Zarządzanie rozwojem szkoły ebook

zakupiono w sklepie:

Legimi

identyfikator transakcji:

4621874

znak wodny:

ROZDZIAŁ 1 WSTĘP, CZYLI O ZARZĄDZANIU PRZEZ ROZWÓJ

Świat, w którym żyjemy, dla większości z nas jest miejscem różnym do tego, w którym się urodziliśmy, czy nawet tego, w którym uczęszczaliśmy do szkoły. Inny świat, inne warunki życia, inna szkoła. Niemała grupa osób obserwujących funkcjonowanie szkoły jeszcze w końcówce XX w. zastanawiała się nad sensownością modelu, który powielał rozwiązania zaproponowane systemowi oświaty jeszcze w dziewiętnastowiecznej Europie. Wiele lat temu zaczęto dyskutować, w jaki sposób wyrwać się z okowów myślenia o nauczaniu, które odziedziczyliśmy po dziadkach. Dziś nie warto myśleć o przeszłości – nadszedł najwyższy czas na zmiany.

Szkoła jest, a już na pewno powinna być, jednym z najbardziej reprezentatywnych modeli organizacji uczącej się. Nawiązuje on do często wdrażanego na świecie modelu organizacji rozwijającej się (organisation development), poszerza go jednak o rozmaite elementy wzięte z innych pomysłów na skuteczne kierowanie, a w szczególności z zasady zarządzania poprzez jakość, głównie odnoszącej się do teorii oraz praktyki Total Quality Management.

To właśnie z filozofii jakości bierze się jedno z podstawowych założeń uczących się organizacji, jakim jest permanentne poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, co utrudnia rozwój naszego funkcjonowania i jak można wspólnie usprawnić wadliwe mechanizmy działania zarówno poszczególnych członków organizacji, jak i całego zespołu.

Funkcjonowanie i rozwój organizacji uczących się, zgodnie z wykładnią daną przez znawcę zagadnienia, Petera Senge[1], bazuje na czterech zasadach:

● osobistego zaangażowania na rzecz doskonalenia swojej pracy,

● kształtowania w sobie i przestrzegania zasad myślenia pozytywnego i nastawionego na konkretne cele,

● projektowania i realizacji swoich działań zgodnie z zespołowo wypracowaną wizją przewidywanych efektów działania danej organizacji,

● permanentnego uczenia się, analizy jakości własnej pracy i doskonalenia jej efektów zarówno uzyskiwanych indywidualnie, jak i w efekcie pracy zespołowej.

Zasady powyższe bazują w swoim podstawowym wymiarze na założeniach indywidualnego zaangażowania w pracę zespołu, ukierunkowaną na zrealizowanie wspólnie przyjętych celów, modyfikowanych na bieżąco w wyniku stałej ewaluacji zakresu oraz stopnia osiąganych rezultatów. Punktem wyjścia takiego działania jest bez wątpienia dobre zarządzanie zespołem, umiejętność wspólnego wypracowywania niezbędnych i możliwych do osiągnięcia efektów, a także taki sposób motywowania wszystkich członków organizacji, by na bieżąco odnosili efekty swojego działania zarówno do własnych zadań, jak i do wspólnych celów, jakie przed sobą dana organizacja.

Ważnym elementem działania organizacji uczącej się jest zasada osobistego mistrzostwa, polegająca na koncentrowaniu się na zadaniach i celach wymagających osobistego zaangażowania, przy jednoczesnym uwzględnieniu możliwości ich indywidualnej realizacji. Istotna jest w tym wypadku również umiejętność dokonywania optymalnych wyborów, związana z kolejną zasadą, głoszącą konieczność myślenia ukierunkowanego na pozytywne rozwiązywania konkretnych sytuacji oraz skuteczne osiąganie wyznaczonych celów. Pokrótce oznacza to, że wszyscy członkowie organizacji uczącej się muszą myśleć przede wszystkim o możliwości i sposobach rozwiązania każdej sprawy, a nie o przeszkodach stojących na drodze do jej pozytywnego zakończenia. W odniesieniu do zarządzania wiąże się to po części z teorią Douglasa McGregora, który głosił, że wiara w możliwości i chęć pracy naszych podwładnych wzbudza w nich większą chęć osobistego zaangażowania w działanie na korzyść wspólnej pracy w ramach danej organizacji. Myślenie natomiast o podwładnych jak o osobach leniwych i pragnących nas oszukać implikuje zachowania, które – najogólniej mówiąc – określamy jako mało skuteczne, i to zarówno na poziomie indywidualnym, jak i zbiorowym. Z reguły bowiem jest tak, że ludzie, którzy wiedzą, że w nich wierzymy, robią to, czego od nich oczekujemy, ci zaś, którzy żyją w przekonaniu, że uważamy ich za darmozjadów, będą się zachowywać tak, jakby nasze cele były tym, co powinni zwalczać, a nie realizować.

Dla wzmocnienia pozytywnego zaangażowania zespołu ważne jest zadbanie o wspólne wykreowanie wizji działania kolektywnego. Wspólna wizja nie powinna jednak być jedynie hasłem, które – co jest dla haseł znamienne – z reguły sformułowane jest na bardzo dużym poziomie uogólnienia. Dobrze sformułowana wizja to głęboko tkwiące w każdym członku danej organizacji przekonanie o sensie, treści oraz celowości przyjętych założeń. Głębokie i osobiste zrozumienie wizji pozwala na jej personalną operacjonalizację, a co za tym idzie ustalenie przez każdego pracownika celów jednostkowych, najbliższych możliwościom poszczególnych realizatorów wspólnie podjętych działań. Wizja zespołowa daje także poczucie wspólnoty i współodpowiedzialności, a ponadto pomaga uzyskać zgodę na udzielanie oraz otrzymywanie informacji zwrotnych określających w sposób obiektywny działania czy postawy reprezentowane przez poszczególne osoby.

Informacja zwrotna musi określać formę zaangażowania poszczególnych członków organizacji w odniesieniu do wspólnych celów i założeń. Nie może oceniać. Nie powinna też zawierać elementu rangowania – porównywania ludzi. Musi być projektowana i przyjmowana jako część wspólnego uczenia się. Zespołowe uczenie się to bardzo ważny element funkcjonowania organizacji uczącej się. Dyrektor zarządzający taką organizacją musi być świadomy, że jego ludzie nie wiedzą wszystkiego i że zmieniające się uwarunkowania mogą wymagać konieczności szkolenia całego zespołu, poszczególnych grup czy nawet pojedynczych osób. Wszyscy oni powinni traktować uczenie się jako szansę na rozwój, a kierownictwo musi tak zarządzać organizacją szkoleń, aby zajmowały one jak najmniej czasu, były jak najbardziej efektywne i przynosiły bardzo konkretne rezultaty, postrzegane przez podwładnych jako forma ułatwienia, usprawniania i zwiększania efektywności ich działania. Warto zadbać również i o to, by szkolenie nie było tylko dodatkowym obowiązkiem, ale miało charakter po części relaksacyjny i integrujący.

W wypadku szkoły wprowadzanie modelu organizacji uczącej się powinno się rozpocząć od zespołowej analizy warunków i sensu funkcjonowania danej placówki oraz od określenia oczekiwanych efektów pracy nauczycieli. Warto wspólnie zastanowić się, dla kogo pracujemy i co chcemy w wyniku naszej pracy osiągnąć. Ważne jest, by wszyscy przyjęli do świadomości, iż szkoła nie jest tylko miejscem, w którym uczeń otrzymuje kolejne porcje wiedzy i jest rozliczany jedynie ze stopnia jej opanowania. Szkoła, jako organizacja rozwijająca się, musi być nastawiona na permanentnie modyfikowaną pracę na rzecz rozwoju młodego człowieka (ucznia), który będzie sprawdzał swoje umiejętności nie tylko na egzaminie, ale również po zakończeniu szkoły, kiedy zacznie podejmować samodzielne decyzje dotyczące sposobu i jakości własnego życia, w warunkach, których nie możemy dziś przewidzieć. Nauczyciele modelując w taki sposób sylwetkę swojego absolwenta – obywatela absolutnie nowego i nieznanego świata – powinni się zastanowić, jaka cześć tego, co mogą dziś zaproponować swoim uczniom, będzie im przydatna w przyszłości. Co spowoduje, że ich życie będzie możliwie jak najbardziej udane. Tę refleksję dobrze byłoby przeprowadzić w grupie, jako że docelowo absolwent naszej szkoły nie będzie żył osobno jako ktoś, kto uczył się matematyki, i osobno jako ktoś, kto uczył się jakiegokolwiek innego przedmiotu. Uczeń w trakcie pobytu w szkole rozwija się jako człowiek i kolejne nabywane w trakcie poszczególnych lekcji kompetencje powinny go przygotowywać do spełniania wymagań, jakie będzie stawiać przed nim świat, który wszak nie jest podzielony zgodnie z zakresem treści i wymagań wpisanych w konkretne szkolne programy.

Świadomość wspólnej wizji powinna być przekuta w plan działania, w którym rozpoczynając od formułowania celów ogólnych, poprzez analizę posiadanych zasobów oraz potrzeb i możliwości, dojdziemy do definiowania konkretnych efektów – i to zarówno na poziomie całości zespołu, jak i poszczególnych grup zadaniowych czy indywidualnych działań każdego członka danej organizacji. Istotne jest równoczesne wypracowanie optymalnych narzędzi monitorowania i ewaluacji podejmowanych posunięć oraz takiego systemu informacji wewnętrznej, który pozwoli każdemu uczestnikowi procesu świadomie w nim uczestniczyć. Obieg informacji nie może dotyczyć jedynie informacji zwrotnych, ale musi obejmować również odniesienie do całości wiedzy na temat tego, co dzieje się również na obrzeżach – w tym również do informacji o wszystkim, co może mieć wpływ na funkcjonowanie naszej szkoły. W grę wchodzą zarówno informacje na temat budżetu szkoły, jak i dane dotyczące zmian w prawie oświatowym czy wiedza z zakresu pedagogiki, psychologii, nowych technologii, a nawet poszczególnych dydaktyk szczegółowych. Poszerzaniu wiedzy służyć powinny również szkolenia, mające przede wszystkim pomóc nauczycielom w wyznaczaniu optymalnych celów oraz form ich osiągania i to zarówno na poziomie indywidualnego rozwoju, jak i uczestnictwa w procesie pracy zespołu czy całej organizacji.

Dla pełnej realizacji powyższych założeń ważne są przede wszystkim styl kierowania oraz kultura organizacyjna funkcjonująca w szkole. Dyrektor, a może szerzej – wszystkie osoby sprawujące funkcje kierownicze (także szefowie małych grup zadaniowych), powinni w mniejszym stopniu skupiać się na uzgadnianiu i egzekwowaniu zadań przewidzianych do wykonania przez poszczególnych pracowników, a w większym na zarządzaniu poprzez przywództwo. Na słuchaniu, umożliwianiu, inspirowaniu, prowokowaniu refleksji i dostrzeganiu pozytywnych efektów działania.

Bardzo ważnym elementem takiego modelu zarządzania jest praca na rzecz budowania w szkole wspólnego systemu wartości, implikujących ogół oczekiwanych zachowań zarówno nauczycieli, jak i innych pracowników szkoły, a także uczniów oraz – pośrednio – ich rodziców. Wspólny system wartości, świadomość celów, praca zespołowa oraz przywództwo to podstawy każdej dobrze funkcjonującej organizacji. Dokonywana na bieżąco refleksja na temat tego, co się dzieje w naszej szkole, i otwarty dyskurs na ten temat wzmocniony wolą uczestniczenia w permanentnej pozytywnej zmianie to bezsprzeczne walory organizacji uczącej się, w wypadku szkoły – placówki dostrzegającej zmieniające się uwarunkowania i potrzeby rozwojowe uczniów i dostosowującej do tych zmian ofertę edukacyjną oraz postawy i metody pracy nauczycieli.

Jeannette Vos, Kanadyjka holenderskiego pochodzenia specjalizująca się w opracowywaniu najefektywniejszych metod szybkiego uczenia się, współautorka światowego bestselleru proponującego zaskakująco trafne rozwiązania dotyczące procesu kształcenia Rewolucja w uczeniu[2], wskazuje osiem kroków mających zmienić naszą placówkę w organizację uczącą się:

1. Stwórz ogólny obraz tego, co może nastąpić. Uwzględnij potencjalny wymiar zmian, jakie mogą nastąpić w przyszłości.

2. Przeanalizuj i oceń bieżącą rzeczywistość. Uwzględnij zarówno aspekty pozytywne, jak i potencjalne słabe strony.

3. Ustal, co warto zmienić, co przydałoby się jeszcze zrobić... To czas na projekcję marzeń i tworzenie wizji.

4. Zastanów się nad posiadanymi lub dostępnymi zasobami. Staraj się dostosowywać swoje postawy i zachowania do celów, a nie do uwarunkowań, które na pierwszy rzut mogą nas bardzo ograniczać.

5. Zrób to! Zacznij od możliwie wnikliwego i szerokiego określenia korzyści, jakie przyniesie to działanie, stwórz osobisty plan działania i osiągania kolejnych celów.

6. Współdziałaj z innymi. Pracuj na rzecz stworzenia środowiska wspólnych celów, współpracy i wsparcia.

7. Śledź dokonania i ciesz się z sukcesów. Stwórz system monitorowania, bieżącego oglądu osiągania kolejnych celów. Rozmawiaj o wynikach, dziękuj sobie i innym za uzyskane rezultaty. Jeśli to konieczne, zmieniaj, modyfikuj, usprawniaj.

8. Nie zatrzymuj się, kiedy zrealizujesz zamierzone cele, natychmiast formułuj nowe i podejmuj działania na rzecz ich osiągnięcia.

Przed nami wycieczka w głąb XXI w. Wielu z nas wciąż nie zdaje sobie sprawy, że tkwimy w nim aż po uszy. Jeszcze więcej z nas ma kłopot z uświadomieniem sobie, że kolejne pokolenia absolwentów będą coraz bliżej wejścia w wiek XXII. Musimy zmienić perspektywę myślenia o uczeniu naszych uczniów, a może nawet stworzyć warunki, w których uczniowie będą się uczyć sami.

ROZDZIAŁ 2 ROZWÓJ ORGANIZACYJNY SZKÓŁ

Szkoła żyje, reagując na rzeczywiste i wciąż zmieniające się potrzeby środowiska. Jest to możliwe dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu zasobów placówki oraz kompetencji zatrudnionych w niej osób. Warto pamiętać, że popyt na konkretne propozycje oferowane przez szkołę nigdy nie jest stały. Przykładem tego mogą być różnorodne kierunki kształcenia czy nawet typy szkół tworzone w ciągu ostatnich lat przez podmioty zajmujące się edukacją. Oblegane jednego roku, w kolejnym mogą pracować tylko dzięki temu, że część uczniów uznała, iż właśnie tu uzyska świadectwo łatwiej, taniej i bez konieczności większego zaangażowania. Z drugiej strony, o czym też warto pamiętać, szkoła nie zawsze jest w pełni przygotowana do zaspokojenia określonych potrzeb konkretnych uczniów, ich rodziców czy środowisk. Przykładem mogą być zmieniające się oczekiwania dotyczące nauki języków obcych bądź coraz szybciej starzejący się sprzęt komputerowy czy oprogramowanie, uniemożliwiające uczenie tego, co w danym momencie jest rzeczywiście potrzebne. Wskazana tutaj niestabilność przyczynia się do konieczności modyfikacji postaw i zmian postępowania uczących, a także organizacji szkoły. Nauczyciele są zmuszeni do weryfikowania swoich postaw w stosunku do oczekiwanej od nich wiedzy i umiejętności. Muszą się dostosowywać oraz wychodzić naprzeciw potrzebom uczniów czy wręcz rzeczywistości. Powinni systematycznie rozwijać swoje kompetencje oraz budować otwartość na zmiany, m.in. poprzez właściwe dostosowywanie do zmieniających się oczekiwań. Jest to nieustanny problem, można jednak na opisany stan rzeczy spojrzeć również w inny sposób. Niestabilność otoczenia powoduje pewien chaos, którego źródłem jest zmiana potrzeb świata zewnętrznego, jak i pojawianie się nowych konkurentów. Chaos jednak skłania do poszukiwania nowych rozwiązań, które umożliwią pozytywne wyjście z zaistniałej sytuacji. Organizacja uczy się, jak sobie radzić w sytuacjach kryzysowych, czyli zwiększa swoją wiedzę, a przez to również skuteczność działania.

Spoglądając na szkołę systemowo, z uwzględnieniem wiedzy organizacyjnej, zauważamy, że odzwierciedla ona istotne zależności między elementami danej organizacji oraz czynników na nią wpływających i to zarówno w kontekście wewnątrzorganizacyjnym, jak i w odniesieniu do relacji z otoczeniem. Wiedza organizacyjna pozwala nie tylko na zrozumienie funkcjonowania każdej szkoły, ale również na zlokalizowanie nieścisłości, braków i nieprawidłowości zachodzących w danej placówce – niekiedy uniemożliwiających jej poprawne funkcjonowanie, a tym bardziej rozwój.

Termin „rozwój” warto identyfikować jako jedno z podstawowych pojęć edukacyjnych. W intuicyjnym rozumieniu może oznaczać ciąg długotrwałych i względnie nieodwracalnych zmian spowodowanych tak wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi siłami jednostki lub grupy. W kontekście pracy nad rozwojem placówek oświatowych konieczne jest myślenie w kategoriach potrzeb oraz możliwości zmieniania szkoły od wewnątrz, uwzględniających zarówno czynniki zewnętrzne, jak i pragnienia, wyobrażenia i możliwości intelektualne, emocjonalne oraz kompetencyjne osób wchodzących w skład bądź związanych z daną placówką. Dla rozwoju całościowego szkoły ważny jest więc zarówno osobowościowy, jak i profesjonalny rozwój osób w niej zatrudnionych. Tam bowiem, gdzie ludzie się nie doskonalą, brakuje sprzyjającego klimatu dla rozwoju instytucji, którą tworzą. I na odwrót – jeśli organizacja trwa z starych strukturach i rozwiązaniach organizacyjnych, ludzie, zamiast uczestniczyć w kreowaniu i wprowadzaniu niezbędnych zmian, dostosowują swoje potrzeby do stanu, jaki narzuca im instytucja, w której są zatrudnieni albo od której są w jakiś sposób zależni. Rozwój organizacyjny szkoły realizował przez wiele lat swoistą koncepcję wspierania szkół w spełnianiu wymagań stawianych im przez podlegające szybkim zmianom pluralistyczne społeczeństwo. Koncepcja ta pojawiła się na polskim rynku edukacyjnym w latach dziewięćdziesiątych XX w. i była silnie promowana i upowszechniana w ramach wdrażanego wówczas prestiżowego projektu skierowanego do kadr kierowniczych zarządzających oświatą – TERM IAE.

Obecnie myślenie o rozwoju organizacyjnym szkoły to przede wszystkim praca, która powinna być realizowana równolegle w trzech płaszczyznach:

● szkoły jako jednostki organizacyjnej,

● zespołu nauczycieli jako zbioru organizatorów procesu edukacyjnego na poziomie tak klasy, jak i szkoły,

● klasy jako zbioru uczniów, których zadaniem jest uczestniczenie w procesie własnego rozwoju, kreowanego przede wszystkim przez szkołę i nauczycieli.

Szkoła, nauczyciel, uczeń to podstawowa triada rozwoju organizacyjnego. Każdy z wymienionych podmiotów powinien być jednocześnie dostawcą i odbiorcą realizowanego procesu. Ważnym aspektem wspierającym ten wymiar planowanej zmiany są m.in. założenia organizacyjne wpisane w podstawowy dokument wprowadzanej aktualnie reformy programowej, jakim jest rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 23 grudnia 2008 r. w sprawie podstawy programowej wychowania przedszkolnego oraz kształcenia ogólnego w poszczególnych typach szkół (Dz. U. z 2009 r. Nr 4, poz. 17). Sformułowany jest on w nietypowy jak do tej pory sposób, a mianowicie określa nie to, czego i jak mają uczyć nauczyciele, ale to, czego i z jakim skutkiem mają się nauczyć uczniowie. Co więcej, zestaw efektów uczenia się uczniów w szkole odnosi się nie tylko do konkretnej wiedzy i umiejętności, ale również do postaw. W efekcie podstawowymi celami pracy szkoły, nauczycieli i uczniów przestały być uczenie i uczenie się, a stały się nim organizacja oraz aktywne uczestnictwo w procesie nieustannego rozwoju, którego efekty dla poszczególnych przedmiotów czy edukacji realizowanych na konkretnych etapach kształcenia określają zapisane tzw. językiem efektów treści poszczególnych podstaw programowych. Podstawowe cele współczesnej szkoły to więc przede wszystkim:

● identyfikacja realnych potrzeb uczniów i nauczycieli w kontekście efektów, jakie wspólnie mają osiągnąć zgodnie z zapisami zawartymi w odpowiednich podstawach programowych,

● postrzeganie ucznia jako aktywnego uczestnika procesu uczenia się, a nauczyciela jako doradcy, organizatora i przewodnika w procesie uczenia się,

● uzależnienie podejmowanych działań od rzeczywistych możliwości rozwoju każdego ucznia,

● stymulowanie i wspieranie rozwoju indywidualnego poszczególnych pracowników oraz szkoły jako całości,

● otwarcie na potrzeby społeczności lokalnej oraz zmieniającego się świata.

Przedstawione wyżej oczekiwania powinny być wsparte celową i efektywną realizacją kolejnych zadań, jakie na szkoły nakłada prawo oświatowe, a w szczególności prowadzeniem w placówkach ewaluacji wewnętrznej, wynikającej chociażby z zapisów rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dnia 7 października 2009 r. w sprawie nadzoru pedagogicznego (Dz. U. Nr 168, poz. 1324). Rozporządzenie wskazuje takie obszary zespołowej refleksji nad jakością pracy szkoły, jak chociażby efekty działalności dydaktycznej czy wychowawczej bądź dbałość o prawidłowy przebieg i doskonalenie procesów edukacyjnych. Uczestnictwo szkół i nauczycieli w procesach ewaluacyjnych (o czym więcej w rozdziale zatytułowanym „Nadzór pedagogiczny i ewaluacja wewnętrzna jako jedne z podstaw efektywnego rozwoju szkoły”) należy do ważniejszych czynników wpływających na efektywne włączanie szkoły i związanych z nią osób w proces rozwoju.

O wyborze konkretnego kierunku rozwoju organizacji decydować powinna specyficzna sytuacja danej instytucji oraz uwarunkowania zewnętrzne, w jakich przychodzi funkcjonować naszej szkole. Dlatego bardzo ważne jest dobre rozpoznanie posiadanych w szkole zasobów, w tym m.in. potencjału oraz otwartości na zmiany zatrudnionych w niej osób.

Klasyczny model rozwoju organizacyjnego szkoły (ROS) wymagał uczestnictwa w tym procesie moderatora zewnętrznego – osoby specjalnie przygotowanej, potrafiącej pozyskać dla procesu nauczycieli (a także inne osoby zatrudnione w danej placówce), umiejącej przeprowadzić analizę potrzeb i możliwości rozwojowych szkoły, wspierać precyzowanie celów oraz określać możliwości ich realizacji, a także pomóc w doprowadzeniu do aplikacji czy wręcz instytucjonalizacji oczekiwanych efektów zaplanowanej zmiany. Tradycyjnie proces ROS obejmuje pięć kolejnych faz:

● fazę orientacji,

● fazę wyjaśniania sytuacji,

● fazę określania celów,

● pracę nad realizacją wybranych celów,

● fazę instytucjonalizacji efektów planowanej zmiany.

Faza orientacji obejmuje obszar uzgadniania oraz kontraktowania zasad współpracy moderatora zewnętrznego z pracownikami szkoły (ale też z rodzicami, uczniami, a nawet – jeśli byłaby taka potrzeba oraz chęć – z przedstawicielami organu prowadzącego). Wdrażana jest w czterech krokach:

1) ustalenie obszarów oczekiwanej, a niekiedy koniecznej zmiany,

2) wypracowanie modelu współdziałania opartego o potrzeby szkoły oraz metodologię proponowaną przez moderatora zewnętrznego,

3) ustalenie optymalnych relacji na linii szkoła – moderator,

4) przyjęcie kontraktu jako podstawy dalszych działań.

Wszystkie wymienione kroki są ważne i każdy z nich może zadecydować o sukcesie bądź o porażce całego projektu. Pierwszy etap dotyczy ustalenia przyczyn pracy nad oczekiwanym kształtem rozwoju szkoły. Najgorszym rozwiązaniem jest w tym przypadku uznanie, że w szkole w gruncie rzeczy wszystko dobrze funkcjonuje i nie ma potrzeby poprawiania czegokolwiek. Zawsze jest coś, co można zmienić albo chociaż na czym można budować kolejne pozytywne rozwiązania. W ramach pierwszego kroku trzeba dokonać rozpoznania, co może być istotnym powodem, dla którego warto zaangażować się w proces zmiany, czyli podjąć działania na rzecz efektywnego rozwoju szkoły. Zawsze też należy to rozpoznanie zakończyć wizją korzyści, jakie może przynieść zrealizowana zmiana – wyjścia z kryzysu (jeśli się w takim znajdujemy) albo wejścia na kolejny szczyt (jeśli mamy wszystko i tylko taki cel może nas usatysfakcjonować).

Tradycyjny ROS zakładał, że rozpoznanie dokonywane przez moderatora ma służyć przede wszystkim jemu, by mógł w sposób optymalny ocenić potrzeby organizacji, której ma pomagać. Obecnie rozpoznanie to powinno dotyczyć raczej obu stron. Moderator czy jakikolwiek inny podmiot zmiany musi w sposób możliwe wszechstronny i obiektywny rozpoznać potrzeby danej organizacji. Wraz z moderatorem potrzeby te powinni poddać osobistej refleksji również ci, którzy wkrótce staną się ich promotorami na terenie danej organizacji, a więc przede wszystkim osoby piastujące w szkole stanowiska kierownicze. Podejmowanie próby wdrażania jakichkolwiek zmian bez akceptacji i aktywnego wsparcia kierownictwa na pewno się nie uda. Dlatego pierwszy krok nie może być tylko formą poszukiwania obszaru niezbędnej zmiany, ale powinien być równocześnie okazją do budowania entuzjazmu, zaplanowania, jaka będzie nasza organizacja, kiedy omawiana zmiana zostanie wprowadzona.

Faza wstępna to również wspólne zastanawianie się nad możliwymi do przyjęcia metodami oraz warunkami pracy. Moderator, analizując potrzeby szkoły i prezentując możliwe rozwiązania w celu ich zaspokojenia, przedstawia jednocześnie swoją metodologię, sposób działania, pakiet form pracy i motywowania do niej innych. Daje się poznać, a jednocześnie obserwuje reakcje oraz otwartość potencjalnych klientów na swoje propozycje. Praca moderatora z przedstawicielami szkoły powinna dotyczyć również zdefiniowania zakresu akceptowanego zaangażowania ze strony szkoły – kierownictwa, nauczycieli oraz ewentualnie innych osób związanych z dana placówką. W efekcie powinno dojść do wynegocjowania następujących podstawowych warunków umowy:

● określenia oczekiwanych celów,

● ustalenia czasu oraz przebiegu kontraktowanego procesu,

● sprecyzowanie zobowiązań stron dotyczących aktywnego uczestnictwa w procesie,

● ustalenie czasu oraz kosztów,

● zakontraktowania reguł postępowania obu stron.

Szkoła nie jest łatwym miejscem do przeprowadzenia tego typu działań. Nauczyciele rzadko postrzegają siebie jako członków konkretnej organizacji. Zdecydowanie bardziej cenią pracę indywidualną niż zespołową. Zamiast problemów strukturalnych, których na ogół w ogóle nie dostrzegają, widzą przede wszystkim swoje problemy indywidualne, które w dodatku mają charakter osobisty, relacyjny i które na ogół rozwiązać można jedynie poprzez zmianę postawy czy formy komunikowania się z innymi. Bywa, że tego typu problemem relacyjnym jest nieakceptowanie dyrektora szkoły, którego ocenia się przez pryzmat osobistych kompleksów czy frustracji.

Kolejną typową postawą, jaką prezentują członkowie rad pedagogicznych, jest próba obarczenia moderatora odpowiedzialnością za wszystko, co się dzieje i co ma się wydarzyć w szkole. Jest to bardzo wygoda forma delegowania na osobę z zewnątrz odpowiedzialności za aktualny stan rzeczy oraz za projektowany zakres zmiany. Moderator nie może oczywiście uciec od odpowiedzialności. Jest w szkole po to, by zainicjować, a następnie katalizować proces. Nie może jednak przejąć całkowitej odpowiedzialności za to, co się stanie, ani tym bardziej za to, co poprzedziło jego wejście do szkoły. Większą część tego procesu powinni przeprowadzić sami nauczyciele, jako że skuteczność zmiany warunkuje przede wszystkim osobiste zaangażowanie podmiotów, które nie tylko mają ją wdrażać, ale też docelowo uwiarygodnić nowymi kompetencjami i oczekiwaną ewolucją mentalną.

Kolejne kroki mają na celu doprecyzowanie warunków przeprowadzenia procesu zmiany. Faza wyjaśniania sytuacji polega na wypracowaniu odpowiedzi na następujące pytania:

● jaki jest aktualny stan rzeczy – z jakimi problemami się borykamy, na co najczęściej narzekamy, co odbieramy jako brak, a co jako nadmiar, kto nam pomaga, a kto przeszkadza, czego „na pewno” nie możemy, czego próbowaliśmy wielokrotnie i nigdy nam nie wyszło itp.,

● jaki mógłby być stan rzeczy, gdybyśmy skutecznie przeprowadzili oczekiwany proces zmiany – co powinno się poprawić lub zmienić,

● dlaczego warto w tym uczestniczyć – jakie konkretne korzyści powinna przynieść zmiana poszczególnym członkom organizacji, w jaki sposób zmieni się kształt funkcjonowania całej organizacji (struktura, relacje, kompetencje, zadania, sposób rozliczania wyników).

I znowu, rozpoznanie sytuacji w tradycyjnej szkole nie należy do zadań szczególnie łatwych. Przede wszystkim znaczna część uczących uważa, że „w naszej szkole nie jest tak źle”, a większość praktykowanych w placówce rozwiązań uznaje albo za wzorcowe, albo za jedyne, które w „takich warunkach” mogą być zastosowane. W efekcie trudno uzgodnić działania umożliwiające wprowadzenie jakiejkolwiek zmiany. Nie można akceptować takich postaw i poglądów. Pamiętamy – nie ma takiej organizacji, w której nie można niczego poprawić, a jeśli wszystko wygląda na optymalne, zawsze można popracować nad tym, żeby było jeszcze lepiej.

Jedną z metod pozwalających diagnozować i wprowadzać nowe skuteczne rozwiązania w tym zakresie jest model HPI (Human Performance Improvement), który ułatwia kompleksowe opisanie zagadnień związanych z podnoszeniem efektywności osób zatrudnionych w danej organizacji, m.in. poprzez systemowe podejście do identyfikacji barier utrudniających pracownikom wykonywanie ich zadań oraz zaproponowanie rozwiązań eliminujących te bariery.

Przyczyn nieefektywności poszczególnych organizacji może być wiele. Zaliczamy do nich:

● niewystarczające zasoby,

● błędy strukturalne albo niewłaściwe procesy,

● niewystarczającą informację bądź jej brak,

● niewystarczającą motywację lub jej brak,

● jakość życia w organizacji,

● brak lub niepełne kompetencje pracowników.

W