Zmienić myślenie o firmie ebook

Strona redakcyjna

Recenzent

dr hab. Dariusz Jemielniak, prof. Akademii Leona Koźmińskiego

Redakcja

Jadwiga Witecka

Projekt okładki

studio Karandasz

Zdjęcia na okładce

R. Gino Santa Maria i Edhar Yralaits – Dreamstime.com

© Copyright by Poltext sp. z o.o.

Warszawa 2011

Poltext sp. z o.o.

01-694 Warszawa, ul. Oksywska 32

tel.: 22 832-07-07, 22 632-64-20

e-mail: [email protected]

internet: www.poltext.pl

Podziękowania

Podziękowania

Wielu osobom należą się podziękowania za pomoc przy powstawaniu tej książki. W kolejności wydarzeń, pierwszą osobą, której chciałbym podziękować jest Pani Prof. Monika Kostera. Jej wsparcie i komentarze udzielone w momencie, gdy pomysł napisania tej książki dopiero się kształtował, były dla mnie bardzo cenne. Dziękuję Panu Redaktorowi Markowi Rostockiemu z Wydawnictwa Poltext, który nie tylko zareagował na mojego pierwszego maila z propozycją książki w ciągu pół godziny od jego wysłania, ale także cierpliwie doradzał mi przez cały czas jej pisania i znosił moje męczące pytania, zawsze udzielając pomocnych odpowiedzi.

Następnie dziękuję wszystkim osobom, które czytały kolejne wersje tekstu i mądrymi, krytycznymi komentarzami ułatwiały poprawianie moich niedociągnięć. Dziękuję Maćkowi Rybickiemu za doskonale precyzyjne uwagi stylistyczne i bezwzględne tropienie wszelkich nieścisłości terminologicznych. Dziękuję Prof. dr. hab. Dariuszowi Jemielniakowi i Matyldzie Siuta za uwagi, dzięki którym książka ta zyskała na wartości naukowej. Dziękuję Krzyśkowi Grynienko, Mai Lose i Ewie Korwek – ich biznesowe spojrzenie sprawiło, że mogłem jeszcze lepiej przystosować książkę do potrzeb praktyków zarządzania.

Dziękuję także wszystkim osobom, które pomogły mi przeprowadzić badania, leżące u podstaw mojego doktoratu, a więc pośrednio także niniejszej książki. Dziękuję respondentom, których odpowiedzi na moje pytania ułatwiły zrozumienie tego, co działo się z kulturą organizacyjną w polskich przedsiębiorstwach przez ostatnie dwadzieścia lat. Dziękuję także wszystkim, którzy pozwoli mi wejść do ich firm i przeprowadzić badania.

Dziękuję za wsparcie moim najbliższym, rodzicom i przyjaciołom dodającym ducha, gdy kolejne zdania nie chciały formować się zgodnie z zamierzeniami. Najbardziej wdzięczny jestem mojemu Ojcu. To on dawno temu nauczył mnie pisać i to on teraz zadawał mi trudne, ale mądre pytania, które pozwalały wzbogacić tę książkę.

Przede wszystkim dziękuję mojej żonie Asi, która była przy mnie przez cały czas powstawania książki. Mogłem skonsultować z nią każdy pomysł, cierpliwie czytała kolejne wersje poszczególnych rozdziałów oraz z uwagą i pracowitością nanosiła dziesiątki poprawek i komentarzy. Bez niej ta książka wiele by straciła.

Wstęp

Wstęp

W sali gaśnie światło. Po chwili na ścianie pojawia się obraz z rzutnika: zdjęcie pomieszczenia. Jedna ściana jest czerwona, druga całkowicie przezroczysta. Zielona podłoga, stylizowana na trawnik, kontrastuje ze stołem konferencyjnym, wokół którego stoją krzesła. Po lewej stronie, przez szkło, widać panoramę wysokich biurowców. Po prawej, pod barierką, kilka metrów od stołu, stoi niebieski rower. Całe pomieszczenie jest przestrzenne, z wysokim sufitem i bardzo jasne.

– Jak sądzicie, jakiej firmy może to być biuro? – pytam grupę siedzącą przed ekranem.

– Google? – pada niepewna odpowiedź z pierwszego rzędu.

– Doskonale. A na jakiej podstawie można dojść do takiego wniosku? Teraz wszyscy w grupie chcą mówić naraz. Jedna osoba dowodzi, że nigdzie indziej nie ma takiej atmosfery swobody. Ktoś zna kogoś pracującego w Google i na tej podstawie mówi, że po korytarzach firmowych można jeździć rowerami lub na rolkach. Ktoś inny słyszał, że w przerwie między spotkaniami biznesowymi można w sąsiedniej sali wspinać się na sztuczną ściankę. Krąży plotka, że w trakcie zebrań pracownicy na przemian poważnie dyskutują i wygłupiają się, odgrywając zwierzęta. Wszyscy zgadzają się, że w pomieszczeniach takich jak to na zdjęciu mogą przychodzić do głowy bardziej twórcze pomysły. Wypowiedzi te prowadzą do logicznego wniosku, że dla innowacyjności pracowników nie jest obojętne, w jakich warunkach pracują.

Następne kilka godzin spędzamy, omawiając wpływ architektury na zachowania pracowników oraz przypominając sobie prawdziwe opowieści i półprawdziwe legendy na temat Google i podobnych firm. W końcu grupa dochodzi do wniosku, że jest jeszcze sporo innych przedsiębiorstw, które przez wystrój wnętrz wpływają na skuteczność działań pracowników. Zaintrygowani tą myślą moi studenci z chęcią angażują się w otrzymane zadanie: skonstruowanie wizji idealnego biura dla firmy zajmującej się tworzeniem innowacyjnych rozwiązań logistycznych.

Jest jesień 2009 r., prowadzę zajęcia poświęcone kulturze organizacyjnej na studiach podyplomowych z zarządzania na jednej z wrocławskich uczelni. Pod koniec zajęć, gdy wszystkie projekty są już omówione i ocenione, a uczestnicy trzymają w rękach komplety materiałów, podchodzi do mnie jeden z nich, dobrze ubrany czterdziestolatek. Chce porozmawiać o tym, w jaki sposób może zmienić kulturę organizacyjną swojej firmy – niewielkiego zakładu, produkującego opakowania. Kilku innych ustawia się obok, przysłuchując się rozmowie. Chociaż godzina jest już późna, ku zniecierpliwieniu pani w szatni, jeszcze przez blisko dwadzieścia minut stoimy, ubrani w płaszcze, na korytarzu, rozmawiając o tym, dlaczego w Polsce temat kultury organizacji jest tak mało znany i doceniany, zwłaszcza przez praktyków.

Rozmowa ta była jedną z wielu podobnych, które odbyłem w ciągu ostatnich kilku lat. W ich trakcie zawsze powtarzał się jeden motyw: pytanie o to, dlaczego nie uczy się w Polsce o kulturze organizacyjnej i o tym, jak ogromny ma ona wpływ na funkcjonowanie firm. W rzeczywistości nie jest tak źle, temat ten jest wykładany na kilkunastu uczelniach. Faktem jest jednak, że są to najczęściej wykłady adresowane do studentów i innych osób związanych ściśle z uczelniami, a poza nielicznymi wyjątkami prowadzą je wykładowcy mający jedynie teoretyczną wiedzę z tej dziedziny. Jest też kilka dobrych książek, napisanych przez polskich naukowców, ale adresowanych głównie do innych naukowców. Praktycy: menedżerowie, konsultanci, właściciele firm, praktyczną wiedzę o kulturze organizacyjnej mogą czerpać głównie z zagranicznych podręczników. Często są to nawet ciekawe publikacje, ale przedstawiają kulturę organizacji z perspektywy amerykańskiej, nie do końca adekwatnej do warunków występujących w takich krajach, jak Polska. Są wreszcie bardzo dobrze napisane książki, poświęcone zróżnicowaniu kultur na świecie, takich autorów, jak Hofstede, Hampden-Turner i Trompenaars czy Gesteland. Są to książki zdecydowanie warte przeczytania, poszerzające horyzonty, ale dające niewiele wskazówek dla praktyków, chcących wykorzystać wiedzę naukową w swojej codziennej pracy.

Jednocześnie również studenci coraz częściej buntują się przeciwko wiedzy wykładanej wyłącznie w formie suchej teorii. Tylko niektórzy z nich zrobią doktorat i pójdą ścieżką kariery naukowej – dla nich taki przekaz ma sens. Większość studentów potrzebuje natomiast czegoś innego: informacji, które będą mogli wykorzystać w pracy w firmach, urzędach czy innych organizacjach. Niestety, tego rodzaju wiedzy o kulturze organizacyjnej nikt im nie daje.

W Polsce wiedza o kulturze organizacyjnej może być bardzo przydatna. Minęły już czasy, gdy do zrobienia biznesu wystarczyła zwykła przedsiębiorczość i zdolność nawiązania kilku dobrych kontaktów handlowych. Odchodzą w przeszłość błyskawiczne kariery, rozpoczynane od sprzedawania importowanych dżinsów na stadionach. W niemal każdej branży rośnie współzawodnictwo, a Polacy są coraz bardziej świadomymi i wymagającymi klientami. Ważniejsze staje się sprawne, spójne działanie całej organizacji, wszystkich jej elementów i części. To zaś może zapewnić jedynie przemyślana, adekwatna do strategii firmy, kultura organizacyjna.

Książkę tę pisałem z perspektywy naukowca, pracującego jednocześnie od lat w biznesie. Jako trener kadry menedżerskiej i konsultant miałem do czynienia z dziesiątkami lepiej i gorzej zarządzanych firm. Widziałem jak bezwzględnie na ich wynikach odbijała się panująca w nich kultura. Swój doktorat napisałem na temat tego, w jaki sposób kultury organizacyjne w różnych firmach ulegały przekształceniom w ciągu pierwszych dwudziestu lat rozwoju kapitalizmu w Polsce. Jako prodziekan wydziału menedżersko-ekonomicznego nauczyłem się od wewnątrz działania dużej organizacji, takiej jak uczelnia. Zawsze starałem się łączyć wiedzę naukową z praktyką biznesu, uznając, że jest to kombinacja wartościowa dla obydwu stron.

Dlatego książka ta bazuje na trzech elementach. Pierwszym elementem jest wiedza naukowa. Jest to wiedza wypracowana i opublikowana przez innych naukowców, polskich i zagranicznych. Obejmuje także wnioski wynikające z badań, które sam przeprowadziłem, a także refleksje z licznych dyskusji prowadzonych na konferencjach, seminariach czy debatach. Drugim źródłem są moje osobiste doświadczenia jako trenera i doradcy, wdrażającego przekształcenia w różnych firmach. Odnosiłem sukcesy i porażki, ucząc się i weryfikując wiedzę teoretyczną w praktyce. Chcę się podzielić tym, czego się nauczyłem. Trzecim źródłem jest doświadczenie menedżerów, pracujących w firmach ze wszystkich branż, różnych wielkości, należących do właścicieli pochodzących z najróżniejszych krajów, z którymi miałem do czynienia jako konsultant. Pracowałem ze wszystkimi poziomami zarządzania, od kierowników liniowych po zarządy firm zatrudniających tysiące ludzi. Wszystkie przykłady, które opisuję na stronach tej książki są prawdziwe, choć ze względu na poszanowanie prywatności i bezpieczeństwo pracy moich rozmówców nie podaję nazw firm ani ich danych osobowych.

Mam nadzieję, że jako czytelnik tej książki uzyskasz po jej przeczytaniu przynajmniej jedną z trzech poniższych korzyści.

Po pierwsze, starałem się sprawić, aby była to książka zawierająca wiedzę naukową, wynikającą nie z obserwacji pojedynczych osób, ale z rezultatów badań, koncepcji i modeli stworzonych przez naukowców z całego świata. Jest ich tutaj dużo, ponieważ wierzę, że jest sens – także w codziennej biznesowej działalności – odwoływać się do wiedzy. Wiedzę tę często uzyskiwano bardzo dużym nakładem sił i środków. Skoro ktoś poświęcił lata na stworzenie teorii, testowanie jej skuteczności, analizowanie wyników badań i publikowanie najważniejszych odkryć, warto tę wiedzę użytkować. Nie jest to jednak klasyczny podręcznik akademicki. Może być – i chciałbym, żeby był – wykorzystywany na zajęciach przez studentów, starałem się jednak odejść od tradycyjnego, abstrakcyjnego stylu publikacji naukowych. Wiemy już dzisiaj, że najlepiej uczymy się doświadczając, operując przykładami i wkładając aktywny wysiłek w naukę. Dlatego też do każdej teorii naukowej starałem się podać czytelne przykłady i opisy, unikając w miarę możliwości abstrakcyjnych, suchych twierdzeń. W treści książki nie znajdziesz także klasycznych naukowych odwołań i cytowań, jednak w miarę możliwości starałem się podawać informacje, jakich autorów warto przeczytać, aby rozszerzyć wiedzę z danego tematu. Pod koniec książki zamieściłem także pełną bibliografię, zawierającą większość ważnych prac, którymi się inspirowałem i z których zdobywałem wiedzę o kulturze organizacyjnej.

Po drugie, chciałbym, aby była to książka ułatwiająca zrozumienie świata organizacji. Jeżeli pracujesz w firmie, działasz w stowarzyszeniu albo nawet załatwiasz cokolwiek w urzędzie, masz kontakt z organizacjami. Dlatego mam nadzieję, że po przeczytaniu wszystkich rozdziałów lepiej zrozumiesz, dlaczego funkcjonują one w taki, a nie w inny sposób, oraz będziesz miał większe możliwości skutecznego działania. Temu celowi służą też pytania umieszczone pod koniec rozdziałów. Zachęcam Cię do zastanawiania się nad nimi – lub też powrotu do nich, w wolnych chwilach, już po zakończeniu lektury.

Po trzecie wreszcie, mam nadzieję, że książkę tę będzie się dobrze czytać i w trakcie lektury uśmiechniesz się raz czy dwa – z zadumą lub może z rozbawieniem. Jeżeli tak się zdarzy, to również będzie sukces – Twój i mój.

Miłej lektury.

Łukasz

A oto zdjęcie, które pokazałem moim studentom. Czy takie pomieszczenie nie inspiruje do twórczego myślenia? Co z niego wziąłbyś do swojego biura?

Źródło:www.officedesigngallery.com

Rozdział 1: Czym jest kultura organizacyjna?

Rozdział 1:

Czym jest kultura organizacyjna?

1.1. Początki

Ta książka to opowieść. Opowieść o zjawisku, które dotyczy każdego pracownika i każdej firmy na świecie. Zjawisku, które wpływa na zwycięstwa i porażki rynkowe, na awanse i zwolnienia, stwarza szanse innowacjom albo powoduje wieloletnie zastoje. To opowieść o kulturze organizacyjnej: czynniku, od którego w dłuższej perspektywie zależy sukces każdej firmy.

Jak każda opowieść, musi mieć swoich bohaterów.

Wyobraź sobie grupę przyjaciół, którzy wspólnie, pod koniec studiów założyli firmę. Była ich trójka – dwóch chłopaków i jedna dziewczyna. Marcin, Andrzej i Beata. Byli wówczas studentami trzeciego roku, znającymi się ze wspólnych wakacji. Któregoś dnia postanowili razem zająć się naprawianiem zepsutych komputerów, drukarek, faksów i innych urządzeń elektronicznych, nieobjętych już gwarancją. Firmę nazwali „Naprawix”, chcąc połączyć polskie słowo z zagranicznym brzmieniem. Okazało się to dobrym wyborem, nazwa trafiała do klientów w każdym wieku. Pierwszych napraw dokonywali w małym pokoju wynajętym w starym budynku, rozkładając urządzenia, narzędzia i części zamienne na dwunastu metrach kwadratowych. Kran w korytarzowej łazience dawał tylko zimną wodę, okna były nieszczelne, a pod bramą menele pili tanie wina. Ale trójce początkujących przedsiębiorców to nie przeszkadzało. Popołudniami chłopcy siedzieli na podłodze, naprawiając sprzęt, a Beata jeździła po mieście, odwiedzając klientów, którzy zadzwonili do nich i poprosili o naprawę. Taki podział pracy szybko się utrwalił i nawet gdy uzyskane pieniądze pozwoliły im na większy lokal, w którym wydzielili pokój przyjęć i pokój napraw, Beata rzadko samodzielnie zajmowała się pracą techniczną. Przejęła za to wszystkie tematy związane z fakturami, rozliczeniami i obsługą klienta.

Już po pół roku liczba klientów wzrosła do tego stopnia, że z działalności dorywczej cała trójka przerzuciła się na regularną, codzienną pracę. Przez pierwsze kilka miesięcy zdarzało im się spędzać w biurze dziesięć, dwanaście, a nawet i więcej godzin – tak bardzo zależało im na zrealizowaniu wszystkich zamówień. Na szczęście kończyli już studia i na uczelni musieli się pojawiać sporadycznie. Znajomi także zaakceptowali fakt, że próby wyciągnięcia ich na imprezę są z góry skazane na porażkę i przez początkowy okres wszyscy akceptowali taki stan rzeczy. Kiedy jednak Andrzej któregoś tygodnia przespał w biurze trzecią noc pod rząd, poprosił wspólników o wyjście razem na piwo i poważną rozmowę. W jej trakcie doszli do wniosku, że żadne z nich nie jest gotowe na porzucenie życia prywatnego za cenę sukcesu i wolą zarabiać nieco mniej, ale pracować po osiem godzin dziennie. W praktyce nadal rzadko udawało im się wyjść z pracy punktualnie, długie nocne naprawy skończyły się jednak, a dziewczyny chłopaków i narzeczony Beaty odzyskali wiarę w swoje związki. W pewnym momencie wspólnicy unormowali sobie w końcu godziny pracy, siedząc w firmie od dziewiątej do dziewiętnastej – pracując intensywnie przez dziewięć godzin, a w połowie dnia wychodząc razem do pobliskiej pizzerii, gdzie przez godzinkę pozwalali sobie na względny relaks.

Wyobraź ich sobie, siedzących przy pizzy, żartujących i cieszących się poczuciem sukcesu. Otacza ich atmosfera wzajemnego zaufania, objawiającego się droczeniem się, docinkami, ale też i poczuciem zrozumienia bez słów. Mają wspólnych znajomych, wspólne nawyki, wspólny język. Po prawie roku pracy razem bardzo często zdarza im się myśleć i mówić o tym samym. W ten sam sposób podchodzą do problemów, tymi samymi rzeczami się martwią i z tych samych cieszą. Tworzą zgrany zespół.

Socjolog powie, że każda mała grupa społeczna – a nasza trójką niewątpliwie jest taką grupą – ma swoje cele, normy i wartości. Jest to prawdą także w odniesieniu do Andrzeja, Marcina i Beaty. Wspólnicy są nastawieni na osiągnięcie sukcesu i temu podporządkowują swoje działania. Postanowili, siedząc w pizzerii, że za dziesięć lat będą mieli wiele oddziałów, w których zatrudnieni przez nich ludzie będą naprawiali każdy sprzęt elektroniczny, z jakim przyjdą klienci. Chcą, aby ich ludzie robili to tak dobrze i rzetelnie, jak oni sami robią to teraz. Rozumieją też, że będzie to kosztować. Dlatego, gdy uda im się zarobić pierwsze kilka tysięcy złotych, nie wypłacą ich sobie i nie pójdą w miasto na imprezę, ale odłożą, bo wiedzą, że będą potrzebować tej gotówki, aby zatrudnić swojego pierwszego pracownika. Ich celem jest sieć punktów napraw, wartościami – jakość i rzetelność pracy oraz inwestowanie w przyszłość. Normami, do których szybko przywykli jest praca przez cały czas i szczerość wobec klientów, bez naciągania ich na niepotrzebne wydatki.

Normy, wartości i cele nazywam tak oczywiście z perspektywy socjologa. Dla naszej trójki młodych przedsiębiorców to po prostu sposób ich funkcjonowania. Sposób, w jaki działa ich mała firma. Jest on oczywisty i jasny, tak naturalny, że trudny do zauważenia jako coś charakterystycznego tylko dla nich. Oni wiedzą, jak działają, nie zastanawiają się nad tym, bo nie mają takiej potrzeby. Co nie zmienia faktu, że stanowią modelowy przykład małej, zgranej grupy społecznej.

Właśnie tak zaczyna się tworzenie kultury organizacji: od osób, które rozkręcając działalność firmy kreują własny sposób myślenia i działania. Tworzą zasady, które pomogą różnym osobom iść w tym samym kierunku. Zasady, które wskażą drogę w momencie trudnego wyboru i zmotywują w chwili zwątpienia. W dalszej części tego rozdziału wprowadzę bardziej szczegółowe definicje kultury organizacyjnej. Na ten moment jednak przyjmijmy, że będziemy przez nią rozumieć sposób, w jaki myślą i działają pracownicy danej organizacji, odróżniający ich od pracowników innych organizacji. Organizacją tą może być firma, stowarzyszenie, fundacja, urząd albo nawet nielegalna struktura, taka jak mafia.

Niezależnie od tego, czy ludzie wchodzący w skład organizacji różnią się od siebie, czy też myślą w podobny sposób, pracując razem szybko stworzą reguły i zasady działania, które będą jasne i oczywiste dla każdego z nich. Co jednak się stanie w momencie, w którym do założycieli firmy dołączy ktoś nowy? Jak zmieni się funkcjonowanie zgranej trójki wspólników, kiedy w Naprawiksie pojawią się pierwsi, zatrudnieni przez nich pracownicy?

1.2. Podaj dalej, czyli jak zaczyna się kultura organizacji

Gdybyśmy mieli wskazać, kiedy rodzi się kultura organizacji, możemy powiedzieć o wielu momentach. W Naprawiksie ważne będą np. chwile, gdy trójka partnerów ustala zasady wspólnej pracy lub gdy ktoś z nich podejmie pierwszy raz decyzję sprzeczną z własnymi poglądami, ale zgodną z oczekiwaniami wspólników. Jednak najważniejszy moment to ten, w którym założyciele firmy postanawiają przekazać wypracowane dotychczas zasady dalej, zatrudnionym pracownikom.

Jeżeli kiedykolwiek zdarzyło Ci się zarządzać ludźmi, wiesz jak trudno jest sprawić, żeby pracownicy zaczęli myśleć w taki sposób, jakiego Ty od nich oczekujesz, mieli w pracy priorytety podobne do Twoich i reagowali na szanse i zagrożenia tak jak Ty. Jest to jedno z najtrudniejszych zadań menedżera. Gdy pierwszy raz znalazłem się w sytuacji, w której częścią mojej pracy stało się kierowanie innymi, zdałem sobie sprawę, że zupełnie czymś innym jest sprawienie, aby podwładny wykonał moje polecenie, a czymś innym, aby zrozumiał, dlaczego polecenie to brzmiało tak, a nie inaczej. Zmusić ludzi do działania jest łatwo, ale sprawić, aby zrozumieli jego sens, bardzo trudno. Szczególnie ciężkie jest to w przypadku zatrudnienia nowych pracowników, którzy mają nawyki z poprzedniej pracy lub okresu szkoły czy studiów i muszą od podstaw uczyć się wszystkich zasad funkcjonowania w firmie.

W wielkich korporacjach proces wdrażania nowych pracowników jest zwykle bardzo uporządkowany. Opracowano sformalizowane systemy, w ramach których nowi poznają najważniejsze wartości, zasady, kodeksy etyczne, historię i tradycję firmy. Często po ukończeniu takiego szkolenia zdają miniegzamin sprawdzający ich wiedzę. W innych wypadkach muszą podpisać oświadczenie, że zapoznali się dokumentami na temat kultury firmy. Znam firmę, w której jest nawet specjalna infolinia, dająca pracownikom możliwość zgłaszania zachowań niezgodnych z kulturą organizacyjną. To rozwiązanie akurat w Polsce sprawdza się słabo, ze względu na odbiór społeczny takiego zgłoszenia jako „donoszenia”. Pokazuje jednak, jak ważne dla niektórych firm jest kształtowanie postaw swoich pracowników. Ale nawet wszystkie te skomplikowane i kosztowne systemy nie gwarantują, że przekaz skierowany do nowo zatrudnionych będzie jasny i klarowny. Wystarczy, że bezpośredni szef nie poświęci dość czasu na uczenie pracownika i cały schemat wdrażania będzie poważnie osłabiony. Popsuć go mogą też koledzy nowo zatrudnionego, którzy nie przeszli takiego procesu albo ukończyli go bardzo dawno i teraz szybko przekonają „świeżaka”, że nie ma co słuchać przełożonych, bo nie wiedzą o czym mówią.

W niewielkich firmach jest to jeszcze trudniejsze. Wprawdzie liczba nowych pracowników jest na tyle mała, że szef firmy ma możliwość bezpośredniej pracy z każdym z nich, ale... zwykle w pogoni za rozwiązywaniem codziennych problemów nie ma czasu, żeby przełożyć swój system wartości na język zrozumiały dla podwładnych. Czasami jest mu głupio, uważa, że nie ma sensu rozmawiać o takich rzeczach, bo to strata czasu, albo zakłada z góry, że jego ludzie i tak nie zrozumieją. Jeden z moich przyjaciół, prowadzący niewielką firmę, skarżył mi się wielokrotnie na to, że jego pracownicy traktują swoją pracę jak przykry obowiązek i wychodzą równo o szesnastej, niezależnie od tego, czy jest jeszcze coś do zrobienia, czy też nie. A on siedzi, aż wszystko skończy i jest tylko coraz bardziej na nich zdenerwowany. Mimo naszych rozmów, w trakcie których zachęcałem go do zorganizowania z nimi spokojnej pogawędki na ten temat, nie zdobył się nigdy na to, twierdząc, że albo ktoś jest pracowity, albo nie i żadna rozmowa tego nie zmieni. Prowadzi swoją firmę już wiele lat i jest jedyną osobą, która pracuje po godzinach. Sytuacja ta do tego stopnia stała się już normą, że nowi pracownicy szybko uczą się traktować to jako oczywiste i tak samo, jak i bardziej doświadczeni koledzy, punktualnie o szesnastej wychodzą z pracy. W efekcie częścią kultury tej firmy stała się zasada, że szef zawsze pracuje dłużej niż pracownicy. Gdy więc nawet któryś pracownik zechciałby zostać dłużej, aby zakończyć swoje zadania, pozostali odwiodą go od tego, tłumacząc, że w tej firmie tak się nie robi.

Jest pewna anegdota, często przytaczana podczas rozmów o kulturze organizacji. Wyobraź sobie pokój, w którym siedzi pięć małp. Z sufitu zwisa banan, a bezpośrednio pod nim umieszczona jest drabina, która pozwala bez problemu go zerwać. Jednakże, gdy tylko którakolwiek z małp spróbuje wejść na drabinę, natychmiast z prysznica zamocowanego pod sufitem spada lodowata woda i oblewa wszystkie małpy. Ponieważ jest to uczucie wyjątkowo nieprzyjemne, bardzo szybko małpy uczą się nie sięgać po banana – a jeżeli którakolwiek z nich będzie jednak próbować, pozostałe w obawie przed wodą ściągną ją na ziemię. Teraz wyobraź sobie, że jedną z małp zabierzemy z pokoju, a na jej miejsce wprowadzimy nową. Nowa widząc banana zacznie wchodzić na drabinę. Pozostałe jednak szybko jej to uniemożliwią, a jeżeli nie będzie chciała od razu się podporządkować, zostanie zmuszona do tego siłą lub nawet pobita. Szybko nauczy się, że na drabinę nie wolno wchodzić, chociaż nie będzie widziała dlaczego. Po pewnym czasie kolejna małpa zostaje zastąpiona nową. Jej zmienniczka tak samo jak poprzednia zostanie nauczona przestrzegania zakazu przez „bardziej doświadczonych”. Możemy nawet sobie wyobrazić, że najmocniej, z zaangażowaniem neofity, będzie biła ją ta, która dołączyła ostatnia. Teraz pomyśl, co się stanie, jeżeli sukcesywnie wymienimy wszystkie małpy. Jeżeli nawet wyłączymy prysznic, to i tak żadna nie będzie wchodziła na drabinę – wszystkie będą posłuszne niepisanej regule, zabraniającej sięgania po banana, choć żadna nie będzie rozumiała dlaczego.

Historia ta często opowiadana jest jako drwina z życia korporacyjnego. Ma ona jednak też głębszy sens – przedstawia, jak łatwo jest nauczyć kogoś przestrzegania zasad bez rozumienia ich sensu oraz jak bardzo jest to nieefektywne, gdy zmieniają się warunki działania. Anegdota ta sprawia, że zawsze, gdy ją słyszę lub opowiadam, sam zastanawiam się nad sensem otaczających mnie zasad i procedur. Do czego i Ciebie zachęcam. Być może odkryjesz, że wiele z nich dawno już przestało mieć sens, tylko nikt nigdy nie zadbał o ich zniesienie. Wróćmy teraz do naszej trójki wspólników i ich firmy.

Któregoś dnia, gdy biznes rozkręcił się na tyle, że nie mieli już możliwości sami realizować wszystkich zamówień, podjęli odważną decyzję o zatrudnieniu na etat dwóch pracowników. Nigdy nie zajmowali się rekrutacją, dlatego byli przekonani, że wystarczy kilkanaście dni wdrożenia technicznego, aby nowi stali się realnym odciążeniem. Po serii rozmów spośród wielu chętnych wybrali Tomka i Marka, obydwu w wieku około dwudziestu pięciu lat. Początki były obiecujące, nowi pracownicy z zaangażowaniem zabrali się do pracy – i chociaż wielu rzeczy jeszcze nie potrafili, byli gotowi uczyć się i zdobywać umiejętności. Po kilku pierwszych dniach wokół

Tomka zaczęły jednak narastać problemy. Od samego początku zwracał się on do swoich szefów bardzo formalnie, stosując wyrażenia takie jak „proszę pana” albo „panie dyrektorze”. Najpierw budziło to tylko rozbawienie wspólników. Marcin, gdy został tak zatytułowany po raz pierwszy, wybuchnął śmiechem, po czym spróbował wytłumaczyć Tomkowi, że ich firma ma bardzo przyjacielski klimat i nikt nie oczekuje podobnej czołobitności. Jednakże Tomek, poprzednio zatrudniony w państwowej firmie o bardzo sformalizowanej atmosferze, nie potrafił się przestawić i największym ustępstwem było: „Panie Marcinie”. Ten drobny problem okazał się zapowiedzią kolejnych starć. Następną trudnością stał się samochód – Tomek był wprawdzie gotów przejechać się do klienta własnym autem, oczekiwał jednak wystawienia formalnej delegacji i podpisania porozumienia o korzystaniu z prywatnego samochodu. Drugi z nowo przyjętych pracowników, Marek, patrzył na to ze zdziwieniem – sam szybko zaakceptował rodzinną atmosferę małego warsztatu i doskonale dogadywał się z chłopakami, wdrażającymi go w sprawy techniczne. Beata, która odpowiadała za wszystkie sprawy rozliczeniowe, początkowo podeszła do oczekiwań Tomka pobłażliwie i delegację dwa razy wystawiła. Gdy zaczął jednak wspominać o kolejnych problemach, tym razem pytając, dlaczego przestrzeń, jaką ma do dyspozycji na stanowisku pracy, nie spełnia wymogów BHP, zdenerwowała się. W mocnych słowach wyjaśniła mu, że ich firma nie jest „państwową ciepłą posadką, gdzie się nic nie robi i tylko chrzani o procedurach i papierach, a miejscem, gdzie trzeba zakasać rękawy i nie narzekać”. Tomek przyjął reprymendę z bladą twarzą i po godzinie pracy poprosił o resztę dnia wolnego. Następnego dnia nie wspominał już nic o przestrzeni ani innych wymogach formalnych, widać było jednak, że czuje się przytłoczony i pracuje mało efektywnie. Gdy przez kilka kolejnych dni atmosfera w niewielkim warsztacie robiła się coraz cięższa, trójka wspólników spotkała się na naradzie po pracy i postanowiła, że dalej tak być nie może. Tomek dostał od nich formalne wypowiedzenie i po przepracowaniu niepełnych dwóch miesięcy, przed końcem okresu próbnego, przestał przychodzić do pracy.

Kultura organizacji to często zasady nieformalne – ale nie zawsze. Niektóre firmy tworzą sformalizowane, spisane dokumenty definiujące ich kulturę organizacji, dając w ten sposób pracownikom swoiste „ściągi”. Mogą to być np. misje i wizje, kodeksy wartości czy zasady działania nazywane po angielsku code of conduct. Te oficjalne reguły czasami pokrywają się z zasadami obowiązującymi nieformalnie – dotyczy to najczęściej dużych międzynarodowych korporacji, w których nacisk na spójność kultury nieformalnej i formalnej jest największy. W większości firm, które poznałem, istnieje jednak duży rozdźwięk między deklaracjami zawartymi w oficjalnych kodeksach działania a codzienną praktyką. Największa siła oddziaływania kulturowego tkwi w zasadach nieformalnych, istniejących tylko na poziomie niepisanych, ale znanych wszystkim reguł. Jeżeli zachodzi sprzeczność między zasadami formalnymi i nieformalnymi, na działania ludzi w organizacji znacznie większy wpływ mają reguły niepisane. W firmach, w których dominują zasady nieformalne, nowi pracownicy potrzebują dłuższego czasu, aby się zaadoptować do kultury firmowej – mogą się jej uczyć tylko przez obserwacje i działanie metodą prób i błędów. Nie istnieje i nie może istnieć żaden oficjalny system, który uczyłby pracownika sposobu zachowywania zgodnego z kulturą nieformalną. Jedyna możliwość nauki to działanie i obserwowanie rezultatów. Za każdym razem, gdy nowy pracownik postąpi zgodnie z niepisanymi regułami, będzie otrzymywał nieformalne nagrody: uznanie, uśmiechy, klepnięcie po ramieniu. Będzie dopuszczany do większej ilości informacji. W zależności od szybkości dostosowywania się będzie bardziej lub mniej chętnie zapraszany do udziału w nieformalnych sytuacjach – takich jak wspólne wyjście na papierosa w przerwie czy na piwo po pracy. Jeżeli będzie postępował w sposób niezgodny z niepisanymi regułami, będzie karany przez swoje otoczenie: pojawią się złośliwe komentarze, żarty na temat niedouczonych nowych, a przy kolejnych błędach powolna izolacja. Aby tego uniknąć, nowi pracownicy będą się dostosowywali, często całkowicie nieświadomie akceptując i przyswajając zasady kultury swojej nowej organizacji.

Być może wydaje Ci się to dziwne. Przecież praca to praca, gdzie tu jest miejsce na jakieś nieformalne reguły? Przełożony stawia pracownikom zadania, oni mają obowiązek je wykonać. I tyle. Jak spiszą się dobrze, mogą dostać pochwałę lub premię. Jeżeli wykonają swoją pracę kiepsko lub nie na czas, dostaną naganę. Gdzie tu miejsce na jakieś inne nagrody i kary? Jak pokazuje praktyka, nie jest to jednak takie proste. Niemal każdą pracę można wykonać na wiele sposobów. Można przykładać się do jej szybkości, doskonałości wykonania albo zgodności z procedurami. Można w trakcie pracy rozmawiać, żartować, a można wykonywać ją w ciszy i spokoju. Chociaż wynik samej pracy będzie taki sam, sposób jej wykonywania w różnych kulturach organizacyjnych może być zupełnie inny. A mówimy tu na razie tylko o czysto fizycznej, powtarzalnej pracy. Pomyśl teraz o pracy umysłowej, zwłaszcza wymagającej twórczego, innowacyjnego podejścia. Ile tutaj jest różnych możliwych stylów działania! A co z pracą zespołową, prowadzeniem spotkań, wspólnym tworzeniem pomysłów? W każdym z tych przypadków są dziesiątki różnych sposobów działania.

Najważniejsze jest zaś to, że styl pracy w firmie staje się z czasem wspólny dla większości lub nawet wszystkich pracowników. Z bogactwa możliwych stylów działania z czasem wyłania się jeden, stanowiący charakterystyczną cechę danej organizacji. Na przykład, jeżeli w pewnej firmie przełożony zawsze naciska na zgodność z procedurami, jest pewne, że prędzej czy później wszyscy jego pracownicy nauczą się, że przede wszystkim powinni pracować zgodnie z procedurami – niezależnie od tego, czy łamiąc reguły można byłoby osiągnąć pewne efekty szybciej i sprawniej. Będą wiedzieli, że pracując w ten sposób zostaną nagrodzeni, pochwałą, premią lub awansem. Jeżeli nawet nie będzie to wynikało z ich celowej, świadomej kalkulacji, będą tak działać, bo przecież tak robią wszyscy współpracownicy. A teraz pomyśl o innej firmie, której dyrektor uważa, że najważniejsze jest osiągnięcie efektów, niezależnie od tego, czy prowadzą do nich działania zgodne, czy niezgodne z wewnętrznym regulaminem firmy. W takiej firmie pracownicy nauczą się traktować regulamin jako coś zbytecznego, a procedury jako niepotrzebną komplikację i będą zawsze szukali najprostszego skutecznego rozwiązania. Co ciekawe, obie te firmy mogą osiągać podobne wyniki finansowe, być w równym stopniu skuteczne w dostarczaniu klientom produktów, ale będą dochodzić do tej skuteczności zupełnie różnymi drogami.

A przecież w pracy nie wykonujemy tylko wyznaczonych zadań. Ludzie znajdują czas, aby w miejscu pracy odpocząć, zjeść lunch, odebrać prywatny telefon czy zająć się własnymi sprawami. Przede wszystkim zaś zawsze znajdą czas, aby rozmawiać i plotkować, często na tematy niepowiązane z pracą. Jakież bogactwo nieformalnych reguł może tutaj występować: kto z kim rozmawia, co trzeba zrobić, żeby zostać dopuszczonym do wewnętrznego kręgu plotek, jakie informacje można przekazywać przełożonym, a jakie nie... oraz wiele, wiele innych. Zasady te wydają się być niezwiązane z pracą, ale silnie na nią oddziałują. Wpływają na to, ile czasu pracownicy naprawdę pracują, kształtują przepływ informacji przez firmę i sprawiają, że czasami osoby mające relatywnie niewielką władzę formalną są faktycznymi liderami opinii. A wszystkie te zasady są częścią kultury organizacyjnej i jako takie są też przekazywane nowo zatrudnionym.

Nowy pracownik uczy się tych reguł przez naśladownictwo. Obserwuje swoich kolegów, patrzy co i w jaki sposób robią, po czym, aby zostać zaakceptowanym, zaczyna zachowywać się podobnie. Ponieważ potrzeba przynależności do grupy jest jedną z najbardziej podstawowych ludzkich potrzeb, bardzo niewiele osób wybierze strategię nonkonformisty i będzie próbowało się wyróżnić poprzez bycie innym. Zdecydowana większość wejdzie gładko w kulturę organizacji i szybko nauczy się zachowywać tak jak bardziej doświadczeni koledzy. Dokładnie tak jak w opisanej wcześniej historii z małpami, większość będzie przestrzegać różnych zasad, niekoniecznie mając świadomość, skąd się wzięły i czemu służą.

1.3. Każda firma ma kulturę – nie każda o tym wie

Gdy prowadziłem badania do doktoratu, rozmawiałem z przedstawicielami wielu firm. Opowiadałem im o interesującym mnie temacie – ich kulturze organizacyjnej – i bardzo często spotykałem się z taką reakcją: „A, faktycznie, bardzo ciekawy temat..., ale widzi pan, nasza firma nie ma żadnej kultury organizacyjnej”. Podobne wypowiedzi słyszałem też na prowadzonych przeze mnie szkoleniach dla menedżerów. Zwłaszcza w mniejszych firmach, gdy rozmowa schodziła na kulturę firmy, często ktoś z sali stwierdzał: „No tak, ale kulturę organizacji to mają tylko bardzo duże korporacje, nie takie średniaki jak my”.

Oczywiście wypowiedzi takie były całkowicie błędne. Każda organizacja – a więc i każda firma – ma swoją kulturę. Tak, jak opisywałem wcześniej, nie ma możliwości, aby wspólnie pracujący ludzie nie zaczęli tworzyć wspólnych reguł działania. Jeżeli firma działa wiele lat, miała mnóstwo różnych doświadczeń, musiały pojawić się podzielane przez wielu pracowników ich interpretacje i opinie, które dzisiaj nadal współtworzą kulturę organizacji.

Pytanie, czy ci, którzy mówili, że w ich firmach nie ma kultury, kłamali? Oczywiście, że nie. Byli szczerze przekonani, że mówią prawdę. Dopiero po długiej rozmowie byli w stanie zrozumieć, że ich firma jednak ma kulturę. Często właśnie bardziej wyrazistą niż przeciętna. Powodem było zjawisko, które nazywam „przezroczystością kultury”. Polega ono na błędzie percepcyjnym, sprawiającym, że nie dostrzegam tego, co jest dla mnie oczywiste. Gdy podstawowe przekonania podzielane w organizacji są całkowicie zgodne z moim własnym systemem zasad i wartości (lub na odwrót – to mój system wartości jest zgodny z organizacyjnym), nie zauważam ich nawet, ponieważ wszyscy dookoła mnie zachowują się „normalnie” – tak jak mogę się spodziewać, że będą się zachowywali. W związku z tym nie mogę łatwo dostrzec i wymienić zasad, którymi wszyscy się kierujemy. Są dla mnie tak naturalne, że nawet się nad nimi nie zastanawiam. Może je zauważyć tylko osoba z zewnątrz, np. konsultant albo właśnie nowy pracownik.

Pamiętam pewne wydarzenie podczas pierwszego w moim życiu szkolenia biznesowego. Wieczorem, po zajęciach, przy ognisku usiadł koło mnie jeden z młodszych menedżerów obecnych na sali – po chwili rozmowy okazało się, że to jego czwarty dzień w pracy i dopiero oswaja się z sytuacją. Spytałem go o pierwsze wrażenie z nowej firmy. Powiedział, że jest super, ale nie może zrozumieć, jak wszystko może być tak poukładane, tak poustawiane w zasady, sztywne procedury i terminy. W ciągu tych początkowych kilkudziesięciu godzin kontaktu z nowymi kolegami najbardziej uderzyło go to, że pierwszą reakcją w odpowiedzi na pojawienie się każdego problemu było sprawdzenie, czy istnieje procedura, która służy jego rozwiązaniu.

Dwa lata później prowadziłem szkolenie dla tej samej firmy, z innego tematu. Na sali również znalazł się ten menedżer. W tym czasie został awansowany i chodził teraz opromieniony atmosferą pierwszego znaczącego sukcesu. Po jednym z ćwiczeń, gdy uczestnicy wyciągali wnioski na temat przebiegu zadania, w odpowiedzi na pytanie, co jego grupie pomogło osiągnąć sukces, odpowiedział „To, co zawsze, zrobiliśmy dobrą robotę”. Gdy go poprosiłem o uszczegółowienie, spojrzał na mnie zdziwiony i stwierdził „No, normalnie, zaplanowaliśmy, ustaliliśmy zasady, no i wystarczyło iść zgodnie z naszą procedurą”. Jego koledzy pokiwali głowami, też zdziwieni, że coś takiego trzeba w ogóle wyjaśniać. A ja, przypominając sobie rozmowę z naszego pierwszego spotkania, zdałem sobie sprawę, że jest to właśnie przykład całkowitego „przesiąknięcia” pracownika kulturą organizacji. Te same zasady działania, które dwa lata wcześniej budziły jego zdziwienie, stały się przez ten czas tak oczywiste, tak „normalne”, że zastanawianie się nad nimi wydawało mu się równo niepotrzebne jak głęboka refleksja nad faktem, że oddycha.

Dokładnie na tej samej zasadzie nasza trójka wspólników z Naprawiksa nie zdaje sobie sprawy, że ich nieformalne zasady i reguły są tak naprawdę podstawą przyszłej kultury organizacyjnej ich firmy. Możemy też się domyślać, że ta nieświadomość sprawi, iż w przyszłości trudno będzie im zrozumieć, dlaczego inni pracownicy nie zawsze myślą tak jak oni. Przykład Tomka, którego musieli zwolnić, łatwo będzie im zignorować, ponieważ jest to jednorazowe wydarzenie, które można zinterpretować jako pech w doborze pracownika. Na początku niewielkie firmy mogą sobie pozwolić na chwilowy brak refleksji w tym temacie – przy niewielkiej liczbie osób, łatwo jest kontrolować kulturę przez swoje zachowania i nie wymaga to dodatkowych działań. Jednak w chwili, w której firma zaczyna się rozrastać, rola kultury radykalnie wzrasta.

1.4. Czym właściwie jest kultura organizacji?

Nadszedł moment, aby precyzyjniej odpowiedzieć na pytanie, czym właściwie jest kultura organizacji z perspektywy naukowej. W ciągu ostatnich trzydziestu lat przeprowadzono na świecie wiele badań, dających na ten temat sporo rzetelnej i bardzo przydatnej wiedzy. Dotychczas mówiliśmy w pewnym uproszczeniu o normach, wartościach, celach, ale też i zasadach czy typowych zachowaniach. Wszystkie te elementy są częścią kultury organizacyjnej, ale kultura jako zjawisko jest znacznie bardziej skomplikowana.

Geert Hofstede, holenderski badacz i jeden z najwybitniejszych na świecie ekspertów w dziedzinie różnic międzykulturowych (wrócimy jeszcze do niego w rozdziale 4) stwierdził, że kultura organizacji to „kolektywne zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji od drugiej”. W rewelacyjnej książce Kultury i organizacje opisuje, w jaki sposób kultury są tworzone przez reakcje na zachodzące wydarzenia. Jego koncepcja znalazła także potwierdzenie w moich badaniach, stąd też właśnie na niej chciałbym oprzeć opis tego, czym jest kultura organizacji i w jaki sposób powstaje.

Kultura organizacji to zestaw wszelkiego rodzaju przekonań i poglądów na temat tego, co jest właściwe, a co nie, podzielanych przez pracowników danej organizacji. Przekonania i poglądy mogą dotyczyć spraw bardzo skomplikowanych, takich jak poczucie sprawiedliwości w traktowaniu pracowników albo bardzo banalnych, takich jak zasada witania się przez podanie ręki. Kulturą organizacji jest także sposób postrzegania świata, czyli to, jak pracownicy interpretują różne zdarzenia lub symbole. Jej częścią jest też znaczenie, jakie pracownicy przypisują np. zaproszeniu do gabinetu prezesa na rozmowę albo jaką wartość ma dla nich zadowolenie klienta. Częścią kultury organizacji są wspomnienia ważne dla wszystkich pracowników, ale też i slang firmowy używany tylko przez nich. Kulturą są wreszcie znaczenia przypisywane materialnym elementom firmy: kolorom w logo, umeblowaniu gabinetów czy strojom firmowym. Różnorodność elementów składających się na kulturę jest ogromna. Ich wspólnym mianownikiem jest jednak to, że pracownicy firmy mogą o nich powiedzieć: „to nasze, u nas tak się robi, u nas tak to działa”. Kultura jest tym, co wyróżnia sposób działania ludzi należących do jednej organizacji od sposobu działania ludzi należących do innej.

Aby zrozumieć w pełni, czym jest kultura organizacji, musimy zastanowić się, czym są inne rodzaje kultur, a zwłaszcza kultura kraju1 i kultura zawodu. Słowo kultura w codziennej rozmowie budzi najczęściej skojarzenie z zachowaniem grzecznym, obyczajnym, odpowiednim do sytuacji – po prostu kulturalnym. Mimo że jest to skojarzenie potoczne, ma ono swoje źródło w dokładnie tej samej logice, z której wywodzi się pojęcie kultury organizacyjnej. Nie będę tu wchodził w szczegółowe definicje i debaty na temat kultury ogólnej, ponieważ nie to jest tematem książki. Ujmę ją analogicznie do definicji kultury organizacji i też za Geertem Hofstedem określę kulturę w ogóle jako kolektywne zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej. Oznacza to, że aby mówić o kulturze, musimy mieć do czynienia z jakimś procesem programowania, jak to nazywa Hofstede. Tym programowaniem jest świadome lub nieświadome przyjmowanie wzorców płynących z naszego otoczenia. Żyjąc w społeczeństwie, jesteśmy wychowywani, aby zaadaptować się do tego, czego oczekują otaczający nas ludzie. Od rodziców uczymy się, jakie jest właściwe zachowanie wobec innych, na co możemy sobie pozwolić wobec dzieci, a na co wobec dorosłych, co wolno robić, a czego nie wolno. W szkole są nam wpajane kolejne zasady, tak samo na studiach. Niektóre z tych reguł będą określały, co należy robić w pracy, jakie wartości i zasady akceptować, gdy się znajdujemy w roli pracownika. Możemy w kulturze każdego kraju wyodrębnić tę jej część, która będzie regulowała funkcjonowanie ludzi w organizacjach – zwłaszcza organizacjach profesjonalnych, takich jak firmy. W dalszej części książki będę używał zamiennie zwrotów takich jak narodowa kultura organizacyjna lub narodowa kultura pracy – oznaczają one te właśnie elementy kultur narodowych, które regulują zachowania ludzi w organizacjach, ze szczególnym uwzględnieniem przedsiębiorstw i innych form organizacji pracy.

Analogicznie do nauki zachowań w ramach kultury danego kraju uczymy się funkcjonowania w grupach profesjonalnych. Rozpoczynając rozwój w konkretnym zawodzie (np. inżyniera budowlanego, nauczyciela, psychologa, informatyka, marketingowca), jesteśmy „wychowywani” przez bardziej doświadczonych w jego wykonywaniu – nauczycieli, starszych kolegów, przełożonych. Uczymy się pewnych charakterystycznych zwrotów, przyjmujemy sposób myślenia, akceptujemy zasady awansu wewnątrz tej kategorii pracowników. Nie znaczy to, że każdy inżynier budowlany myśli w ten sam sposób. Jednakże większość z nich łączą wspólne przekonania, choćby na temat tego, co znaczy dobrze wykonana praca, jak definiować sukces i porażkę, jakie są zasady awansu w wybranym zawodzie.

Każdy z nas należy do różnych kultur. Będąc Polakiem, socjologiem i trenerem biznesowym, pracującym jednocześnie na uczelni, jestem zanurzony w co najmniej czterech kulturach, które częściowo są ze sobą spójne, a częściowo sprzeczne. W sytuacjach, w których różne wzorce kulturowe dyktują mi różne działania, muszę dokonać wyboru norm czy wartości, które będą dla mnie najważniejsze. A to sprowadza nas z powrotem do kultury organizacji. Każda firma zatrudnia ludzi należących do różnych kultur zawodowych, a dodatkowo jest pod ogromnym wpływem kultury społeczeństwa, z którego pochodzi większość pracowników. Bardziej szczegółowo wątek ten będę omawiać w rozdziale 4, ale już teraz zapamiętaj, że żadna organizacja nie istnieje w próżni. Kultura organizacji jest kształtowana także przez otaczające ją normy społeczne danego kraju, regionu czy nawet miejscowości, a także przez przekonania charakterystyczne dla kultury zawodu.

1.5. Trzy poziomy kultury

Dotąd mówiliśmy o kulturze organizacji, tak jakby składała się z wielu podobnych do siebie elementów. Ale w rzeczywistości jest to zjawisko dużo bardziej skomplikowane – elementy, które wchodzą w skład kultury organizacji, mogą być bardzo różnorodne i robić wrażenie zjawisk należących do kompletnie innych kategorii. Ciekawego rozróżnienia dokonał Edgar Schein, wybitny badacz organizacji z Massachusetts Institute of Technology, który podzielił kulturę na trzy poziomy. Na jego modelu – stworzonym zwłaszcza na potrzeby diagnozy kultury przez konsultantów – będziemy się opierać w tej książce.

Pierwszy poziom kultury jest najbardziej widoczny, gdyż są to artefakty. Artefakty oznaczają wszelkiego rodzaju przedmioty, zjawiska i zachowania, które można zaobserwować lub doświadczyć zmysłami takimi jak wzrok, słuch czy nawet dotyk, a których znaczenie jest rozumiane tak samo przez wszystkie osoby będące częścią danej kultury. Przykładem artefaktu może być elegancki fotel prezesa, bardzo wygodny i kupiony za duże pieniądze. Oprócz tego, że pełni on funkcję użytkową, jest symbolem kluczowej roli, jaką odgrywa w firmie prezes. Takim przykładem może być luksusowy samochód albo wydzielone miejsce parkingowe dla szefa. Jeżeli prezes chce zaś pokazać, że mimo większej władzy nie uważa się za kogoś lepszego od swoich podwładnych, może to zademonstrować, jadąc z nimi wspólnie na szkolenie autobusem albo przechodząc z nimi na mówienie sobie po imieniu.

Artefakty mogą być też bezpośrednio związane z wizerunkiem firmy. Na przykład logo, charakterystyczne kolory albo nawet układ wnętrz budynku mogą wyrażać określone przesłanie, jaka firma chce być, dla kogo tworzy swoje produkty i w jaki sposób pracuje. Charakterystyczny strój firmowy, wyróżniający pracowników ma zawsze przypominać im kim są. Skróty, slang firmowy, tajemnicze kody i żarty zrozumiałe tylko dla nich dają im z kolei poczucie bycia członkami wewnętrznego kręgu, niedostępnego dla osób z poza organizacji.

Artefakty są poziomem kultury bardzo łatwym do zaobserwowania – wystarczy rozejrzeć się dookoła. Łatwo jest je również zmieniać – logo można przeprojektować, samochód sprzedać, krój i kolorystykę strojów przerobić na zupełnie nową wersję, a nawet wystrój pomieszczeń można zmienić. Ale wszystkie takie zmiany, choć będą miały pewien wpływ na kulturę, nie robią wrażenia zmieniających myślenie, prawda? Wynika to z tego, że kultura organizacji ma jeszcze dwa, znacznie głębsze poziomy funkcjonowania.

Drugi poziom to normy i wartości obowiązujące w danej organizacji. Normy, czyli inaczej zasady, określają, co należy, a czego nie należy robić. Wartości natomiast stanowią kryteria, którymi należy się kierować w działaniu. Przykładem normy może być zasada wysyłania raportów przełożonemu w każdy poniedziałek rano albo reguła mówiąca, że pierwszy na zebraniu zawsze odzywa się najstarszy stopniem. Przykładem wartości natomiast może być szacunek dla hierarchii władzy i traktowanie wszystkich osób na wyższych stanowiskach z większym respektem niż podwładnych albo regularny przepływ informacji, traktowany jako źródło sukcesu firmy. Norm i wartości w większości sytuacji nie można zaobserwować bezpośrednio. Można natomiast domyślić się, jakie one są, patrząc na zachowania (a więc artefakty) realizowane przez pracowników, działających zgodnie z nimi.

Objawy drugiego poziomu kultury wiele osób myli z cechami indywidualnego charakteru. Na przykład w japońskich firmach podwładni zgadzają się z przełożonym, niezależnie od tego, czy ma on rację, czy też nie. Postronni obserwatorzy mogą uznać, że świadczy to o słabości charakteru podwładnych. Tymczasem jest to typowy przykład wpływu kultury na zachowania. W Japonii zachowanie zgodne z hierarchią władzy jest wyższą wartością niż udowodnienie swojej racji. Ci sami pracownicy mogą być w stanie odważnie i merytorycznie dyskutować z przedstawicielami innych przedsiębiorstw, gdyż te relacje są regulowane zupełnie innymi normami. Jednak patrząc na pojedynczy obrazek, przedstawiający np. pracownika korzącego się wobec przełożonego bardzo łatwo jest uznać za przyczynę jego zachowania cechy osobowości, a nie cechy kultury, w której funkcjonuje. Jest to zjawisko opisane i nazwane przez psychologów błędem atrybucji. Odnosi się ono do wszelkich sytuacji, w których szukamy przyczyn zachowań człowieka w jego indywidualnych cechach, podczas gdy wynikają one z zewnętrznych przyczyn. Błąd atrybucji jest również powodem, dla którego trudno jest zauważyć i zrozumieć zjawisko takie, jak kultura organizacji – ponieważ jej objawy wygodniej i prościej można sobie tłumaczyć cechami czyjegoś charakteru. Jest to jednak ogromne i zwykle błędne uproszczenie. Kultura organizacji jako koncepcja znacznie lepiej tłumaczy zachowania organizacyjne niż przypisywanie wszystkich zachowań wewnętrznym uwarunkowaniom pojedynczego człowieka.

Pamiętajmy, że nasze normy i wartości w równym stopniu zależą zarówno od wychowania i genów, jak i od środowiska, w którym jesteśmy wychowywani. Socjologowie nazywają to socjalizacją, czyli mechanizmem polegającym m.in. na uczeniu się właściwego według naszego otoczenia zachowywania. Świadomość istnienia tego zjawiska pozwala ustrzec się błędu atrybucji. Stwierdzenia takie jak „w firmie X pracują tchórze, nigdy się nie kłócą, pewnie przy rekrutacji wybierają tylko osoby, które nie umieją się postawić” albo „dział księgowości to straszni sztywniacy, pewnie nawet na piwo nie chodzą bez budżetu”, to właśnie taki błąd w ocenie. Te same osoby po przejściu do innej firmy, pod wpływem nowej kultury, mogą zmienić swój styl pracy. Ludzie nie są wprawdzie doskonale plastyczni, więc indywidualne cechy charakteru zawsze będą trochę widoczne spod warstwy przyjętej kultury. Ale zmiana zachowania człowieka przenoszącego się z firmy do firmy może być naprawdę zaskakująca dla zewnętrznych obserwatorów.

Pewnym wyjątkiem od reguły dostosowywania się jest pierwsza poważna praca zawodowa w życiu. Wniosek ten wyciągnąłem z moich badań. Pokazały one, że pierwsza praca kształtuje prywatny system wartości pracownika mocniej niż jakakolwiek inna, odciskając swój ślad na całe życie. Im dłużej pracownik pozostaje w pierwszej pracy, tym wpływ ten będzie silniejszy i tym trudniej pracownikowi będzie się potem zmienić. Wpływ kolejnych stanowisk w innych firmach będzie coraz słabszy. Dostrzegając zróżnicowanie między firmami, nabieramy dystansu do „jedynych właściwych” sposobów postępowania i z większym sceptycyzmem przyjmujemy obserwowane wzory jako własne. W pierwszej pracy bez tego doświadczenia pracownicy bardzo mocno internalizują obserwowane wzory. To właśnie m.in. powoduje, że dzisiejsi pięćdziesięciolatkowie, ukształtowani w okresie PRL-u, mają większe problemy w dostosowaniu się do warunków kapitalizmu niż ich młodsi koledzy. Temat ten szczegółowo opisuję zresztą w rozdziale 3, poświęconym przekształceniom kultury organizacyjnej w Polsce po 1989 r.

Trzeci poziom kultury jest najgłębszy, ma największą moc oddziaływania, ale jednocześnie jest też najtrudniejszy do zaobserwowania, gdyż są to podstawowe założenia – najgłębsze przekonania, dotyczące zasad rządzących światem. Przykładem podstawowego założenia może być uznanie, że ludzie są z definicji nierówni i nie można do wszystkich przykładać tej samej miary albo wiara w to, że zwycięstwo w biznesie wymaga czasami działania nieetycznego. Takie głęboko ukryte założenia determinują nasze zachowania w sposób, którego często sobie nie uświadamiamy. Na przykład menedżer, który ma w sobie głębokie przekonanie, że tylko niektórzy, najwybitniejsi pracownicy mają potencjał do sukcesu, będzie działał w zupełnie inny sposób niż taki, który wyjdzie z założenia, że każdy pracownik może osiągnąć sukces dzięki odpowiedniemu wysiłkowi i wsparciu. Każdy z nich, realizując w praktyce swoje podstawowe założenia, ukształtuje wśród swoich ludzi zupełnie inne zasady działania i stworzy inną kulturę obszaru, który mu podlega.

Co ważne, tak samo jak normy oraz wartości, podstawowe założenia przyjęte przez osoby pracujące w jednej organizacji dość szybko zaczynają być podobne. Nowy pracownik przyjmuje podstawowe założenia już zastane w firmie i wkrótce zaczyna postępować zgodnie z nimi. Tak właśnie działa kultura organizacyjna – sprawia, że pracownicy zatrudnieni w jednej firmie zaczynają myśleć w podobny sposób. Między ludźmi pracującymi razem od lat występują oczywiście nadal pewne różnice – ale gdy porównamy ich z zatrudnionymi w innym przedsiębiorstwie, dostrzeżemy jak bardzo wspólna praca ujednolica myślenie.

Trzy poziomy kultury są zwykle ze sobą mocno powiązane. Wyobraź sobie firmę, w której powszechnie podzielanym, głębokim założeniem będzie przekonanie, że ludzie nie mogą sobie ufać, bo „człowiek człowiekowi wilkiem”, a inni pracownicy tylko czekają aż się potkniesz, żeby wbić Ci nóż w plecy (znam niestety takie firmy). Wartością w tej firmie będzie dążenie do zabezpieczania swoich pleców, a regularnie występującą normą może być np. zasada niewystępowania z inicjatywą. Artefaktami będzie tam osobiste podpisywanie się pracowników na każdej stronie korespondencji krążącej po firmie, martwa cisza na zebraniach czy ucinanie rozmów, gdy tylko w okolicy pojawi się ktoś nienależący do bezpośredniego kręgu zaufania. Teraz dla kontrastu wyobraź sobie firmę, w której fundamentalnym przekonaniem będzie stwierdzenie „podstawą sukcesu w biznesie jest innowacyjność”. Tam normą może się stać zasada prowadzenia burzy mózgów za każdym razem, gdy pojawia się nowy problem do rozwiązania, a towarzyszącymi temu artefaktami będą tablice pełne pomysłów i okrągły stół, przy którym spotykają się pracownicy na twórczych naradach. Poziomy kultury są ze sobą powiązane i wpływają na siebie. Podstawowe przekonania kształtują wartości i normy, a one z kolei generują obserwowalne artefakty. Mechanizm ten nie jest oczywiście aż tak prosty – jego dokładnym omówieniem zajmiemy się w kolejnych rozdziałach – ale na ten moment tak właśnie wyobraźmy sobie relacje między poziomami kultury.

Gdy któryś z trzech poziomów staje się niespójny z pozostałymi, w kulturze dochodzi do dysonansu – uczucia przykrego dla wszystkich, którzy go dostrzegają. Aby zlikwidować ten stan napięcia, szybko następuje dostosowanie się tego z poziomów, który najłatwiej można zmienić. Daje to olbrzymie możliwości kształtowania kultury – i temu m.in. będą poświęcone rozdziały 5, 6, 7 i 8.

1.6. (Dys)funkcjonalność kultury

Przykład organizacji, w której nikt nikomu nie ufa demonstruje kolejny ważny aspekt kultury organizacyjnej – jej ciemną stronę. Kultura organizacji może wspierać cele biznesowe firmy, ale może też działać na nie destrukcyjnie. Ciężko sobie wyobrazić jakąkolwiek organizację – może poza agencją kontrwywiadu – w której całkowity brak zaufania do współpracowników mógłby przekładać się na pozytywne efekty. Tymczasem jest to zatrważająco częste zjawisko. Istnieje wiele innych podstawowych założeń kulturowych, które także mogą działać negatywnie na organizacje i powodować szkody. Dobrym przykładem jest ukryte założenie bardzo wielu, zwłaszcza postkomunistycznych, przedsiębiorstw w Polsce, mówiące, że nie pracownik jest dla dobra klienta, tylko klient (petent) dla dobra pracownika. Podejście to powoduje, że firmy te tracą klientów na rzecz konkurencji, która potrafiła zbudować w swojej kulturze bardziej pozytywne nastawienie do kupujących ich usługi lub produkty.

Jednocześnie nie każda kultura – nawet przepełniona wartościami uznawanymi społecznie za pozytywne – sprawdzi się w każdej organizacji. Gdy pracowałem jako konsultant dla pewnej firmy produkcyjnej, która chciała zmienić swoją kulturę organizacji, usłyszałem od szefa działu HR następujące stwierdzenie: „Bo my chcemy mieć kulturę radosnej, miłej pracy”. Spytałem wtedy „No dobrze, ale jak to się ma do charakteru Waszego biznesu? Skoro większość waszych pracowników wykonuje ciężką pracę fizyczną, to czy oznacza to, że chcecie zmienić charakter ich pracy? W innym wypadku będziecie mieli znaczącą niespójność i ta kultura zamiast wzmocnić będzie osłabiała waszą skuteczność”. Człowiek ten zafrasował się wówczas i dopiero wtedy zaczął zastanawiać nad tym, jaka kultura będzie najbardziej adekwatna dla jego firmy. Ostatecznie ustaliliśmy, że najwartościowszą treścią, jaka może być wpisana w kulturę tej firmy będzie przekonanie o  pozytywnej wartości dobrze, szczegółowo wykonanej, nawet ciężkiej pracy i fachowa duma z jej wykonywania. Sprawi ona, że pracownikom będzie się pracowało lepiej, z poczuciem sensu tego co robią, a to z kolei spowoduje ich większą wydajność. Będzie to podwójna korzyść: dla pracowników i dla przedsiębiorstwa. Zastanawiając się nad kształtowaniem kultury organizacji, należy zawsze myśleć o tym, jak jej treści mają się do zadania firmy. Nie każde pozytywne przekonanie będzie pasowało do każdej organizacji. Szczegółowo tę i inne pułapki kształtowania kultury opisuję w drugiej części książki.

1.7. Jak powstaje kultura organizacyjna?

Kultura organizacji powstaje w wyniku połączenia się bardzo wielu czynników. Podzieliłem je na cztery różne kategorie: 1) tworzenie się kultury na podstawie doświadczenia organizacji, 2) wnoszenie treści kultury przez pracowników, 3) wpływ otoczenia biznesowego i lokalnego środowiska, 4) rola struktury organizacyjnej i uwarunkowań technologicznych.

Pierwszą kategorią jest tworzenie wspólnych doświadczeń pracowników organizacji i ich uogólnianie. Przekonania składające się na kulturę powstają wskutek tworzenia wspólnych poglądów wielu osób i wypracowywania czegoś, co socjolog nazwie wspólną definicją sytuacji. Jeżeli to samo doświadczenie stanie się udziałem różnych ludzi, przez wnioskowanie indukcyjne mogą oni uznać, że doświadczenie to było przykładem szerszej reguły, dotyczącej tego, jakie jest właściwe postępowanie w ich firmie.

Wyobraź sobie następującą sytuację: trzech pracowników w jednym tygodniu próbuje wejść do gabinetu przełożonego. Wszyscy mają sprawy, które uważają za ważne. Żadnemu się jednak to nie udaje, ponieważ sekretarka ostro ich upomina, mówiąc, że dyrektorowi nie należy przeszkadzać. Dodatkowo stwierdza jeszcze, że jeżeli dyrektor będzie chciał z nimi rozmawiać, sam ich zaprosi. Ci trzej pracownicy, gdy porozmawiają o tym, co ich spotkało, stworzą wspólną definicję sytuacji. Będzie ona zapewne zawierała negatywne oceny dyrektora i sekretarki. Wnioski z tej definicji zniechęcą ich do podejmowania podobnych prób w przyszłości. Jeżeli dodatkowo spotkają plotkarza i opowiedzą mu o tym wydarzeniu, ich świeżo ukształtowane przekonanie może zostać przekazane pozostałym pracownikom i powielone w całej organizacji. Jeżeli takie wydarzenia będą występowały często, poczucie niedostępności kierownictwa i przekonanie o opryskliwości sekretarek staną się powszechnie podzielaną częścią kultury organizacyjnej tej firmy.

Sprawa wejścia do gabinetu dyrektora jest przypadkiem dość banalnym. Ten sam mechanizm zadziała jednak również w każdej innej, także dużo poważniejszej sytuacji. Powiedzmy, że w pewnym przedsiębiorstwie podczas obrad kierownictwa pierwszy do głosu będzie zawsze dopuszczany dyrektor finansowy, kwestie budżetowe będą zawsze ostatecznym kryterium rozstrzygania sporów, a jedynym sposobem na awans będzie uzyskanie oszczędności lub zwiększenie przychodów. Po pewnym czasie w firmie tej zapanuje przekonanie, że najważniejsze są pieniądze i we wszystkich wydarzeniach pracownicy będą szukali przyczyn związanych z finansami. Również w wypadku sytuacji, niemających z pieniędzmi nic wspólnego. Przez łączenie podobnych wydarzeń ludzie będą budować zbiorowe przeświadczenia i na ich podstawie wnioskować o tym, jak funkcjonuje otaczający ich świat. Jest to najprostszy sposób tworzenia kultury organizacji.

Innym sposobem tworzenia kultury jest wnioskowanie z sukcesów i wybieranie tych sposobów zachowywania się, które w przeszłości przyczyniały się do osiągania dobrych wyników. Na przykład, jeżeli szef marketingu bez przerwy powtarza podwładnym, że najbardziej twórcze pomysły będą pojawiały się w nieformalnej atmosferze i jednocześnie doprowadzi swój zespół do sukcesów, z czasem pracownicy tego działu skojarzą nieformalną atmosferę ze skutecznością i nigdy nie będą zachowywać się w sposób tak zdyscyplinowany, jak pracownicy działu księgowego. Elementem kultury działu marketingu stanie się nieformalny sposób bycia, przejawiający się mówieniem sobie zawsze po imieniu, mniejszą dyscypliną w zakresie godzin pracy, większą elastycznością spotkań czy akceptacją dla bardziej swobodnych strojów. Co najciekawsze, wszystkie te zjawiska będą występowały nawet wówczas, gdy realną przyczyną sukcesów działu wcale nie była nieformalna atmosfera, a np. bardzo trafny dobór narzędzi marketingowych przez szefa. Pracownicy nie będą analizować złożoności zachodzących zjawisk – będą patrzeć jedynie na to, co wydaje się być skutkiem i przyczyną, i to właśnie przyjmą za prawidłowość. Być może nieformalna atmosfera naprawdę ma pozytywny wpływ na pracę działu – a może nie. To jednak nie powstrzyma pracowników od wychwalania jej zalet i mówienia o pracownikach z działu księgowego per „sztywniacy”. Kultura odpowiednio zakorzeniona staje się niekwestionowalna i, tak jak wcześniej opisywałem, całkowicie przezroczysta.

Nie zawsze kultura organizacji wymaga wielokrotnego powtarzania się zdarzeń. Niektóre zjawiska mają taką siłę oddziaływania, że ich jednorazowe wystąpienie wystarczy, aby pozostawić w organizacji na długie lata przekonania kształtujące zachowania pracowników. Doskonałym przykładem są klęski żywiołowe, takie jak powódź. W pewnej wrocławskiej firmie, której siedziba została zagrożona podtopieniem w 1997 r., powódź spowodowała zasadniczą zmianę stosunku do dostawców. W chwili zagrożenia fabryki dostawcy przerwali własną pracę i przyjechali ze swoimi załogami, aby ratować budynek przed zalaniem. Mieli w tym

swój oczywisty interes – upadek firmy spowodowałby zachwianie egzystencji ich własnych przedsiębiorstw. Pracownicy ratowanej fabryki zapamiętali przede wszystkim wspólne doświadczenie walki ramię w ramię przeciwko żywiołowi. Od tego czasu, mimo że minęła już ponad dekada, dostawcy firmy są do dziś traktowani bardziej jak przyjaciele niż jak kontrahenci biznesowi, a jedną z pierwszych rzeczy, o jakich dowiadują się nowi pracownicy jest legenda wspólnej walki z powodzią i będącego jej skutkiem braterstwa między firmami.

Innym przykładem mocnego, jednorazowego wydarzenia, kształtującego kulturę firm, jest kryzys gospodarczy. Spowodowane nim cięcia kosztów, często oznaczające także masowe zwolnienia, zachwiały atmosferą zaufania i spowodowały, że w wielu firmach zagościła niepewność i przekonanie o tym, że pracodawca będzie bronił pracowników tylko, gdy jemu się to opłaci. Przekonania takie mogą utrzymywać się przez wiele lat, nawet po zakończeniu kryzysu, a jego skutki gospodarcze już dawno przestaną być odczuwalne. W kulturze firm, które najbardziej w jego trakcie ucierpiały, pozostaną elementy utrudniające pracę, takie jak brak zaufania i niechęć do właścicieli.

Drugą kategorią źródeł kultury organizacyjnej są cele, wartości i normy pracujących w danej organizacji. Złożoność kształtowania się kultury sprawia, że nie ma jednej prostej odpowiedzi na pytanie, kto konkretnie odpowiada za jej kształt. Oczywiście na poziomie zarządczym można stwierdzić (i często się tak robi), że odpowiedzialny za kulturę firmy powinien być przede wszystkim jej CEO – np. prezes czy dyrektor naczelny. Jego odpowiedzialność jest dwutorowa. Z jednej strony, dzięki swojej pozycji ma największą w organizacji możliwość modelowania przekonań i idących z nimi w parze działań. Na przykład, jeżeli prezes jest przekonany o wadze głosu każdego pracownika i będzie chętnie rozmawiał nawet z szeregowymi robotnikami, prawdopodobnie jego podwładni menedżerowie zaczną postępować podobnie2. Niemniej jego obszar oddziaływania ma swoje ograniczenia. Nawet świecący najlepszym przykładem CEO nie jest w stanie wpłynąć na postępowanie każdego pracownika. Kulturę organizacyjną tworzą wszyscy ludzie funkcjonujący w ramach firmy – każdy z nich swoimi zachowaniami, poglądami wyrażanymi wprost albo poprzez działanie wpływa na opinie innych. Siła oddziaływania różni się w zależności od szacunku, jakim dana osoba cieszy się w organizacji i wpływu, jaki ma na innych. Duży wpływ na kulturę organizacyjną mają zawsze nieformalni liderzy opinii, czyli szeregowi pracownicy, którzy, mimo że nie mają żadnej władzy organizacyjnej, cieszą się uznaniem kolegów. W trakcie moich badań rozmawiałem m.in. z dyrektorem produkcji dużej firmy z branży AGD. Opowiadał mi o tym, w jaki sposób wprowadzał innowacyjny system zarządzania jakością. Jak stwierdził, konieczne było uzyskanie akceptacji pracowników liniowych, ponieważ brak ich przekonania do nowego systemu uczyniłby innowację bezskuteczną. Wsparcie to uzyskał, identyfikując liderów opinii i rozmawiając o nowym systemie właśnie z nimi. Gdy spytałem skąd wiedział, kto jest takim liderem, wyjaśnił mi, że zidentyfikowanie tych osób było bardzo łatwe – wystarczyło popatrzeć, kto do kogo dosiadał się w stołówce zakładowej lub kto był w centrum uwagi podczas przerwy na papierosa. Ta celna identyfikacja pomogła bardzo szybko wprowadzić usprawnienie, ponieważ przekonani do niego liderzy opinii pozytywnie wpłynęli na swoich kolegów, zmniejszając ryzyko oporu i działań sabotujących.

Wewnątrz firmy kulturę organizacji tworzą wszyscy jej pracownicy – oddziałując z różną siłą, ale zawsze mając pewien wpływ. Jak pokazuje jednak powyższa historia, kierownictwo może kształtować kulturę nie tylko przez indywidualny przykład. Ma do dyspozycji duże spektrum narzędzi wpływających na poglądy pracowników. Często narzędzia te mogą mieć charakter bardzo twardy i mierzalny – bardziej szczegółowo opiszę to w rozdziale 6.

Trzecim rodzajem źródeł kultury jest otoczenie organizacji. Jeżeli ważny kontrahent zerwie w niespodziewany sposób umowę, może to wpłynąć na kulturę firmy, powodując w niej nieufność do współpracujących przedsiębiorstw. Stanie się tak jednak tylko wówczas, gdy osoby, które miały kontakt z tym konkretnym kontrahentem odbiorą tę sytuację jako dowód jego złych intencji i tak przedstawią to swoim kolegom i koleżankom. Opowieść o złym kontrahencie, który bez powodu zerwał kontrakt i naraził firmę na straty, zacznie krążyć w organizacji, powodując nieufność do wszystkich zewnętrznych partnerów.

Słyszałem także historie o tym, jak poddostawcy wielkich korporacji przejmowali od nich nie tylko logo i kolory firmowe, ale także sposób bycia i zasady działania. Doskonałym przykładem jest historia pewnego departamentu sprzedaży międzynarodowej korporacji. Jego pracownicy opowiedzieli mi, jak ich dealerzy, stanowiący ogniwo pośrednie między nimi i ich docelowymi klientami, adaptowali się do współpracy. Początkowo oklejali samochody w taki sam sposób, jak handlowcy korporacji, później zaczęli nosić podobne garnitury, aż wreszcie zaczęli stosować te same techniki sprzedażowe, używać tych samych skrótów i definiować sukces i porażkę w taki sam sposób, jak dostarczająca im towar korporacja. Historia ta jest dość wyjątkowa jak na polskie warunki – większość dystrybutorów nie jest tak chętna do przejmowania kultury producentów. Sytuacja taka naprawdę wystąpiła, a wynikła z odpowiedniej strategii dyrektora, który potrafił nawiązać tak dobre relacje z dealerami, że czuli się niemal częścią firmy, od której kupowali towary. Jest to dla mnie niezwykle celny przykład tego, że jedna firma może naprawdę kształtować kulturę organizacyjną innej.

Czwartym i ostatnim rodzajem źródeł kształtującym kulturę jest całe zaplecze organizacyjno-technologiczne firmy. Jest to czynnik o ogromnym znaczeniu. Stojąc w kolejce do okienka PKP na dworcu, słyszę często utyskiwania ludzi na opieszałość kasjerek, ich brak zaangażowania i niechęć do klientów. Rzadko przyłączam się do takich dyskusji. Mam świadomość, że indywidualnie, panie siedzące za szybkami mogą być bardzo miłymi osobami. Ich zachowanie w pracy nie wynika z ich cech charakteru, ale z otoczenia organizacyjnego, w jakim funkcjonują. Brak jest im jakiekolwiek systemu motywacyjnego (finansowego lub innego), który mógłby skłaniać je do włożenia wysiłku w uczynienie transakcji szybszej lub milszej dla klienta. W bizantyjski sposób rozbudowane regulacje wewnętrzne nie pozwalają im załatwić w prosty sposób większości spraw, takich jak np. zwrot biletu, gdyż wymagają licznych podpisów i pieczątek. Brak sprawnego systemu komunikacji między pociągami, punktami informacji a kasami sprawia, że uzyskanie informacji o realnym opóźnieniu pociągu graniczy z cudem. Są to elementy strukturalno-technologiczne firmy, na które panie kasjerki nie mają wpływu. Wszystkie te elementy kształtują ich przekonanie, że „nie warto się starać, bo nikt mnie za to nie pochwali”, „klienci, którzy przychodzą ze skomplikowanymi sprawami robią mi bardzo duży kłopot, więc trzeba ich unikać”. Przekonania te z kolei wywołują dokładnie takie zachowania, które sprawiają, że kolejka podróżnych się denerwuje i wymienia między sobą złośliwe uwagi na temat „tych głupich bab”. Jest to zresztą kolejny przykład wspomnianego wcześniej błędu atrybucji, a więc traktowania zachowań ludzi jako wynikających z ich cech charakteru, a nie z kształtującej ich kultury organizacji.

Podsumowanie

Kultura organizacyjna jest zjawiskiem mającym ogromny wpływ na codzienne funkcjonowanie każdej firmy. Tworzona jest często w sposób nieświadomy przez pracowników, a jej źródłem są oddziaływania otoczenia, struktura firmy i dostępna w niej technologia. Mimo że każda firma ma kulturę, nie każda o tym wie – i nie każda potrafi ten fakt wykorzystać. W następnych rozdziałach opowiem o tym, dlaczego jednak warto się tym zainteresować i jakie mogą być konsekwencje pozostawiania kultury organizacyjnej samej sobie. Pokażę też na podstawie moich badań, jak zmieniła się kultura organizacji we współczesnej Polsce i jakie są tego konsekwencje dla każdego pracownika oraz w jaki sposób świadomie możemy kształtować kulturę przedsiębiorstwa, w którym pracujemy.

Wrócimy też nie raz do trójki młodych wspólników i ich firmy Naprawix. Po pierwszym sukcesie, w miarę rozwoju, zaczną się trudności, wynikające właśnie z niezrozumienia i ignorowania wagi kultury organizacyjnej. Narastające różnice wartości między właścicielami a podwładnymi mogą doprowadzić ostatecznie do poważnego kryzysu, a nawet do upadku całej firmy. Czy uda się im przed tym uchronić? Zapraszam do kolejnego rozdziału.

Do przemyślenia

1 Trzy określenia: kraj, naród i społeczeństwo nie są absolutnie synonimami. W wielu krajach żyją przedstawiciele różnych narodów, tworząc jedno lub więcej społeczeństw i społeczności. Z punktu widzenia socjologa jest to rozróżnienie bardzo ważne. Jednak z punktu widzenia zarządzania kulturą organizacyjną, któremu poświęcona jest ta książka, ma ono dużo mniejsze znaczenie, dlatego w dalszej jej części będę stosował zamiennie określenia kultura narodowa i kultura kraju, wychodząc z założenia, że w większości przypadków z praktycznego punktu widzenia różnice są niewielkie. Zaznaczam jednak, że w miarę wgłębiania się w temat różnic kulturowych zachodzących między różnymi społecznościami, rozróżnienie tych trzech pojęć staje się absolutnie konieczne i uczulam na to czytelników, zainteresowanych dalszą analizą tego tematu.

2 Tu jednakże zwykle dochodzi do zgrzytów i niespójności. Kierownictwo często wygłasza różne stwierdzenia mające w zamyśle podkreślać znaczenie pracowników dla firmy, ale gdy przychodzi do działań, swoim zachowaniem nadaje komunikat zupełnie przeciwny, lekceważąc i ignorując jakiekolwiek głosy dochodzące z bardziej odległych szczebli hierarchii. Taka sytuacja powoduje, że realnie przekazywanym wzorcem nie staje się troska o ludzi, a niespójność i poczucie, że można i należy składać fałszywe deklaracje.