Zwinnologia. Innowacyjne podejście do zarządzania zmianą - Jarosław Rubin, Wiesław Grabowski, Marek Naumiuk - ebook
Opis

Doświadczyłeś zmiany na własnej skórze? Szukałeś metody poradzenia sobie ze zmianami? Jesteśmy skłonni się założyć, że zetknąłeś się z takimi podejściami:

  1. Wiemy, jak zaplanować cały proces zmiany! Najważniejsza jest twarda metoda, konkretne kroki.
  2. Każda zmiana rodzi opór! Ludzie przeżywają zmianę jak traumatyczne przeżycie i trzeba im pomagać przejść przez ten proces.

Każde z tych podejść jest znane od wielu, wielu lat. A jaka jest ich skuteczność? Na podstawie badań możemy powiedzieć, że posługując się nimi, masz 30% szans na sukces.

Jarosław Rubin, Wiesław Grabowski i Marek Naumiuk opisują nowe, zwinne podejście do zmian. Zamiast trzymać się kurczowo planu, ciągle szukaj nowej wiedzy i informacji zwrotnych płynących od wszystkich, na których zmiana ma wpływ, i odpowiednio modyfikuj swoje działania. Gdy doświadczysz tak zwanego oporu, potraktuj go jako źródło dodatkowej informacji od pracowników.

Autorzy twierdzą, że sukces zmiany zależy od zwinnego podejścia do zarządzania, i opisują je, łącząc oba podejścia w nową całość, a Edyta Madej ilustruje książkę rysunkami ułatwiającymi zrozumienie i zapamiętanie przedstawionej koncepcji. Zwinne podejście oznacza, że droga do celu jest ciągłym powtarzaniem cyklu uczenia się poprzez działanie: Wgląd (diagnoza) – Wybór opcji działań – Eksperyment.

Chcesz teorii? Znajdziesz ją w pierwszej części książki.

Szukasz praktyki? Na końcu znajdziesz opis ponad 50 zwinnych narzędzi do wykorzystania oraz propozycję wdrożenia nowego podejścia do zarządzania zmianą w twojej organizacji.

Sięgnij po tę książkę i znajdź w niej inspirację do własnych działań. Eksperymentuj, wyciągaj wnioski z rezultatów swoich prób i doświadczeń i osiągaj sukces.

 

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 458

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Menedżer projektu: Justyna Malatyńska

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława |michaldulawa.pl

Zdjęcia autorów na okładce: archiwum własne 

Przedmowa: Jason Little

Ilustracje: Edyta Madej

Koncepcja graficzna: Wladzimier Michnievič

Skład: STUDIO MAGENTA Nadzieja Michnievič

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2019 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-658-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-659-0 (format mobi)

Przedmowa

Swoją karierę rozpocząłem jako deweloper, następnie zarządzałem, aż w końcu zająłem się doradztwem z perspektywy Agile i tworzenia oprogramowania.

Moje pierwsze zetknięcie się z dużą zmianą miało miejsce w czasie konkursu wrzasków urządzonego przez menedżera wyższego szczebla reprezentującego klienta i „senior” agile coacha, z którym pracowałem. Nie ma potrzeby wspominać, że to był dla mnie szok, jako dla osoby sprowadzonej po to, by wspierać zmianę organizacyjną, kiedy to i wiele podobnych zdarzeń pokazało mi, że tak naprawdę to nikt jej nie chce.

To, co zaczęło się w 2009 roku na blogu jako post, który miał mi pomóc zrozumieć całą sytuację, rozwinęło się w kilka wystąpień na konferencjach, powstanie tutoriala wideo dla Safari Books and InformIT (obecnie FrontRow­Agile), a w końcu napisanie dwóch wersji książki Lean Change Management.

Spojrzałem wstecz na zarządzanie zmianą organizacyjną i zauważyłem, że większość modeli bazuje na myśleniu liniowym, opartym na zarządzaniu projektami, lub na postawieniu w centrum ludzi i ich reakcji na zmianę, zamiast skupiać się na tym, co ważne: ludzie, którzy mają na co dzień żyć z konsekwencjami zmiany, muszą być zaangażowani w jej projektowanie.

Świat zarządzania zmianą koncentruje się na ideach, które na dużym poziomie ogólności wyglądają rozsądnie, ale kompletnie się sypią, kiedy jest 10:13 i ty, agent zmiany, masz jedyną, ostatnią szansę na pozyskanie uwagi sponsorów zmiany, którą wspierasz, a z jej wdrożeniem są problemy.

Te idee obejmują zdobycie tzw. buy-in dla zmiany, tworzenie poczucia pilności, posiadanie przemyślanych planów komunikacji, zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy, dawanie ludziom możliwości przepracowania zmiany i inne bardzo ogólnikowe stwierdzenia, graniczące z byciem kompletnie bezużytecznymi sloganami.

Niedawno miałem wystąpienie (keynote) dla organizacji, która świętowała swoje 10-lecie w obszarze doradztwa w zarządzaniu zmianą, i zadałem pytanie:

– Co by się wydarzyło, gdybyś wszedł do biura waszych sponsorów zmiany i zaczął je przemeblowywać, ponieważ masz certyfikaty w dekorowaniu biur?

Jedna z osób wykrzyknęła:

– Wywaliliby ciebie!

Oczywiście, że tak by zrobili. Oni nie wiedzą, co i dlaczego robisz, i to jest częsty przypadek w naszych organizacjach, kiedy ludzie zajmujący się zmianą biegają w amoku, nie biorąc pod uwagę kontekstu lub ludzi dotkniętych przez zmianę tylko dlatego, że wykres Gantta mówi: „Wykonać zadanie X”.

Podchodzimy do zmiany jak do wymiany świec w samochodzie, ale grupy ludzi nie działają tak, jak działa silnik.

To może brzmieć szalenie, ale cała idea Lean Change Management sprowadza się do myślenia o zmianie organizacyjnej w odmienny sposób. Najpopularniejsze obecnie metody zarządzania zmianą są oparte na sposobie myślenia, który obowiązywał jeszcze przed narodzinami internetu! Te bazujące na zarządzaniu projektami i liniowym podejściu do zmiany nie są już dłużej odpowiednie.

W świecie, w którym 14-latek może wstrząsnąć całą branżą, strącając ją z fundamentów stworzonych przez swoich rodziców, wiele organizacji chce wiedzieć:

Jak możemy zmieniać się szybciej?Jak zapewnić sukces zmiany?

Aby odpowiedzieć sobie na to pytanie, w naturalny sposób spoglądają na Agile. Z zewnątrz Agile wygląda na „szybsze, lepsze, tańsze” rozwiązanie, nawet jeśli praktycy Agile mówią, że to nie jest wcale „cudowny środek”[1].

Podejście Agile jest prawdopodobnie lepszym podejściem do zarządzania zmianą w porównaniu do tworzenia wielkiego planu zmiany i życia w nadziei, że on zadziała, ale jest więcej rzeczy, o które trzeba zadbać. W miarę jak nasze społeczeństwo ewoluuje, zmieniają się tak samo nasze organizacje. A kiedy ewoluują nasze organizacje, to nasze zasady, procedury postępowania, metody, procesy i narzędzia zarządzania zmianą też powinny się zmieniać.

Czy chcemy to przyznać, czy nie, zmiana w naszych organizacjach następuje według tego samego schematu, co zmiana naszych społeczeństw:

Ktoś jest zirytowany status quo i podejmuje działanie. Jeśli jest to właściwe działanie i dzieje się we właściwym czasie, to daje ono początek ruchowi społecznemu. Jeśli jednak tak nie jest, to zmiana po prostu się nie rozprzestrzeni i niewiele możesz z tym zrobić.

Przyszłość zarządzania zmianą, jak również wiodąca wizja stojąca za Lean Change Management to odejście od przestarzałych, liniowych, bazujących na zarządzaniu projektami idei i skierowanie się w stronę współczesnych praktyk, które naśladują sposób, w jaki zmienia się społeczeństwo:

Różnorodność i włączanie ponad Planowanie za zamkniętymi drzwiami

Prawdziwa przejrzystość ponad Korporacyjne Gadki[2]

Otwarty dialog ponad Plany komunikacji

Przyczyna i Celowość ponad Pilność

Prostota poprzez Interakcje ponad Złożone procesy zmiany

Wizualizacja i Storytelling ponad Plany Projektów i KPI.

Żyjemy w świecie nieograniczonej twórczości. To znaczy: „Google wie wszystko”, więc nie ma problemu, aby ktokolwiek stworzył nowe ramy, metodę, proces lub narzędzie. Jeśli potrzebujesz dowodu, wpisz w wyszukiwarkę change management frameworks, złap trochę popcornu i przygotuj się na długą noc!

To, co się nigdy nie zmieni, to sposób, w jaki zachodzi zmiana, a powyższe sześć zdań stanowi dla ciebie przewodnik, jak możesz zbudować swoje własne podejście do zmiany w oparciu o to, jak przebiega ona w sposób naturalny.

Jako gatunek ciągle wypatrujemy tego, co jest przed nami. Dowody na to istnieją wszędzie wokół nas. W czasie naszych ulubionych programów telewizyjnych pojawiają się zapowiedzi następnych odcinków, a na ekranie wyskakują napisy informujące, co będzie w programie za chwilę. Programy sportowe i wiadomości korzystają z pasków, pokazujących, co będzie dalej, aby utrzymać uwagę widzów.

W dzisiejszych czasach w każdej chwili dociera do nas nawał informacji, więc stoimy nie tylko w obliczu postrzeganego „oporu wobec zmiany”, ale również w obliczu wyzwania związanego z rywalizacją o uwagę i czas innych osób.

Być może, aby się dowiedzieć, co będzie następnym trendem w zarządzaniu zmianą, powinniśmy myśleć w odmienny sposób, a nikt nie wyraził tego lepiej niż John Seely Brown w swojej książce The Social Life of Information:

Drogą naprzód jest, paradoksalnie, spoglądanie nie do przodu, ale rozglądanie się wokół.

Jason Little

http://leanchange.org

1Czy potrzebna jest jeszcze jedna książka o zarządzaniu zmianą?

Jarosław Rubin rozmawiał o planach dotyczących napisania tej książki ze współautorką bestsellera Myślenie wizualne w biznesie – Karoliną Jóźwik. Siedzieli wieczorem we włoskiej pizzerii we Wrocławiu, kiedy Karolina zapytała: „Jaki jest tytuł waszej książki?”. „Praktyka zarządzania zmianą” – usłyszała w odpowiedzi. „To tytuł tak cienki, jak ciasto pizzy, którą jemy” – stwierdziła Karolina i zaczęła przekonywać Jarosława, że ludzie nie czekają na książkę z zarządzaniem zmianą w tytule. A wyrażenie „zarządzanie zmianą” nie kojarzy się większości osób z niczym konkretnym. Jest to o tyle ciekawe, że żyjemy w świecie ciągłych zmian.

Zarządzanie zmianą nie istnieje!

Wyrażenie zarządzanie zmianą prawie nie funkcjonuje w przestrzeni publicznej i u większości ludzi nie wywołuje żadnych skojarzeń. Jeśli już pojawiają się jakieś skojarzenia, to pochodzą one z dwóch skrajnych, a czasem nawet przeciwstawianych sobie perspektyw.

Pierwsza z nich to postrzeganie każdej zmiany w organizacji jako projektu do wykonania i koncentrowanie się na zadaniowym, organizacyjnym aspekcie zmian. Druga zaś to zajmowanie się tylko ludźmi w procesie zmian – skupienie się na lęku przed zmianą albo oporze wobec zmian, zwłaszcza w przypadkach różnego typu restrukturyzacji czy redukcji zatrudnienia.

Naszym zdaniem nie należy przeciwstawiać sobie dwóch wymienionych wyżej sposobów myślenia o zmianie, tak jak nie należy przeciwstawiać sobie zarządzania i przywództwa. Właśnie dlatego, aby połączyć te dwa nurty i wskazać wszystkim praktykom zarządzania jednolite, efektywne podejście do zmiany, postanowiliśmy napisać tę książkę.

Po latach wdrażania zmian, doskonalenia procesów i proponowania innowacji w firmie może uważasz, że skuteczność takich działań nie będzie już wyższa. Być może pogodziłeś się z tym, że istnieje „szklany sufit” 30% w pełni udanych przedsięwzięć, który sprawia, że liderzy zmian są w większości skazani na porażkę. Tymczasem wcale nie musisz się z tym godzić. Czas rozbić szklany sufit!

W naszej książce pokazujemy drogę, która nie jest zestawem gotowych recept, ale zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu podejmowanych inicjatyw zmian. Zanim wyruszymy razem w tę drogę, poszukajmy odpowiedzi na pytanie: Dlaczego zarządzanie zmianą jest kluczową kompetencją w organizacjach XXI wieku? Poszukiwania będziemy prowadzić, analizując rezultaty klasycznego zarządzania zmianą, rozglądając się w świecie SPAM-u, obserwując wyścig Czerwonej Królowej i słuchając Alberta Einsteina.

1.1. Klasyka nie rządzi, czyli ponad 20 lat porażek

Do dziś pamiętam zajęcia na studiach MBA, kiedy to w 2002 roku pierwszy raz usłyszałem o zarządzaniu zmianą – opowiada Jarosław Rubin, zapytany, dlaczego zainteresował się tym tematem.

Ćwiczenia prowadziła profesor Hilda Martens z belgijskiego Uniwersytetu Hasselt. Oprócz modeli zmiany Kurta Lewina i Davida Nadlera, wprowadzenia takich pojęć, jak agent zmiany, opór wobec zmian czy planowa zmiana, najciekawszym elementem zajęć była symulacja biznesowa obrazująca proces wdrażania zmian na wyższej uczelni. Symulacja zawierała opis sytuacji, zestaw działań, jakie może podjąć zespół wdrażający zmiany, oraz charakterystykę osób, które są podmiotami zmian (dziś powiedziałbym: na które zmiana ma wpływ). Zastosowanie tak aktywizującej formy zajęć, pozwalającej na przeżycie rocznej zmiany w ciągu 8 godzin, było dla mnie prawdziwym odkryciem. Postanawiam działać i propagować zarządzanie zmianą wśród menedżerów i pracowników firm działających w Polsce.

Po pierwsze, kupuję i czytam zestaw książek o zarządzaniu zmianą – niektóre z nich są dla mnie inspiracją do dziś. Wśród zakupionych lektur jest najważniejsza chyba książka o zarządzaniu zmianą – Leading Change[3] Johna Kottera. To w tej książce Kotter opisuje klasyczny model zarządzania zmianą w firmie, znany jako „Osiem kroków Kottera”, i podaje niepokojącą informację, że 70% projektów zmian kończy się niepowodzeniem.

Po drugie, zainspirowany symulacją ze studiów MBA tworzę własną symulację biznesową dotyczącą wdrażania zmiany w firmie, którą nazwałem „Change Masters”. Przedstawia ona historię zespołu agentów zmian, którzy mają w ciągu roku przeprowadzić zmiany w firmie. Oddziałują na menedżerów i pracowników firmy za pomocą wybieranych działań, a po każdym z działań otrzymują informację zwrotną o rezultacie działania i ewentualnych reakcjach pracowników.

Po trzecie, adaptuję historię Mojżesza przeprowadzającego Żydów z Egiptu do Ziemi Obiecanej na opowieść o skutecznym zarządzaniu zmianą. I tak to w 2003 roku wykorzystuję „storytelling”, nie wiedząc wtedy, że opowiadanie historii tak się nazywa.

Uzbrojony w wiedzę i narzędzia szkoleniowe ruszam do firm, aby je wesprzeć we wdrażaniu zmian. Wprawdzie na szkoleniach, kiedy uczestnicy słyszą o modelu Kottera, często mnie poprawiają, mówiąc „chyba Kotlera”, ale odbiór opowieści o Mojżeszu i symulacji „Change Masters” był bardzo pozytywny. „Jak w prostej bajce wszystko szło” [4] i początkowo wzrost efektywności wdrażania zmian w firmach, w których prowadziłem szkolenia lub doradzałem przy projektach zmian, był znaczący.

Po dziesięciu latach, kiedy już prawie każdy trener podejmował się szkolenia z zarządzania zmianą, a prawie każdy z menedżerów uczestniczył w szkoleniu z tego obszaru, nachodzi mnie refleksja: Dlaczego liczba zmian zakończonych sukcesem w firmach amerykańskich, zachodnioeuropejskich i polskich nie przekracza „magicznego” poziomu 30%?

W wielu artykułach dotyczących wdrażania zmian w firmach czytasz, a na szkoleniach z zarządzania zmianą słyszysz, że 70% procesów zmian w firmach kończy się porażką. Podawanie takiej informacji, często bez powoływania się na źródła, świadczy o tym, że dane dotyczące porażek utrwaliły się już w umysłach trenerów i menedżerów. Czy to jeszcze jeden mit w nauce o zarządzaniu? Skąd się wzięła ta liczba oraz czy badania i obserwacje potwierdzają, że niepowodzeń jest właśnie 70%?

Odpowiedzi na pytanie o pochodzenie owych słynnych 70% dostarcza szybki przegląd literatury dotyczącej wdrażania zmian w firmach. Oto jego rezultaty:

M. Beer

i N. Nohria podają, że nawet 70% programów zmian organizacyjnych ponosi fiasko

[5]

.

J. Kotter

po prześledzeniu zmian w ponad stu firmach pisze, że jedynie kilka przedsięwzięć przyniosło wspaniałe rezultaty, niektóre zakończyły się całkowitym fiaskiem, natomiast większość znalazła się gdzieś pomiędzy tymi biegunami, aczkolwiek zdecydowanie bliżej dolnego końca skali, a liczba nieudanych projektów osiągnęła w sumie 70%

[6]

.

M. Hammer

i J. Champy twierdzą, że 50 do 70% projektów reinżynieringu przedsiębiorstw ponosi porażkę

[7]

.

R. Luecke

przytacza wyniki badań prowadzonych przez AMA (American Management Association), że tylko 45% przedsiębiorstw, w których przebiegał proces „odchudzania” (

downsizin

g

) odnotowało wyższe

zyski

operacyjne

[8]

.

W

podsumowaniu wyników badań opublikowanych przez Bain & Company zawarto stwierdzenie, że niespełna jedna trzecia istotnych procesów reorganizacyjnych poddanych analizie przyniosła jakąkolwiek wymierną poprawę

[9]

.

Bardzo ciekawe zestawienie dotyczące sukcesów i porażek zmian podaje Martin E. Smith na podstawie metaanalizy 49 profesjonalnych raportów z lat 1989–2000, dotyczących powodzenia wdrażania zmian w organizacjach[10]. Podane przez autora wskaźniki sukcesu zmiany dotyczą procentowego udziału przedsiębiorstw, które z powodzeniem wdrożyły zmianę, w całkowitej liczbie przedsiębiorstw objętych danym raportem.

Wskaźnik powodzenia zmian w zależności od rodzaju zmiany

Rodzaj zmiany

Liczba raportów

Mediana wskaźnika sukcesu zmiany

Zmiana strategii

3

58%

Restrukturyzacja i downsizing

9

46%

Zmiana technologiczna

5

40%

Różne zmiany

1

39%

Zmiana ukierunkowana na jakość (TQM)

5

37%

Fuzje i zakup przedsiębiorstw

9

33%

Reinżyniering i inne zmiany w zakresie procesów

7

30%

Zmiany systemów informatycznych

6

26%

Ekspansja przedsiębiorstwa

1

20%

Zmiana kultury organizacyjnej

3

19%

Razem

49

33%

Źródło: M.E. Smith, Success Rate for Different Types of Organizational Change, „Performance Improvement” 2002, nr 1, s. 27.

Kiedy spojrzymy na podsumowanie wyników metaanalizy, to ponownie się okaże, że niemal 70% (dokładnie 67%) zmian nie osiągnęło sukcesu. Po dokonaniu szybkich badań literaturowych możemy powiedzieć, że zagadka „70%” została rozwiązana i wiemy już, co mają na myśli praktycy zmian, mówiąc o zasadzie „70/30”. Bez odpowiedzi pozostaje jednak jeszcze jedno pytanie: Jak ma się te „70%” do warunków polskich?

1.1.1. Wskaźnik sukcesu wdrażania zmian w Polsce

Na pytanie o wskaźnik sukcesu procesów zmian przeprowadzanych w polskich firmach i instytucjach znajdziemy odpowiedź w raportach z Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą.

Rezultaty III Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą (OBZZ-2018), jakie przeprowadziliśmy w Polsce w listopadzie-grudniu 2017 roku w ramach projektu realizowanego przez Szkołę Zarządzania Zmianą, odkrywają szczegóły zmian realizowanych w 276 organizacjach.

W omawianym badaniu dokładnie 30% respondentów stwierdziło, że rozpatrywana zmiana w pełni osiągnęła zakładane cele[11], zaznaczając odpowiedzi 9 lub 10 (w skali od 0 do 10). Inaczej mówiąc, 70% zmian wprowadzanych w polskich organizacjach nie osiągnęło celów na poziomie w pełni zadowalającym inicjatorów zmian.

Poziom realizacji celów zmian w firmach w Polsce*

Źródło: J. Rubin, W. Grabowski, M. Naumiuk (red.), Raport: III Ogólnopolskie Badanie Zarządzania Zmianą, Szkoła Zarządzania Zmianą, Wrocław 2018, www.zmiana.edu.pl.

Rezultaty OBZZ-2018 nie odbiegają od wyników poprzednich edycji Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą. W 2017 roku około 25% respondentów stwierdziło, że rozpatrywana zmiana w pełni osiągnęła zakładane cele[12], a w 2016 roku było to 28%[13].

Jak wyglądała skuteczność w poszczególnych branżach? Znacznie lepiej od średniej radziła sobie z wdrażaniem zmian branża produkcyjna, gdzie poziom realizacji celów sięgnął 48%. Na drugim końcu stawki znalazły się branża IT ze skutecznością 19% i usługi – 18%[14]. Kiedy lider efektywności wdrażania zmian osiąga wynik na poziomie 50%, to jest to ostrzeżenie w obliczu wyzwań czwartej rewolucji przemysłowej, zwanej też Przemysłem 4.0.

Co zatem jest nie tak z klasycznym – planowym zarządzaniem zmianą, że od lat ustabilizowało efektywność wdrożeń na poziomie około 30%?

1.2. Einstein wyznacza kierunek

Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów – powiedział kiedyś Albert Einstein[15]. Czy ta kwestia odnosi się również do zarządzania projektami i zarządzania zmianą?

Gdy na przełomie XX i XXI wieku zaczynałem swoją karierę jako kierownik projektów – mówi Wiesław Grabowski – w trakcie wielu szkoleń, w których brałem udział, słyszałem, że 2/3 wszystkich przedsięwzięć kończy się porażką.

Minęło prawie 20 lat i jak wygląda sytuacja dziś? Tym razem nie muszę cytować innych, bowiem w ramach Szkoły Zarządzania Zmianą prowadzimy własne badania nad tym, jak wygląda sytuacja w zakresie wdrażania zmian w polskich organizacjach.

Respondenci zapytani przez nas: „Na ile, w skali od 1 (co znaczy wcale) do 10 (co znaczy w pełni), zrealizowane zostały cele biznesowe zmiany?”, tylko w 30% wybrali odpowiedzi 9 i 10[16]. To brzmi dla mnie tak, jakbyśmy nie dokonali wielkiego postępu od czasu moich pierwszych szkoleń z zarządzania projektami.

Co może być przyczyną opisanej powyżej sytuacji?

Można postawić kilka hipotez:

Liderzy

i agenci zmian nie posiadają odpowiednich kompetencji w obszarze planowego zarządzania zmianą.

Liderzy

i agenci zmian posiadają wprawdzie kompetencje planowego zarządzania zmianą, ale stosują je w sposób niewłaściwy – powinni jeszcze udoskonalić swoje umiejętności.

Obowiązujący

kanon

zarządzania zmianą (metodyka klasyczna oparta na tzw. kaskadowym czy etapowym zarządzaniu projektem zmiany) jest dopasowany tylko do części zmian i projektów, jakimi mamy zarządzać.

Żyjemy w świecie SPAM-u i zarządzając zmianą, musimy na to zareagować inaczej niż do tej pory.

Pierwsze dwie hipotezy można z powodzeniem odrzucić – ponieważ menedżerowie na całym świecie przeszli już setki tysięcy, a może miliony szkoleń z obszaru klasycznego zarządzania zmianą i są wspierani przez dziesiątki tysięcy trenerów oraz konsultantów[17], to można podejrzewać, że mają już kompetencje i okazje do ich doskonalenia.

Po drugie, sama klasyczna metodyka zarządzania zmianą funkcjonuje w przestrzeni biznesowej już ponad 20 lat, licząc od wydania książki Leading Change[18], więc miała czas, by dowieść swojej skuteczności w praktyce zarządzania zmianami.

Co do przydatności klasycznej metodyki w ramach wszystkich projektowanych transformacji, to sam John P. Kotter w książce Accelerate[19] zwraca uwagę na to, że struktury organizacyjne, jakie funkcjonują w dzisiejszych firmach, zaprojektowano około 100 lat temu i w świecie ciągłych, szybkich zmian przestają się sprawdzać. Nie zostały bowiem zaprojektowane jako zwinne i szybkie. Wprost przeciwnie – miały zapewniać trwałość i stabilność firmy.

Współczesne firmy potrzebują przyspieszenia, aby wdrażać innowacje, zwiększać produktywność, efektywnie działać na rynku globalnym, wdrażać strategiczne zmiany w odpowiedzi na chaos i turbulencje oraz dokonywać zmian w kulturze organizacji. Niestety, tradycyjna struktura organizacyjna i „stare” metody działania spowalniają firmy poprzez ograniczoną liczbę liderów zmian (agentów zmian), utrwalone „silosy” organizacyjne, nacisk na realizację wyników kwartalnych kosztem realizacji ambitnych wizji długoterminowych oraz samozadowolenie wynikające z dotychczasowych osiągnięć.

W jakim kierunku powinny zmierzać firmy, aby przyspieszyć? Zdaniem Kottera firmy powinny poszukiwać „strategicznej zwinności” poprzez utworzenie swoistej „sieci zmian” opartej na „armii ochotników”, którzy są skupieni wokół wielkiej idei i wyzwania; idea ta zwana jest w książce „Wielką Szansą” (The Big Opportunity).

Jak podkreśla Kotter, w firmie powinny funkcjonować dwa systemy zarządzania zmianą (dual operating system) i wspólnie tworzyć sukces wdrażania zmian. Jego zdaniem nie należy wyrzucać do kosza wcześniejszych książek o zarządzaniu zmianą, ale trzeba pogodzić się z ograniczeniami metodyki klasycznej.

Sami skłaniamy się ku tezie, że w świecie SPAM-u i trwającego „wyścigu Czerwonej Królowej” klasyczna, planowa metodyka zarządzania zmianą wyczerpała już swoje możliwości rozwojowe. W związku z tym proponujemy, żeby przestać działać zgodnie z Einsteinowską definicją szaleństwa. Nie warto stosować wciąż tego samego planowego podejścia, w nadziei, że w końcu pojawi się inny rezultat. Jedynie zmieniając metodykę – łamiąc klasyczny paradygmat – mamy szansę na inne rezultaty.

1.3. Menedżer w świecie SPAM-u

Kilka tygodni przed powstaniem tej książki właściciel pewnej firmy transportowej podzielił się z Jarosławem swoimi wątpliwościami. Powiedział, że chce przygotować kilkuletni plan rozwoju swojej firmy logistycznej, ale kiedy usiadł do pisania harmonogramu działań, uświadomił sobie kilka kwestii:

Po pierwsze, w branży ciągle coś się szybko zmienia, niemal „z dnia na dzień” – system prawny jest niestabilny (np. mówi się o wprowadzeniu tzw. opłaty paliwowej czy nowego podatku), to znowu następują zmiany zamówień usług związane z klęskami żywiołowymi, np. trzęsieniem ziemi we Włoszech czy wybuchem wulkanu na Islandii.

Po drugie, sytuacja jest płynna, można się spodziewać utraty dotychczasowych klientów w wyniku zmiany przez nich dostawcy, nieprzedłużenia lub cofnięcia koncesji na przewozy, pojawienia się nowego konkurenta lub porozumienia konkurentów skierowanego przeciw naszej firmie.

Po trzecie, nic nie jest już tak proste jak dawniej – firma działa na rynkach różniących się regulacjami prawnymi, procedurami, taryfami celnymi, językami i kulturą.

Po czwarte, pojawiają się wciąż nowe niewiadome – rozwój może się wiązać z wejściem na nowe rynki lub oferowaniem usług spoza tzw. kluczowych kompetencji firmy. A na dokładkę mamy spory związane z interpretacją przepisów prawa.

„I jak tu stworzyć długoterminowy plan zmian w firmie?” – westchnął przedsiębiorca.

Wczytując się w opisane wyżej problemy menedżera firmy logistycznej, nie mamy wątpliwości, że menedżerowie współczesnych firm działają w burzliwej rzeczywistości, którą można porównać do bitewnego zgiełku. To właśnie dlatego w latach dziewięćdziesiątych XX wieku pojawił się akronim VUCA[20], wprowadzony przez amerykańskich wojskowych strategów z U.S. Army War College na określenie sytuacji, jaka powstała po zakończeniu zimnej wojny:

V

olatility

(zmienność, ulotność),

U

ncertainty

(niepewność),

C

omplexity

(złożoność),

A

mbiguity

(niejednoznaczność).

W naszej książce zamiast VUCA posługujemy się akronimem SPAM, zaproponowanym przez Wiesława Grabowskiego. SPAM to:

S

zybkozmienność,

P

łynność,

A

rcyzłożoność,

M

ętność.

Przyjrzyjmy się, jak wygląda świat SPAM-u i jakie są skutki działania w takim świecie:

Szybkozmienność

Charakterystyka.

Wyzwanie

stanowią niestabilność i chaotyczność zdarzeń oraz zmienność sygnałów i informacji płynących z otoczenia, uniemożliwiające określenie jakichkolwiek trendów lub znalezienie wzorców postępowania z powodu częstości ich występowania. Dodatkowo pojawiają się szybkie i nieoczekiwane zjawiska o silnym wpływie na otoczenie – Czarne Łabędzie

[21]

(brexit, wybuch

wulkanu na Islandii itp.).

Skutki.

W efekcie szybkości i liczby zachodzących zmian długoterminowe szczegółowe plany tworzone przez menedżerów ulegają szybko dezaktualizacji. Wynika to z faktu, że warunki i założenia, na bazie których tworzono plan np. 12 miesięcy wcześniej, już się zmieniły. Stąd płynie wniosek, że im więcej czasu spędzamy na planowaniu, tym większe prawdopodobieństwo tego, że plan będzie nieaktualny już w momencie

jego prezentacji.

Płynność

Charakterystyka.

Wyzwanie

wiąże się z faktem, że nic nie jest stałe, pewne i przewidywalne. Na podstawie doświadczeń z przeszłości trudno jest wnioskować o przyszłości i podejmować decyzje. Pojawiają się wciąż nowe wyjątki od reguł, a nawet wyjątki od wyjątków, a same reguły tracą swoją aktualność.

Skutki.

W warunkach płynności i niepewności menedżerowie mają niski poziom świadomości i zrozumienia występujących zdarzeń i problemów. W efekcie

trudno jest przewidzieć, jaki będzie skutek podejmowanych działań, co może prowadzić do wydłużenia procesu planowania (aby zmniejszyć niepewność). Redukcja niepewności może prowadzić do spełnienia się menedżerskiego powiedzenia: „Jeśli chcesz być czegoś na sto procent pewny, będziesz na sto procent spóźniony”.

Arcyzłożoność

Charakterystyka.

Wyzwanie

stanowią złożoność otoczenia oraz skomplikowanie realizowanych przedsięwzięć. Nakładają się na siebie różne obszary działalności oraz wpływ czynników zewnętrznych, co powoduje trudności w identyfikacji łańcucha przyczynowo-skutkowego podejmowanych działań i pojawiających się problemów.

Skutki.

Menedżerowie są w posiadaniu części informacji lub mogą przewidzieć niektóre zdarzenia, ale liczba i natura analizowanych danych wpływają na proces podejmowania decyzji.

Mętność

Charakterystyka. Wyzwanie stanowi niejasność sytuacji – brak jasnego powiązania przyczyn z zestawem pytań: kto, co, gdzie, jak i dlaczego[22]. Oznacza to działanie w terenie określanym jako „nieznane nieznane” (unknown unknows)[23].

Skutki. Rośnie ryzyko błędnego odczytania sygnałów płynących z otoczenia wynikającego z mnogości znaczeń oraz braku wcześniejszych doświadczeń w danym obszarze. Trudno jest zidentyfikować pojawiające się szanse i zagrożenia. Menedżerowie wychodzą poza swoją strefę komfortu i podejmują działania o zwiększonym ryzyku albo w obawie przed ryzykiem wstrzymują się od podejmowania decyzji.

Jakiej wskazówki możemy udzielić menedżerowi firmy logistycznej, który przygotowuje się do tworzenia długoterminowego planu? Proponujemy rezygnację z dokładnych planów strategicznych na rzecz określania wizji zmian, np. w postaci Strategicznej Kanwy Zmiany. Odpowiedzią na świat SPAM-u niech będzie WOLA (Wizja, Objaśnianie, Lekkość i Adaptacja) – opisana w następnej części książki metoda postępowania w nowej rzeczywistości. WOLA przyda się też firmom, które czują się zmuszone do ciągłego biegu – do udziału w wyścigu Czerwonej Królowej.

1.4. Przestroga Czerwonej Królowej

Czy odczuwasz czasem tęsknotę za stabilizacją i potrzebę zwolnienia tempa? Myślę, że wielu z nas nachodzą podobne myśli. Jaka jest szansa na „odsapnięcie” we współczesnym biznesie?

W książce Lewisa Carrolla Po drugiej stronie Lustra i co tam Alicja znalazła (Through the Looking-Glass and What Alice Found There, 1871), która jest kontynuacją Alicji w Krainie Czarów, Alicja spotyka Czerwoną Królową i staje z nią do wyścigu. Pomimo wysiłków uczestniczek biegu ciągle pozostają one w tym samym miejscu. Zaskoczona lub niezadowolona z tego faktu Alicja stwierdza, że w jej kraju zazwyczaj gdy się tak intensywnie biegnie, to gdzieś się w końcu dobiega. Na to Czerwona Królowa odpowiada, że w jej kraju trzeba biec, aby pozostać w tym samym miejscu.

Istoty żywe muszą ciągle ewoluować, żeby uniknąć wymierania – twierdzą ewolucjoniści. Podobnie firmy muszą się ciągle zmieniać i dostosowywać do otoczenia, aby przetrwać. Wynika to z tzw. zasady Czerwonej Królowej: trzeba biec, aby pozostać w tym samym miejscu.

W 1973 roku biolog ewolucjonista Leigh Van Valen z uniwersytetu w Chicago stworzył hipotezę Czerwonej Królowej, w której założył, że silna konkurencja wymusza stałe zmiany ewolucyjne o charakterze kierunkowym[24]. Jako jeden z przykładów podał „wyścig zbrojeń” pomiędzy drapieżnikami i ich ofiarami: drapieżniki są coraz szybsze i sprawniejsze oraz lepiej „uzbrojone” dlatego, że ich ofiary są coraz szybsze i sprawniejsze.

Każdego ranka gdzieś w Afryce budzi się gazela. Wie, że musi być szybsza od najszybszego lwa, bo w przeciwnym razie zginie. Każdego ranka gdzieś w Afryce budzi się też lew. Wie, że musi być szybszy od najwolniejszej gazeli, bo w przeciwnym razie umrze z głodu. Nie ma znaczenia, czy jesteś lwem, czy gazelą. Ważne, że gdy wstaje słońce, musisz być gotowy do biegu[25] – snuje opowieść Roger Bannister, angielski lekkoatleta specjalizujący się w biegach średniodystansowych.

Bez trudu można zauważyć, że zasada Czerwonej Królowej ma swoje zastosowanie zarówno w wojskowości, jak i biznesie.

1.4.1. Czerwona Królowa i biznes

Zastanówmy się, jakie przestrogi dla biznesu wygłasza Czerwona Królowa.

Zgodnie z zasadą Czerwonej Królowej i obserwacjami, jakie może poczynić każdy menedżer, otoczenie współczesnej organizacji nie jest statyczne. Firmy doświadczają w nim ciągłych zmian – pogarszania się warunków (np. prawnych) oraz obecności coraz sprawniejszych „drapieżników” (konkurentów). Wymusza to na nich nieustanną adaptację, czyli wdrażanie udoskonaleń i innowacji. Spowolnienie biegu w stosunku do szybkości przemian otoczenia oznacza dla firmy wymieranie (powolne lub szybkie). Jack Welch ujął to następująco: „Gdy tempo zmian zachodzących w otoczeniu przekracza tempo zmian zachodzących w firmie, koniec jest bliski”[26].

Często dobra pozycja konkurencyjna, potwierdzona przez udziały w rynku i wyniki finansowe, buduje u właścicieli firm i menedżerów poczucie samozadowolenia. Właśnie samozadowolenie jest głównym wrogiem podejmowania zmian w firmie – „skoro jest tak dobrze, to po co coś zmieniać”.

Jeśli jesteś świadomy, czym grozi samozadowolenie[27], to nie czekaj na kryzys, aby doskonalić i rozwijać firmę. Pamiętaj, że aby zachować status quo, należy nieustannie uczestniczyć w wyścigu.

1.5. Źródła inspiracji – czego możemy nauczyć się od informatyków i wizjonerów?

Zostawmy na chwilę zarządzanie zmianą i spójrzmy nieco szerzej na współczesny biznes. Poszukajmy inspiracji w nowych sposobach organizacji firm oraz zobaczmy, jak pracują ludzie tworzący oprogramowanie. Zacznijmy od tworzenia oprogramowania.

Przez wiele lat przy tworzeniu oprogramowania obowiązywały metody zarządzania tym procesem wykorzystujące wywodzące się z budownictwa metody projektowe. Typowy przebieg takiego procesu składał się z kolejnych kroków realizowanych jeden po drugim. Przykładowe fazy takiego projektu to:

Analiza,

Projektowanie,

Budowa,

Testowanie,

Wdrożenie.

W takim podejściu najpierw analitycy zbierają od użytkowników wszystkie wymagania, potem na ich podstawie projektanci projektują rozwiązania, wtedy pojawiają się programiści lub deweloperzy i tworzą rozwiązanie, w kolejnym zaś kroku następna grupa ludzi sprawdza poprawność stworzonego rozwiązania i w końcu następuje wdrożenie oraz udostępnienie systemu użytkownikom. Brzmi logicznie? Na pierwszy rzut oka – tak. Czy jest skuteczne? Niestety historia pokazała, że nie.

Wynika to z podstawowego problemu, że każdy system informatyczny to rozwiązanie nowe dla użytkowników końcowych i nie są oni w stanie sprecyzować wszystkich wymagań w taki sposób, aby na ich podstawie stworzyć dobrze działający produkt. Dlaczego nie są w stanie?

Przede wszystkim nie są w stanie wyobrazić sobie działającego rozwiązania. Problem ten widział już Henry Ford w początkach rozwoju swojej działalności i opisał go następująco: „Gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorcy zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni. Więc ich nie pytałem”[28]. Opisane trudności powodują problemy związane z prognozowaniem czasu trwania projektów na bazie szacowanych czasów trwania poszczególnych zadań.

Innym źródłem problemów okazuje się realizowanie poszczególnych faz przez wysoce wyspecjalizowanych pracowników. Jeżeli analitycy nie mają pojęcia o ograniczeniach lub dodatkowych możliwościach narzędzi wykorzystywanych do tworzenia oprogramowania, to nie uwzględniają tego w rozmowach z użytkownikami i nie proponują im rozwiązań, które również zapewniają im spełnienie wymagań, ale ułatwiają stworzenie oprogramowania.

Dodatkowo w związku z przekazywaniem sobie zadań istnieje ryzyko, że pewne istotne informacje mogą zostać stracone, jeśli nie zostaną zapisane. To z kolei powoduje, że w tym sposobie prowadzenia projektów powstaje bardzo dużo dokumentacji, a jeżeli jeszcze połączymy to z restrykcyjnymi zapisami umów, to mamy gotowy przepis na „sukces”, który polega na tym, że opracowany system jest zgodny z zapisami umów, realizuje opisane w dokumentacji funkcje, ale z punktu widzenia użytkownika jest mało użyteczny, a niekiedy wręcz zostaje odłożony na półkę.

Rozwiązanie tego problemu zostało zaproponowane w Manifeście Agile[29], którego cztery najważniejsze zasady brzmią następująco:

Ludzie

są ważniejsi od procedur i narzędzi.

Działający

produkt

jest ważniejszy od dokumentacji.

Ciągła współpraca

jest

ważniejsza od formalnych umów.

Reagowanie

na zmiany jest ważniejsze od ścisłego planowania.

Na szkoleniach lub warsztatach z agentami zmian możesz przeprowadzić ćwiczenie, które wymyślił Jason Little, wprowadzające uczestników w kwestie zwinności w zarządzaniu.

Do tego celu wykorzystujemy Manifest Agile. Prezentując go, wspominamy o tym, że został on sporządzony na potrzeby sprawnego programowania. Następnie zapraszamy wszystkich do sporządzenia własnego Manifestu Zwinnego Zarządzania lub Manifestu Zwinnego Zarządzania Zmianą. Dzielimy flipchart na dwie części, wpisując pośrodku pojawiający się w Manifeście Agile zwrot „jest ważniejszy/a niż…” albo krócej – słowo „ponad”. Prosimy osoby uczestniczące w ćwiczeniu o zbudowanie zdań lub równoważników zdań oddających ducha zwinności w taki sposób, aby zawierały one zapisany na kartce zwrot. Na przykład: Informacja zwrotna jest ponad własne przekonania inicjatorów zmian.

Wychodząc od tych zasad, stworzono wiele zwinnych (agile) metodyk tworzenia oprogramowania. Do najbardziej znanych zaliczyć możemy SCRUM. Cechą charakterystyczną tych metodyk jest:

dostarczanie

rozwiązania w częściach, z których każda ma wartość dla użytkownika końcowego i które są często przekazywane do wykorzystania,

praca

w przekrojowych zespołach posiadających wszystkie wymagane kompetencje,

rezygnacja

z dokładnego określania czasu trwania poszczególnych zadań.

Dzięki takiemu podejściu unikamy podstawowych problemów metod kaskadowych.

Innym źródłem inspiracji jest System Produkcyjny Toyoty i wyrastające z niego metodyki Lean. Jednymi z podstawowych założeń, które naszym zdaniem radykalnie zmieniają podejście, są dążenie do zmniejszania ilości pracy w toku i nastawienie celu działania systemu na skracanie czasu przebywania zadania w systemie. Jako system rozumiemy w tym przypadku całość zadań organizacyjnych od momentu pojawienia się jakiejś potrzeby do chwili, gdy została ona zaspokojona.

Kolejny sygnał, który bierzemy pod uwagę, wypracowując podejście do zarządzania zmianą, to „turkusowe organizacje” opisane przez Frederica Laloux[30]. Według Laloux w organizacji na poziomie turkusu wyróżnia się trzy główne przełomy:

„Samozarządzanie:

Organizacje

Turkusu odkryły klucz do skutecznego działania, nawet na dużą skalę, z użyciem systemu opartego na relacjach między pracownikami, bez potrzeby hierarchii czy modelu konsensusu.

Pełnia:

dotychczasowe

organizacje zazwyczaj promowały wąską »zawodową« tożsamość i wymagały zostawiania innych aspektów osobowości w domu. Często wymagają od nas pokazywania męskiej stanowczości, determinacji i siły oraz ukrywania wątpliwości czy słabości. Racjonalność jest królem, natomiast emocjonalne, intuicyjne i duchowe aspekty pracowników wydają się nie na miejscu i są niemile widziane. Organizacje Turkusu rozwinęły konsekwentny zbiór praktyk, które wręcz zachęcają, byśmy wrócili do wewnętrznej pełni i wnieśli do pracy wszystko, czym jesteśmy.

Cel

ewolucyjny: Organizacje Turkusu postrzegane są jako byty posiadające własne życie i poczucie własnego kierunku. Zamiast prób przewidywania i kontrolowania przyszłości, członkowie organizacji zapraszani są, żeby wsłuchiwać się z uwagą w to, co się dzieje, i rozumieć, czym chce się stać organizacja oraz jakiemu chce służyć celowi”

[31]

.

Nasze wnioski i rekomendacje

Czas

coś zmienić.

Klasyczne

zarządzanie zmianą osadzone mocno w XX wieku wyczerpało już swój potencjał. Menedżerowie i agenci zmian, aby osiągnąć sukces we wdrażaniu innowacji, mniejszych zmian oraz zmian strategicznych, powinni sięgnąć po nową metodykę.

Nie

ma gotowych recept.

Nie

ma(my) jednej twardej odpowiedzi typu „Należy postępować ściśle według następującego schematu: Po pierwsze…, itd.”. Nie wierzymy, że istnieje magiczna formuła sukcesu zarządzania zmianą. Zamiast tego zapraszamy do spojrzenia na stawiane wyzwania jak na przedmiot lub umiejętność, której chcemy się nauczyć.

Nie

ma przewodników w drodze w nieznane.

Kiedy

robimy coś pierwszy raz, to nikt nie udzieli nam sprawdzonej, w pełni potwierdzonej odpowiedzi na pytanie, jak się do tego zabrać.

Uczmy

się od dzieci.

Działajmy

tak, jak

wtedy, gdy byliśmy dziećmi, kiedy uczyliśmy się chodzić czy jeździć na rowerze: próbujmy, wyciągajmy wnioski i osiągajmy postęp.

Korzystajmy

z inspiracji.

Spójrzmy

na

Manifest Agile jako na ogólny przewodnik postępowania i korzystajmy z zawartych w nim wskazówek, planując i wdrażając zmiany, a może nawet szerzej – zarządzając firmą!

„Sprawmy

sobie

nową parę oczu”.

Uważamy, że

rezerwy

tkwią w zaprzestaniu postrzegania zmiany jako czegoś oderwanego od „normalnej” działalności organizacji. Takie podejście mogło być skuteczne, gdy liczba, złożoność i niejednoznaczność zmian była znacznie niższa. Dziś, w świecie SPAM-u, taki sposób myślenia o firmie i jej otoczeniu może znacząco obniżyć wyniki całej organizacji, nie tylko w obszarze zmiany.

Nie

bądźmy indykami!

Przestańmy powtarzać w kółko te same działania! – eksperymentujmy. Szukajmy nowych rozwiązań i pogódźmy się z niepewnością. To, co działało kiedyś, nie zawsze będzie działało w przyszłości, o czym mówi polskie przysłowie o indyku, który myślał o niedzieli. Nie czekajmy więc na nasze niedziele. Sprawdzajmy, czy nasze założenia są poprawne, i w drogę – wzorem osadników poruszających się po nowym lądzie.

Pytania do agentów zmiany

Jakiego

typu zmiany dominują w twojej organizacji i jakie były efekty wdrożeń podejmowanych w ciągu ostatnich pięciu lat?

Co w otoczeniu lub wnętrzu swojej organizacji możesz wskazać jako najważniejsze czynniki świadczące o szybkozmienności, płynności, arcyzłożoności i mętności?

W

jaki sposób przetłumaczysz Manifest Agile na język twojej firmy, tworząc własny manifest zarządzania zmianą, wykorzystujący wyrażenie: „coś (działanie, postawa, zachowanie)” jest ważniejsze od „czegoś”?

Jak czytać tę książkę?

Pisząc tę książkę, chcemy dać ci pełny obraz wyzwań stojących przed liderem i agentem zmiany oraz sposobów radzenia sobie z nimi w czasie zmian. Dlatego też opisujemy zarówno wszystko to, co służy do określenia, co należy zmienić, jak i to, z jakich konkretnych zadań nasza zmiana będzie się składała oraz jakie narzędzia są przydatne na poszczególnych etapach cyklu zmiany. To spojrzenie na zmianę znajdziesz w części 2 – Co jest do zrobienia i w jaki sposób? Aspekt organizacyjny. To właśnie tu zapoznasz się z cyklem Zwinnego Zarządzania Zmianą i dowiesz się o przewadze eksperymentów nad opiniami i przekonaniami.

Powodzenie dowolnej zmiany jest zależne od tego, jak zachowają się ludzie. Czy się zaangażują w zmianę? Czy będą przeciw niej? Zrozumienie tego, co się dzieje z ludźmi w sytuacji zmiany, propozycje metod postępowania, gdy przejawiają konkretne reakcje, omówienie tego, jak budować skuteczną komunikację, która zwiększy szanse na przyciągnięcie i przekonanie ludzi do zmiany, jest przedmiotem części 3 – Kto ma to zrobić? Ludzie – to przez nich albo dzięki nim. Pokazujemy, że opór jest naturalną reakcją jedynie na źle prowadzoną zmianę. Dzielimy się wskazówkami, jak poradzić sobie z reakcjami na zmiany, a także jak zbudować sukces dzięki praktycznym metodom angażowania w zmianę.

Jeżeli uznasz, że podejście zwinne, łączące organizacyjny i ludzki wymiar zmiany, jest ci bliskie, to podpowiemy ci, jak wdrożyć Zwinne Zarządzanie Zmianą w organizacji. Najlepszym sprawdzianem zdobywanej wiedzy jest jej zastosowanie. Dlatego też w części 4 – Przeczytać to za mało, czyli jak wdrożyć zwinne podejście do zmiany – prezentujemy naszą (co za niespodzianka!) zwinną metodę wdrożenia nowego podejścia.

Ponieważ uważamy, że nie ma jednej jedynie słusznej metodyki zarządzania zmianą i należy wykorzystywać wszystko, co w danej organizacji jest już znane, to ważne jest, by umieć to wszystko połączyć i dopasować, dobrać wykorzystywane narzędzia do własnych potrzeb. To właśnie opisujemy w części 5 – Katalog narzędzi Zwinnego Zarządzania Zmianą. W tej części zamieszczamy opisy 55 narzędzi, które sprawdziliśmy w praktyce i które uważamy za przydatne w przypadku realizacji zmian.

Uwaga: jeżeli w tekście używamy pogrubionej nazwy metody lub narzędzia, oznacza to, że dokładny opis znajduje się w części 5.

2Co jest do zrobienia i w jaki sposób?Aspekt organizacyjny

Sukces zmiany zależy zarówno od wymiaru organizacyjnego zmiany, jak i od przemian zachodzących w ludzkich zachowaniach. Naszym zdaniem oba te aspekty są równie ważne. Zaczniemy jednak od aspektu organizacyjnego, który pokazuje, w jakim kierunku należy zmienić podejście do inicjatyw zmian w organizacji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo osiągnięcia stanu docelowego.

2.1. Reakcja na świat SPAM-u

Jak możesz radzić sobie w świecie SPAM-u? Taki świat wymaga zwracania uwagi na otaczające nas zmiany oraz rozwoju kompetencji menedżerskich w obszarze zarządzania zmianą.

Bob Johansen z Institute for the Future zaproponował, aby menedżerowie w odpowiedzi na sytuację VUCA zdobyli następujący zestaw umiejętności VUCA Prime[32]:

V

ision (Wizja),

U

nderstanding (Zrozumienie),

C

larity (Jasność),

A

gility (Zwinność).

A my w Szkole Zarządzania Zmianą mówimy: „Odpowiedzią na sytuację SPAM jest WOLA”:

W

izja,

O

bjaśnianie,

L

ekkość,

A

daptacja.

Jak zatem ma postąpić wspomniany wcześniej w części 1 właściciel firmy transportowej i o czym ty powinieneś pamiętać? Wskazówki przedstawiamy w tabeli poniżej.

Reakcje menedżerów na wyzwania SPAM-u

Czynnik SPAM/VUCA

Reakcja WOLA/VUCA Prime

Szybkozmienność (Volatility)

Wizja (Vision). Zamiast szczegółowych planów zadbaj o wizję firmy lub wizję konkretnego przedsięwzięcia (np. wizję wejścia na nowy rynek), czyli opis stanu docelowego.

Wizja taka pozwoli ci na wyznaczenie kierunku w warunkach zmienności i jest dla wszystkich menedżerów „latarnią morską w czasie burzy”.

Płynność (Uncertainty)

Objaśnianie (Understanding). W odpowiedzi na niepewność rozwijaj umiejętność pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia – od pracowników, klientów czy dostawców, która pomoże ci lepiej zrozumieć zjawiska zachodzące w firmie i jej otoczeniu.

Efektywne zarządzanie w świecie SPAM-u wymaga kompetencji komunikacyjnych od menedżera oraz stworzenia warunków do otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy po to, aby zdobywane informacje płynęły jak najszybciej do osób podejmujących decyzje.

Arcyzłożoność (Complexity)

Lekkość (Clarity). W odpowiedzi na złożoność opracuj jasny i lekki system zarządzania w firmie. Dzięki niemu pracownicy otrzymają właściwie opisane zadania i procesy.

Ukierunkowane na realizację wizji decyzje menedżerów dają pracownikom poczucie zmierzania w odpowiednim kierunku pomimo pojawiającego się chaosu w otoczeniu.

Tam, gdzie nie pomogą procedury, ważny jest rozwój pracowników, aby byli przygotowani na działania w złożonej sytuacji.

Mętność (Ambiguity)

Adaptacja (Agility). Kompetencją, która pomoże ci w warunkach niejednoznaczności, jest adaptacja, czyli zdolność zwinnego i elastycznego reagowania.

Oznacza ona umiejętność rozpoznawania sytuacji za pomocą eksperymentów. Postawienie hipotezy, a następnie przeprowadzenie testu pozwala na sprawdzenie, czy dane działanie przynosi zakładany rezultat. Zamiast prowadzić długie dyskusje, lepiej jest przetestować dane rozwiązanie i zobaczyć, jaki będzie jego efekt.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Johansen, Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 2007.

W tej książce opowiemy ci, czym jest WOLA i jak sprawić, aby liderzy i agenci zmian poczuli jej moc potrzebną do porządkowania świata SPAM-u.

WOLA przetłumaczona na język praktyki i wyposażona w metody i narzędzia tworzy koncepcję Zwinnego Zarządzania Zmianą.

2.1.1. „Szli na zachód osadnicy…”

Często na naszych szkoleniach z zarządzania zmianą proponujemy uczestnikom ćwiczenie, które nazywamy „Osadnicy”. Pozwala ono zrozumieć ideę zwinności w zarządzaniu zmianą. Zapraszamy was do zastanowienia się nad postępowaniem i naśladowania naszych rodaków, którzy na początku XIX wieku wyruszali w poszukiwaniu lepszego życia za ocean.

Wyruszali z biednych obszarów Polski, prawdopodobnie z niewielką kwotą uzyskaną z oszczędności i sprzedaży całego swojego dobytku. Mieli bardzo ograniczoną wiedzę o tym, co ich może spotkać. Nie znali języka angielskiego, a w tamtych czasach mapy nie były zbyt dokładne.

Pomimo takich trudności przynajmniej niektórzy z nich zrealizowali swe marzenia, a za nimi poszli inni – dziś liczba Polonusów w USA przekracza 9 mln osób[33].

Co takiego sprawiło, że osadnicy osiągali swój cel?

Czego możemy nauczyć się od osadników udających się na zachód (wtedy jeszcze Dziki Zachód)?

Osadnicy mieli jasną wizję tego, co chcą uzyskać. Nie znali dokładnej lokalizacji na mapie miejsca, gdzie zaczną nowe życie. Wiedzieli jednak, jak poznać, że dotarli do celu – że to miejsce, w którym się znaleźli, spełnia ich wcześniej sformułowane wymagania. Jeżeli ich pragnieniem było założenie farmy, gdzie mogliby uprawiać ziemię lub hodować bydło, to szukali miejsc:

niezamieszkałych, ale prawdopodobnie niezbyt odległych od cywilizacji,

gdzie jest żyzna gleba nadająca się do uprawy lub przestrzenie, na których można hodować bydło albo uprawiać zboże,

z dostępem do wody,

o dogodnym ukształtowaniu terenu,

które zapewniały materiały do budowy domu i gospodarstwa,

bezpiecznych, z dala od nieprzyjaznych Indian lub nieprzychylnych sąsiadów.

Możemy więc powiedzieć, że przyszli osadnicy wyznaczyli kryteria, jakim wymarzone miejsce docelowe musi odpowiadać. Na podstawie posiadanych informacji, uzupełnionych już po wylądowaniu w Ameryce, wybierali kierunek wyprawy, zbierali potrzebne zasoby oraz zespoły i ruszali w drogę.

Działali krok po kroku, uczyli się nowej rzeczywistości, a nadzieja związana z wizją dawała im siły i determinację, by nie poddawać się i wytrwać do końca. Każdy dzień był dla nich okazją do nauki. Na początku ich wiedza o faunie i florze ówczesnej Ameryki była znikoma i w miarę pokonywania kolejnych etapów podróży, kolejnych polowań i obserwacji ta wiedza rosła i podpowiadała nowe sposoby działania oraz podejmowanie coraz lepszych decyzji. Każdy wieczorny postój zachęcał do dyskusji i zadecydowania, czy znaleźliśmy właśnie „to miejsce”, czy szukamy jeszcze lepszego.

Napotykając przeszkody, takie jak szerokie i rwące rzeki, głębokie wąwozy czy tereny zajęte przez Indian, osadnicy rozważali możliwe działania i dokonywali wyboru. Jeżeli mieli takie możliwości, to sprawdzali potencjalne drogi, wysyłając zwiadowców.

Ponieważ poruszanie się karawanami jest bezpieczniejsze, to musieli w jakiś sposób, często bez formalnego lidera, podzielić się rolami i obowiązkami. Niektórzy stawali się zwiadowcami, inni polowali, część z nich stanowiła ochronę, część dbała o zaspokajanie codziennych potrzeb. Pamiętajmy też o tym, że te role mogły być całkowicie odmienne od tych, jakie zaczęli wypełniać już po osiedleniu się. Zadziwiające jest, jak silna musiała być ich motywacja, skoro znaleźli w sobie tyle odwagi, by poważyć się na tak radykalny ruch, jak porzucenie swojej ojczyzny i ojcowizny, a potem wytrwałe zmierzanie do założonego celu.

Jeden z nas urodził się i przez wiele lat mieszkał w niewielkim miasteczku na południowym wschodzie Polski. W pewnym momencie zaproponowano mu pracę w Warszawie, w dużej międzynarodowej firmie. Czasem opowiada o tym, ile wątpliwości, nadziei pomieszanych z obawami wiązało się z jego przenosinami wraz z całą czteroosobową rodziną do Warszawy.

Nie była to decyzja podjęta jednego dnia, ale poprzedzona dyskusjami, rozważaniem zalet i wad oraz szans i zagrożeń, jakie łączyły się z nową sytuacją. Były to tylko zwykłe przenosiny w ramach jednego kraju, czyli w ramach tej samej kultury i tego samego języka. Porównajmy to z sytuacją, jakiej doświadczali osadnicy.

Motywacja i odwaga osadników wypływała naszym zdaniem z następujących źródeł:

po pierwsze – z wizji nowego, lepszego życia,

po drugie – z braku możliwości odwrotu,

po trzecie – ze zgody na to, że podróż to proces, który będzie składał się z kroków, i że należy koncentrować się tylko na najbliższym etapie. Daje to większe możliwości przewidywania i reagowania na to, co się wydarza. To ostatnie to skutek zastosowania w praktyce powiedzenia o zjadaniu słonia, co najlepiej jest robić „po kawałku”.

No dobrze, ale co to wszystko ma wspólnego ze zmianą? Uważamy, że to, czego dokonali osadnicy, jest przykładem zmiany, która jest innowacją, zmiany, której nie można przewidzieć w pełni i w pełni zaplanować. Znamy tylko kryteria, dzięki którym poznamy, że osiągnęliśmy swój cel. Wiemy, że po drodze napotkamy wiele przeszkód i niebezpieczeństw, wiemy, że nie wszystko pójdzie po naszej myśli, czasem popełnimy błędy i w końcu, jeśli wytrwamy, to po sprawdzeniu naszych kryteriów będziemy mogli powiedzieć: SUKCES!

Jakie jeszcze nauki możemy wyciągnąć z historii osadników? Otóż każdy proces zmian to proces uczenia się na poziomie indywidualnym i na poziomie całej organizacji.

2.1.2. Jak, zmierzając do celu, nie kręcić się w kółko

Procesy uczenia się na poziomie indywidualnym lub organizacyjnym są opisywane przy pomocy cyklu Kolba lub cyklu Deminga.

Zgodnie z modelem uczenia się zaproponowanym przez Davida Kolba osoba dorosła uczy się, przechodząc przez wszystkie cztery fazy cyklu[34]. Rozpoczęcie cyklu uczenia się jest możliwe w dowolnej spośród czterech faz:

Doświadczenie. Osoba doświadcza czegoś, może zaobserwować, jak przebiega dane działanie i jakie efekty przynosi.

Refleksja. Osoba analizuje to, co się wydarzyło i dlaczego to nastąpiło. Ma okazję do autorefleksji oraz przygotowuje się do wyciągnięcia wniosków na przyszłość.

Konceptualizacja. Osoba tworzy lub przywołuje teorię, która leży u podstaw wyjaśnienia zaobserwowanego zjawiska. Na tym etapie następuje uogólnienie doświadczenia i zamiana własnych wniosków w teorię, która ułatwi postępowanie w przyszłości.

Praktyka. Osoba testuje stworzoną teorię i sprawdza, czy potrafi ją stosować.

Koncepcja Deminga zakłada doskonalenie wykorzystujące cztery kroki[35]:

Plan

. Pierwszy krok wymaga przeanalizowania procesu i zadecydowania, jaka zmiana może go usprawnić. Rezultatem tego etapu jest plan działania i przejście do testu.

Do

. Przeprowadzenie testu lub zmiany, najlepiej na małą skalę (pilotaż).

Study

. Obserwacja rezultatów testu. Określenie tego, co działało, i tego, co było nieskuteczne.

Act

. Wyciągnięcie wniosków na podstawie tego, czego się dowiedzieliśmy. Powtórzenie testu, jeśli to konieczne, być może w nieco zmienionym środowisku, i ponowny przegląd efektów.

To, co najważniejsze w każdym z przedstawionych cyklów, sprowadza się do stwierdzenia, że aby się czegoś nauczyć, musimy coś zrobić, bo tylko w ten sposób zbierzemy informację zwrotną. Informacja ta dostarczy nam danych pochodzących z rzeczywistej sytuacji, a nie wynikających z naszych przekonań.

Obecnie w wielu dziedzinach życia triumfy zaczyna święcić nurt opierania się na dowodach (evidence based). Mówi się o medycynie opartej na dowodach lub o szkoleniach opartych na dowodach. Naszym zdaniem zwinność (Agile) to forma zarządzania w oparciu o dowody. Jest to rozwiązanie przydatne zarówno w zarządzaniu jako całości, jak i w szczególnym jego obszarze, jakim jest zarządzanie zmianą. Oparcie się na faktach, na obiektywnych odpowiedziach otaczającego nas środowiska na nasze działania lub zaniechania jest jedynym racjonalnym podejściem. Do momentu, kiedy coś rzeczywiście, fizycznie nie zostanie zrobione, pozostaje to nadal w sferze marzeń, idei lub przekonań.

W dodatku, kiedy mamy za mało informacji, by podjąć decyzję, jedynym sposobem na zmianę stanu rzeczy jest zrobić coś, co przyniesie nam dodatkowe informacje. Doskonale opisuje to anegdota z książki sensacyjnej napisanej przez byłego wojskowego, oficera armii Stanów Zjednoczonych, który ustami jednego z bohaterów mówi: „Na West Point uczono nas, że na polu boju, w sytuacji, gdy jesteś pod ostrzałem i nie wiesz, co masz zrobić, zrób cokolwiek, bo pozostanie w bezruchu cię zabije”.

2.1.3. Czas na Zwinne Zarządzanie Zmianą

Pamiętając o doświadczeniach osadników, cyklach uczenia się ludzi dorosłych i całych organizacji oraz o metodach radzenia sobie z niepewnością, propagujemy opracowany przez Jasona Little’a cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą, nazwany przez jego autora cyklem Lean Change Management[36]. Cykl ten jest istotą zwinnologii, czyli współczesnego podejścia do zarządzania zmianą.

Cykl Zwinnego Zarządzania Zmianą (ZZZ) tworzą trzy elementy:

Wgląd (

Insights

).

Zanim rozpocznie się planowanie działań w ramach zmiany, należy zrozumieć bieżącą sytuację organizacji, czyli przeprowadzić diagnozę. Do dokonania takiej diagnozy, czyli Wglądu, możesz wykorzystać wiele narzędzi, badań oraz metod (w tym również te metody, które już są wykorzystywane w twojej firmie), na przykład: kwestionariusze badania satysfakcji klientów lub pracowników, badanie kultury organizacyjnej czy nieformalne spotkania z pracownikami, nazywane Lean Coffee.

Opcje działań (

Options

).

Kiedy już zgromadzisz i przeanalizujesz dane o organizacji, potrzebujesz Opcji działań. Każda z wygenerowanych (wypracowanych) opcji ma swój koszt, wartość i wpływ na firmę. Opcje zazwyczaj zawierają jedną lub kilka hipotez dotyczących oczekiwanych korzyści z podjętego działania. Te hipotezy zmienią się w Eksperymenty, kiedy podejmiesz decyzję o wdrożeniu konkretnych działań.

Eksperymenty (

Experiments

).

Kiedy już wiesz, jaka jest sytuacja w organizacji i masz do wyboru różne Opcje działań, przychodzi czas na wdrożenie i przekonanie się, jak w praktyce wyglądają efekty planowanych działań. Na tym etapie twoim zadaniem jest przygotowanie, przeprowadzenie i przeanalizowanie rezultatów eksperymentu. Wyniki eksperymentu dostarczą ci nowych informacji, co poprowadzi cię znów do etapu Wglądu i rozpocznie nowy cykl ZZZ.

W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się dokładnie praktyce przeprowadzania Wglądu, generowania i wyboru Opcji działań oraz Eksperymentom.

2.2. Wgląd – zajrzyj firmie głęboko w oczy

Kiedy wreszcie zaczniemy działać? Takie pytanie możesz usłyszeć od osoby, która dowiedziała się o pomyśle zmiany. To zrozumiałe, że niektórzy utożsamiają proces zmiany z samym wdrożeniem i traktują działania nastawione na realizację celu zmiany jako najważniejsze. Zanim jednak przejdziecie wraz z zespołem do fazy wdrożenia, czekają na ciebie elementy cyklu Zwinnego Zarządzania Zmianą (ZZZ) realizowane w trakcie spotkań i warsztatów, czyli dokonanie Wglądu i generowanie Opcji działań.

Zarządzanie zmianą zgodnie z cyklem ZZZ przypomina poruszanie się po okręgu, a skoro tak, to trudno mówić o punkcie startowym zarządzania zmianą. W dodatku dynamiczna rzeczywistość, w jakiej znajduje się organizacja (pamiętajmy o wyścigu Czerwonej Królowej), nie pozwala na zastyg­nięcie w blokach startowych, spokojne rozejrzenie się wokół i oczekiwanie na wystrzał startera.

Zwinne Zarządzanie Zmianą zacznijmy od dokonania Wglądu, czyli dogłębnego spojrzenia na organizację i jej otoczenie. Wgląd ma dostarczyć danych, na podstawie których będzie można tworzyć i wybrać opcje działań.

Świadomi zmieniającej się sytuacji w organizacji i wokół niej, traktujmy Wgląd jako fotografię firmy dokonaną w danej chwili i z danego miejsca. Kiedy będziesz przyglądać się organizacji „zatrzymanej w kadrze”, pamiętaj, że im dłużej analizujesz zdjęcie, tym bardziej uwieczniony na nim obraz odbiega od rzeczywistości – przestaje być aktualny.

W związku z dokonywaniem Wglądu nasuwają się następujące pytania:

Od czego zacząć?

Jakich metod i narzędzi używać?

Kto ma dokonać Wglądu?

Jak długo przeprowadzać Wgląd?

Poszukajmy odpowiedzi na te pytania.

2.2.1. Strategia zmiany – zaczynaj z wizją rezultatu. Strategiczna Kanwa Zmiany

„Jeżeli nie wiesz, dokąd zmierzasz, każda droga zaprowadzi cię donikąd”[37], stwierdził kiedyś Henry Kissinger – amerykański polityk, laureat Pokojowej Nagrody Nobla.

Podobnie jest w zarządzaniu zmianą – jeśli nie potrafisz opisać obrazu organizacji po dokonaniu zmiany, to nie zabieraj się za tworzenie harmonogramu przedsięwzięcia, a tym bardziej nie podejmuj pierwszych działań.

Jak opisywani wcześniej osadnicy, rozejrzyj się, zapytaj innych o wskazówki, przejrzyj istniejące mapy, a następnie usiądź i pomyśl, jak wyobrażasz sobie miejsce, do którego chcesz dotrzeć – jak ma wyglądać „twoja farma” (w tym przypadku – „twoja firma”)?

Narzędziem, które pomoże ci w opisaniu strategicznej wizji zmiany, jest Strategiczna Kanwa Zmiany, czyli jednostronicowy strategiczny plan zmiany. Ideę kanwy zmiany zaczerpnęliśmy od Jasona Little’a[38], a potem zwinnie dostosowaliśmy ją do naszych potrzeb.

W pewnej instytucji publicznej, z którą współpracowaliśmy, usłyszeliśmy następującą historię: Powstaje zespół mający wprowadzić istotne zmiany w Systemie Zarządzania Jakością. Zespół ten opracowuje koncepcję zmiany, a następnie przez trzy miesiące tworzy dokumentację przyszłego projektu. Kiedy dokumentacja jest już gotowa, kierownik zespołu umawia się na spotkanie z osobą decydującą o uruchomieniu projektu. W trakcie godzinnego spotkania zespół prezentuje projekt i odpowiada na pojawiające się pytania. Na drugi dzień po spotkaniu jest już decyzja! Niestety, negatywna. Trzy miesiące pracy…

Rozumieliśmy rozgoryczenie członków zespołu, ale zadaliśmy im prowokacyjne pytanie: „Ile czasu zajmie wam przygotowanie jednostronicowego planu zmiany?”. Usłyszeliśmy: „Może 8–10 godzin”.

Na prowadzonych przez nas warsztatach z inicjatorami zmian oraz na szkoleniach proponujemy stosowanie Strategicznej Kanwy Zmiany, która zbiera odpowiedzi na pytania:

Jaki jest stan docelowy (wizja zmiany)?

Dlaczego zmiana jest konieczna?

Jak zmierzymy sukces zmiany?

Jak będziemy mierzyć postęp wdrożenia?

Na kogo (jakie osoby, zespoły) i na co (jakie zasoby, procesy, procedury) ma wpływ zmiana?

Jakiego wsparcia udzieli zespół kierujący zmianą pracownikom, a jakiego wsparcia oczekuje?

Nasz szablon kanwy wygląda następująco:

WIZJA: JAKA JEST WIZJA ZMIANY? (STAN DOCELOWY W JEDNYM ZDANIU)

WAŻNOŚĆ I PILNOŚĆ: DLACZEGO ZMIANA JEST KONIECZNA? (NAJWAŻNIEJSZE POWODY)

 

 

KRYTERIA SUKCESU ZMIANY

MIARY POSTĘPU WDROŻENIA

 

 

KRĘGI NA WODZIE – OSOBY I ZASOBY, NA KTÓRE ZMIANA MA WPŁYW: KTÓRE OSOBY, DEPARTAMENTY CZY DZIAŁY ORAZ PROCESY ULEGNĄ ZMIANIE, ABY ZREALIZOWAĆ WIZJĘ ZMIAN?

 

WSPARCIE: JAKIE DZIAŁANIA PODEJMIE ZESPÓŁ KIERUJĄCY ZMIANĄ, ABY WESPRZEĆ PRACOWNIKÓW W TRAKCIE ZMIAN? JAKIEGO WSPARCIA ZESPÓŁ POTRZEBUJE?

 

Wprawdzie wykorzystujemy czasem szablon kanwy wydrukowany na papierze o formacie A2, ale zachęcamy do rysowania kanwy na arkuszu flipcharta.

Kiedy prowadzimy szkolenie albo warsztat z agentami zmian, rozpoczynamy od krótkiego zapoznania uczestników z kanwą oraz proponujemy sposób pracy z tym narzędziem. Zwracamy uwagę na to, że to uczestnicy są odpowiedzialni za efekt końcowy, a my pełnimy rolę facylitatorów. Pracując z kanwą, preferujemy indywidualną pracę zespołową, czyli następującą sekwencję działań:

Zapisanie przez każdą osobę na karteczce samoprzylepnej własnego pomysłu lub odpowiedzi na pytanie związane z danym polem kanwy (Praca indywidualna).

Przylepienie wszystkich karteczek w odpowiednim polu kanwy i odczytanie oraz przedyskutowanie zapisanych propozycji (Praca grupowa).

W zależności od pola:

Uzgodnienie i zredagowanie jednej wspólnej propozycji.

Wybór kilku najistotniejszych propozycji.

Nasze doświadczenie pokazuje, że powtarzająca się praca polegająca na wypisywaniu pomysłów na karteczkach post-it może się wydawać uczestnikom nudna albo wydłużająca proces powstawania kanwy. Pamiętaj jednak, że jeśli zgodzisz się na grupowe wypracowanie pomysłów („przedyskutujemy to w grupie i zapiszemy wspólny pomysł”) albo na klasyczną burzę mózgów, to ciekawe odpowiedzi mogą się nie pojawić z powodu konformizmu, zjawiska próżniactwa społecznego albo niechęci do publicznego prezentowania swoich poglądów.

Wizja zmiany

Pola kanwy wypełniamy po kolei, zaczynając od wizji zmiany. Wizja ta ma się zawrzeć w jednym zdaniu, napisanym w czasie teraźniejszym w taki sposób, jakby było pisane już po zakończeniu wdrożenia. Jeśli planujemy zakończyć zmianę za rok i ma to być 15 maja, to opisujemy stan organizacji w tym lub po tym dniu.

Każda osoba opisuje własną wizję stanu docelowego, więc jeśli karteczki wypełni 10 osób, to możemy otrzymać 10 różnych spojrzeń na zmianę. Dzięki temu od samego początku zdajemy sobie sprawę, jak różne może być postrzeganie tej samej zmiany, nazwanej np. „Rozwój firm” albo „Zmiana kultury organizacji”. Z drugiej strony planujemy jedną zmianę, więc konieczne jest wypracowanie jednej wizji stanu docelowego, pod którą mogą się podpisać wszyscy uczestnicy warsztatów. W efekcie powstaje jedno zdanie opisujące wizję zmiany, choć może to być zdanie wielokrotnie złożone, np.: „Jesteśmy dobrze prosperującym, nowoczesnym, innowacyjnym i efektywnym przedsiębiorstwem, które jest stabilne finansowo, dobrze zarządzane, z grupą zadowolonych klientów i pracowników”.

Strategiczna Kanwa Zmiany – przykład

Konieczność zmiany

Marek został poproszony o wsparcie zmian w firmie i tak opisuje sytuację, w jakiej się znalazł:

Tuż przed wakacjami zostałem poproszony o pomoc w usprawnieniu działania w małej, rodzinnej firmie dystrybucyjnej. Bardzo cenię sobie takie firmy. Firma działa od 1988 roku. Właściciele uczyli się i rozwijali swoje przedsiębiorstwo na własnych błędach. Nikt im nie mówił, jak mają prowadzić biznes. Mają świadomość, że trzeba zmienić sposób działania, by dalej istnieć na rynku.

Takie przedsiębiorstwa są niezwykle wdzięcznym obiektem pracy dla każdego konsultanta. Zwykle wystarczy wdrożyć niewiele zmian, by otrzymać wymierne efekty.

Podczas dyskusji wskazałem im wiele możliwości i kilka propozycji istotnych, moim zdaniem, zmian, co do których właściciele się zgodzili. Mówili, że to rzeczywiście jest ważne, ale ja nie miałem wrażenia, że także pilne dla nich, mimo narzekania na stan obecny.

Zespół inicjujący zmiany, który sporządził ciekawą i inspirującą wizję zmiany, może usłyszeć od osób wsłuchujących się w tę wizję: „Może to i ciekawe, ale są ważniejsze sprawy w firmie” albo „To rzeczywiście ważne, ale nie sądzę, abyśmy mogli się za to zabrać przed końcem następnego kwartału (półrocza, roku)”. Taki odbiór zmian wskazuje, że planując zmiany, warto przygotować argumenty świadczące o ważności i pilności zmiany. Oznacza to odpowiedź na pytania:

Dlaczego?

Dlaczego teraz?

Niezależnie od tego, czy przygotowujesz nową strategię, wdrożenie nowego systemu wynagrodzeń, zmianę struktury organizacyjnej czy połączenie dwóch firm, jeśli nie przekonasz osób, na które ma wpływ zmiana, że jest ona ważna i pilna, to czy możesz spodziewać się z ich strony mobilizacji i zaangażowania?

Podczas pracy z zespołem HR nad nowym systemem motywacyjnym na karteczkach pojawiły się następujące argumenty:

„System ma zwiększyć satysfakcję pracowników”.

„System ma być sprawiedliwy”.

„System ma być prosty i łatwy do zrozumienia”.

Wszystkie te kwestie są ważne, ale czy nie możemy do nich wrócić za dwa miesiące, kiedy już zakończymy prace nad budżetem, albo za trzy miesiące, kiedy podsumujemy półrocze? W powyższych sformułowaniach brakuje pilności, czyli elementu, który John Kotter nazywa sensem pośpiechu[39].

Pilność może wynikać z takich przykładowych przesłanek:

„Poziom płynności zatrudnienia w naszej firmie osiągnął 15% i jest nie do zaakceptowania”.

„Konkurencyjna firma wdrożyła właśnie atrakcyjny system motywacyjny”.

„Zmiany w Kodeksie pracy powodują konieczność zmian w systemie wynagrodzeń”.

Jeżeli mamy problem ze stwierdzeniem, czy dana przesłanka wynika z pilności, to podpowiedzią może być polskie rozumienie czeskiego powiedzenia: „to se ne vrati”[40]. Jeśli po danym terminie podjęcie przez ciebie działań nie będzie miało już sensu, to znaczy, że mamy do czynienia z pilnością.

Kiedy mamy już listę ważnych i pilnych powodów podjęcia zmian, a lista ta zawiera np. 15 pozycji, to warto wybrać z tej listy 3–5 najważniejszych powodów. Dzięki temu stworzymy przejrzysty, łatwiejszy do zapamiętania komunikat o tym, dlaczego zmiana jest konieczna.

Kryteria sukcesu

W opisie stanu docelowego mamy prawo użyć wyrażenia „Jesteśmy przedsiębiorstwem posiadającym grupę zadowolonych klientów i pracowników, efektywnie zarządzanym, stabilnym finansowo”. Skąd jednak będziemy wiedzieli, że zmiana zakończyła się sukcesem, czyli czy osiągnęliśmy stan docelowy? Pewnie spojrzenie na uśmiechniętych klientów i pracowników niektórym wystarczy, my jednak proponujemy poszukanie kryteriów powodzenia zmiany i ustalenie wskaźników sukcesu.

Kryterium jest to miernik służący za podstawę oceny sukcesu wdrożenia. Jeśli chcemy osiągnąć zadowolenie pracowników, to sukces powinniśmy zmierzyć np. za pomocą badania satysfakcji pracowników. Jednak oceny sukcesu dokonamy tylko wtedy, gdy ustalimy poziom satysfakcji, jaki chcemy osiągnąć. Jeżeli przed rozpoczęciem zmian poziom satysfakcji pracowników, mierzony za pomocą stosowanego w firmie narzędzia, wynosił 75%, to zespół kierujący zmianą może określić, że sukcesem będzie osiągnięcie lub przekroczenie poziomu 85%. Wtedy po zakończeniu wdrożenia dokonujemy pomiaru satysfakcji i kiedy otrzymamy wynik 83%, to możemy powiedzieć, że nie osiągnęliśmy zakładanego celu, a kiedy poziom zadowolenia wyniesie 90%, to możemy ogłosić sukces zmiany.

Ustalając kryteria sukcesu zmiany, warto wybierać takie, które będzie można zmierzyć za pomocą narzędzi już stosowanych w organizacji albo takich, których wprowadzenie będzie stosunkowo łatwe i niezbyt kosztowne.

Ponadto wybierając kryteria powodzenia, uzgodnijmy też wskaźnik sukcesu. Jeśli tego nie zrobimy, to po zakończeniu zmiany narażamy się na niekończące się dyskusje „czy wzrost sprzedaży o 7% to dobry wynik?”. Bez ustalenia wskaźnika sukcesu dobra odpowiedź na to pytanie brzmi „to zależy”.

Monitorowanie postępu

Podczas jednej z wielu naszych wspólnych rozmów Marek opowiedział pewną historię, która miała miejsce w roku 1998, kiedy pracował w korporacji. Firma była tuż przed dużą akwizycją, a dodatkowo miała kłopoty z osiąganiem zakładanych wyników sprzedażowych. Do firmy został zaproszony konsultant z „Zachodu”. Podczas jednego z pierwszych spotkań podzielił się on swoją obserwacją dotyczącą sposobu funkcjonowania działu sprzedaży. Porównał go z baterią nadmorską służącą do obrony przed obcymi okrętami. Powiedział: „Jak raz wycelujecie w obcy okręt i wystrzelicie w jego kierunku, to już nic więcej nie robicie. To było dobre, kiedy okręty były powolne i każdy pocisk miał szansę dolecieć do celu. Teraz okręty są nowoczesne, szybkie i zwrotne, a to oznacza, że jak wystrzelicie swój pocisk, to musicie mieć mechanizm pozwalający na kontrolę i ewentualną korektę lotu tak, by nadążył on za nimi”.

Czy zdarzyło ci się brać udział w zmianach, które były planowane na dwa lata, kosztowały wiele, angażowały przez miesiące liczne zespoły, a zakończyły się niepowodzeniem? Jeśli tak, to czy w trakcie zmiany można było zidentyfikować symptomy wskazujące na przyszłą porażkę wdrożenia?

Nie tylko w obawie przed porażką zmian warto poszukać miar pozwalających monitorować wdrożenie. Dzięki nim w trakcie procesu zmiany możemy określić:

Czy zmierzamy w dobrym kierunku?

Czy konieczna jest korekta kursu?

Czy należy zakończyć projekt zmiany, aby nie narażać organizacji na większe koszty?

Podobnie jak w przypadku kryteriów sukcesu, określamy co i w jaki sposób będziemy mierzyć. Nie zawsze jednak określamy wskaźnik sukcesu. Czasem wystarczy nam stwierdzenie, czy zmierzamy w dobrym kierunku, np. „maleje liczba reklamacji w miesiącu w porównaniu z …”.

Mogą pojawić się też miary związane z samym zarządzaniem zmianą. Podczas warsztatów w instytucji finansowej jedna z uczestniczek powiedziała, że dla niej ważna jest kwestia zmierzenia jakości zarządzania zmianą. Dyskusja doprowadziła nas do wniosku, że miarą postępu może być aktywność osób angażujących się w zmianę, mierzona np. liczbą odpowiedzi na ankiety kierowane do pracowników przez zespół agentów zmian czy liczbą osób uczestniczących w nieobowiązkowych spotkaniach.

Jeśli miarą postępu ma być poziom zadowolenia pracowników w trakcie wdrożenia, to do pomiaru nie musimy używać skomplikowanych badań kwestionariuszowych, zwłaszcza w sytuacji, kiedy pracownicy czują już przesyt ankietami. My często korzystamy z prostego narzędzia, jakim jest Indeks Zadowolenia, służący do szybkiego, szacunkowego badania poziomu satysfakcji członków zespołu i zmian tego wskaźnika w czasie. Wystarczy flipchart, kilka mazaków i każdy może określić, jaki jest jego poziom zadowolenia, stawiając punkt na skali od 1 do 100%.

Na kogo i na co zmiana ma wpływ?

Kiedy przychodzimy na spotkanie dotyczące zmiany o dużym zakresie, to na pytanie: „Na kogo zmiana ma wpływ?”, otrzymujemy czasem odpowiedź: „Na wszystkich”. Odpowiedź ta, nawet jeśli jest zgodna z prawdą, nie na wiele się przyda podczas przygotowywania dedykowanych komunikatów albo planowania działań mających na celu angażowanie pracowników.

Jeśli do wody wrzucimy kamień, to fale utworzą kręgi na wodzie, a wysokość fal będzie największa w pobliżu miejsca, gdzie trafił kamień. Istnieje też militarna metafora wpływu zmiany na organizację, ale przykład z upadkiem granatu może zniechęcać ludzi do zmian.

Do przedstawionego opisu nawiązuje narzędzie do określania wpływu zmiany na ludzi i zasoby (struktury, systemy, procedury, procesy), znane jako Kręgi na wodzie (można też spotkać się z nazwą Pole rażenia, ale wolimy mniej militarne skojarzenie, które nie sugeruje „strat w ludziach”). Rysujemy na flipcharcie trzy kręgi, które symbolizują, na kogo i na co zmiana ma:

wpływ bezpośredni (najsilniejszy, największy),

wpływ pośredni,

albo kto jest tylko obserwatorem zachodzących przemian.

W pewnej firmie, która planowała zmianę organizacji przestrzeni biurowej w swojej siedzibie głównej (m.in. likwidacja pokoi, stworzenie stref do pracy zespołowej, indywidualnej oraz wypoczynku), przeprowadziliśmy analizę Kręgów na wodzie. Oto jaki był jej rezultat w odniesieniu do ludzi i jednostek organizacyjnych:

Wpływ bezpośredni: menedżerowie, zarząd, partnerzy zewnętrzni projektu, pracownicy zatrudnieni w siedzibie firmy, ambasadorowie zmiany.

Wpływ pośredni: działy znajdujące się poza siedzibą główną, właściciel firmy, rynek pracowników, sieć sprzedaży.

Obserwatorzy: inne zespoły projektowe, siostrzane firmy w innych krajach.

W czasie dyskusji na warsztacie spierano się, do którego kręgu zakwalifikować poszczególne grupy lub działy – np. czy zmiana wpływa pośrednio na rynek pracowników, bo wzrasta atrakcyjność miejsca pracy, czy też rynek jest tylko obserwatorem zmiany.

Warto pamiętać, że czasem istotniejsze może być samo zidentyfikowanie elementu, na który zmiana ma wpływ, niż przydzielenie go do wybranego kręgu.

Kiedy wiemy, na kogo zmiana ma wpływ bezpośredni lub pośredni czy też kto jest tylko obserwatorem zmiany, możemy zastosować inne narzędzie, jakim jest Mapa sfery wpływu, aby określić, jaki ten ktoś ma stosunek do zmiany. Osoby, na które zmiana wpływa, mogą ją wspierać, być jej przeciwne lub neutralne. Ponadto narzędzie dodatkowo pokazuje w sposób graficzny, czy mamy do takiej osoby dostęp bezpośredni, a jeśli nie, to poprzez kogo mamy do niej „dojście”. Innymi słowy, kto może wpłynąć na taką osobę.

Innym narzędziem, które jest przydatne przy określaniu wpływu zmiany na organizację, jest Model 7S. Pozwala on odkryć powiązania pomiędzy różnymi składowymi organizacji i odpowiedzieć na pytanie: „Jeżeli zmienimy ten element, to jakie jeszcze elementy ulegną zmianie?”.

Model 7S to koncepcja stworzona i wykorzystywana przez konsultantów firmy McKinsey[41]. Zgodnie z nią każda organizacja składa się z siedmiu wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie komponentów. Jeżeli zmiana dotyczy jednego z komponentów, to uruchamia swoisty efekt domina i oznacza zmiany w pozostałych składowych.

Model dzieli komponenty organizacji na twarde i miękkie.

Komponenty twarde to:

strategia,

struktura organizacyjna,

systemy,

a komponenty miękkie to:

styl (kultura organizacji),

ludzie,

kompetencje,

wspólne wartości.

W opisanej już firmie reorganizującej przestrzeń biurową zaproponowaliśmy wykorzystanie modelu 7S. Na początek zespół uczestniczący w warsztacie miał zdecydować, na jaki komponent organizacji zmiana ma najsilniejszy wpływ. Dyskusja toczyła się wokół systemów (umeblowanie, wyposażenie), kultury organizacji i ludzi. Pomimo tego, że to biuro miało ulec całkowitemu przekształceniu, uczestnicy zdecydowali, że zmiana ma największy wpływ na pracowników.

Systemy znalazły się na drugim miejscu, choć część uczestników do końca stawiała na kulturę organizacji. Kultura bowiem miała ulec zmianie w kierunku większej otwartości (wynikającej nie tylko z braku ścian), ale również stawiać większy nacisk na pracę zespołową. Zmiany w kulturze organizacyjnej wpływały też na wspólne wartości, a sam projekt zmiany był jednym z projektów strategicznych realizowanych przez firmę.

Dodatkowo zmiana organizacji przestrzeni biurowej pozwalała na inną organizację zespołów, czyli powodowała zmianę struktury organizacyjnej, a zmiana stylu pracy ujawniała potrzeby doskonalenia kompetencji w obszarach komunikacji i współpracy w zespołach.

Z naszych obserwacji wynika, że model 7S jest niezwykle pomocny w odkrywaniu powiązań między komponentami organizacji, ale nie jest on wykorzystywany zbyt często. Według raportu z III Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą niecałe 15% organizacji wdrażających zmiany sięgnęło w trakcie wdrożenia po model 7S[42].

Wsparcie

Jeśli już wiemy, na które osoby, działy i zasoby organizacji ma wpływ prowadzona zmiana, to warto określić rodzaj wsparcia, jakiego udzielimy poszczególnym pracownikom i zespołom. Jest to też dobry moment, aby zapisać, jakiego wsparcia oczekujemy, aby zmiana zakończyła się powodzeniem.

Wsparcie może być rozumiane jako przekazanie informacji (komunikowanie zmiany), angażowanie we wdrożenie albo wykazanie się postawą wspierającą zmianę.

Dyskutując na temat wsparcia podczas warsztatu strategicznego w firmie organizującej od nowa przestrzeń biurową w swojej siedzibie, uczestnicy zastanawiali się, czego potrzebują pracownicy zatrudnieni w siedzibie firmy.

W odpowiednim polu Strategicznej Kanwy Zmiany zapisano: informacje o terminie przeprowadzki i miejscu, gdzie będą pracować w czasie remontu; pomoc w spakowaniu i przewiezieniu sprzętu i dokumentów do tymczasowego miejsca pracy; informacje, jak będzie wyglądała nowa przestrzeń biurowa i gdzie będą pracować; informacje o terminie przeprowadzki „powrotnej”; pomoc w przewiezieniu rzeczy pracownika do jego nowego miejsca pracy. Spisanie tych potrzeb stało się listą kontrolną w ramach dalszych działań.

Określanie wsparcia, jakiego potrzebują różni pracownicy organizacji, wiąże się bezpośrednio z kwestią doboru uczestników warsztatu strategicznego. Chodzi o to, czy określając potrzeby działu księgowości w trakcie zmian, zapisujesz własne wyobrażenie o oczekiwaniach księgowych, czy też pracownicy będący podmiotem zmiany uczestniczą w warsztacie.

2.2.2. Zespół przygotowujący Strategiczną Kanwę Zmian

W niektórych organizacjach, z którymi współpracujemy, panuje przekonanie, że najlepiej, kiedy Strategiczną Kanwę Zmiany przygotowują inicjatorzy zmiany lub zespół kierujący zmianą (jeśli został utworzony) oraz kluczowi interesariusze. Taka definicja uczestników warsztatu strategicznego może spowodować, że na pierwszej liście znajdzie się 5 albo 50 zaproszonych osób.

Czy warto zaprosić ich wszystkich na warsztaty strategiczne?

W dodatku, kim są „kluczowi interesariusze”?

Wspierając procesy zmian w różnych organizacjach, widzimy dwa główne trendy w dobieraniu składu uczestników tworzących kanwę.

Pierwszy z trendów nawiązuje do pojmowania strategii jako domeny najwyższego kierownictwa firmy. Stąd na warsztacie pojawiają się członkowie zarządu i menedżerowie najwyższego szczebla – w sumie od kilku do nie więcej niż 20 osób. Opracowana na wysokim szczeblu kanwa zawiera w polu Wsparcie wyobrażenia menedżerów o potrzebach pracowników. Tak przygotowany plan jest komunikowany „w dół” organizacji.