Coaching kariery. Doradztwo zawodowe w warunkach współczesnego rynku pracy ebook

O autorce

Małgorzata Sidor-Rządkowska – absolwentka filozofii (specjalizacja etyka), doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Od 1 października 2017 roku jest zatrudniona jako pracownik naukowo-dydaktyczny na Wydziale Zarządzania Politechniki Warszawskiej. Od kilkunastu lat współpracuje z Krajową Szkołą Administracji Publicznej oraz gościnnie prowadzi zajęcia w ramach studiów podyplomowych na uniwersytetach w Białymstoku, Łodzi i Lublinie.

Autorka kilkudziesięciu artykułów oraz wielu książek, w tym takich pozycji jak: Etyczne aspekty rehabilitacji osób niepełnosprawnych (Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk 1997), Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników (Oficyna Ekonomiczna 2000, 2003, 2006, 2013, 2015), Motywowanie. Wynagradzanie. Nagradzanie (współautorka, Wydawnictwo Infor 2004), Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL (Wolters Kluwer 2006, 2011), Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków (redaktor naukowy, Wolters Kluwer 2009), Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha (Wolters Kluwer 2012), Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej (Wolters Kluwer 2013), Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków (redaktor naukowy, Wolters Kluwer 2014).

Jest współtwórcą i wykładowcą Podyplomowych Studiów Trenerów Biznesu, Oświaty i Administracji oraz Podyplomowych Studiów Coachingu i Mentoringu prowadzonych wspólnie przez Uniwersytet SWPS oraz Laboratorium Psychoedukacji w Warszawie. Pracuje także jako konsultant i trener w firmach różnych branż i wielkości. W 2012 roku otrzymała tytuł członka honorowego Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. Jest autorką kilkudziesięciu programów szkoleniowych, w tym kilkunastu programów szkoleń e-learningu. Specjalizuje się w superwizji procesów coachingu i mentoringu. Pełni funkcje przewodniczącej jury ogólnopolskiego konkursu Top Menedżer HR oraz przewodniczącej Komisji Certyfikacyjnej Konsultantów ds. Rekrutacji przy Polskim Forum HR; jest członkiem Komitetu Oceniającego firmy uczestniczące w organizowanym przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, a także prelegentem na wielu konferencjach krajowych i międzynarodowych.

Wstęp

Oddawana w ręce Czytelników książka jest owocem wielu lat moich zawodowych doświadczeń. Stanowi podsumowanie badań dotyczących zarówno zarządzania kapitałem ludzkim (ze szczególnym uwzględnieniem procesów rekrutacji i selekcji), jak i budowania programów coachingowych. Z tej perspektywy wyraźnie widać, że dynamiczne zmiany zachodzące na rynku pracy wymuszają konieczność coraz częstszego podejmowania decyzji zawodowych. Ważne, aby dokonywane wybory miały charakter autentycznego rozwoju zawodowego, a nie przypadkowego kolekcjonowania kolejnych stanowisk i miejsc pracy. Istotną rolę w kształtowaniu takiego rozwoju może odegrać coaching kariery.

W prezentowanej monografii starałam się pokazać zarówno teoretyczne, jak i praktyczne aspekty coachingu kariery. Temu celowi została podporządkowana konstrukcja książki.

Rozdział 1 rozpoczyna się od kwestii definicyjnych. Dokonuję w nim krótkiego przeglądu sposobów rozumienia pojęcia coachingu oraz przedstawiam najważniejsze cechy charakteryzujące tę formę wspierania jednostek i zespołów. Staram się też odpowiedzieć na pytanie o specyfikę coachingu kariery, odróżniającą go od działań, które można określić jako coaching głównego nurtu.

Rozdział 2 poświęcony został zagadnieniom kariery zawodowej. Po przedstawieniu uwag terminologicznych dotyczących tego pojęcia przechodzę do omówienia głównych różnic między tradycyjnym a współczesnym podejściem do kształtowania ścieżek kariery. Opisując to drugie podejście, przedstawiam wybrane modele współcześnie realizowanych karier zawodowych oraz ich praktyczne egzemplifikacje.

Rozdział 3 koncentruje się na kwestiach zatrudnialności oraz budowania marki osobistej. Analizuję je z punktu widzenia zarówno pracownika, jak i pracodawcy, wskazując wzajemne związki między pojęciami personal branding i employer branding.

Rozdział 4 poświęcony został analizie podobieństw i różnic między doradztwem (poradnictwem) zawodowym a coachingiem kariery. Przedstawiam w nim tendencje zastępowania poradnictwa dyrektywnego poradnictwem dialogowym. Konkluzją jest stwierdzenie, że współczesne doradztwo zawodowe do tego stopnia zbliża się do coachingu kariery, iż ścisłe rozróżnianie tych dwóch form wspierania rozwoju jednostek traci rację bytu.

Tematem rozdziału 5 jest próba charakterystyki klientów coacha kariery. Omawiam w nim przynależność generacyjną jako czynnik różnicujący podejście do rozwoju zawodowego. Przedstawiam także niektóre wyzwania stojące przed coachem pracującym z klientami różnych pokoleń, podkreślając potrzebę ostrożnego, wolnego od stereotypów traktowania tych zagadnień.

Praca współczesnych menedżerów oraz specjalistów działów personalnych coraz częściej zawiera w sobie elementy coachingu kariery. Temat ten jest przedmiotem rozdziału 6, w którym omawiam kwestie zróżnicowania ścieżek rozwoju zawodowego pracowników organizacji oraz coachingowego podejścia do programów zarządzania talentami.

Rozdział 7 poświęcony został charakterystyce podstawowych narzędzi pracy coacha kariery. Przedstawiam w nim szczegółowo, podając wiele praktycznych przykładów, główne elementy warsztatu pracy coacha – umiejętności zadawania trafnych (mocnych) pytań oraz aktywnego słuchania. Opisuję także model GROW oraz tzw. koło życia.

Tematem rozdziału 8 jest praca coachingowa z trzema wybranymi grupami klientów. Pierwsza z nich to studenci i absolwenci wyższych uczelni, druga – osoby tracące pracę na skutek restrukturyzacji zatrudnienia. Grupę trzecią stanowią osoby niepełnosprawne – wspieranie ich rozwoju zawodowego to obszar, w którym potrzeba podjęcia działań wydaje się szczególnie pilna.

Ważną częścią tej książki są studia przypadków. Zostały one przygotowane przy współpracy Pawła Gniazdowskiego oraz Katarzyny Pieciul z firmy Lee Hecht Harrison DBM Polska i przedstawiają dwanaście historii osób potrzebujących wsparcia ze strony coacha kariery.

Książkę zamyka Aneks. Znajdzie w nim Czytelnik użyteczne narzędzia –

„Wieloczynnikową ocenę preferencji zawodowych”, kwestionariusz „Moja kariera” oraz „Regulamin uczestnictwa i prowadzenia sesji coachingowych” w Biurze Karier Politechniki Warszawskiej.

Coaching kariery to moja kolejna praca opublikowana w wydawnictwie Wolters Kluwer, z którym jestem związana od wielu lat. Wstęp do swojej debiutanckiej książki zakończyłam słowami: Jak wiadomo, pisanie książki angażuje nie tylko jej autora, lecz także krąg innych osób, zwłaszcza tych najbliższych. Chciałabym serdecznie podziękować moim Rodzicom, których obecność, od kąd pamiętam, jest dla mnie źródłem siły i wsparcia. Dziękuję mojemu Mężowi, z którym związek, trwający od lat studenckich, stanowi jedną z głównych wartości mojego życia. Dziękuję wspaniałym Synom – ośmioletniemu Wojtkowi i czteroletniemu Stasiowi za ich zrozumienie i dojrzałość, wyrażając równocześnie nadzieję, że zdołam nadrobić czas, którego ostatnio miałam dla nich tak mało.

Ciesząc się nadal obecnością wszystkich moich Bliskich, zmuszona jestem dokonać tylko jednej korekty: Wojtek ma już dwadzieścia pięć lat, a Staś – dwadzieścia jeden.

Małgorzata Sidor-Rządkowska

[email protected]

Warszawa, grudzień 2017 r.

Rozdział 1Coaching kariery – próba charakterystyki pojęcia

Czym jest coaching?

Na pytanie, czym jest coaching kariery, nie sposób odpowiedzieć, nie udzielając uprzednio odpowiedzi na inne: czym jest coaching? Zdefiniowanie tego pojęcia jest zadaniem bardzo złożonym. Jak zauważa Łukasz T. Marciniak (2009, s. 20): „Mamy zupełnie różne definicje coachingu przygotowywane przez naukowców precyzujących zakres terminu, firmy szkoleniowe zachęcające potencjalnych klientów, ekspertów coachingu wprowadzających w praktykę adeptów, stowarzyszenia profesjonalne prezentujące specyfikę swojego podejścia, coachów rozpoczynających pracę z klientem, menedżerów przygotowujących wdrożenie coachingu w firmie i wiele innych osób powiązanych z coachingiem. Różne cele i interesy, odmienne podstawy konceptualne i różne okoliczności sprawiają, że niezwykle trudno stworzyć definicję satysfakcjonującą wszystkich zainteresowanych”. Stwierdzenie Anthony’ego Granta i Michaela Cavanagha (2007), że największym wyzwaniem stojącym przed coachingiem jest zbudowanie i upowszechnienie jednej, respektowanej ogólnie definicji, pozostaje wciąż aktualne.

Przegląd dotychczas formułowanych definicji z konieczności musi mieć charakter skrótowy i niepełny, ograniczając się do przedstawienia wybranych sformułowań:

● „Coaching jest formą rozmowy przebiegającej zgodnie z niewypowiedzianymi żelaznymi zasadami dotyczącymi tego, co musi być w niej obecne. Te zasady to: szacunek, otwartość, współczucie, empatia i rygorystycznie przestrzegane zobowiązanie do mówienia prawdy” (Whitworth i in. 2014, s. 22).

● „Coaching – posługiwanie się ciszą, pytaniami oraz wyzwaniami w celu udzielenia podopiecznemu pomocy w realizacji konkretnego celu” (McLeod 2008, s. 27).

● „Strategia stosowana po to, by klient w pełni wykorzystał swój potencjał i osiągnął zamierzone cele. Na początku coach pomaga klientowi precyzować owe cele. Następnie wspiera go w ich realizacji poprzez zaplanowanie sposobów działania” (Clutterbuck 2009, s. 17).

● „Proces, w którym coach, pracując z klientem, używa umiejętności słuchania i zadawania pytań w taki sposób, aby umożliwić mu opracowanie rozwiązań jego problemów” (McAdam 2011, s. 19).

● „Konwersacja lub seria konwersacji jednej osoby z drugą [...], która przynosić ma korzyść w postaci postępu” (Starr 2011, s. 10).

● „Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność lub wiedzę” (Thorpe, Clifford 2004, s. 17).

● „Coaching jest procesem, którego głównym celem jest wzmocnienie Klienta oraz wspieranie go w samodzielnym dokonywaniu zamierzonej zmiany (w oparciu o własne odkrycia, wnioski i zasoby)” (definicja International Coaching Community1).

● „Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania. Coachowie pracują z klientami w zakresach związanych z biznesem, rozwojem kariery, finansami, zdrowiem i relacjami interpersonalnymi. Dzięki coachingowi klienci ustalają konkretniejsze cele, optymalizują swoje działania, podejmują trafniejsze decyzje i pełniej korzystają ze swoich naturalnych umiejętności” (definicja International Coach Federation2).

● „Coaching to metoda wspierania rozwoju, realizowana w formie cyklu spotkań pomiędzy coachem a klientem, podczas których coach, poprzez aktywne słuchanie, zadawanie pytań oraz stosowanie innych specyficznych narzędzi i zadań rozwojowych, towarzyszy klientowi w wyznaczaniu ważnych dla niego celów, odnajdywaniu wewnętrznych zasobów potrzebnych do ich realizacji oraz ustalaniu i wdrażaniu planów działań. Coach wspiera klienta w odkrywaniu i efektywnym wykorzystaniu osobistego potencjału celem podnoszenia jakości życia” (definicja Izby Coachingu3).

● „Coaching jest niedyrektywną metodą pomocy psychologicznej, czerpiącą z założeń psychologii empirycznej (zwłaszcza w zakresie rozwoju osobistego człowieka) i nauk o zarządzaniu, nastawioną na zwiększanie przez jednostkę swojej efektywności w wybranym przez nią obszarze. Praktyka coachingu opiera się na krótkoterminowej relacji coacha z klientem/klientami, w ramach której coach manifestuje swoją niedyrektywną wspierającą postawę poprzez uważne słuchanie, odzwierciedlanie stanów emocjonalnych klienta oraz zadawanie pytań otwartych dotyczących celów klienta, prowadzących do nich działań oraz potrzebnych do ich podjęcia środków” (Zemełka 2016).

Warto zwrócić szczególną uwagę na ostatnią z przytoczonych definicji. Jej autorowi udało się w syntetyczny sposób scharakteryzować zarówno podstawy teoretyczne coachingu, jak i działania praktyczne składające się na tę formę wspierania rozwoju potencjału jednostek i grup.

Zagadnienie podstaw teoretycznych coachingu wydaje się szczególnie ważne; trudno bowiem nie zauważyć, że zdecydowana większość definicji coachingu odnosi się albo do rodzaju relacji łączącej klienta i coacha, albo do metafor, które mają ten proces ilustrować. Warto przy okazji odnotować trafną uwagę Adama Zemełki (2016), że niewątpliwie słuszne stwierdzenie, iż coaching jest procesem, niewiele wyjaśnia, bowiem „procesem można nazwać również starzenie się, jazdę samochodem czy systematyczny trening fizyczny”.

Dopełnieniem ostatniej definicji jest katalog cech charakteryzujących metodę wspierania rozwoju określaną mianem coachingu. Są to:

● Zorientowanie na cel. Punktem wyjścia coachingu jest ustalony przez klienta cel. W drodze do realizacji tego celu klient wspierany przez coacha bazuje na własnych zasobach (kompetencje, doświadczenie, silne strony osobowości) służących jako tworzywo stanu, który pragnie osiągnąć.

● Krótkoterminowość relacji. Ustalony przez klienta cel powinien zostać osiągnięty w określonym czasie (nieprzekraczającym kilku miesięcy). Podstawą tego założenia jest przekonanie, że coaching ma służyć wzmacnianiu samodzielności klienta, a nie jego uzależnianiu od osoby wspierającej. Jak podkreślają przedstawiciele International Coach Federation:

„Coaching został stworzony w celu zapewnienia klientom możliwości powiększenia ich zdolności do osiągania wymarzonych rezultatów i budowania w nich pewności siebie co do ich naturalnych umiejętności. Ważne jest, aby klienci nie mieli poczucia, że mogą skutecznie działać jedynie, kiedy posiadają wsparcie coacha”4.

● Niedyrektywna forma. W przeciwieństwie do trenera czy konsultanta coach nie proponuje klientowi gotowych rozwiązań. Praca coacha polega przede wszystkim na zadawaniu otwartych, inspirujących pytań. Nie ma tu miejsca na bycie ekspertem, autorytetem czy osobą uzdrawiającą.

● Niekliniczny charakter. Coaching (z założenia) adresowany jest do osób, które nie potrzebują pomocy w zakresie zdrowia psychicznego. Sesje coachingowe nie powinny więc przyjmować charakteru psychoterapeutycznego. Jedna z zasad International Coach Federation głosi, że: „Coaching nie jest psychoterapią i nie jest w stanie pomóc klientowi z problemami natury emocjonalnej czy poznawczej, nie zajmuje się pomocą psychologiczną i nie leczy zaburzeń. Coaching (...) może być stosowany równolegle z psychoterapią, lecz nie może być jej substytutem”.

● Elastyczność. Coach pełni rolę towarzysza podróży klienta w drodze do realizacji jego celów. Dokładnej trasy tej podróży, jej celów, tempa, liczby postojów i podobnych spraw nie sposób z góry przewidzieć. Potrzeby i preferencje klienta powinny mieć pierwszeństwo wobec sztywnych reguł dotyczących przebiegu procesu coachingowego.

Coach – człowiek, który pyta

Istotą coachingu jest rozmowa, a osią tej rozmowy – wnikliwe, właściwie zadawane pytania. Nieprzypadkowo coacha określa się mianem człowieka, który pyta5. Nieprzypadkowo też jeden z wybitnych coachów ma na wizytówce napis „Akuszer”. To bezpośrednie nawiązanie do źródeł coachingu – postaci Sokratesa6, starożytnego myśliciela uważanego za symbol omawianej profesji. Jego rozumienie roli nauczyciela jest zaskakująco zbieżne z dzisiejszym rozumieniem zadań coacha. Sokrates podkreślał, że rola ta nie polega na przekazywaniu drugiemu człowiekowi ,,niewzruszenie pewnej” wiedzy. Tej bowiem sam nauczyciel nie posiada. Chodzi raczej o wspólne dochodzenie do celu, o to, by człowiek, umiejętnie wspierany, wykorzystał potencjał drzemiący we własnym wnętrzu. Sokratejski nauczyciel nie tworzy żadnej wiedzy, nikogo nią nie obdarza. Jego misją, tak jak misją akuszerki, jest „dziecko odbierać”, pomagać w rozwoju ludziom, którzy z istoty swego człowieczeństwa noszą w sobie „myśl zdrową i prawdziwą”.

Zgodnie ze współczesnym określeniem Jima Pattersona „coaching to rozmowa, która znaczy” („coaching is a significant conversation”). Jak zauważa Paweł Gniazdowski (2009, s. 13), trudno to uznać za precyzyjną definicję – „nie każda znacząca rozmowa to od razu coaching, choć na pewno każdy coaching to znacząca rozmowa”. Zgodzić się też należy z ostatnim ze wspomnianych autorów, gdy pisze, że „coaching jest rozmową w całości skupioną na rzeczach ważnych, rozmową, w której rozmówcy – przy chyba jednak większej odpowiedzialności coacha w tym zakresie – dbają, aby ograniczyć się do rzeczy ważnych. Bo przecież na przykład rozmowa doradcy inwestycyjnego z klientem też jest w efekcie znacząca, ale jest w niej wiele pobocznych tematów i przekazów [...]. W coachingu wszystkie poboczne przekazy i tematy są włączane w istotę rozmowy i ich znaczenie jest wspólnie badane, i wtedy to jest coaching” (Gniazdowski 2009).

Nie ma coachingu bez pytań (Bobrowska-Drozda 2009). Nieprzypadkowo się podkreśla, że umiejętność zadawania trafnych (mocnych) pytań (powerful questions) to jedna z najważniejszych umiejętności coachingowych. Nie sposób stworzyć katalogu trafnych pytań, można co najwyżej próbować określić warunki niezbędne do tego, aby pytanie mogło zostać za takie uznane. Do warunków tych należą (por. Bobrowska-Drozda 2009, s. 118–119; Kukiełka-Pucher 2009, s. 72–74):

● Otwartość. Większość coachingowych pytań ma charakter otwarty. Ich funkcją jest inspirowanie do refleksji, zachęcanie do ujawniania przemyśleń i emocji. Towarzyszą im zwykle pytania zamknięte służące wyjaśnianiu wątpliwości i potwierdzaniu dokonywanych wyborów.

● Zdolność rozświetlania „ciemnych” miejsc. Stwarzanie możliwości spojrzenia na dane zagadnienie z perspektywy, której do tej pory klient nie brał pod uwagę lub wręcz zaprzeczał, że taka możliwość istnieje. Przykładem może być sytuacja, gdy klient stwierdza: „W tej sprawie zrobiłem już wszystko”. Pytaniem „rozświetlającym” mogą być wówczas słowa: „Co to znaczy wszystko? Co konkretnie zrobiłeś?”. Pozwala to na doprecyzowanie ogólnych stwierdzeń, powodując jednocześnie konieczność ich weryfikacji. Takie „rozświetlenie” bywa bolesne, zmusza bowiem klienta do konfrontacji z własnymi złudzeniami i iluzjami. W rozmowie coachingowej nie chodzi jednak o to, by było miło, lecz o to, by było prawdziwie.

● Budowanie wskaźników zachowań. Pytania takie jak: „Co będzie dla ciebie miarą osiągnięcia celu?” pozwalają klientowi odejść od ogólnikowego formułowania planowanych zamierzeń i określać cele na poziomie możliwym do realizacji.

● Nastawienie na przyszłość. Pytania w coachingu koncentrują się na zamierzonych działaniach. Przeszłość ma znaczenie tylko w takim stopniu, w jakim na działania te wpływa – w procesie nie ma miejsca na jej rozpamiętywanie.

● Wspieranie autodyscypliny klienta. Coachingowe pytania sprawdzają odległość między celem, do którego klient dąży, a działaniami, jakie podejmuje. Sformułowanie typu: „W jaki sposób to, co dzisiaj robiłeś, przybliża cię do osiągnięcia celu?” pozwalają na (często bolesną) konfrontację teraźniejszości z planami dotyczącymi przyszłości. Robert Hargrove (2006, s. 68), charakteryzując rozmowę coachingową, pisze: „To rozmowa, dzięki której ludzie dostrzegają nowe możliwości i przekraczają bariery, ukazując się w całkiem nowym świetle. Odchodzą umocnieni i zainspirowani. Wiedzą, co mają robić”.

Rodzaje coachingu

Wymienianych bywa bardzo wiele rodzajów coachingu: business coaching, life coaching, sport coaching, educational coaching, health coaching, career coaching, expat coaching, individual coaching, team coaching, self coaching, internal coaching, external coaching, family coaching, e-coaching, peer coaching – nawet samo znalezienie polskich odpowiedników wielu z tych pojęć nastręcza sporo trudności. Próba charakterystyki wymienionych terminów, ujęcia ich we wspólne kategorie, ustalenia kryteriów podziału, analizy różnic i podobieństw mogłaby stanowić przedmiot niejednej rozprawy. Ograniczmy się więc do scharakteryzowania kilku przykładowych rodzajów coachingu (por. materiały Izby Coachingu)7:

● Executive coaching (nazywany niekiedy coachingiem strategicznym) koncentruje się na pracy z najwyższą kadrą zarządzającą. Coach towarzyszy menedżerowi w określaniu kierunków rozwoju oraz kształtowaniu strategii przedsiębiorstwa. Jak podkreśla Zbigniew Brzeziński (2009, s. 131), executive coaching jest „tym rozwiązaniem, które w przypadku osób zarządzających doskonale wpisuje się w ideę long-life learning. Każdy menedżer, który nie spocznie na edukacyjnych laurach (co niestety zdarza się bardzo często), znajdzie w nim na pewno doskonałe źródło inspiracji, ważnych pytań i rozwoju bardziej lub mniej kluczowych kompetencji, które jest czasami bardzo trudno doskonalić samodzielnie. Zwłaszcza jeśli z istnienia niektórych z nich nie zdawało się sobie sprawy”. Wartość executive coachingu jest zazwyczaj wyższa niż największy nawet przyrost kompetencji indywidualnego menedżera. Doświadczenie wykazuje, że proces ten łączy się zwykle z „kaskadowaniem w dół” bardziej otwartego sposobu myślenia i działania, sprzyjając wprowadzaniu korzystnych zmian w całym przedsiębiorstwie.

● Coaching przywódczy (leadership coaching) zgodnie z definicją przyjętą przez Izbę Coachingu „koncentruje się na pracy z kierownikami, kadrą zarządzającą przedsiębiorstw i organizacji w zakresie rozwoju potencjału związanego z przewodzeniem innym”. Relacje między executive coachingiem a coachingiem przywódczym nie są jasne – w pierwszym z nich także chodzi głównie o rozwój umiejętności przywódczych. Wyrazem tych niejasności może być na przykład to, że w jednej firmie coaching członka zarządu określany jest mianem executive coachingu, natomiast w innej – podobnej branży i wielkości – mianem coachingu przywódczego.

● Coaching umiejętności (skills coaching) – ten rodzaj coachingu koncentruje się na pracy ze specjalistami w określonych dziedzinach. Często są to przedstawiciele działów handlowych. Jedną z chętnie wykorzystywanych metod pracy coacha bywa tutaj towarzyszenie klientowi w wykonywaniu codziennych obowiązków, obserwowanie jego zachowań oraz udzielanie informacji zwrotnych.

● Coaching biznesowy – określenia tego używa się w dwóch podstawowych znaczeniach. Pierwsze z nich odnosi się do sytuacji, gdy celem coachingu jest wzrost świadomości biznesowej osoby zatrudnionej w określonej organizacji. W znaczeniu drugim jest to praca z osobą, której celem jest założenie lub rozwój własnej działalności gospodarczej.

● Coaching osobisty/życiowy (personal/life coaching) definiowany jest przez Izbę Coachingu jako coaching „realizowany poza kontekstem organizacji, na zlecenie prywatnej osoby. Temat coachingu zależy od indywidualnych potrzeb klienta i może dotyczyć realizacji wizji w życiu, przygotowywania planów, budowania zadowalających relacji, zdrowia i prezencji, kreatywności, wolności finansowej, wychowywania dzieci, młodzieży, podejmowania decyzji w kluczowych dla klienta sprawach itd.”.

W praktyce ścisłe wyznaczanie granic między różnymi rodzajami coachingu nie ma racji bytu – wątki osobiste i zawodowe obecne są w każdym procesie. Prawidłowość tę obrazowo ilustruje przykład podawany przez Macieja Bennewicza (2011, s. 35):

„Pewien coach spytał mnie niedawno po krótkim powitaniu:

Ty, zdaje się, głównie zajmujesz się life coachingiem?

Można tak powiedzieć. (...) A jakim coachingiem ty się zajmujesz?

Ja oczywiście biznesowym i executive coachingiem. Wiesz, chodzi o działania dla prezesów i zarządów na szeroką skalę – odparł z dumą.

A jakie tematy bierzesz najczęściej na warsztat? – dopytywałem się z zaciekawieniem.

Wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godzenia życia zawodowego z osobistym.

(...) Zwrócił się do mnie z podobnym pytaniem:

Nad jakimi tematami pracujesz najczęściej?

No cóż – odpowiedziałem. – U mnie rzeczywiście inaczej niż u ciebie, bardziej lifecoachingowo: wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godzenia życia zawodowego z osobistym...”.

Przytoczony przykład pokazuje, że do wszelkich prób klasyfikacji działań coachingowych trzeba podchodzić w sposób bardzo ostrożny; sztuczne rozdzielanie różnych sfer życia człowieka rzadko prowadzi do wartościowych rezultatów. Odpowiedź na pytanie o specyfikę coachingu kariery może więc być jedynie przybliżona i pokazywać odmienność rozłożenia akcentów. Przejdźmy teraz do próby udzielenia takiej odpowiedzi.

Specyfika coachingu kariery

Paweł Gniazdowski i Katarzyna Pieciul definiują coaching kariery jako „interaktywny proces skoncentrowany na z góry zdefiniowanych, związanych z karierą celach klienta, których osiągnięcie powinno nastąpić w narzuconym przez zewnętrzne okoliczności czasie” (za: Smółka 2009, s. 158).

Wspomniani autorzy podejmują jednocześnie próbę wskazania cech coachingu kariery, odróżniających tę formę wspierania rozwoju od innych rodzajów coachingu. Do tych cech należą:

1. Jednoznaczne zdefiniowanie przez klienta dokonania zmiany zawodowej jako głównego celu procesu coachingowego.

2. Presja czasu – podjęcie przez klienta określonej decyzji zawodowej na ogół musi nastąpić w określonym z góry terminie.

3. Akceptacja zasady, że coach nie powinien uchylać się od wyrażenia opinii, a nawet „recenzowania” pewnych działań podejmowanych przez klienta.

Przedstawiciele Izby Coachingu charakteryzują coaching kariery jako proces „skierowany do osób potrzebujących wsparcia w doprecyzowaniu ścieżki kariery zawodowej pozwalającej na wykorzystanie potencjału zawodowego klienta, przy jednoczesnym osiąganiu pełnej satysfakcji z wykonywanej pracy; coachowie kariery pracują, wykorzystując między innymi różne narzędzia badania potencjału i predyspozycji zawodowych”.

Przekazywaniu informacji zwrotnych wynikających z zastosowania wspomnianych narzędzi może towarzyszyć prośba o radę. Prośba taka może także towarzyszyć wspomnianemu wcześniej „recenzowaniu” niektórych działań klienta. Czy coach powinien udzielać rad? Zagadnienie to wywołuje wiele kontrowersji. W klasycznym coachingu określanym przez Gniazdowskiego i Pieciul mianem „coachingu głównego nurtu” udzielanie rad uważane bywa za błąd w sztuce, świadczący o niezrozumieniu istoty procesu. W coachingu kariery sprawa nie jest tak jednoznaczna – zdarzają się sytuacje, w których wsparcie klienta konkretną radą jest działaniem akceptowalnym, chociaż zawsze powinno być stosowane z dużym rozmysłem.

Coaching kariery może (a nawet powinien) być stosowany w odniesieniu do (por. Sidor-Rządkowska 2012, s. 22–23):

Młodych ludzi stojących przed koniecznością wyboru drogi zawodowej, o niewielkim lub żadnym 1. doświadczeniu, którzy poszukują odpowiedzi na kluczowe, a stanowczo zbyt rzadko stawiane pytanie: „Co tak naprawdę chciałbym w życiu robić?”.

2. Osób, których kariera zawodowa została nagle przerwana, bądź to na skutek decyzji pracodawcy, bądź na skutek własnej decyzji. W tym pierwszym przypadku mamy często do czynienia z tzw. coachingiem outplacementowym – wsparciem oferowanym zwalnianym pracownikom przez odpowiedzialnego i dbającego o swój wizerunek pracodawcę. W przypadku drugim przyczyną decyzji pracownika bywają zazwyczaj: a) niezadowolenie z warunków oferowanych przez pracodawcę; b) tzw. czynniki obiektywne, związane np. z urodzeniem dziecka czy przeprowadzką do innego miasta. We wszystkich sygnalizowanych tu przypadkach coaching wspiera działania prowadzące do tego, aby przerwa w pracy stała się impulsem do pełnego rozwoju kariery zawodowej.

3. Osób, które pracują długo (i zwykle z sukcesami) w różnych organizacjach czy też prowadzą własną firmę; w pewnym momencie czują jednak, że nadszedł czas na zmiany. Rzadko mogą liczyć na wsparcie otoczenia – rodzina i znajomi najczęściej kwitują ich rozterki słowami:

„Ciesz się z pracy, którą masz”, „Większość ludzi chciałaby być na twoim miejscu” itp. Coach – co oczywiste – nie wygłasza takich uwag. Nie popiera też entuzjastycznie pomysłów klienta, lecz wspólnie z nim rozważa ryzyko wiążące się z planowanymi działaniami. Pomaga klientowi udzielić sobie odpowiedzi na pytanie, czy jego pragnienie spowodowane jest chwilowym zniechęceniem dotychczasową pracą czy naprawdę głęboką potrzebą zmiany. W tym drugim przypadku coach wspiera klienta w budowaniu nowej ścieżki kariery zawodowej.

4. Osób zbliżających się do przejścia na emeryturę, które pragną jednak, aby ten okres nie był czasem bezczynności zawodowej. Staje przed nimi niełatwe zadanie takiego zaprojektowania swojej przyszłości, aby znalazło się w niej miejsce na różnorodne formy zawodowej aktywności. Chodzi przy tym o zidentyfikowanie form, które pozwolą wykorzystać nagromadzony przez lata kapitał wiedzy, umiejętności i doświadczenia lub/i odkryć na nowo prawdziwy potencjał zawodowy.

Paweł Gniazdowski i Katarzyna Pieciul (za: Smółka 2009, s. 180) tak charakteryzują odczucia klienta, który osiągnął cel coachingu kariery:

● Doświadczenie osobistego, a zarazem fachowego wsparcia w trudnym momencie życiowym.

● Możliwość podjęcia właściwych decyzji zawodowych w odpowiednim czasie.

● Odnalezienie w sobie lub zdobycie umiejętności i wiedzy potrzebnej zarówno do podjęcia decyzji, jak i jej realizacji.

● Wybór lub kontynuacja satysfakcjonującej, zgodnej z życiowymi wartościami kariery zawodowej.

● Większa świadomość tego, jak się zachować i jakie kroki podjąć, gdy nastąpi kolejna zmiana lub pojawią się nowe okoliczności zawodowe.

Formy działań coachingowych, stosowane metody i narzędzia będą oczywiście odmienne w każdym z czterech zasygnalizowanych przypadków, jednak punkt wyjścia będzie wspólny. Będzie nim rzetelna, oparta na wnikliwej analizie odpowiedź na pytania: „Czego tak naprawdę pragnę?”, „W jakich zadaniach realizowałbym się najlepiej?”, „Gdzie szukać wymarzonej pracy?”. Wspomniane wcześniej „recenzowanie” niektórych działań oznacza przy tym potrzebę uświadamiania klientowi konieczności brania pod uwagę ograniczeń związanych np. ze stanem zdrowia lub innymi czynnikami o charakterze obiektywnym. Optymistyczne coachingowe zawołanie „każdy człowiek może wszystko” (nawiasem mówiąc, lepiej brzmiące w teorii niż sprawdzające się w praktyce) musi tutaj ulec znacznemu ograniczeniu. Odpowiedzialność – jedna z kluczowych kompetencji profesjonalnego coacha – ma w pracy coacha kariery znaczenie szczególne i może być źródłem wielu dylematów. Znalezienie złotego środka między rozwagą a podcinaniem skrzydeł bywa zadaniem bardzo trudnym.

Rozdział 2Kariera zawodowa – centralne pojęcie coachingu kariery

Kilka uwag terminologicznych

Termin „kariera”, na którym z istoty rzeczy koncentrują się rozważania dotyczące coachingu kariery, to kolejne pojęcie tworzące „semantyczną dżunglę”1. Sprawę komplikuje fakt, że termin ten jest inaczej rozumiany w języku potocznym, a inaczej w literaturze przedmiotu. W języku potocznym powszechne jest dzielenie ludzi na tych, którzy robią (zrobili) karierę zawodową, oraz na tych, którym się to nie udaje (nie udało). W literaturze przedmiotu kariera zawodowa traktowana jest na ogół jako sekwencja zdarzeń zawodowych w życiu jednostki, które mogą, lecz nie muszą, wiązać się z osiąganiem sukcesów. Prawidłowość tę obrazowo ilustrują rozważania Marka Suchara, który wyróżnia trzy główne typy kariery zawodowej przedstawione na ilustracji 2.1.

Źródło: M. Suchar, Kariera i rozwój zawodowy, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2003.

Ilustracja 2.1. Trzy główne typy kariery zawodowej

Jak widzimy, kariera wznosząca (wstępująca) ma postać linii łączącej coraz wyższe stanowiska zajmowane przez jednostkę. Kariera ta bywa także określana mianem kariery pionowej.

Kariera o linii ustabilizowanej jest charakterystyczna dla sytuacji, w której dana osoba po początkowej fazie wznoszenia zajmuje przez długi czas stanowiska znajdujące się na zbliżonym poziomie. Podobnie jak w pozostałych przypadkach może to dotyczyć pracy w jednej lub w wielu instytucjach.

Kariera ilustrowana linią opadającą ma punkt załamania. Jest to obraz kariery zawodowej osoby, która zajmuje coraz niższe stanowiska.

Pojęcie kariery zawodowej można zdefiniować jako „obejmujący całe życie proces rozwoju postaw, wartości, umiejętności, zdolności, zainteresowań, cech osobowości i wiedzy, odnoszących się do pracy” (Paszkowska-Rogacz 2016, s. 165). Kariera niekoniecznie więc musi się wiązać z zajmowaniem coraz wyższych pozycji w hierarchii jakiejkolwiek organizacji.

Dawne a obecne podejście do zagadnień kariery zawodowej

Richard Knowdell porównuje przemiany zachodzące w podejściu do realizacji kariery zawodowej do podróżowania różnymi środkami lokomocji (za: Minta 2012, s. 10–11). Przebieg kariery zawodowej do lat sześćdziesiątych można było porównać do podróży pociągiem. Pociąg, jak wiadomo, podąża po raz wytyczonych trasach i wcześniej czy później dociera do stacji końcowej, która w tym przypadku nosiła nazwę „Emerytura”. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych przebieg kariery zaczyna przypominać podróż autobusem. Ten rodzaj podróży wymaga już, zdaniem Knowdella, zwiększonego poziomu samodzielności ze względu na większą niż w przypadku komunikacji kolejowej możliwość zmiany trasy. Współczesny przebieg kariery przypomina natomiast podróż samochodem, i to samochodem terenowym. Musimy nauczyć się samodzielnie prowadzić ten samochód, sami wyznaczać cele i kierunki podróży, dbać o odpowiedni stan techniczny pojazdu oraz wszelkiego rodzaju mapy i urządzenia nawigacyjne. To jednak nie wystarcza – konieczna jest także umiejętność radzenia sobie z wszelkiego rodzaju wybojami i niespodziewanymi zakrętami czy też ekstremalnie trudnymi warunkami atmosferycznymi. Podróż taka wymaga bacznej obserwacji otaczającej nas rzeczywistości, dużej umiejętności przewidywania oraz gotowości do umiejętnego modyfikowania trasy, którą planowaliśmy podążać2.

Porównanie przebiegu kariery do podróży pociągiem można odnaleźć także w pracach Ulricha Becka (2004, s. 222). Beck zauważa, że dawniej wystarczyło zdobyć bilet (tzn. uzyskać odpowiednie wykształcenie) i wsiąść do właściwego pociągu, aby realizować z góry określone cele. Dzisiaj w trakcie takiej podróży może się okazać, że wybrana przez nas stacja docelowa to

„stacja widmo” – nie ma na niej oczekiwanych szans zawodowych, a powrót czy wybór nowej trasy okazuje się niemożliwy. Obecnie nie można już beztrosko rozkoszować się komfortową podróżą najwygodniejszym nawet pociągiem – trzeba nieustannie śledzić jego trasę i być w każdej chwili gotowym do jej modyfikacji.

W trakcie wygłoszonego w Polsce wykładu Frans Meijers, holenderski badacz zagadnień kariery, zaproponował interesujące rozwinięcie przedstawionych koncepcji w odniesieniu do początkowych faz kariery zawodowej. Zdaniem Meijersa działania współczesnych społeczeństw w odniesieniu do dzieci i młodzieży przypominają podróż samochodem, w którym młodzi ludzie podróżują na tylnym siedzeniu. Siłę napędową tego samochodu, jego silnik wydobywający z siebie jak najwyższe moce, stanowią rodzice. Za kierownicą pojazdu siedzą nauczyciele, wyposażeni w stosowane w danym społeczeństwie mapy i systemy nawigacyjne. Wiezieni na tylnym siedzeniu pasażerowie ograniczają się w najlepszym razie do śledzenia zmieniającego się za oknem krajobrazu i przeżywają swoistego rodzaju szok, gdy auto się zatrzymuje, co oznacza koniec podróży. Moment ten (oznaczający datę ukończenia szkoły) znany jest zwykle z dużym wyprzedzeniem. Nie zmienia to faktu, że gdy czas ten naprawdę nadchodzi, młodzi ludzie czują się jak pasażerowie wygodnego samochodu i zmuszeni są wysiąść w miejscu, którego nie wybierali i o którym niewiele wiedzą. Oczekiwane od nich samodzielne kontynuowanie podróży środkiem lokomocji, który sami znajdą i wybiorą, staje się zadaniem skrajnie trudnym. Przygotowanie młodych ludzi do stawienia czoła takiemu wyzwaniu powinno stanowić główny cel działań edukacyjnych.

Jak zauważają Alicja Smolbik-Jęczmień i Agnieszka Żarczyńska-Dobiesz (2017), do podstawowych wyznaczników tradycyjnej kariery zawodowej należały: liniowość, duża przewidywalność, sformalizowany system szkoleń, sztywność zasad awansowania oraz niewielki wpływ pracownika na przebieg zdarzeń. W podejściu tym dominował powtarzalny schemat, w którym można było wyróżnić następujące główne elementy:

1. Zakończenie edukacji i podjęcie zatrudnienia. Etap ten, nazywany niekiedy „wejściem w dorosłość”, oznaczał, że w życiu jednostki kończył się czas nauki, a zaczynał czas pracy.

2. Budowanie kariery przypadające na lata między dwudziestym piątym a czterdziestym piątym rokiem życia; oznaczało to na ogół mozolne pięcie się po szczeblach hierarchii organizacyjnej.

3. Okres odcinania kuponów, zbierania plonów z dotychczas podejmowanych wysiłków, zwany niekiedy „okresem żniw”.

Obecnie schemat ten ulega odrzuceniu. Wkroczenie na rynek pracy nie oznacza końca edukacji, wręcz przeciwnie, podjęcie zatrudnienia w nowoczesnej organizacji staje się tożsame z podjęciem intensywnej nauki. Powszechne jest przekonanie, że żadna szkoła, żadne studia nie przygotowują do pracy na konkretnym stanowisku, a zachodzące zmiany powodują konieczność ciągłego dokształcania. Kariera zawodowa traci swój liniowy charakter, nabiera charakteru nieprzewidywalnego. „Wysokość” zajmowanych stanowisk nie rośnie wraz z wiekiem, lecz zależy od wielu różnorodnych czynników. Następuje przeniesienie odpowiedzialności za przebieg kariery z organizacji na pracownika, który staje się jedynym „właścicielem kapitału kariery” (Smolbik-Jęczmień, Żarczyńska-Dobiesz 2017), czyli posiadanej wiedzy i umiejętności. Podjęcie tej odpowiedzialności wymaga od niego zmiany sposobu myślenia o własnym rozwoju zawodowym. Różnice między nowym a starym paradygmatem kariery przedstawia tabela 2.1.

Tabela 2.1. Nowy sposób myślenia o karierze

Stary paradygmat kariery

Nowy paradygmat kariery

Gratis

Bezpłatny system kształcenia i doskonalenia zawodowego, dyplom kluczem do kariery, wpływ jednostki na własny rozwój był zredukowany do przestrzegania reguł (inicjatywa ograniczona), karierę umożliwiała firma

Zależna od inwestycji

Realizacja kariery wymaga inwestycji ze strony jednostki w dalsze kształcenie i doskonalenie zawodowe, aby być bardziej konkurencyjnym na rynku pracy – inwestycja w samego siebie

Przypadkowo

O karierze decydowało szczęście, przypadek, znajomości – pasywny typ postępowania jednostki, brak jasnych celów i planów działania

Zgodnie ze strategią

Strategiczne planowanie swojej kariery, celowe zdobywanie kwalifikacji, obserwacja rynku, analiza swoich plusów i minusów, konsekwentne dążenie do celu (celów)

Jednorazowo

Kariera jako pozycje, które się zajmuje (kolejne stanowiska), jednorazowe zdarzenie, a cel to osiągnięcie szczytu i utrzymanie się na nim jak najdłużej

Nieustannie

Kariera to nieustanne wyzwanie, ciągły osobisty i zawodowy rozwój, celowe rozszerzanie zasięgu swojego działania (ważne są zadania, które potrafi się wykonać, a nie zajmowane stanowiska)

Z wysiłkiem

Praca zawodowa i kariera to mozolne przedsięwzięcie, istniał ostry podział na życie zawodowe i prywatne (sens życia

i realizacja pasji zarezerwowane dla sfery prywatnej)

Z przyjemnością

Realizacja własnych dążeń, autonomia jednostki i jej praca zawodowa stanowią jedność, praca ma sprawiać radość, bo to sprzyja kreatywności

W sekrecie

Niejasne procesy awansowania, znajomości i układy podstawą sukcesu, tajemniczość

Przejrzyście dla innych

Przejrzystość zasad i pełna świadomość realizowanej kariery, jawność posiadanych kompetencji

Samotnie

Błędy w procesie kształcenia (treści i struktura nie nadążają za wymogami rynku), kariera pionowa jako działanie jednoosobowe skierowane na zdobycie szczytu, bez opcji kariery poziomej i współdziałania

Razem z innymi

Kariera to projekt społeczny – należy stworzyć sieci kontaktów i rozwijać kompetencje społeczne umożliwiające osiągnięcie sukcesu i dobre relacje międzyludzkie

W oparciu o zależności

Świadome lub nieświadome wchodzenie w zależności, duża lojalność wobec przełożonych, którzy odpowiadają za rozwój kariery i najlepiej wiedzą, co jest dobre dla jednostki

Samodzielnie

Dominuje model samodzielności – pełna odpowiedzialność za rozwój kariery spoczywa na jednostce, która samodzielnie planuje cele i strategię swojej kariery oraz ją realizuje

Lokalnie

Wspinanie się po szczeblach w górę w danej firmie, duże przywiązanie do pewnego terytorium, niska mobilność geograficzna

Globalnie

Kariery bez granic, duża mobilność geograficzna i psychiczna jednostki, celem jest zajęcie pozycji na globalnym rynku pracy

Liniowo

Tradycyjne liniowe kariery prowadzą po szczeblach na szczyt, mała gotowość do ryzyka, lęk wobec zmian, konserwatyzm i rutyna w działaniu

Nieliniowo

Odejście od karier liniowych, kariery przerywane, spiralne, konieczność radykalnego przeorientowania się, znikanie i ponowne powstawanie nowych ról zawodowych

i zadań, zdolność do ryzyka, otwartość na zmiany i elastyczność działania

Częściowo

Tradycyjne pojmowanie kariery – to obszar wyraźnie oddzielony od pozostałych sfer życia (życie zawodowe a prywatne). Kariera realizowana kosztem życia rodzinnego

Kompleksowo

Karierę postrzega się przez prywatny i społeczny kontekst życia jednostki, która profil swoich kompetencji postrzega całościowo i wyraża to świadomie w działalności zawodowej

Źródło: A. Smolbik-Jęczmień, Kształtowanie własnej kariery zawodowej w kontekście wielopokoleniowości, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2017, s. 75.

Modele współczesnych karier

Wspomniana wcześniej zmiana paradygmatu powoduje, że w literaturze przedmiotu znaleźć można dużą i wciąż rosnącą liczbę modeli współcześnie realizowanych karier zawodowych. Analiza wspomnianych modeli przekroczyłaby znacznie ramy tego rozdziału; spróbujmy więc jedynie zasygnalizować trzy wybrane koncepcje, takie jak kariera proteuszowa, kariera bez granic oraz kariera kalejdoskopowa.

Kariera proteuszowa

Douglas T. Hall, uważany za twórcę pojęcia „kariera proteuszowa”, podkreśla, że współcześnie rozumiana kariera zawodowa powinna się opierać na indywidualnej odpowiedzialności za dokonywane wybory. Autor nawiązuje w swej koncepcji do znanego z mitologii greckiej boga Proteusza, który miał zdolność zmieniania swojej postaci oraz dar przewidywania przyszłości. W napisanej wspólnie z Jonem P. Briscoe pracy Hall zauważa, że osoba realizująca model proteuszowy:

● indywidualnie określa miary sukcesu, kierując się własnym systemem wartości,

● samodzielnie zarządza własną karierą zawodową, wykazując zdolność adaptacji do warunków zmieniającego się otoczenia (Briscoe, Hall 2006).