostrzału napisał list zaadresowany „Do kogokolwiek, kto to znajdzie”. Jak podają źródła, krew sącząca się z jego ran pozostawiła na papierze szkarłatne ślady. W liście tym Crowley stwierdził: „Pod moją grubą skórą kryje się zmęczone serce – serce, które nikogo by tak naprawdę nie skrzywdziło”.

Niedługo przedtem Crowley zatrzymał samochód na bocznej drodze za Long Island, gdzie przebywał ze swoją dziewczyną. Nagle podszedł do nich policjant, żeby sprawdzić prawo jazdy. Crowley bez słowa ostrzeżenia wyciągnął broń, zastrzelił funkcjonariusza i zbiegł z miejsca zdarzenia. Gdy odnaleziono ciało ofiary, leżącego twarzą do ziemi policjanta, w jednej dłoni wciąż trzymał długopis, a w drugiej formularz, który wypełniał. Crowley wpakował w niego pięć kul. Ten Crowley, który napisał w liście otwartym: „Pod moją grubą skórą kryje się zmęczone serce – serce, które nikogo by tak naprawdę nie skrzywdziło”.

Crowley został skazany na krzesło elektryczne. Gdy trafił do więzienia Sing Sing i zapytano go, czy rozumie wyrok, nie odpowiedział: „Tak, w ten sposób odpłacacie mi za zabicie człowieka”. Stwierdził natomiast: „To jest konsekwencja obrony samego siebie”. Taka była istota postawy „Two Gun” Crowleya – nie obarczał siebie winą za nic złego.

Czy to wyjątkowe zachowanie wśród przestępców? Jeśli tak sądzisz, rozważ następujący przykład:

Al Capone, najgroźniejszy gangster Ameryki, twierdził: „Przez większość życia dokładałem wszelkich starań, by pomagać innym, zapewniać im rozrywkę i tworzyć warunki do przyjemnego spędzania czasu. Niestety społeczeństwo mnie nie zrozumiało. Zamiast docenić i uznać za dobroczyńcę społeczności, potraktowano mnie jak podłego łajdaka”.

Podobną retorykę stosował Dutch Schultz, zanim dosięgły go kule gangsterów w Newark. Ten znany nowojorski przestępca oświadczył prasie: „Postrzegam siebie jako społecznego dobroczyńcę”. I naprawdę w to wierzył.

Prowadziłem kiedyś intrygującą korespondencję z naczelnikiem więzienia Sing Sing, Lawsem, który podkreślał, że niewielu osadzonych uważa się za złych ludzi. „Są dokładnie tacy, jak ty i ja. W ten sposób myślą i sobie racjonalizują swoje czyny. Potrafią uzasadnić wszystkie swoje działania i wytłumaczyć, dlaczego w ich mniemaniu nie było w tym nic nagannego. Żaden z nich nie próbuje usprawiedliwiać działań jawnie niemoralnych – zawsze znajdują sposób, by nadać im pozory racjonalności i zachować wizerunek porządnych ludzi, godnych szacunku”.

Jeśli Al Capone, „Two Gun” Crowley, Dutch Schultz i inni kryminaliści z cel Sing Sing nie postrzegali siebie jako niegodziwców – cóż możemy powiedzieć o ludziach, których spotykamy w codziennym życiu?

Nieżyjący już John Wanamaker wyznał kiedyś: „Przekonałem się przed laty, że krytykowanie innych jest czystą głupotą. Mam aż nadto problemów z udoskonalaniem samego siebie, by marnować czas na krytykę bliźnich. Sądzę, że Bogu nie podobała się misja równego rozdzielania inteligencji”.

Naukę, której Wanamaker doświadczył dość późno, ja pojąłem jeszcze przed trzydziestką. Kiedy miałem ochotę ganić innych, przypominałem sobie, że krytyka nie przynosi korzyści. Zazwyczaj zmusza rozmówcę do przyjęcia postawy obronnej i prowokuje do tłumaczenia się. Jest także ryzykowna, gdyż narusza poczucie godności, pozostawia urazy i wzbudza niechęć.

W armii niemieckiej funkcjonowała interesująca zasada: żołnierzom zabraniano składania skarg czy wyrażania jakiejkolwiek krytyki bezpośrednio po wydarzeniu. Musieli najpierw ochłonąć, „przespać się z żalem” i przemyśleć sprawę. Natychmiastowe składanie skarg skutkowało karą.

Na miłość boską, podobna reguła powinna znaleźć zastosowanie również w codziennym życiu – regulacja ograniczająca narzekanie, krytykowanie rodziców, wyrażanie niezadowolenia wobec pracodawców, pouczanie i cały ten niefortunny pochód osób nieustannie wyszukujących błędy.

Historia obfituje w przykłady jałowej krytyki. Weźmy choćby głośny konflikt między Theodore’em Rooseveltem a prezydentem Taftem – spór, który doprowadził do rozłamu w Partii Republikańskiej, umożliwił Woodrowowi Wilsonowi objęcie prezydentury i zmienił bieg dziejów. Przyjrzyjmy się faktom: gdy Roosevelt opuszczał Biały Dom w 1908 roku, wskazał Tafta jako swojego następcę i wyjechał na safari do Afryki. Po powrocie był wściekły. Zarzucił Taftowi nadmierny konserwatyzm i próbował odzyskać nominację, a gdy to się nie powiodło, utworzył własną Partię Postępową, co niemal zrujnowało republikanów. W kolejnych wyborach Taft i Partia Republikańska triumfowali jedynie w dwóch stanach – Vermont i Utah, co stanowiło największą porażkę w historii tego ugrupowania.

Roosevelt obwiniał za to Tafta, ale czy sam prezydent przyznał się do błędu? Bynajmniej. Ze łzami w oczach stwierdził: „Nie potrafię wskazać, co mógłbym zrobić inaczej”.

Kto miał rację? Roosevelt czy Taft? Szczerze mówiąc, nie wiem i nie jest to istotne. Kluczowe jest to, że cała krytyka ze strony Roosevelta nie przekonała Tafta do zmiany zdania. Sprawiła jedynie, że jeszcze mocniej bronił swoich racji, powtarzając wzruszony: „Nie potrafię wskazać, co mógłbym zrobić inaczej”.

Albo weźmy aferę naftową Teapot Dome. Pamiętacie? Przez lata ten temat rozgrzewał nagłówki gazet do czerwoności. Poruszył cały kraj. Ten bezprecedensowy skandal wstrząsnął całym amerykańskim społeczeństwem i zapisał się na kartach historii jako symbol korupcji na najwyższych szczeblach władzy. Istota sprawy przedstawiała się następująco: Albert Fall, sekretarz spraw wewnętrznych w administracji Hardinga, odpowiadał za dzierżawę państwowych złóż ropy w Elk Hill i Teapot Dome – strategicznych rezerw przeznaczonych dla marynarki wojennej. Zamiast ogłosić otwarty przetarg, Fall dyskretnie przekazał kontrakt swojemu przyjacielowi, Edwardowi L. Doheny’emu. A co zrobił Doheny? W zamian zaoferował sekretarzowi „pożyczkę” opiewającą na sto tysięcy dolarów. Następnie sekretarz Fall zdecydowanym ruchem nakazał United States Marines usunięcie konkurencyjnych firm z terenów roponośnych. Przedsiębiorstwa, wyparte siłą pod groźbą użycia broni, zwróciły się do wymiaru sprawiedliwości, inicjując tym samym niespotykany dotąd skandal. Afera Teapot Dome zaszkodziła reputacji rządu Hardinga, skompromitowała całe ugrupowanie polityczne, przyczyniła się do porażki wyborczej i ostatecznie doprowadziła Alberta B. Falla za kratki.

Fall został surowo osądzony – potępiony jak niewielu polityków w dziejach Ameryki. Jednak jego małżonka nigdy nie uznała winy męża. Gdy kilka lat później Herbert Hoover w swoim przemówieniu wspomniał o śmierci prezydenta Hardinga, mówiąc: „Był to wielki człowiek, który został zdradzony”, żona Falla, słuchając tych słów, zalała się łzami, pogrążyła w rozpaczy i oznajmiła: „Żadne bogactwa świata nie skłoniłyby mojego męża do niegodziwości! To on padł ofiarą zdrady, został zaprowadzony na rzeź i ukrzyżowany”.

Oto kwintesencja ludzkiej natury: tendencja do szukania winnych wszędzie, tylko nie w sobie. Wszyscy tacy jesteśmy. Dlatego kiedy następnym razem poczujemy chęć skrytykowania kogoś, przypomnijmy sobie przypadki Ala Capone, „Two Gun” Crowleya i Alberta Falla. Pamiętajmy, że krytyka przypomina gołębie pocztowe – zawsze powraca do nadawcy. Miejmy świadomość, że osoba, którą zamierzamy napominać, najprawdopodobniej zacznie się bronić i przedstawiać swoje działania w korzystnym świetle. I podobnie jak Taft, z przekonaniem stwierdzi: „Nie potrafię wskazać, co mógłbym zrobić inaczej”.

Pamiętnego poranka 15 kwietnia 1865 roku Abraham Lincoln leżał umierający w małym pokoju na piętrze skromnego pensjonatu naprzeciwko teatru Forda, gdzie został postrzelony przez Johna Wilkesa Bootha. Postawne ciało Lincolna spoczywało na prostym sosnowym łóżku, ułożone ukośnie, gdyż mebel był dla niego zbyt krótki. Nad łożem wisiała tania reprodukcja obrazu Rosy Bonheur Targ koni, a prosta lampa gazowa rzucała złocistą poświatę.

Gdy Lincoln wydawał ostatnie tchnienie, sekretarz wojny Edwin M. Stanton wypowiedział słowa: „Oto najdoskonalszy przykład człowieka, jakiego świat kiedykolwiek oglądał”.

Na czym polegał fenomen Lincolna w relacjach międzyludzkich? Otóż posiadał niezwykłą zdolność wznoszenia się ponad osobiste urazy, nie pozwalał, by go poniżały, a zamiast tego dążył do zrozumienia perspektywy oponenta. Jednakże ta umiejętność nie była mu dana od początku. W młodości, mieszkając w Pigeon Creek Valley w Indianie, nie stronił od krytyki – pisał ośmieszające ludzi listy i wiersze, które później pojawiały się w gazetach. Jeden z takich tekstów wywołał nienawiść trwającą do końca jego dni.

Nawet jako prawnik w Springfield kontynuował praktykę publicznego atakowania przeciwników poprzez prasowe publikacje. Aż pewnego razu przekroczył granicę. Jesienią 1842 roku wyśmiał „próżnego, zarozumiałego irlandzkiego polityka” nazwiskiem James Shields. Lincoln opublikował anonimowy, szyderczy list w „Springfield Journal”. Mieszkańcy miasta zareagowali salwami śmiechu. Shields – człowiek impulsywny i drażliwy – wpadł w furię. Odnalazł autora, zażądał przeprosin, a gdy ich nie otrzymał, wyzwał Lincolna na pojedynek. Lincoln nie palił się do walki, lecz odmowa oznaczałaby utratę honoru. Zgodnie z ówczesnym kodeksem, dokonał wyboru broni – wskazał szable wojskowe, odbył lekcje szermierki i udał się nad brzeg Missisipi, gdzie miało dojść do starcia. W ostatniej chwili sekundanci zapobiegli pojedynkowi.

To wydarzenie stanowiło moment zwrotny w życiu Lincolna. Od tej pory już nigdy nie krytykował nikogo tak ostro, by wywołać konflikt. Zaprzestał pisania uszczypliwych listów, które mogłyby zranić drugiego człowieka. Co więcej, od tamtej pory Lincoln niezwykle rzadko krytykował kogokolwiek za cokolwiek.

Podczas wojny secesyjnej miał pod swoim dowództwem wielu generałów, którzy nie sprostali oczekiwaniom: McClellana, Pope’a, Burnside’a, Hookera, Meade’a. Połowa narodu ich potępiała, wyśmiewała i zaciekle atakowała. Lincoln natomiast powstrzymywał się od krytyki zarówno wobec dowódców, jak i innych osób. Jedną z jego ulubionych sentencji było: „Nie sądźcie, abyście nie byli sądzeni”. Gdy pani Lincoln i inni surowo wypowiadali się o mieszkańcach Południa, prezydent odpowiadał: „Nie krytykuj ich; w podobnych okolicznościach zachowywalibyśmy się tak samo”.

Jeśli kiedykolwiek istniał człowiek mający prawo do wyrażania krytyki, z pewnością był nim Lincoln. Weźmy choćby jeden przykład.

Bitwa pod Gettysburgiem rozegrała się podczas pierwszych trzech dni lipca 1863 roku. Nocą z 4 na 5 lipca generał Lee rozpoczął odwrót na południe, a nadciągające burzowe chmury utrudniały pościg siłom Unii. Gdy dotarł do rzeki Potomac, jego zdziesiątkowana armia znalazła się przy brzegu wezbranego nurtu, bez możliwości przeprawy, a zwycięskie oddziały Północy miały go otoczyć. Lee wpadł w pułapkę bez drogi ucieczki. Lincoln dostrzegł w tym niepowtarzalną szansę zakończenia wojny. Nakazał generałowi Meade’owi natychmiastowe uderzenie i rozbicie armii Lee. Z ogromnym entuzjazmem i nadzieją wysyłał polecenia i depesze, mobilizując Meade’a do działania.

Jaką decyzję podjął generał Meade? Zwlekał, ignorując rozkaz Lincolna. Wahał się przed wydaniem polecenia ataku, które mogłoby narazić jego żołnierzy na niebezpieczeństwo. Przedstawiał kolejne wymówki i odkładał decyzję. W konsekwencji poziom wody obniżył się, Lee przeprawił się przez Potomac i zbiegł. Wiadomość o tym wydarzeniu głęboko zasmuciła Lincolna. Z rozgoryczeniem zawołał do swojego syna Roberta: „Wielki Boże! Co ten człowiek zrobił? Miał ich w garści, a pozwolił im uciec”. W przypływie rozczarowania Lincoln zasiadł do pisania listu. Warto przypomnieć, że w tym okresie życia cechowała go niezwykła wstrzemięźliwość i dbałość o dobór słów. Dlatego też list skreślony przez Lincolna w 1863 roku stanowił wyraz najsurowszej nagany. Jego treść przedstawiała się następująco:

„Mój drogi Generale,

Nie sądzę, byś w pełni pojmował skalę nieszczęścia, jakim była ucieczka Lee. Mieliśmy go w zasięgu ręki, a jego okrążenie i zniszczenie, w połączeniu z innymi naszymi sukcesami, położyłoby kres wojnie. Teraz zaś konflikt będzie się ciągnął bez końca. Jeśli nie byłeś w stanie skutecznie zaatakować Lee w miniony poniedziałek, jak zdołasz tego dokonać obecnie, gdy przekroczył rzekę, a ty dysponujesz zaledwie dwiema trzecimi wcześniejszych sił? Byłoby nierozsądne oczekiwać tego od ciebie i nie liczę już, że tego dokonasz. Twoja życiowa szansa przepadła, a ja odczuwam z tego powodu głęboki smutek”.

Co twoim zdaniem uczynił Meade po przeczytaniu tego listu?

Otóż Meade nigdy go nie przeczytał, ponieważ Lincoln nigdy go nie wysłał. List odnaleziono wśród dokumentów prezydenta po jego śmierci.

Przypuszczam – choć to jedynie domysł – że po napisaniu listu Lincoln spojrzał przez okno i pomyślał: „Chwileczkę. Powinienem być bardziej rozważny. Łatwo mi wydawać polecenia z bezpiecznej odległości Białego Domu i nakazywać Meade’owi atak; lecz gdybym sam znalazł się na polu bitwy pod Gettysburgiem, gdybym ujrzał tyle przelanej krwi co Meade w minionym tygodniu, gdybym słyszał jęki rannych i konających, prawdopodobnie również wystrzegałbym się pochopnego ataku. Z temperamentem tak ostrożnym jak Meade, być może postąpiłbym identycznie. W każdym razie to już przeszłość. Jeśli wyślę ten list, przyniesie mi to ulgę, ale sprawi, że Meade zacznie się tłumaczyć. Wywoła to jego rozgoryczenie, urazi jego dumę i osłabi jego skuteczność jako dowódcy. Może nawet skłoni go do rezygnacji ze służby”.

Jak już wspomniałem, Lincoln odłożył list na bok, gdyż z własnego doświadczenia wiedział, że surowa krytyka i nagany niemal zawsze okazują się bezcelowe.

Theodore Roosevelt wyznał, że gdy jako prezydent mierzył się z trudnym dylematem, miał zwyczaj odchylać się w fotelu, spoglądać na okazały portret Lincolna wiszący nad biurkiem w Białym Domu i zadawać sobie pytanie: „Co zrobiłby Lincoln, gdyby był na moim miejscu? Jak rozwiązałby ten problem?”

Kiedy następnym razem poczujemy chęć „porządnego skarcenia kogoś”, wyjmijmy banknot pięciodolarowy, przyjrzyjmy się wizerunkowi Lincolna i zapytajmy: „Jak Lincoln poradziłby sobie z tym problemem, gdyby to on musiał mu sprostać?”

Znasz osobę, którą chciałbyś zmienić, udoskonalić? Świetnie! Jak najbardziej popieram taką inicjatywę. Ale dlaczego nie rozpocząć od siebie? Z czysto pragmatycznego punktu widzenia przynosi to większe korzyści niż próby przekształcania innych, a przy tym niesie znacznie mniejsze ryzyko.

„Kiedy człowiek zaczyna walkę od siebie — stwierdził Browning — jest coś wart”. Zapewne zajmie ci to czas od dziś do Bożego Narodzenia, by się udoskonalić. Wtedy będziesz mógł spokojnie odpocząć w święta i poświęcić Nowy Rok na ulepszanie i ocenianie innych.

Najpierw jednak zajmij się własnym rozwojem.

„Nie narzekaj na śnieg na dachu sąsiada — nauczał Konfucjusz — gdy twój własny próg jest nieczysty”.

Będąc młodym człowiekiem pragnącym zaimponować ludziom, wystosowałem nieprzemyślany list do Richarda Hardinga Davisa – autora, który wówczas był znaczącą postacią na amerykańskiej scenie literackiej. Przygotowywałem artykuł o znanych pisarzach i poprosiłem Davisa o podzielenie się informacjami na temat jego metody twórczej. Po kilku tygodniach otrzymałem odpowiedź od jego sekretarki z adnotacją: „Podyktowano, ale nie przeczytano”. Byłem wzburzony, postrzegając to jako przejaw arogancji i zarozumiałości. Zanim jednak zdążyłem zareagować, postanowiłem przejrzeć inną korespondencję Richarda Hardinga Davisa i odkryłem, że wiele jego listów, nawet do najbliższych przyjaciół, kończyło się identyczną formułą: „Podyktowano, ale nie przeczytano”. Nie chodziło więc o arogancję – taki był po prostu jego styl pracy. Gdybym jednak wtedy odpisał w złości, pod wpływem emocji, te słowa mogłyby prześladować mnie przez resztę życia.

Jeśli zatem planujesz rewanż, odłóż go do jutra. Jeśli następnego dnia nadal czujesz taką potrzebę, poczekaj jeszcze jeden dzień. Gniew osłabnie, a może całkowicie wygaśnie.

Przypomnijmy sobie jeszcze raz: krytyka jest nie tylko bezcelowa, ale i niebezpieczna. Może rozbudzić dumę, złość, nienawiść i żądzę odwetu.

Podczas I wojny światowej generał Wood został surowo skrytykowany i uniemożliwiono mu wyjazd z armią do Francji. To uderzenie w jego honor prawdopodobnie skróciło jego życie. Ostra krytyka spowodowała, że wrażliwy Thomas Hardy, jeden z najwybitniejszych powieściopisarzy w historii angielskiej literatury, na zawsze porzucił pisanie prozy. Krytyka pchnęła Thomasa Chattertona, angielskiego poetę, do samobójstwa.

Benjamin Franklin, w młodości mało taktowny, z czasem rozwinął tak wybitne umiejętności dyplomatyczne i interpersonalne, że mianowano go ambasadorem Stanów Zjednoczonych we Francji. Jaki był sekret jego sukcesu? „Będę mówił wyłącznie dobrze o każdym człowieku — deklarował — i będę wspominał tylko o ich zaletach”.

Każdy głupiec potrafi krytykować, potępiać i narzekać – i większość głupców właśnie to czyni. Natomiast zrozumienie i wybaczenie wymaga silnego charakteru i samokontroli. „Wielkość człowieka przejawia się w sposobie, w jaki traktuje innych” – zauważył Carlyle.

Zamiast potępiać ludzi, spróbujmy ich zrozumieć. Starajmy się poznać motywy ich działań. To znacznie korzystniejsze i ciekawsze niż krytyka, a jednocześnie budzi współczucie, tolerancję i życzliwość. „Wiedzieć wszystko, to wybaczać wszystko”.

Jak stwierdził doktor Johnson: „Sam Bóg nie zamierza osądzać człowieka przed końcem jego dni”.

Dlaczego więc my mielibyśmy to robić?