Zielvereinbarungen in der Praxis - Gunther Wolf - ebook

Zielvereinbarungen in der Praxis ebook

Gunther Wolf

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Opis

Zielvereinbarungen sind fester Bestandteil der Personalführung, werden aber von Führungskräften oft als lästige Pflicht empfunden. Gunther Wolf erläutert praxisnah, wie Sie den Aufwand für Zielvereinbarungsgespräche senken, Zielsysteme sinnvoll anwenden und unmittelbarem Nutzen für sich und Ihre Mitarbeiter erzeugen. Mit praktischen Tipps, innovativen Methoden und vielen Beispielen finden Sie in diesem Buch Lösungen für alle Praxis- und Umsetzungsprobleme. Inhalte: - Führungswerkzeuge schärfen: Potenziale und Performance managen - Corporate Performance Improvement - Zielhierarchie und Zielkaskade - Zielvereinbarung und Zielerreichung - Ziele richtig formulieren - mit vier Elementen - Maßnahmen in Form von Aktionsplänen entwickeln und bewerten - Weiche Ziele hart formulieren: 11 Methoden - Umgang mit Boni und Prämien sowie Teamzielvereinbarungen - Prozesse beschleunigen - Performance steigern - Agiles Führen mit Zielen: Methoden für das digitale Zeitalter 

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Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1   Soll ich dieses Buch lesen?1.1   Wem nützt dieses Buch?1.2   Was nützt dieses Buch?1.2.1   Wie können mich Zielvereinbarungen entlasten, statt mich zu belasten?1.2.2   Wie können mir Zielvereinbarungen täglich nützen, statt nur jährlich?1.2.3   Wie können Zielvereinbarungen Probleme lösen, statt mir welche zu schaffen?1.2.4   Wie können Zielvereinbarungen Zukunft ermöglichen, statt sie zu verhindern?1.3   Lesen Sie nicht das ganze BuchTeil A: Führungswerkzeuge schärfenÜbersicht2   Potenziale und Performance managen2.1   Potenziale nutzen2.1.1   Das Wollen generieren2.1.2   Leistungshemmnisse beseitigen2.2   Leistung steuern2.2.1   Leistung ausrichten2.2.2   Erfolgswege planen2.3   Erfolge erzielen2.3.1   Feedback geben2.3.2   Potenzial entwickeln2.4   Performance Improvement2.4.1   Aufwärtsspirale2.4.2   Führung als Motor3   Corporate Performance Improvement3.1   Potenzial des Unternehmens mehren3.1.1   Erfolgsrelevantes Personal an Bord halten3.1.2   Geeignetes Personal gewinnen3.1.3   Personal richtig einsetzen3.2   Performance des Unternehmens steigern4   Qualität der Zielvereinbarung optimieren4.1   Zielvereinbarung auf zwei Säulen - das Zwei-Säulen-Modell4.1.1   Zielvereinbarungsgespräch und Zielvereinbarungsprozess4.1.2   Zielhierarchie und Zielkaskade4.1.3   Zielvereinbarung und Zielerreichung4.1.4   Ziele und Maßnahmen4.1.5   Täglicher und jährlicher Einsatz4.2   Ziele richtig formulieren - mit vier Elementen4.2.1   Zielrichtung4.2.2   Messgröße4.2.3   Zielhöhe4.2.4   Zielperiode4.2.5   Vollständige Ziele4.3   Maßnahmen in Form von Aktions-Plänen entwickeln und bewerten4.3.1   Konkreter Aktions-Plan (KAP)4.3.2   Alternativer Aktions-Plan (AAP)5   Weiche Ziele hart formulieren – 11 Methoden5.1   Methode 1: Umwidmung zur Maßnahme5.2   Methode 2: Beurteilung durch den Vorgesetzten5.3   Methode 3: Verhaltensbeschreibung5.4   Methode 4: Zustandsbeschreibung5.5   Methode 5: Spektralanalyse5.6   Methode 6: Kriterienfestlegung5.7   Methode 7: Punktevergabe5.8   Methode 8: Voraussetzungen5.9   Methode 9: Wenn-Dann-Verknüpfung5.10   Methode 10: Zielgruppenbefragung5.11   Methode 11: Projektbewertung5.12   Führen mit qualitativen Zielen6   Boni und Prämien anknüpfen – 3 Modelle6.1   Modell 1: Keine Vereinbarung der Zielhöhe6.2   Modell 2: Konventionelle Vereinbarung der Zielhöhe6.3   Modell 3: ZieloptimierungTeil B: Abläufe optimierenÜbersicht7   Prozesse auf Unternehmensebene7.1   Effizienz: Ziele schneller kaskadieren7.2   Effektivität: Zielkaskade in einem Tag7.3   Qualität: Transparenz schaffen8   Prozesse auf Führungskraft-Mitarbeiter-Ebene8.1   Zielvereinbarungsprozess optimieren - in fünf Stufen8.1.1   Stufe 1: Ziele aufspalten und kaskadieren8.1.2   Exkurs: Motive und Motivation8.1.3   Stufe 2: Quervergleich anstellen8.1.4   Stufe 3: Mitarbeiter informieren8.1.4.1   Konkrete Aktions-Pläne8.1.4.2   Inventur externer und interner Einflüsse8.1.4.3   Alternative Aktions-Pläne entwickeln8.1.5   Stufe 4: Konkrete Aktions-Pläne ausarbeiten8.1.6   Stufe 5: Zielvereinbarungsgespräch in 15 Minuten8.2   Zielerreichungsprozess - in nochmals fünf Stufen8.2.1   Stufe 6: KAP umsetzen8.2.2   Stufe 7: Zwischenziele kontrollieren8.2.3   Stufe 8: Zwischengespräche führen8.2.4   Stufe 9: KAP umsetzen8.2.5   Stufe 10: Ziele erreichen8.3   Teamzielvereinbarung8.3.1   Individuelle und gemeinsame Ziele8.3.2   Vor- und Nachteile von Teamzielen8.3.3   Team- oder Individualziele?8.3.3.1   Mehr Leistungsschwache?8.3.3.2   Normalverteilung?8.3.3.3   Mehr Leistungsstarke?8.3.4   Teamziele, Team-KAPTeil C: Zukunft gestaltenÜbersicht9   Relevante Trends und Tendenzen9.1   Der Siegeszug der Generationen Y ff9.1.1   Arbeitsmarkt im Wandel9.1.2   Generationen Y ff am Drücker9.2   Steuern im Nebel9.2.1   Menschen: Schneller dümmer9.2.2   Maschinen: Schneller intelligenter10   Führen mit Zielen im digitalen Zeitalter10.1   Big mit Big Data10.1.1   Daten als Zahlungsmittel10.1.2   Daten als Werttreiber10.2   Agiles Führen mit Zielen10.2.1   Arbeiten mit Scrum10.2.2   Führen in agilen StrukturenTeil D: Methoden, Zitate, Leitsätze, Prinzipien11   Übersicht zu den Methoden12   Zitate zum Thema Ziele13   Leitsätze des Führens mit Zielen14   Prinzipien für das Führen mit ZielenEin dickes DankeschönLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen online
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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Impressum

Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print: ISBN: 978-3-648-10586-3 Bestell-Nr. 14046-0001EPUB: ISBN: 978-3-648-10587-0 Bestell-Nr. 14046-0100EPDF: ISBN: 978-3-648-10588-7 Bestell-Nr. 14046-0150Gunther WolfZielvereinbarungen in der Praxis1. Auflage 2018© 2018, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

[email protected]: Anne RathgeberLektorat: Ulrich Leinz, BerlinSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, FreiburgUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad LangensalzaAlle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.

1   Soll ich dieses Buch lesen?

Dieses Kapitel kurz und bündig

Dieses Buch richtet sich speziell an Führungskräfte aller Ebenen, an Führungskräfteentwickler sowie an Coaches und Trainer, die Führungskräfte auf Zielvereinbarungen vorbereiten.

Inhaltlich liegt der Schwerpunkt darauf, Führungskräfte bei der Zielvereinbarung zu entlasten, das Vereinbaren von Zielen für den täglichen Einsatz zu optimieren, Lösungen für alle auftretenden Schwierigkeiten zu bieten und Führungskräfte fit zu machen für die Anforderungen der Zukunft.[2]

Es bietet darüber hinaus praktische Tipps und innovativen Methoden zur Gestaltung von Zielsystemen.

Dieses Kapitel bietet Ihnen eine Entscheidungshilfe bei der Frage, ob es Ihnen etwas bringt, dieses Buch zu kaufen und zu lesen, oder ob Sie Ihre Ressourcen in Form von Zeit und Geld lieber in andere Medien investieren.

1.1   Wem nützt dieses Buch?

Dieses Praxisbuch möchte den Führungskräften aller Ebenen einen Nutzen bieten. Als Führungskraft haben Sie Verantwortung für den Ihnen unterstellten Bereich übernommen. Damit werden Sie gleichzeitig als verantwortlich für die hier erbrachten Leistungen und Arbeitsergebnisse betrachtet. Auch Ihr eigener beruflicher Erfolg hängt von der Performance Ihrer Mitarbeiter1 ab. Unter den vielfältigen Anforderungen, die Führungskräfte heute zu bewältigen haben, ist und bleibt Mitarbeiterführung die zentrale Aufgabe.

Neben dem Thema „Mitarbeiterführung mit Zielen“ geht es in diesem Buch um „Unternehmensführung2 mit Zielen“. Ich will Ihnen als Sprecher oder Mitglied der Unternehmensleitung zusätzliche Impulse geben, mit denen Sie sich die wert- und ergebnisorientierte Steuerung des Unternehmens ein klein wenig leichter machen können.

Dieses Buch richtet sich zudem an Personalleiter. Dieses Buch soll Sie dabei unterstützen, die für zukünftigen Geschäftserfolg und modernes Leadership sinnvollsten Tools auszuwählen und den Linienmanagern anzubieten.[3]

Innovative Ansätze dürften auch für Human-Resources-, Organisations- und Unternehmensberater von großem Nutzen sein. Nehmen Sie hoch wirksame Methoden und Systeme mit, mit denen Sie die Steigerung von Effizienz, Effektivität und Performance eines Unternehmens kraftvoll forcieren.

Erfahren Sie als Inhaber, Anteilseigner oder Aufsichtsrat, wie Sie bereits bei der Zielvereinbarung mit der Unternehmensleitung der Entwicklung des Unternehmenswerts nachhaltige Impulse verleihen.

Wie fällen Sie als Mitarbeiter der Führungskräfteentwicklung Ihre Entscheidungen über potenzialorientierte Maßnahmen? Etwa über diejenigen Trainings, bei denen die Führungskompetenzen auf eine neue Stufe gehoben werden sollen? Das Buch wird Ihnen einen Nutzen verschaffen, indem es Ihnen hilft, Verhaltensweisen der Führungskräfte noch besser zu verstehen und gezielt zu steuern.

Damit sind wir auch schon bei der letzten Zielgruppe dieses Buchs. Sind Sie ein Coach oder Trainer, der Führungskräfte auf Zielvereinbarungen vorbereitet? Wenn Sie erfahren wollen, welche Inhalte künftig unbedingt in ein solches Coaching oder Training hineingehören, wird dieses Buch ein Gewinn für Sie sein.

Führungskräfte haben mit der Führung ihrer Mitarbeiter alle Hände voll zu tun. Sie sollen Ihre Mitarbeiter zu Bestleistungen motivieren, Richtungsentscheidungen fällen, Bereichsstrategien verfolgen, Schwierigkeiten frühzeitig erkennen und als Herausforderungen annehmen, Anweisungen geben, Arbeitsergebnisse kontrollieren, Mitarbeiter anleiten, Feedback geben, Rückfragen beantworten, Konflikte managen, bei Problemen unterstützen, Informationen austauschen, Lösungen erarbeiten, Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern, Low Performer wieder auf Kurs bringen, Talente und Leistungsträger binden, neue Mitarbeiter auswählen und einarbeiten - und vieles mehr, neben den eigenen Arbeitsaufgaben.[4]

Das Führen mit Zielen kann Sie bei all diesen Gelegenheiten kraftvoll unterstützen, von manchen zumindest teilweise entlasten. Wie, das steht in diesem Buch.

1.2   Was nützt dieses Buch?

Es gibt unzählige Bücher über Zielvereinbarung. Manche bieten motivationstheoretische Hintergründe und erklären Ihnen, weshalb Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter eigentlich nur mit Zielen richtig motivieren können. Andere legen den Schwerpunkt auf die Anforderungen an Sie und zeigen Ihnen, wie Sie die Ziele zu dokumentieren haben, den Zielerreichungsgrad rechtssicher untermauern und den Personalbereich mit den dort benötigten Informationen versorgen.

Auf meinem Entwicklungsweg zum Performance-Experten habe ich all diese Bücher gelesen. Zielvereinbarungen sind primär Performancevereinbarungen. Nur wenige Bücher haben mir in den letzten Jahrzehnten etwas wirklich Wertvolles und Neues geboten. Alle sagen dem Vorgesetzten nur, dass er es tun muss, was er tun muss, warum er es tun muss und wie er es tun muss. Muss, muss, muss. Kein Wunder, dass nicht wenige Führungskräfte die Zielvereinbarung als ein Muss betrachten, als eine Pflichtübung, die sie aufgrund des im Unternehmen etablierten Zielvereinbarungssystems zu erfüllen haben.[5]

Wozu noch ein Buch über Zielvereinbarung?

Genau deswegen. Es sind die Antworten auf vier Fragen, die in ihrem Zusammenspiel dieses Buch einzigartig machen und von der am Markt erhältlichen Literatur abheben.

Wie kann mich Zielvereinbarung entlasten, statt mich zu belasten?

Wie kann mir Zielvereinbarung täglich nützen, statt nur jährlich?

Wie kann Zielvereinbarung Probleme lösen, statt mir welche zu schaffen?

Wie kann Zielvereinbarung Zukunft ermöglichen, statt sie zu verhindern?

Lassen Sie mich zu diesen vier Punkten kurz Stellung beziehen.

1.2.1   Wie können mich Zielvereinbarungen entlasten, statt mich zu belasten?

Fast alle Führungskräfte beklagen, dass Zielvereinbarungen hohen Zeit-, Arbeits- und Dokumentationsaufwand erfordern, aber ihnen selbst keinen - oder einen im Vergleich zum Aufwand nur geringen - Nutzen verschaffen. Was glauben Sie, wie viele Vorgesetzte die Jahreszielgespräche mit ihren Mitarbeitern wochenlang vor sich herschieben, weil sie so aufwändig sind?

Das bringt natürlich nichts: Irgendwann, nachdem die Erinnerungsmails aus der Personalabteilung nachdrücklicher geworden sind, macht auch der letzte Vorgesetzte zähneknirschend Termine für Zielvereinbarungsgespräche mit seinen Mitarbeitern aus.

„Bei der Eroberung des Weltraums sind zwei Probleme zu lösen: die Schwerkraft und der Papierkrieg. Mit der Schwerkraft wären wir fertig geworden.“

Wernher von Braun

Es gibt viele Vorgesetzte, die Jahreszielgespräche durchaus gern führen. Vielleicht gehören Sie dazu. Sie stellen Zufriedenheit bei Ihren Mitarbeitern her und beglücken die Personalabteilung. Hand aufs Herz: Was haben Sie davon? Worin besteht Ihr eigener Nutzen? Welchen persönlichen Vorteil realisieren Sie mithilfe von Zielvereinbarungsgesprächen?[6]

Wo ist das Buch, bei dem der Nutzen von Zielvereinbarungen für die Führungskräfte im Vordergrund steht? Hier3.

Das Buch ohne „Sie müssen“

Die Wortkombination Sie müssen wird in diesem Buch nicht ein einziges Mal vorkommen. Denn mein Ziel ist, dass Sie nach der Lektüre dieses Buchs Ihre Mitarbeiter mit Zielen führen wollen, dass Sie all Ihre nutzbaren Chancen kennen und dass Sie noch viel mehr Freude an Zielvereinbarungen gewinnen.

Ich habe mittlerweile 33 Jahre Erfahrung mit Zielvereinbarung, Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Ich weiß, was man als Führungskraft erlebt und durchlebt. Deswegen werde ich mich sicher nicht auch noch mit einem mahnend erhobenen Zeigefinger vor Sie stellen.

Nein, ich möchte Ihnen praktisch umsetzbare Methoden und Tipps an die Hand geben, mit denen Sie Ihren eigenen Aufwand für Zielvereinbarungen senken. Und ein paar Techniken, mit denen Sie Ihren persönlichen Nutzen der Zielvereinbarungen steigern. Tun Sie’s gern, tun Sie’s für sich und nicht für andere - bzw. nicht nur.

Prinzip #1

Ein gutes Zielvereinbarungsgespräch dauert höchstens 15 Minuten.4

1.2.2   Wie können mir Zielvereinbarungen täglich nützen, statt nur jährlich?

[7]

Vielleicht gehören Sie zu denjenigen Vorgesetzten, die schon längst die Aufwand-Nutzen-Relation all ihrer Zielvereinbarungen dermaßen optimiert haben. Möglicherweise haben Sie die Zielvereinbarungen auch bereits so gestaltet, dass sie exakt passen: einerseits zu jedem einzelnen Ihrer Mitarbeiter und andererseits zu Ihrem persönlichen Führungsstil.

Sehr gut! Dann könnte es die Zielvereinbarung vielleicht sogar schaffen, zu Ihrem Lieblings-Alltagswerkzeug zu werden. Zu einem Führungstool, das Sie tagtäglich für Ihre Zwecke einsetzen und nicht nur einmal pro Jahr in Form des Jahreszielgesprächs.

Das Buch mit Ideen

Mit Zielvereinbarungen können Sie sich täglich mehrfach von operativen Tätigkeiten entlasten und sich Freiraum für bedeutendere Aufgaben verschaffen. Aus diesem Buch nehmen Sie eine Menge Anlässe mit, bei denen Sie von Zielvereinbarungen enorm profitieren.

Vielleicht ist die eine oder andere Einsatzmöglichkeit dabei, die Sie noch nicht kennen oder noch nicht nutzen. Dieses Buch will Sie dazu anregen, die Zielvereinbarung als Führungstool zu Ihrem ständigen Begleiter zu machen, auf den Sie nicht mehr verzichten wollen.

1.2.3   Wie können Zielvereinbarungen Probleme lösen, statt mir welche zu schaffen?

Als Strategie-, Ziel- und Performanceberater werde ich oftmals erst dann beauftragt, wenn ein Zielvereinbarungssystem nicht so richtig funktioniert. Zusammen mit meinem Team habe ich festgehalten, auf welche Ursachen wir in all den Jahren gestoßen sind, und diese analysiert. Wir identifizierten drei Fehlertypen: Fehler bei der Einführung, Fehler im System und Fehler bei der Umsetzung.[8]

Das Buch mit Lösungen

Dieses Buch wird Ihnen für alle denkbaren Schwierigkeiten, vor denen Sie in der Praxis stehen, eine oder mehrere Lösungswege anbieten.

Sparen Sie sich die Zeit, selbst harte Nüsse zu knacken und Lösungen für Einzelfälle zu entwickeln. Erfinden Sie das Rad nicht neu. Für alle in der Praxis auftretenden Probleme im Bereich der Zielvereinbarung existiert mittlerweile mindestens eine ausgiebig getestete Lösung. Auch für die Schwierigkeiten, die im Verlaufe der Umsetzung bzw. Anwendung durch uns als Führungskräfte auftreten können. Ich werde diese ansprechen und denkbare Lösungen mit Beispielen aus der Praxis erläutern.

Schwierigkeiten, die den System- oder Einführungsfehlern zuzurechnen sind, können Führungskräfte innerhalb des unternehmensseitig vorgegebenen Rahmens nicht im Alleingang lösen. Sie erfordern Eingriffe in das Zielvereinbarungs-System. Für Methoden zur Beseitigung dieser Hemmnisse dürfte sich insbesondere die Personal- oder Unternehmensleitung interessieren. Dieses Buch gibt Ihnen Einblicke in Techniken, Vorgehensweisen und die erzielbaren Vorteile. Sie gewinnen zudem Argumente, um andere von erforderlichen Modernisierungen zu überzeugen.

1.2.4   Wie können Zielvereinbarungen Zukunft ermöglichen, statt sie zu verhindern?

Unsere Arbeitswelt verändert sich derzeit enorm: Wir haben die Anfänge von Digitalisierung und Automatisierung kennengelernt, von New Work und Agilität. Die Bevölkerungspyramide hat sich um 180 Grad gedreht, folglich auch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage an den Arbeitsmärkten.[9]

Neue Mitarbeitergenerationen mit neuen Werteprioritäten treten ins Arbeitsleben ein. Die herrschende Machtkonstellation am Arbeitsmarkt im Rücken, drücken sie ihre eigenen Vorstellungen von Arbeitsinhalten, Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsorganisation in die Unternehmen hinein. All diese Veränderungen werden nicht ohne Auswirkungen auf unsere Führungsweisen und unsere Führungsinstrumente bleiben.

Eine gute Idee darf sich künftig nicht mehr in einem vergleichsweise ewig dauernden Prozess die Hierarchieebenen hochwälzen oder Prüfungsprozeduren des Betrieblichen Vorschlagswesens überstehen, bis sie die Unternehmensspitze erreicht, die obendrein noch von dem Problem, für das hier eine Lösung angeboten wird, so weit weg ist wie der Mond. Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt zu, die Halbwertszeit von Technologien fällt rapide, Zeit ist Geld, Tempo ist existenzentscheidend.

Es kann nicht angehen, dass Mitarbeiter alle Nase lang stehenbleiben und zu arbeiten aufhören, um eine Entscheidung des Vorgesetzten abzuwarten. Oder um Informationen mit einem Kollegen aus einem anderen Funktionssilo unter Einhaltung des Dienstwegs auszutauschen.

Unsere Welt ist verdammt VUCA5. Da sind agile, funktionsübergreifend und vernetzt arbeitende Teams angebracht. Teams, die sich vom Bestehenden lösen und die Entwicklung neuer Ideen, neuer Geschäftsfelder und neuer digitaler Services vorantreiben. Damit solche Teams ihre Fragen selbst erarbeiten, die Antworten darauf selbst finden, ihre Schwierigkeiten selbst meistern und ihre Aufgaben selbst bewältigen können, brauchen sie nur eines: etwas, woran sie sich orientieren können. Ja, genau: Ziele.[10]

Das Buch mit Zukunft

Dieses Buch gibt der Unternehmensleitung nützliche Methoden an die Hand, mit denen sie die Top-down-Kaskadierung der Unternehmensziele beschleunigen kann, um sie dorthin zu bringen, wo die jeweiligen Unterziele umgesetzt werden. Es gibt Führungskräften wertvolle Hinweise, wie sie agile Teams mit Zielen führen.

Häufig fragen Menschen bei meinen Vorträgen: „Herr Wolf, warum schaffen dann immer mehr Unternehmen die Zielvereinbarung ab?“ Genannt werden Bosch, SAP, Accenture, Google oder die Zürcher Kantonalbank. Das stimmt schlicht und einfach nicht. Es ist ein Missverständnis, vermutlich dadurch entstanden, dass sich in einzelnen Unternehmen „Zielvereinbarung“ als Sammelbegriff für Gespräche eingebürgert hat, bei denen Leistungen beurteilt und Bonuszahlungen festgelegt werden6. Doch Zielvereinbarungen sind Vereinbarungen von Zielen, nicht mehr und nicht weniger.

1. Leitsatz

Zielvereinbarungen verstehen wir als Ergebnisse eines Austauschs unter Experten über die gemeinsame Gestaltung einer erfolgreichen Zukunft.7

Da sich Ziele die auf die Zukunft richten, sind Zielvereinbarungen sogar der Counterpart zu den vergangenheitsorientierten Leistungsbeurteilungen8[11]. Boni sind etwas völlig anderes: Sie stellen eine Entgeltkomponente dar, die man mit Zielvereinbarungen koppeln kann oder auch nicht.

Tatsächlich verzichtet keines der genannten Unternehmen auf Zielvereinbarungen: Die Zürcher Kantonalbank hat lediglich den bürokratischen Aufwand für Zielvereinbarungen reduziert und die Zielperiode auf den jeweils überschaubaren Zeitraum verkürzt (Papp, 2016). Abgeschafft wurde die Leistungsbeurteilung. Ein guter Schritt Richtung moderne Führung, wie ich finde.

Auch bei Accenture ist lediglich die retrospektive Leistungsbeurteilung und das Forced Ranking9 entfallen, nicht die Zielvereinbarung (Maaß, 2015). Bosch hat die Zielvereinbarungen ebenfalls nicht abgeschafft, sondern nur die Boni hiervon entkoppelt (Meck, 2015). Auch SAP versichert, dass Führungskräfte mit jedem Mitarbeiter individuelle Ziele vereinbaren (o. A., 2016).

Und Google schließlich hat die Zielvereinbarung nicht abgeschafft, sondern vielmehr im Hinblick auf die eigenen Anforderungen perfektioniert und in OKR umbenannt. „OKR steht für ‚Objectives and Key Results’. Es handelt sich um eine Management-Methode […], um unternehmensweit Ziele zu definieren, auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene abzustimmen, den Fortschritt im Auge zu behalten und Ziele messbar zu machen“ (Kemp, 2014).

Zukunft gestalten, Mauern durchbrechen

Mauern zwischen Funktionssilos durchlässig machen, Geschäftsfeldgrenzen überschreiten, beim Ausprobieren auch Fehler machen dürfen, heterogene Team-Netzwerke bilden und Zielvereinbarungen optimieren - das scheinen alles gar keine schlechten Ideen zu sein: An Einfällen für neues Geschäft mangelt es dem Unternehmen, das als Suchmaschinenbetreiber startete, offenbar nicht.[12]

Nach Browsern, Apps und Portalen, die noch halbwegs nah am Ursprungsgeschäft lagen, sind nun selbst die Biotechnik-, Notebook-, Automobil-, Uhren- und Smartphone-Märkte nicht mehr vor Google bzw. Alphabet sicher. Und auch die Umsätze für 2016 können sich mit rund 90 Mrd. US-Dollar für ein gerade 18 Jahre altes Unternehmen durchaus sehen lassen.

1.3   Lesen Sie nicht das ganze Buch

Mir ist klar, dass nicht alles, was ich in diesem Buch ansprechen werde, für jeden Leser gleich interessant ist. Deswegen biete ich Ihnen die Möglichkeit zum Herauspicken Ihrer persönlichen Rosinen.

Zu Anfang eines jeden Kapitels gebe ich einen Überblick über die jeweiligen Inhalte. Als Leser mit begrenztem Zeitbudget haben Sie hierdurch die Möglichkeit, die für Sie relevanten Fragestellungen schnell aufzuspüren und nur an den betreffenden Stellen in die Tiefe zu gehen.

Zum Ende eines jeden Kapitels finden Sie ein Fazit. Lesen Sie es. Wenn Sie zu dem einen oder anderen Aspekt mehr erfahren möchten, finden Sie die erläuternden Absätze leicht anhand der Zwischenüberschriften.

Menschen führen

Beim Thema Führung geht es um den einzelnen Menschen. Es geht um dessen Reaktion auf Sie als Führungskraft und auf Ihre ganz persönlichen Vorgehensweisen, ihn zu führen. Vielleicht haben Sie einen Kaffeevollautomaten in der Nähe stehen?[13]

Wenn Sie dort auf die Taste für großen Latte Macchiato drücken, werden zunächst 150 ml der auf 65°C aufgeheizten Milch aufgeschäumt in Ihr Glas fließen. Ihm folgt ein Espresso, für den 30 ml Wasser bei 9,5 bar in 25 Sekunden bei 90°C durch 8 g Kaffeepulver gepresst werden. Bei dem Kaffeevollautomaten ziehen Ihre Handlungen exakt vorhersagbare Abläufe nach sich. Das ist bei Menschen nicht ganz so.

2. Leitsatz

Wir wissen und berücksichtigen, dass jeder Mensch anders ist.

Bei manchen fließt in übertragenem Sinne schöner, solider Latte Macchiato. Doch bei manchen kommt nichts oder nur kalter Kaffee, bei einigen kommt nur mühsam mal ein Tropfen, bei anderen fließt direkt viel zu viel. Einer produziert nur Schaum, manche erhitzen sich stark und andere wiederum lässt völlig kalt, was Sie tun.

Reaktionen abschätzen

Und wenn Sie morgen denselben Knopf bei ein und demselben Mitarbeiter erneut drücken, kommt vielleicht etwas ganz anderes heraus. Die bewussten und unbewussten Reaktionen der Menschen auf Ihre Führungsmethoden sind im Einzelfall selten genau vorherzusehen. Sie können nur versuchen, individuelle Wahrscheinlichkeiten für das Auftreten der gewünschten Reaktion abzuschätzen.

Das Führen von Menschen erfordert folglich von Ihnen eine hohe Toleranz im Umgang mit Unschärfen und Unwägbarkeiten. Zudem ist die Offenheit enorm hilfreich, sich mit den einzelnen Menschen eingehend zu beschäftigen. Obendrein benötigen Sie die Bereitschaft dazu, Ihre optimalen Vorgehensweisen nach der Trial-and-Error-Methode zu ermitteln.[14]

Das gilt erst recht, wenn Sie neue Techniken umsetzen wollen, die Sie aus diesem Buch mitnehmen. Es ist mir wichtig zu wissen, dass Sie darauf vorbereitet sind.

Manche Menschen reagieren sehr positiv auf herausfordernde Ziele, manche verlieren an Gesichtsfarbe. Die einen spüren durch an Zielvereinbarung gekoppelte Boni einen hohen Anreiz. Die anderen interessiert die Aussicht auf eine Prämie nicht. Mancher benötigt viel Sicherheit und will jede Nuance der Zukunft bis ins letzte Detail planen. Andere wissen zwar noch nicht, was sie tun werden, sind sich aber ihres Erfolgs stets sicher.

3. Leitsatz

Es gibt keine Art zu führen, die immer die richtige ist.

Auch wenn viele Führungsratgeber und Managementgurus Sie das glauben lassen wollen: Die eine, für all Ihre Mitarbeiter zu 100 Prozent genau passende Methode, mit der Sie den höchsten Nutzen aus dem Führen mit Zielen ziehen, gibt es nicht. Das ist bei der Bedienung von Maschinen so, aber nicht bei der Steuerung von Menschen.

In diesem Buch werden wir unter anderem darüber sprechen, warum das bei wem so ist und was Sie als Führungskraft in welchem Falle tun können. Denn es ist gut für Sie, ein Methodenspektrum zu besitzen, dass Sie flexibel einsetzen und situations- sowie personenspezifisch variieren können.

Geht nicht - gibt’s nicht

Doch. „Geht nicht“ höre ich in jedem Führungstraining mindestens einmal. Nicht jeder Vorgesetzte ist Neuem gegenüber aufgeschlossen, nicht jeder ist bereit, etwas auszuprobieren.[15]

Legen Sie ruhig von all den Techniken, die in diesem Buch beschrieben werden, diejenigen direkt zu den Akten, von denen Sie angesichts Ihrer derzeitigen Mitarbeiterkonstellation keinen ausreichenden Nutzen erwarten. Aber werfen Sie nicht gleich alles in dem Müll, was heute nicht umsetzbar ist. Die Welt in und um Unternehmen unterliegt einem stetigen Wandel. Zum Glück! Vielleicht passt es ja morgen, wenn sich Ihre Mitarbeiter weiterentwickelt haben, oder wenn sich das Umfeld geändert hat, in dem Sie agieren.

Ich empfehle nur bewährte Vorgehensweisen. Alle hier in diesem Buch auf Sie zukommenden Techniken wurden mehrfach erfolgreich und nutzenschaffend umgesetzt. Öffnen Sie Ihren Werkzeugkoffer und legen Sie sich nicht nur die derzeit geeigneten, sondern auch die in Zukunft nutzbaren Führungssysteme, Führungsweisen, Führungsmethoden und Führungsinstrumente hinein.

Fazit dieses Kapitels

Dieses Buch ist ausschließlich für Unternehmensleitungen, Führungskräfte, Personalleiter, Führungskräftetrainer und Mitarbeiter der Organisations-, Personal- und Führungskräfteentwicklung geeignet.

Falls Sie sich von operativen Aufgaben aus den Verantwortungsbereich Ihrer Mitarbeiter entlasten, Ihre Führungswirksamkeit steigern und sich Freiräume für karriereförderliche Aufgaben schaffen wollen, ist dies genau das richtige Buch für Sie.

Wir legen einen Schwerpunkt darauf, Zielvereinbarung als Instrument für den Einsatz im Alltag zu optimieren, gleich ob in klassischen oder in agilen Unternehmensstrukturen.[16]

Dieses Buch hegt den Anspruch, Lösungen für alle in der Praxis auftretenden Schwierigkeiten zu bieten.

Die Reaktionen Ihrer Mitarbeiter auf Ihre Führungsweisen sind selten genau vorauszusehen. Für optimale Führungserfolge benötigen wir die Bereitschaft zu etwas Trial ans Error sowie dazu, uns mit jedem unserer direkten Mitarbeiter individuell und eingehend zu befassen.

1Allein aus Gründen der flüssigen Lesbarkeit nutze ich stets die männliche Form bei Begriffen wie „Mitarbeiter“ oder „Vorgesetzter“. Ich meine damit natürlich immer Männer und Frauen.

2Mit dem Begriff „Unternehmen“ sind nicht nur Firmen der freien Wirtschaft angesprochen. Dieses Buch zielt darauf ab, Vorgesetzten und Leitern von öffentlichen Verwaltungen, von parastaatlichen, Non-Profit- und sämtlichen anderen Organisationen einen großen Nutzen zu bieten.

3Übrigens: Wo ist die Betriebsvereinbarung, wo der Tarifvertrag, wo das Training, wo die Durchführungsanweisung, wo der Nutzen für die Führungskräfte im Vordergrund steht?

4Einen Überblick über alle Leitsätze und Prinzipien finden Sie am Buchende in den Kapiteln 13 (Leitsätze des Führens mit Zielen) und 14 (Prinzipien für das Führen mit Zielen).

5VUCA steht für volatility, uncertainity, complexity und ambiguity, welche als maßgebliche Merkmale der künftigen Wirtschaft und Gesellschaft gelten.

6Diese Begriffsvermischung kommt beispielsweise im Jahresbericht der Zürcher Kantonalbank deutlich zum Ausdruck (ZKB 2017, S. 7).[17]

7Einen Überblick über alle Leitsätze und Prinzipien finden Sie am Buchende in den Kapiteln 13 (Leitsätze des Führens mit Zielen) und 14 (Prinzipien für das Führen mit Zielen).

8Denkbar ist zweifellos auch ein Einsatz der Leistungsbeurteilung zur Messung des Zielerreichungsgrades. Vor- und Nachteile dieser Methode finden Sie in Kapitel 4.1.2.

9Beim Forced Ranking sind Vorgesetzte dazu verpflichtet, einen gewissen Anteil ihrer Mitarbeiter als Low Performer einstufen, üblicherweise 10 bis 20 Prozent.

Teil A: Führungswerkzeuge schärfen

Übersicht

„Gib mir 6 Stunden einen Baum zu fällen und ich werde die ersten 4 mit dem Schärfen der Axt verbringen.“

Abraham Lincoln

In Teil A werfen wir einen Blick auf die Wirkungen, die Führungskräfte mit Zielvereinbarungen erzielen. Es werden Ansatzpunkte erarbeitet, wie die hiermit verbundenen Werkzeuge geschärft und kalibriert werden können, um Ihre Anforderungen optimal zu erfüllen. Damit wird die Basis gelegt für effektive und effiziente Prozesse (Teil B), sei es in der Gegenwart oder in der Zukunft (Teil C).

2   Potenziale und Performance managen

Dieses Kapitel kurz und bündig

Dieses Kapitel widmet sich den Mechanismen, die dem Führen mit Zielen aus Sicht von Führungskräften zugrunde liegen. Sie können prüfen, ob Sie alle Chancen nutzen, Ihre Mitarbeiter immer produktiver werden zu lassen und sich dabei zu entlasten. Und ich stelle Ihnen einfache und wirksame Techniken und Vorgehensweisen vor, mit denen Sie Ihr Methodenspektrum ergänzen können. Dieses Kapitel richtet sich somit primär an Führungskräfte aller Ebenen. Sie werden sicher nicht alles umsetzen wollen: Picken Sie sich die Rosinen raus![18]

Potenziale und Performance im Fokus

Zielvereinbarungen sind üblicherweise Übereinkünfte über einen vom Mitarbeiter zu erreichenden Performance-Level. Bisweilen steht allerdings auch ein zu realisierendes Potenzialniveau im Fokus, beispielsweise im Sinne einer Steigerung der Kompetenzen. Grund genug, diese beiden Aspekte genauer anzusehen.

Welchen Nutzen bieten Zielvereinbarungen?

Doch lassen Sie uns zuvor der Frage folgen: Wozu Zielvereinbarungen? Ich wollte die wichtigsten Gründe für das Vereinbaren von Zielen ermitteln: Warum unterziehen sich die Menschen in Organisationen den mit Zielvereinbarungen verbundenen Mühen? Ich habe dazu mehrere Befragungen durchgeführt. Die Liste der Antworten - Sie finden diese im untenstehenden Kasten - wurde von Befragung zu Befragung immer länger. Und ich führe sie weiterhin fort. Denn durch Veränderungen in und um die Unternehmen kommen immer wieder Antworten bzw. neue Absichten hinzu. So hat mir z. B. um die Jahrtausendwende niemand die Intention genannt, mit Zielvereinbarungen Mitarbeiter binden zu wollen. Das ist heute anders.

Ich gebe Ihnen einen Einblick in die Intentionen, die mir von Unternehmensleitungen, Personalmanagern und Führungskräften genannt werden.

Wichtig: Nutzenaspekte von Zielvereinbarungen

Unternehmensleitungen, Personalmanager und Führungskräfte wollen mit Zielvereinbarungen …

Visionen ein Stück näherkommen[19]

Unternehmensziele erreichen

Strategien umsetzen

Performance auf Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs-, Team- und individueller Ebene steigern

Unternehmenswert erhöhen

Führungsgrundsätze Wirklichkeit werden lassen

Zusammenarbeit verbessern, Leitlinien der Zusammenarbeit stärken

Performance und Potenzial individuell auf Mitarbeiterebene ermitteln, um die richtigen personalstrategischen Entscheidungen fällen zu können, beispielsweise bei Personalallokation, Beförderungen, Personalbedarfsplanung, Nachfolgeplanung, Talentmanagement

Stärken und besondere Kompetenzen bei Mitarbeitern erkennen, um sie zu nutzen

Individuelle Schwächen und Verbesserungsbedarfe aufdecken, um Maßnahmen zur Entwicklung abzuleiten

Karriere- und Entwicklungsziele der Mitarbeiter kennenlernen

Bonuszahlungen an Zielen bzw. an Performance orientieren

Als Arbeitgeber an Attraktivität für Talente bzw. Potenzialträger gewinnen

Leistungsstarke und erfolgsorientierte Bewerber anziehen

Leistungs- und Potenzialträger binden

Belegschaftsmitgliedern kurz-, mittel- und langfristige Orientierung bieten

Mitarbeitern eine Informationsbasis und Verhaltenssicherheit für ihr Tun verschaffen

Konflikte im Unternehmen vermeiden, insbesondere Ziel- und Maßnahmenkonflikte10

Erträge steigern, Prozesse optimieren, Kosten senken, Qualität steigern, Flexibilität erhöhen, Kundenorientierung verbessern und vieles mehr

Vielleicht sind unter diesen Punkten auch ein paar dabei, denen Sie zustimmen würden? Falls Sie den einen oder anderen Aspekt ergänzen möchten, lassen Sie es mich einfach wissen.[20]

Modell 1: Performance als Zwiebelmodell

Um die mir genannten Nutzenaspekte zu sortieren, clusterte ich sie und bewertete sie im Hinblick auf verschiedene Dimensionen. Als hilfreich erwies sich, Performance-Input und Performance-Output zu unterscheiden. Diese Differenzierung hatte ich 1999 unter der Bezeichnung „Performance-Zwiebel“ publiziert. Sie wird heute allerdings häufiger als „Wolf’sche Zwiebel“ bezeichnet.

Den Begriff „Zwiebel“ habe ich gewählt, weil die äußere Zwiebelschale immer größer ist, als die innere - so wie der Input, der geleistet werden muss, immer größer ist als der Output, der erzielt werden kann. Oder als einfaches Beispiel formuliert: Indem 300 potenzielle Kunden „kalt“ angerufen werden (äußere Zwiebelschale), können hieraus 30 Neukunden gewonnen werden (innere Zwiebelschale).

Praxisfall: Vertrieb einer branchenspezifischen Softwarelösung

Die Geschäftsführung eines Softwareunternehmens formuliert als Zielrichtung für den B2B-Vertrieb das Generieren von Neuverträgen. Die Schritte der Mitarbeiter zum Erfolg im typischen Verlauf lauten:

Telefonischer Erstkontakt („Kaltakquise“)

Zusendung von Broschüren und Informationsmaterial

Durchführung von Präsentation und Bedarfsanalyse

Abgabe eines Angebots

Auftrag

Von Schritt zu Schritt - wie Ringe einer Zwiebel [Abbildung 1] - verkleinert sich die Anzahl der verbleibenden potenziellen Kunden. So verbleiben von 300 im Rahmen der Kaltakquise angerufenen Betrieben üblicherweise nur 30, bei denen Verträge generiert werden. In leicht veränderter Form wird unsere Zwiebel auch als Sales-Funnel oder Vertriebstrichter bezeichnet. Der Grundgedanke kann auf jede Tätigkeit in einem Unternehmen übertragen werden.[21]

Abb. 1: Wolf’sche Zwiebel

Wenn man nun versucht, die Nutzenaspekte aus der Liste zu integrieren, zeigt sich: Alle oben genannten Gründe für Zielvereinbarungen bauen aufeinander auf, sie bilden eine Reihenfolge der performanceorientierten Führung und Steuerung. Das war die erste wichtige Erkenntnis. Wenn in der Abbildung 1 am Ende des vertikalen Pfeils der Erfolg steht, kann oben vor der Leistung nur das Potenzial stehen.

Doch wie bringt man die Zielvereinbarungsgründe über die Aspekte Potenzial, Leistung und Erfolg in eine Rangfolge? Zunächst habe ich Anfang und Ende nicht gefunden, bis mir klar wurde: Es gleicht dem Versuch, eine Entscheidung darüber zu treffen, ob die Henne zuerst da war oder das Ei. Das war die zweite Erkenntnis: Es gibt keinen Anfang und kein Ende. Das Ganze ist ein Wechselwirkungskreislauf, wobei auf der einen Seite das Potenzial steht und auf der anderen die Performance.

Modell 2: Potenzial und Performance als Spirale

Dann war es möglich, alle Nutzenaspekte, die auf der Liste standen, klar einer der beiden Seiten zuzuordnen oder den Prozessen dazwischen. Diese drei Transformationsprozesse sind:

Potenziale werden in Leistungen transformiert,

Leistungen werden in Erfolge transformiert,

Erfolge werden in Potenziale transformiert.[22]

Diese drei Transformationsprozesse sind in der Praxis das Entscheidende: Setzt man die jeweiligen Tätigkeiten gut um, befruchtet man die Aufwärtsbewegung des Wechselwirkungskreislaufs [Abbildung 2].

Wenn nicht, wird das Ganze zu einer Abwärtsfahrt: Wer sinkende Unternehmenserfolge zum Anlass nimmt, um Potenzialsenkungen z. B. in Form von Personalabbau vorzunehmen, nimmt damit billigend in Kauf, dass das verbleibende Personal weniger Leistung erbringen kann, was wiederum zu weiter sinkenden Unternehmenserfolgen führt. Manch ein Unternehmen hat diese Abwärtsspirale bis zum bitteren Ende vollzogen, doch die meisten konnten nach einer gewissen Zeit wieder eine Aufwärtsbewegung einleiten.

Abb. 2: Performance-Management-Spirale

Was ich hier für Unternehmen dargestellt habe, funktioniert gleichartig auf individueller Ebene, bei jedem einzelnen Menschen. Wir können die Wechselwirkung sowohl auf der Ebene des einzelnen Menschen als auch auf der Ebene von Menschengruppen betrachten.

Alle Nutzenaspekte waren mit einem Schlag unglaublich einfach geordnet. Genau das ist es, was mir an dem Modell bis heute gefällt: Es ist völlig simpel, aber es steckt viel drin. Ich bin gespannt, ob auch Sie es mögen werden und Ihrer Werkzeugkiste zuführen.

2.1   Potenziale nutzen

Wenn ich das Modell der Performance-Management-Spirale jemandem vorstelle, fange ich am liebsten unten in der Darstellung bei dem Potenzial an. Aus Gewohnheit wahrscheinlich, denn genauso gut kann man bei der Performance starten.[23]

Abb. 3: Potenzial entfalten

Zu dem Potenzial eines Mitarbeiters gehören sein Wissen und sein Können.

Das Wissen (Know-how) beschreibt diejenigen Kenntnisse, die für die Ausübung seiner Tätigkeit erforderlich sind.

Das Können (Do-how) hingegen bezeichnet die stellenbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Potenziale durch Personalauswahl steuern

Das Vorhandensein dieser Mitarbeiterkompetenzen wird durch die zutreffende Personalauswahl bzw. Stellenbesetzung gewährleistet. Es geht einerseits um die fachbezogenen, andererseits um fachübergreifende Kompetenzen, beispielsweise Methodenkompetenzen und soziale Kompetenzen. Darüber hinaus sind die benötigten Qualifikationen relevant.

„Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen.“

Anton Bruckner

Potenzial ist somit niemals absolut zu sehen, sondern immer relativ: bezogen auf die mit der Stelle verbundenen Aufgaben. Das Potenzial eines Mitarbeiters wird in Anbetracht einer Stelle bzw. Funktion beurteilt - der derzeit bekleideten oder einer zukünftig denkbaren11. Beispielsweise hat der Mitarbeiter X nicht „generell kein Potenzial“. Vielmehr „fehlen die nötigen Kompetenzen, um die Position eines Debitorenbuchhalters“ zu bekleiden. Aber vielleicht hat er ja das Potenzial zum Einkäufer?

Potenzial

Für die Potenzialerhebung auf Mitarbeiterebene werden die individuelle Ausprägung der Kompetenzen und Qualifikationen mit den Anforderungen der Stelle verglichen. Der hieran abzulesende Erfüllungsgrad beschreibt das Potenzial.[24]

Die zutreffende Allokation für den Mitarbeiter

Ich darf voraussetzen, dass bei Ihnen „der richtige Mensch auf dem richtigen Platz“ sitzt? Denn: Falls dem nicht so ist, können Sie auch durch Führen mit Zielen nicht viel ausrichten.

Oder bildlich gesprochen: Einen Ackergaul machen Sie auch mit Zielvereinbarungen nicht zum erfolgreichen Rennpferd. Umgekehrt übrigens auch nicht.

Aber ebenso lässt sich auch die Stelle selten auf den Mitarbeiter passend zuschneiden. Denn, um im Bild zu bleiben: Aus einem Rübenfeld machen Sie nicht so schnell eine Rennbahn. Und auch hier gilt die Umkehrung. Sofern Sie also die Stelle nicht passend zuschneiden können, führt an einer Versetzung auf eine Position, die den individuellen Kompetenzen besser entspricht, kein Weg vorbei.

Dennoch: Schon mit einer Versetzung steigern Sie das Potenzial des Mitarbeiters und folglich auch das insgesamt im Unternehmen gebundene Potenzial. Und sobald Sie die frei gewordene Stelle mit einem geeigneten Mitarbeiter besetzen können, erhöhen Sie das Humanpotenzial ein weiteres Mal.

Leistung ermöglichen - zwei Hindernisse beseitigen

Wer aber auf individueller Ebene über die nötigen Qualifikationen und Kompetenzen zur Erfüllung der mit der Stelle verbundenen Anforderungen verfügt, wer also das Potenzial besitzt, um seinen Job richtig gut zu machen, der könnte dort auch hohe Leistung erbringen.

Warum nutze ich den Konjunktiv? Es gibt vor allem zwei Hemmnisse (engl. Impediments), die eine Entfaltung des individuellen Potenzials zu Leistung verhindern oder vermindern können.[25]

Bildlich gesprochen: Potenziale sind vorstellbar als PS eines Fahrzeugs, die auf die Straße zu bringen sind.

Hindernis 1: Vielleicht sitzt Ihr Mitarbeiter in einem Boliden, der auf Glatteis steht.

Hindernis 2: Vielleicht hat Ihr Mitarbeiter auch heute einfach keine Lust, loszufahren.

Wichtig: Bedingungen für die Potenzialentfaltung

Trotz ausreichendem Potenzial kommt es nicht zu Leistung, wenn…

kein ausreichendes Wollen vorliegt („will nicht“)

unüberwindbare Leistungshemmnisse bestehen („kann nicht“)

2.1.1   Das Wollen generieren

Manche koppeln den Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele mit Boni, um das Wollen zu fördern. Das kann man zweifellos so machen, es wird aber neben dem intendierten Wollen noch einiges mehr verändern. Wer finanzielle Anreize setzen möchte, sollte sich dieser Folgen bewusst sein. Mehr dazu in Kapitel 6.

Bezüglich des Wollens ist bekannt, dass sich hierzulande rund 15 bis 25 Prozent der Mitarbeiter kein bisschen mit ihrem Arbeitgeber identifizieren (Gallup, 2017). Sie sind auch nicht bereit, sich auf ihrem Arbeitsplatz in irgendeiner Art und Weise einzusetzen und sich zu engagieren. Von Wollen fehlt also jede Spur.

Tipp: Vergeuden Sie nicht Ihre wertvolle Zeit!

Fehlt das Wollen, wird keine dieser 15 bis 25 Prozent der Mitarbeiter sein Potenzialkästchen öffnen - und dessen Inhalt schon gar nicht Ihnen bzw. dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Diese Mitarbeiter werden Kompetenzen und zeitliche Ressourcen eher noch verleugnen, um zusätzliche Aufgaben zu vermeiden. Kümmern Sie sich im ersten Schritt lieber um diejenigen Mitarbeiter, die mit Ihnen etwas bewegen wollen.[26]

Beides, bewegen (lat. motivare) und wollen, hat viel mit Motivation zu tun und diese wiederum mit individuellen Motiven und Bedürfnissen. Sofern Sie ein Wollen generieren möchten, sollten Sie nicht versäumen, ein paar der Tipps aus Kapitel 8.1.2 mitzunehmen.

Damit werden Sie den einen oder anderen der Nicht-Woller doch noch erreichen und allen anderen, die ohnehin leistungsbereit sind, einen weiteren Schub geben.

Potenzial ist Leistungsvermögen und damit die Voraussetzung für das tatsächliche Erbringen von Leistung. Potenzial stellt einen Dreiklang dar, der aus drei Aspekten besteht.

Wissen

Können

Wollen

Platz für Entfaltung schaffen

Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, für die Entfaltung der bestehenden Mitarbeiterpotenziale und für deren Nutzung im Sinne des Unternehmens zu sorgen.

Wenn sich etwas entfalten soll, benötigt es Platz. Das gilt auch für Potenziale. Handlungs- und Entscheidungsfreiräume sind einer der bedeutendsten Treiber für Engagement. Zusätzlich fördern sie die Identifikation und senken die Fluktuationsneigung. Ich nehme an, dass auch Sie sich von Ihrem Vorgesetzten nur ungern in Ihren Freiräumen einschränken lassen, solange Sie diese kompetent ausfüllen.

In meinen Seminaren zum Thema Mitarbeiterbindung frage ich in der Vorstellungsrunde stets alle Teilnehmer unter anderem danach, was sie selbst im Unternehmen hält. Es gibt kaum eine Runde, in der die Teilnehmer nicht die Freiräume betonen, die Ihnen von ihrem Vorgesetzten gelassen werden.[27]

Freiräume haben Grenzen

Zu der Kenntnis der Freiräume für die Kompetenzentfaltung gehört auch Klarheit über deren Grenzen. Unklarheit bei Mitarbeitern über Rechte, Pflichten und Aufgabenabgrenzung wird in Befragungen stets als einer der maßgeblichen Demotivationsfaktoren genannt. Es gilt die alte Regel: Unklare Zuständigkeiten führen zu keinen Zuständigkeiten.

Wenn Sie mögen, nutzen Sie für die Zuständigkeiten erneut einen Dreiklang: Was darf der Mitarbeiter tun, was soll er tun und was muss er tun?

Müssen (erforderliches Verhalten)

Sollen (erwünschtes Verhalten)

Dürfen (erlaubtes Verhalten)

Klarheit schaffen

Sinnvollerweise führen Sie hierüber mit jedem Mitarbeiter einzeln ein Gespräch. Denn die Grenzen, aber auch Aufgabeninhalte und Verantwortungsbereiche werden Sie bei jedem Mitarbeiter anders setzen wollen. Wie Sie Freiräume und Grenzen gestalten, ist üblicherweise etwa von der individuellen Motivstruktur und der Erfahrung des Mitarbeiters abhängig.

Tipp: Reformulieren lassen hilft!

Lassen Sie jeden Mitarbeiter die Freiräume und Grenzen mit eigenen Worten wiedergeben. Damit beseitigen Sie potenzielle Missverständnisse und steigern die Einprägsamkeit.

Machen Sie dem Mitarbeiter deutlich, dass auch die Freiraum-Münze zwei Seiten hat. Sein Entfaltungsraum ist zugleich sein Verantwortungsraum: Es ist ein Raum, in dem der Mitarbeiter allein die Verantwortung für seine Entscheidungen, sein Tun und auch für sein Nichtstun trägt.[28]

So realisieren Sie einen wertvollen Nutzen für sich, so erzielen Sie bereits eine gewisse Entlastung: Sie befreien sich von Teilen einer Verantwortung, die ansonsten Sie mitzutragen hätten. Ihr Mitarbeiter hat also etwas davon und Sie auch: Sie erhalten einerseits Entlastung, andererseits motiviertere und loyalere Mitarbeiter.

Von Verantwortung entlasten

Damit Sie sicher sein können, dass die Freiräume auch Ihren Vorstellungen entsprechend genutzt werden, können Sie wiederum passende Ziele vereinbaren. Beispielsweise könnte ein Ziel sein, dass keine Beschwerden Dritter eingehen, die den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters betreffen. Oder das vom Mitarbeiter verantwortete Projekt soll im Rahmen der gesetzten Zeit- und Budgetgrenzen beendet werden und den zuvor definierten Qualitätsansprüchen genügen.

Mit der Gestaltung und Klärung passender Freiräume haben wir etwas Entlastung für uns realisiert, etwas im Bereich der Motivation getan, auch etwas zur Sicherung des Potenzialerhalts beigetragen. Wenn man fehlendes Wollen mit will nicht umschreibt, kommt jetzt das kann nicht.

Das hat nichts zu tun mit dem zuvor angesprochen Können im Dreiklang aus Wissen, Können und Wollen. Dieses Können ist bereits durch die zutreffende Stellenbesetzung und Aufgabenzuordnung gewährleistet. Hier geht es um Leistungshemmnisse: Der Mitarbeiter verfügt über das notwendige Können, aber hat beispielsweise keine Gelegenheit, es anzuwenden.[29]

2.1.2   Leistungshemmnisse beseitigen

Um das Bild von oben wieder aufzunehmen: Damit der Bolide seine PS optimal einbringen kann, sollte genug Benzin im Tank und das Glatteis weg sein. Es wäre zudem nicht schlecht, wenn da auch eine Straße wäre, die er benutzen kann.

Nehmen wir in diesem metaphorischen Beispiel an, ein Mitarbeiter besäße die Kompetenz, Autos zu betanken. Salz für alle Unterstellten zu streuen und Straße vom Eis zu befreien, sei hingegen Ihre besondere Kompetenz, zudem besitzen Sie ohnehin den Schlüssel zum Streusalzbudget. Ein Gelände straßenbaulich erschließen, dafür soll es Ihnen indes in diesem Bild an Qualifikationen mangeln.

Wenn sich die Ausgangslage so darstellt und Sie maximalen Nutzen aus der Zielvereinbarung ziehen wollen, sollten Sie das Thema Tanken in den Verantwortungsbereich Ihres Mitarbeiters gepackt haben.

In der Zielvereinbarung mit Ihrem Chef haben Sie die Eckpfeiler so gesetzt, dass dieser Sie nicht als für den Straßenbau verantwortlich betrachtet.

Verhalten bei Startproblemen

Der Mitarbeiter fährt nicht los, weil er mitten auf einem Acker steht? Verteidigen Sie Ihre Entlastung, Ihren Nutzen aus der Zielvereinbarung: Beseitigen Sie keine derjenigen Hemmnisse, die Ihren Mitarbeiter an der Leistungserbringung hindern, für deren Beseitigung Sie aber keine Verantwortung tragen (Straßenbau). Denn das können und dürfen Sie nicht.

Der Mitarbeiter fährt nicht los, weil kein Tröpfchen mehr im Tank ist? Nein, beseitigen Sie auch keine der Leistungshemmnisse Ihres Mitarbeiters, die in dessen Verantwortungsbereich fallen (Auto vollgetankt haben). Denn das wollen[30] Sie nicht.

Sie streuen Salz, falls die Straße vereist ist. Punkt. Das ist Ihre Verantwortung, alles andere nicht.

Ich, euer Starthelfer?

An dieser Stelle sagte ein Teilnehmer in einem Seminar: „Aber Herr Wolf, warum soll ich ihm denn nicht helfen, wenn er - im übertragenen Sinne - zu tanken vergessen hat?“ Da hat er Recht. Helfen Sie ruhig, wenn Sie Zeit und gerade nichts Besseres zu tun haben.

Machen Sie Ihrem Mitarbeiter aber sehr, sehr unmissverständlich klar, dass Sie dies nur ausnahmsweise tun. Machen Sie deutlich, dass er total viel Glück hatte, dass Sie zufällig in der Nähe waren und gerade nichts zu tun hatten.

Besprechen Sie mit ihm, was er zukünftig tun wird, um das Tanken nicht zu vergessen: Vereinbaren Sie also direkt ein Selbstüberprüfungs-Ziel mit ihm. Entlasten Sie sich von solchen Starthilfe-Einsätzen. Sorgen Sie dafür, dass vom Mitarbeiter nicht nur auf das Recht auf Freiräume gepocht wird, sondern auch die Pflicht erfüllt wird, diese Räume verantwortungsvoll auszufüllen.

Ich, euer Diener?

Manch ein Vorgesetzter hilft seinen Mitarbeitern ausgesprochen gerne. Servant Leadership, Führen durch Dienen, hat Robert K. Greenleaf 2002 diesen Führungsstil genannt. Sicher kennen Sie auch solche Chefs. Manch einer kommt damit sogar ganz gut zurecht.

Wenn der Vorgesetzte gern und häufig Hilfe leistet, neigen die meisten Mitarbeiter allerdings auch irgendwann dazu, sich hierauf zu verlassen. Viele Führungskräfte stellen fest, dass sie damit einen Rückdelegationsprozess in Gang setzen:[31]

In der Phase 1 häufen sich ganz langsam und sehr unmerklich die Fälle, zu denen der Vorgesetzte um Hilfe gerufen wird. Der eine Mitarbeiter hat nicht getankt, der andere hat eine leere Batterie, der dritte hat die Schlüssel verloren.

In der Phase 2 fordern täglich mehrere Mitarbeiter Hilfe an. Der Vorgesetzte erkennt, dass er telefonisch stets erreichbar zu sein hat. Er hastet von Hilfseinsatz zu Hilfseinsatz und stellt irgendwann ernüchtert fest, dass er doch nicht überall sein kann, wo er benötigt wird. Manch ein Vorgesetzter verbleibt jahrelang in dieser Phase.

In der Phase 3 schließlich hat der Vorgesetzte die Nase voll davon, all seinen zehn Mitarbeitern ständig beim Start zu helfen und beschließt: „Dann mache ich es jetzt lieber gleich selbst“. Zur Vermeidung von Starthilfefällen sorgt er für volle Tanks, kontrolliert Öl, Luft und Wasser bei allen zehn Autos und bei seinem eigenen ja auch noch. Mitarbeiter „zum Jagen tragen“, so nennt das der Volksmund. Nein, lassen Sie es bitte nicht dazu kommen.

Sie streuen Salz.

Verteidigen Sie Ihren Entlastungsnutzen. Schaffen Sie exakt diejenigen Rahmenbedingungen für die Leistungsentfaltung ihrer Mitarbeiter, die in Ihrem Verantwortungsbereich liegen. Widmen Sie sich beispielsweise den Prozessen in Ihrer Abteilung und den Schnittstellen zu anderen Bereichen.

„Nicht können ist der Vorwand, nicht wollen ist der Grund.“[32]

Seneca12

Hier ist Ihr Wirkungsbereich, hier können Sie richtig viel bewegen. Bei der Steigerung der Leistungsmenge steht die Maximierung von Effizienz im Mittelpunkt. Und die vielversprechendsten Ansätze zur Steigerung der Effizienz liegen erfahrungsgemäß liegen übergreifenden Wertschöpfungsketten und Arbeitsprozessen. Da es hier jedoch ständig, beispielsweise durch technologischen Fortschritt, zu internen wie externen Veränderungen kommt, die sich auf die Abläufe auswirken, ist es wichtig, die Verantwortungsbereiche zu klären.

Klare Verantwortungsbereiche

In einem B2B-Softwarevertrieb würde es z. B. in der Verantwortung des regionalen Vertriebsleiters liegen, Headsets mit guter Sprachqualität bereitzustellen. Er sorgte auch für Stellwände zur Abschirmung von Nebengeräuschen und für Möglichkeiten zur Recherche nach infrage kommenden Neukunden.

Zudem stellte er eine simple Excel-Tabelle mit bereits gesammelten Kundenadressen ins gemeinsame Laufwerk. In diese sollten von den Mitarbeitern neben weiteren potenziellen Kunden auch geführte Telefonate eingetragen werden, um Mehrfachanrufe zu vermeiden.

Für den „Straßenbau“ jedoch - in diesem Beispiel fiel hierunter die Auswahl und Implementierung einer CRM-Software für alle regionalen und internationalen Vertriebsniederlassungen - wäre nicht der regionalen Vertriebsleiter, sondern der Vertriebsleiter Deutschland zuständig.

Ein Leistungshemmnis tritt auf

Zurück zu den individuellen Leistungshemmnissen. Im Praxisfall: Wie erfährt der Regionalvertriebsleiter, dass ein Mitarbeiter nicht ausreichend Cold Calls durchführt? Wie erfahren Sie überhaupt, dass Ihr Mitarbeiter seine PS nicht auf die Straße kriegt? Hierfür bieten sich Ihnen zwei Möglichkeiten.[33]

Die erste Möglichkeit: Sie beobachten alle Ihre Mitarbeiter bei der Arbeit. Wenn das beispielsweise Servicetechniker sind, würden Sie hierfür zu den Einsatzorten fahren und den Mitarbeitern zusehen. Wenn es Programmierer sind, würden Sie sich neben diese vor den Bildschirm setzen.

Würden Sie das tun? Sie wissen selbst, ob Sie das können, etwa aus zeitlicher Perspektive. Und Sie wissen, ob Sie das wirklich wollen. Denn, falls Ihr Chef genauso vorgehen würde, wie Sie, dann setzte er sich dazu und beobachtet Sie, wie Sie den Programmierer beobachten. Desgleichen der Chef Ihres Chefs. Und wenn schließlich der CEO Ihres Unternehmens am Ende einer langen Stuhlreihe Platz nimmt, an deren Anfang der Programmierer hockt - spätestens dann versteht jeder, dass es Zeit wird zum Umdenken.

Leistungshemmnisse in Zielvereinbarungen integrieren

Die zweite Möglichkeit: Sie entlasten sich von dieser Aufgabe. Sie treffen mit Ihren Mitarbeitern eine Verabredung, eine Zielvereinbarung und gehen zurück auf Ihren Platz. Diese Zielvereinbarung hat unter anderem zum Inhalt, was bei Auftreten eines Leistungshemmnisses auf dem Weg zum Ziel zu tun ist. Wann soll der Mitarbeiter Sie benachrichtigen, was soll er zuvor selbst versuchen, um das Hemmnis zu beseitigen?[34]

Tipp: Hilfe zur Selbsthilfe geben! Liste der Hemmnisse

Lassen Sie sich von den Mitarbeitern im Zuge der Zielvereinbarung typische Leistungshemmnisse auflisten. Alle, die bereits aufgetreten sind und die, die noch kommen könnten. Dann lassen Sie ihn erarbeiten, welche Maßnahmen zur Beseitigung oder zur vorausschauenden Vermeidung geeignet sind.

Diese Maßnahmenplanung im Wenn-Dann-Format für - mehr oder minder - fiktive Leistungshemmnisse erfordert keine separate Zielvereinbarung. Sie integrieren diese als „Alternative Aktions-Pläne“ in die ganz normale Zielvereinbarung mit dem Mitarbeiter. Wie Sie das am besten bewerkstelligen, erfahren Sie in Kapitel 2.2.2 und 4.3.2.

Aber bestehen Sie darauf, dass diese gedankliche Beschäftigung mit den zukünftigen Leistungshemmnissen erfolgt. Fragen Sie den Mitarbeiter frühzeitig: Was könnte dich an der Erbringung der vereinbarten Leistung hindern? Was könnte das Erreichen deines Ziels erschweren?

Sechs Vorteile nutzen

Sie realisieren mit diesem Verfahren ein paar Vorteile für sich und andere:

Erstens entlasten Sie sich von der Aufgabe, alle Ihre Mitarbeiter ständig unter Beobachtung zu halten.

Zweitens erlangen Sie die Gewissheit, dass Sie informiert werden, wenn ein Hindernis auftritt, das der Mitarbeiter nicht selbst beseitigen kann.

Drittens erlangt der Mitarbeiter Verhaltenssicherheit, da er weiß, welche Hemmnisse er wie beseitigen soll.

Viertens nimmt er Ihnen im Eintrittsfall keine Zeit mehr durch die Frage weg, was er denn jetzt tun soll.[35]

Fünftens ist der Mitarbeiter schneller am Ziel, denn auch er verliert keine Zeit mehr durch die Rückversicherungen bei Ihnen.

Sechstens kommt es seltener zu solchen Situationen, weil Sie mit dem Mitarbeiter auch Maßnahmen zur Vermeidung vereinbart haben.

Zielvereinbarungen sind Ergebnisse eines Austauschs unter Experten über die Gestaltung einer erfolgreichen Zukunft. Dazu gehört die Besprechung aller in Zukunft absehbaren und möglicherweise auftretenden Schwierigkeiten sowie der Maßnahmen, mit denen diese vermieden, beseitigt oder sogar zu unserem Vorteil genutzt werden können.

Ziel erreicht

Es ist eines der zentralen Eigenschaften der Zukunft, dass noch genug Leistungshemmnisse auftreten werden, die keiner im Vorfeld erahnen konnte. Aber für all die anderen Fälle hält Ihr Mitarbeiter jetzt Dank der Zielvereinbarung schon mal einen Handlungs- und Ausweichplan in den Händen.

Auch Führungskräfte, die Zielvereinbarungen nur jährlich treffen, stellen fest: Aus der Vorgesetztenperspektive ist der Aufwand hierfür sehr, sehr überschaubar. Der Nutzen hingegen ist recht hoch.

Der Mitarbeiter hat unvergleichlich mehr Aufwand, es ist ja auch sein Verantwortungsraum. Das Inventarisieren von Hemmnissen und das Entwickeln von Maßnahmen erledigt Ihr Mitarbeiter im Laufe des Zielvereinbarungsprozesses. Die Zielvereinbarung soll Sie doch entlasten, nicht zusätzlich belasten: Die Inventurlisten und Gegenmaßnahmen erstellen keinesfalls Sie. Und diese Tätigkeiten erfolgen vor und nicht im Zielvereinbarungsgespräch.[36]

Aber auch für Ihre Mitarbeiter lohnt sich die Mühe, zumal sie die Alternativen Aktions-Pläne nicht jedes Jahr neu erstellen, sondern nur überarbeiten.

Unvorhersehbare Leistungshemmnisse beseitigen

Was aber tun, wenn ein Leistungshemmnis auftritt, das Ihr Mitarbeiter nicht erahnt hat? Falls Sie nicht zufällig ohnehin alles mitbekommen haben, werden Sie sicher als erstes erfahren wollen, was genau die Schwierigkeit ist, vor der der Mitarbeiter steht. Denn nur so können Sie erkennen, ob die Beseitigung des Hemmnisses in den Beritt des Mitarbeiters, in Ihren Verantwortungsbereich oder in den eines Dritten fällt.

Hören Sie Lösungsansätze des Mitarbeiters, gegebenenfalls die Sicht weiterer, involvierter Personen. Dann fällen Sie eine Entscheidung, wie das Hemmnis beseitigt wird. Und merken Sie das Thema vor, um es für die nächste Zielperiode noch einmal vom Mitarbeiter genau im Hinblick auf Vermeidbarkeit und auf optimale Beseitigungsmethode durchdenken zu lassen.

Selbstgemachte Ursachen für Minderleistungen

Prüfen Sie sehr selbstkritisch auch Ihren eigenen Einfluss auf die Leistung des Mitarbeiters. Die häufigsten selbstgemachten Ursachen für Minderleistungen: suboptimale Mitarbeiterallokation, nicht neigungsgerechte Aufgaben, zu geringe Handlungs- und Entscheidungsspielräume, zu viele Hilfseinsätze des Vorgesetzten und ständiges Hineinregieren in den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters.

Psychologische Leistungshemmnisse behandeln

Leistungshemmnisse sind nicht unbedingt externer Natur. Es gibt auch mensch-interne Stolpersteine. Dazu gehört beispielsweise die Ängstlichkeit des Mitarbeiters, Fehler zu machen, oder mangelndes Selbstbewusstsein bei der Umsetzung von Maßnahmen.[37]

Wenn Sie sich diesen Fällen annehmen möchten, sollten Sie eine gewisse Neigung zu therapeutischer Tätigkeit mitbringen. Sie sollten bereit sein zu erkennen, wann Ihre Interventionen nicht mehr fruchten und der Mensch in professionelle Hände gehört. Und andersherum, wann bei dem Mitarbeiter ein Zustand erreicht ist, mit dem Sie leben können. Wenn es Sie gerade jetzt brennend interessiert: Springen Sie zu dem Exkurs über Motive und Motivation in Kapitel 8.1.2