Wydawca: Vocatio Kategoria: Poradniki Język: polski Rok wydania: 2017

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 60000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
14 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku (w tym Kindle) kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 311 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB kup za 1 zł
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Zgrane zespoły - Larry Osborne

Członkowie zgranych zespołów TRZYMAJĄ SIĘ RAZEM. Jest to ich cecha charakterystyczna. Zmagając się z rozbieżnymi terminarzami i wzajemnie się wykluczającymi punktami widzenia, które każdy musi przepracować, wiedzą, jak się rozprawiać z pojawiającymi się problemami tak, by jedność celu i wizja pozostały nienaruszone, a przyjaźń trwała, pomimo odmiennych zdań. Krótko mówiąc, Zgrane zespoły są skupione przede wszystkim na ZDROWYCH RELACJACH w organizacji, a dopiero później na ich efektywności.

Właśnie o tym jest ta książka. Szczerze mówiąc, jest to swego rodzaju podręcznik budowania zespołu przywódczego, o jakim marzyłem, gdy rozpoczynałem swą pracę organizacyjną w lokalnym kościele. Jest to publikacja wypełniona zasadami i przemyśleniami, które zdobyłem w biznesie, a teraz dzielę się nimi już nie tylko z przedsiębiorcami, ale także z tysiącami duszpasterzy i kościelnych przywódców, by również im pomóc budować i wzmacniać Zgrane zespoły przywódcze.

Larry Osborne

 

Autor ZGRANYCH ZESPOŁÓW jest aktualnie pastorem kościoła North Coast w Kalifornii. Swoją książkę napisał na podstawie doświadczeń, które zgromadził w czasie wieloletniej pracy z zespołami przywódczymi zarówno w biznesie, jak i w wielu kościołach czy wspólnotach. Z tego powodu publikacja ta jest przydatna dla wszystkich, którzy kierują jakimikolwiek zespołami ludzi, bez względu na to, czym się zajmują i jak liczne są to grupy. Zgranie i jednomyślność zarówno wśród liderów, jak i pracowników, nie są cechami im przynależnymi i trwałymi. Od nich jednak w ogromnej mierze zależy powodzenie realizacji każdej misji, każdego projektu, sukces zespołu, firmy czy organizacji. Jeśli więc chcemy, aby zespół, którym kierujemy, działał z sukcesem, oprócz oddania musi posiąść umiejętności i wiedzę, w jaki sposób ma budować i utrwalać te cechy. Larry Osborne w Zgranych zespołach w sposób wyczerpujący i z poczuciem humoru udziela dokładnych wskazówek, jak to osiągnąć.

Ważną obserwacją jest to, iż chociaż książkę tę napisał pastor – to nie mówi ona o zarządzaniu kościołem, który z racji swej duchowej misji powinien kierować się zasadami biblijnymi. Ta książka traktuje o sposobach budowania i pielęgnowania relacji w gronie przywódców i pracowników.

Opinie o ebooku Zgrane zespoły - Larry Osborne

Fragment ebooka Zgrane zespoły - Larry Osborne

Zarejestruj się na stroniewww.vocatio.com.pljako odbiorca naszego newslettera,a będziesz otrzymywał informacje o nowościach, zniżkachi specjalnych promocjach przygotowanych dla naszych Klientów.

Możesz oczekiwać zniżek w wysokości nawet20–50% oryginalnej ceny detalicznej.

Tytuł oryginału:

Sticky Teams

Przekład:Klaudia Barbara Dulińska

Redakcja:

Hanna Palusińska

Korekta:Anna Kijania

Skład i łamanie:Studio KARANDASZ

Zdjęcie na okładce:serwis fotolia.pl, Alex Staroseltsev

Opracowanie graficzne okładki:Studio KARANDASZ

Copyright © 2010 by Larry Osborne

Published by arrangement with The Zondervan Corporation L.L.C.,

a division of HarperCollins Christian Publishing, Inc.

All rights reserved.

Copyright to the Polish edition © 2017 by VOCATIO

All rights to the Polish edition reserved.

Większość cytatów biblijnych pochodzi z Nowego Przekładu Dynamicznego przygotowywanego przez Wydawnictwo NPD we współpracy z VOCATIO.

Copyright © by NPD

All rights reserved.

Wszelkie prawa do wydania polskiego zastrzeżone. Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana, ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy.

W sprawie zezwoleń należy zwracać się do:

Oficyna Wydawnicza VOCATIO

02-798 Warszawa, ul. Polnej Róży 1

e-mail: vocatio@vocatio.com.pl

Redakcja: tel. (22) 648 54 50,

Dział handlowy: tel. (22) 648 03 78, fax (22) 648 03 79

e-mail:handlowy@vocatio.com.pl

Księgarnia internetowa:

e-mail:sklep@vocatio.com.pl

www.vocatio.com.pl

ISBN: 978-83-7829-242-5

Skład wersji elektronicznej: Aneta Więckowska

konwersja.virtualo.pl

Książkę tę dedykuję członkom i pracownikom North Coast Church

Dziękuję za wszystko, czego mnie nauczyliście o służbie Bogu, przywództwie i naśladowaniu Jezusa. Jesteście najlepszą wspólnotą i zespołem, jakiemu pragnie przewodzić każdy pastor.

Lektura obowiązkowa dla każdego przywódcy, któremu na sercu leży jedność jego organizacji.

John Bishop,

pastor Kościoła Living Hope

Larry Osborne to mój bohater – prawdziwy „lider liderów”. Od ponad dwóch dekad przyczynia się do budowania Królestwa Bożego przez służbę Kościoła North Coast. Zgrane zespoły to książka, która odsłania sekrety budowania skutecznego przywództwa na każdym poziomie. To lektura obowiązkowa dla każdego lidera.

Bob Buford,

założyciel Leadership Network

Larry Osborne rozumie Kościół i przywództwo. Nareszcie „to, co w Larrym najlepsze”, jest dostępne i każdy może z tego czerpać! Zawarte tu prawdy ukształtują twój styl sprawowania przywództwa na wiele lat.

Dale Burke,

pastor i autor First Evangelical Free of Fullerton

Książka ta porusza każdy aspekt prowadzenia organizacji, podchodząc do tych kwestii zdroworozsądkowo i pokazując praktyczne rozwiązania.

Dr Samuel R. Chand,

prezes Samuel R. Chand Consulting

CzymSticky Church (Zgrany kościół) był dla małych grup, tym Zgrane zespoły są dla przywództwa w kościele. To najbardziej praktyczna w tym temacie książka, jaką miałem przyjemność przeczytać. Zgrane zespoły to lektura obowiązkowa!

Scott Chapman, pastor, The Chapel

W książce tej uchwycono innowacyjną wiedzę doświadczonego pastora, która pomoże ci uniknąć błędów bez potrzeby proaktywnego ich rozważania.

Mark DeYmaz,

lider, Kościół Mojżeszowy, Środkowe Arkansas

Zorientujesz się, że mówisz: „To takie prawdziwe. Jak to możliwe, że nikt nigdy wcześniej o tym nie mówił?”. Ta książka pomoże ci zbudować zespół, który zawsze będzie jednomyślny.

Chris Dolson,

pastor przełożony, Kościół Blackhawk

Pełna praktycznej mądrości książka autorstwa jednego z najbardziej odkrywczych przywódców chrześcijańskich. Każdy lider musi do niej sięgnąć.

Mark Driscoll,

pastor, Kościół Mars Hill

Książka, jakiej potrzebowałem, gdy po raz pierwszy wylądowałem w meandrach prowadzenia kościoła. Z pewnością stanie się podręcznikiem dla każdego pastora.

Mark Forman,

pastor, North Coast Calvary Chapel

Porusza tematy często pomijane – od ustalania wynagrodzenia, przez relacje z radą kościoła, po zwalnianie pracowników, którzy się nie sprawdzili.

Ron Forseth,

redaktor naczelny SermonCentral.com

Trudno znaleźć bardziej praktyczną, rzeczową, a jednak przepełnioną Duchem mądrości książkę niż ta Larry’ego Osborne’a.

J. D. Greear,

Kościół The Summit

Głębokie, acz proste pomysły, które zainspirują każdego przywódcę do aktywnego wprowadzenia ich w czyn i zaowocują trwałymi zmianami prowadzącymi do rozwoju.

Craig Groeschel,

LifeChurch.TV

Porusza problemy, którym pastorzy rosnących kościołów stawiają czoła każdego dnia, jednocześnie oferując sensowne i wypróbowane sposoby przekucia ich w sukces i zamiany w paliwo napędzające misję Chrystusa.

David W. Hegg,

pastor przełożony, Kościół Grace Baptist

Zawsze, gdy ktoś prosi mnie o pomoc w poradzeniu sobie z trudną sytuacją w naszym kościele, wyciągam swoje notatki zrobione podczas rozmów z Larrym. Jestem bardzo zadowolony, że nie muszę już więcej po nie sięgać. Teraz mogę zwyczajnie wręczać kopie Zgranych zespołów.

Noel Heikkinen,

pastor, Kościół Riverview

W codziennym życiu intuicja nie zawsze idzie w parze z mądrością. W tej książce znajdziesz jedno i drugie. Pomoże ona rozwinąć skrzydła tobie i twoim ludziom, niezależnie od tego, czy prowadzisz kościół składający się z pięciu, pięciuset czy też pięciu tysięcy osób.

Tom Hughes,

pastor przełożony, Kościół Christian Assembly

Podczas dwudziestu lat znajomości z Larrym zawsze opisywałem go jako człowieka stawiającego pytania, z jakimi nikt z nas nie był gotów się zmierzyć. Co ważniejsze: on ma na nie odpowiedzi.

Dr John Jackson,

dyrektor wykonawczy, Thriving Churches International

Jeśli pragniesz zbudować zespół, który będzie miał wpływ na prowadzoną przez ciebie organizację oraz na twoją społeczność, z pewnością zechcesz mieć tę książkę!

John Jenkins,

senior pastor, Pierwszy Kościół Baptystycznyw Glenarden

To, czego potrzebuje Kościół w każdym pokoleniu, to świeża perspektywa i solidne doświadczenie. Rzadko idą one w parze, ale od Larry’ego Osborna nauczyłem się, że tego właśnie mogę oczekiwać.

James Long,

redaktor zarządzający, Outreach Magazine

Każdy pastor czy członek rady powinien przeczytać i przedyskutować tę książkę. Rozdział zatytułowany W jaką grę gramy? pomógł ocalić prowadzoną przeze mnie posługę.

Shawn Lovejoy,

ChurchPlanters.comoraz Kościół Mountain Lake

Wnikliwość Larry’ego jest bezcenna z trzech względów: jest do głębi praktyczna, całkowicie czytelna oraz w wysokim stopniu możliwa do zastosowania w unikatowym kontekście indywidualnego przywództwa.

Will Mancini,

założyciel Auxanooraz autor Church Unique

Potraktuj tę książkę jako lekturę obowiązkową. Wnikliwe uwagi Larry’ego mogłyby ocalić wielu przywódców kościelnych od poważnych problemów.

Mel Ming, profesor,

Seminarium teologiczne Assemblies of God

Ta książka jest pozbawioną nonsensów, solidną, „żołnierską” mądrością, którą Larry Osborne wykłada nam w jasnych zasadach.

Tony Morgan,

autor Killing Cockroaches

Praktyczne spojrzenie nie tylko na to, co robić, ale też jak to robić, a także pełnia wartości, którymi Osborne kieruje się zarówno w życiu, jak i przywództwie od wielu lat.

Perry Noble,

pastor, Kościół NewSpring

To niesamowity przekaz – życiowa wiedza przekazywana z pokolenia na pokolenie. Mogę sobie tylko wyobrazić te wszystkie miny i przeszkody, których mogłem uniknąć, gdybym tylko miał do niej dostęp dwadzieścia pięć lat temu.

Rick Olmstead, pastor,

założyciel kościołóworaz diakon regionalny, Vineyard USA

Wielu ludzi mówi o społeczności; niewielu jest w stanie pomóc w jej zbudowaniu. Larry Osborne to jeden z takich unikatów.

John Ortberg,

pastor i autor, Kościół Menlo Park Presbyterian

Jest to najprawdopodobniej najlepsza książka dotycząca przywództwa, jaka kiedykolwiek została napisana. Każdy powinien kupić sobie po kilka egzemplarzy.

Carolyn Osborne, matka Larry’ego

Ukazuje przywódcom niektóre z najważniejszych, lecz sprzecznych z intuicją kluczy do rozwijania zdrowych zespołów przy jednoczesnym zostawianiu pola dla wyłaniających się liderów. Lektura obowiązkowa dla każdego pastora, któremu zależy na sprawowaniu przywództwa opartego na Bożych zasadach oraz budującego lokalną społeczność.

Darrin Patrick,

pastor przełożony, The Journey

Larry Osborne to król zdrowego rozsądku oraz przywództwa nieopartego na intuicji. Zgrane zespoły to książka przepełniona wnikliwością i mądrością płynącą z doświadczenia.

Scott Ridout,

Kościół Sun Valley Community

Pełna wspaniałych lekcji, które pomogą każdemu przywódcy kościelnemu zbudować zespół lepiej współpracujący i lepiej służący.

Dino Rizzo,

pastor, Kościół Healing Place

Praktyczne, zdrowe, biblijne strategie dla bycia lepszym liderem.

Toby Slough, pastor,

Kościół Cross Timbers Community

Niezależnie od tego, jaka jest wielkość kościoła, którym kierujesz, Larry może przekazać ci wskazówki dotyczące usuwania przeszkód, które stoją na drodze efektywnej współpracy zespołu pracowniczego z radą kościoła.

Dr Stacy L. Spencer, założyciel i pastor przełożony, Kościół Chrześcijański New Direction

To jedna z tych książek, po które sięga się więcej niż raz. Jest mądra i praktyczna – zupełnie jak jej autor.

Ed Stetzer, prezes LifeWay Research

Właśnie tego miałem nadzieję uczyć się w seminarium. Zgrane zespoły to na mojej liście lektura obowiązkowa dla każdego pastora.

Geoff Surratt,

autor i pastor, Kościół Seacoast

Jeśli współpracujesz z zarządami firm, prowadzisz zespół pracowniczy lub myślisz o założeniu nowego lokalnego kościoła, ta książka powinna być jedną z pierwszych, które kupisz.

Greg Surratt,

pastor przełożony, Kościół Seacoast

Błyskotliwa książka, którą każdy przywódca kościelny powinien być zobligowany przeczytać, zanim obejmie pozycję w radzie kościoła, zespole kościelnym czy też zostanie pastorem.

Scott Thomas,

dyrektor Acts 29, członek wykonawczego zespołu przywódczego w Kościele Mars Hill

Wszyscy młodzi liderzy, których zatrudniam, chcieliby mieć Osborna za swego mentora. Zgrane zespoły to najlepsze spojrzenie na praktyczne przywództwo w kościele, jakie możesz obecnie znaleźć.

Dave Travis, Leadership Network

Pozycja dla każdego, kto pragnie zdrowego i funkcjonalnego kościoła.

Ken Werlein, założyciel Kościoła Faithbridge

Mam zamiar umieścić tę książkę na liście obowiązkowych lektur dla każdego studenta i praktykanta, który pragnie odnieść sukces w służbie!

Dr Wayne Cordeiro,

Społeczność Chrześcijańska New Hope

Przedmowa

Kiedy Larry Osborne powiedział mi, że pisze kolejną książkę na temat służby i przywództwa, aż podskoczyłem z radości na propozycję napisania przedmowy. Jego pierwsza książka The Unity Factor (Sztuka zachowania jedności) zajmuje ważne miejsce w moim sercu, od kiedy przeczytałem ją po raz pierwszy w roku 2002. Ocaliła mi życie. W tamtym czasie od mniej więcej roku byłem pastorem Pierwszego Kościoła Baptystycznego Highland Village (teraz nazywanego po prostu The Village Church) i zmagałem się z wieloma trudnościami.

Byłem przygotowywany do służby przez grupę wspaniałych, oddanych Bogu mężczyzn, którzy uczyli mnie hermeneutyki biblijnej, historii chrześcijaństwa, analizy gramatycznej oraz deklinacji w grece i w języku hebrajskim, teologii systematycznej, uczestniczyłem w kursach biblijnych i lekcjach głoszenia kazań. Pochłaniałem każdą cząstkę przekazywanej mi wiedzy i szybko się zorientowałem, że mam smykałkę do teologii i kaznodziejstwa. Spędzałem mnóstwo czasu na studiowaniu Pisma, a także poważnych dzieł napisanych przez Bożych mężów, którzy już dawno odeszli z tego świata. Od Lutra, przez Kalwina, Owena, Baxtera i niemal każdego innego purytanina, którego pisma wpadły mi w ręce, po mojego ulubionego Charlesa Spurgeona, zgłębiałem doktrynę skupioną na oddawaniu czci Bogu, wywyższającą Chrystusa oraz zakorzenioną w Bożym Słowie. Każda nauka czerpana od najlepszych pisarzy korzystnie wpływała na moje życie. Wszystko to było mi bardzo potrzebne i nie ma ani jednego dnia, kiedy nie byłem wdzięczny za narzędzia, które otrzymałem.

Kiedy skończyłem studia, poczułem, że mam wszelkie informacje potrzebne do wypełnienia tego, czego wymagał ode mnie Bóg odnośnie do bycia pastorem. W głowie miałem werset na każdą sytuację. Przez kilka kolejnych lat w swej pracy ze studentami jako asystent pastora oraz wędrowny kaznodzieja zauważyłem bardzo niewiele luk w mojej edukacji; byłem bardzo zadowolony z wysiłku i kosztów (zarówno czasowych, jak i finansowych), jakie poniosłem, inwestując we własną przyszłość.

Jednak moje poczucie pewności siebie dość szybko uległo zmianie, kiedy zostałem mianowany głównym pastorem kościoła The Village Church. Nie potrzeba było dużo czasu (około półtora miesiąca), bym się zorientował, że jako 28-letni pastor muszę się jeszcze bardzo dużo nauczyć. Nie chodziło o niedostateczną wiedzę biblijną, teologiczną czy nawet filozoficzną. Moje braki dotykały sfery przewodzenia dużej grupie ludzi.

W ciągu pięciu lat studiów teologicznych nigdy nie poruszaliśmy kwestii zatrudniania właściwych osób ani zwalniania tych, które muszą być zwolnione. Nie miałem żadnych zajęć poświęconych tworzeniu rady kościoła czy też współpracy z tą, która już istnieje. Nie mieliśmy ani jednego wykładu na temat ustalania wysokości zarobków, przeprowadzania rozmów dotyczących osiągnięć pracowników ani też tworzenia jasnych i klarownych wymagań wiążących się z danym stanowiskiem.

Mimo że Pismo święte uczyło mnie o Duchu, w którym miałem podejmować interakcje z innymi ludźmi, a także o łasce, którą miałem okazywać nawet swoim wrogom, czułem się kompletnie zagubiony, jeśli chodzi o praktyczne aspekty prowadzenia zespołu pracowników – zwłaszcza tych, którzy sami byli liderami.

Po roku popełniania kolosalnych błędów zacząłem dawać upust swoim frustracjom w rozmowach z przyjacielem, dzieląc się z nim tym, jak trudno było mi samodzielnie rozpracować te wszystkie zasadnicze kwestie. Czułem się ślepy i głupi. Wówczas on polecił mi całą stertę książek, ale zaznaczył, iż powinienem zacząć od pozycji napisanej przez Larry’ego Osborna zatytułowanej The Unity Factor: Developing a Healthy Church Leadership Team (Sztuka zachowania jedności: o rozwijaniu zdrowego zespołu przywódczego w kościele). Przeczytałem książkę Larry’ego w niecałe dwa dni i natychmiast zamówiłem kilka egzemplarzy, które chciałem dać pracownikom i członkom rady kościoła. Wnikliwość Larry’ego zaowocowała rozjaśnieniem wielu spraw, zarówno z mojego punktu widzenia, jak i moich współpracowników. Lektura książki Osborna wpłynęła i wciąż wpływa na to, jak postrzegamy i prowadzimy nasz zespół pracowniczy oraz innych ludzi, których powierzył nam Bóg.

W Zgranych zespołach Larry opiera się na wcześniejszych swoich książkach, dokładając dwudziestoletnie doświadczenie zdobyte w przechodzeniu przez życiowe lekcje mądrości oraz w prowadzeniu służby na pierwszej linii frontu. Bardzo wyraźnie pokazuje, czym jest tworzenie i utrzymywanie zespołu, którego skuteczność opiera się na jedności, wyjaśnia, jak i dlaczego wzrost zmienia wszystko, ujawnia najczęstsze przeszkody stojące na drodze do budowania jedności oraz dzieli się narzędziami do prowadzenia wszystkich do jednomyślności.

Z ogromnym entuzjazmem rekomenduję tę książkę każdemu i modlę się, by była ona pomocą w budowaniu zgranych zespołów w zdrowych kościołach.

Matt Chandler,

pastor przełożony,

The Village Church, Flower Mound, TX

Podziękowania

Dziękuję starszym Kościoła North Coast: dziękuję Wam za ogromne wsparcie, jakie otrzymałem od Was w minionych latach oraz za to, że pozwoliliście mi podzielić się z szerszym gronem Ciała Chrystusowego tym, czego wspólnie się nauczyliśmy od wczesnych, trudnych lat aż po niesamowitą przygodę przeżywaną obecnie – to naprawdę niezwykła podróż.

Pracownikom North Coast: jesteście fenomenalni. Nauczyliście mnie tak wiele w sferze pracy zespołowej, lojalności oraz poświęcenia i oddania. Wasza pasja, kreatywność i serce dla Boga są zachwycające. Duża część tego, czego nauczyłem się o przywództwie, była zdobywana w trudny sposób, Waszym kosztem. Dzięki, że nie wyrzuciliście mnie z miasta.

Szczególne podziękowania składam na ręce Chrisa Browna: Twoje obdarowanie, wsparcie oraz gotowość do dzielenia się pomogły mi w ciągu kilku ostatnich lat napisać kilka książek. Nie byłoby to możliwe, gdybym nie miał tak dużego zaufania do twojego prowadzenia, nauczania i charakteru. Świetnie się bawiłem jako część zespołu „Dwóch facetów z Vista”.

Dziękuję także Charliemu Bradshawowi, Paulowi Savonie oraz Mike’owi Yearleyowi: trudno nawet wyobrazić sobie, jak ta podróż wyglądałaby bez Waszego towarzystwa. Nasze rozmowy, wyzwania, zwycięstwa, śmiech i łzy są częścią istoty Bożego działania w moim życiu.

Podziękowania dla Eriki Ramos i Jenny Sampson: Wasza wnikliwość, szczerość i dokładna redakcja uczyniły tę książkę o wiele lepszą, niż byłaby bez waszego wkładu. Jeśli recenzje będą złe, to wyłącznie moja wina.

Dziękuję Nancy: jak zawsze błogosławię Cię za mądre rady i delikatność, z jaką mi je przekazujesz. Jednak przede wszystkim jestem wdzięczny, że pozwoliłaś mi się poślubić.

Nathanowi (i Marie), Rachel, Joshowi (i Karze): dziękuję Wam za radość, którą wnosicie do życia mojego i Nancy. Gdy byliście mali, moim celem było, żebyście wyrośli na osoby kochające Boga, kochające Kościół i cieszące się z tego, że Wasz tata był pastorem. Dziękuję, że udało się zrealizować wszystkie trzy cele. Jestem szczęściarzem.

Wreszcie dziękuję również moim rodzicom – Billowi i Carolyn Osborne: dziękuję Wam za miłość i mądrość, które wlaliście w moje życie. Duża część mojej wiedzy o przywództwie pochodzi z obserwowania tego, jak wychowywaliście Boba, Lindę i mnie.

Zgrane zespołyCo je wyróżnia?

Członkowie zgranych zespołów TRZYMAJĄ SIĘ RAZEM. Jest to ich cecha charakterystyczna. Zmagając się z rozbieżnymi terminarzami i wzajemnie się wykluczającymi punktami widzenia, które każdy musi przepracować, wiedzą, jak się rozprawiać z pojawiającymi się problemami tak, by jedność celu i wizja pozostały nienaruszone, a przyjaźń trwała pomimo odmiennych zdań. Krótko mówiąc, zgrane zespoły są skupione przede wszystkim na ZDROWYCH RELACJACH w organizacji, a dopiero później na ich efektywności.

Właśnie o tym jest książka, którą trzymają Państwo w rękach. Szczerze mówiąc, jest to swego rodzaju podręcznik budowania zespołu przywódczego, o jakim marzyłem, gdy rozpoczynałem swą pracę organizacyjną w lokalnym kościele. Jest to publikacja wypełniona zasadami i przemyśleniami, które zdobyłem w biznesie, a teraz dzielę się nimi już nie tylko z przedsiębiorcami, ale także z tysiącami duszpasterzy i kościelnych przywódców, by również im pomóc budować i wzmacniać zgrane zespoły przywódcze.

Podstawą tej książki jest moja wcześniejsza publikacja The Unity Factor (Sztuka zachowania jedności)1, która w głównej mierze koncentrowała się na kwestiach budowania zdrowego zespołu zarządzającego. W Zgranych zespołach poszerzyłem zakres poruszanych problemów tak, by zawrzeć tu każdą z trzech zasadniczych relacji, które pastor (przywódca) musi rozwijać i podtrzymywać: z radą przywódczą, pracownikami oraz całą społecznością. Dodałem tu również lekcje i spostrzeżenia zdobyte podczas kolejnych dwudziestu lat służby na „pierwszej linii frontu”. Istnieje jednak jedna kwestia, która nie uległa absolutnie żadnej zmianie – jest nią głębokie przekonanie, iż długoterminowa efektywność jakiejkolwiek ze służb ma swoje źródło w zdrowo i zgodnie funkcjonujących zespołach przywódczych.

Autentyczna jedność

Jedną z pięknych cech prawdziwie sprawnego i zgodnego zespołu przywódczego jest doświadczanie jedności w najlepszym tego słowa znaczeniu. Zgrane zespoły nie składają się z bezmyślnych klonów – przeciwnie, skupiają ludzi o bardzo zróżnicowanych osobowościach i punktach widzenia, którzy niejednokrotnie nie zgadzają się ze sobą, wiedzą jednak, jak walczyć na zasadach fair play. Kiedy bitwa o konkurujące ze sobą pomysły dobiega końca, kroczą ramię w ramię, prezentując wspólny front i odkładając na bok osobiste preferencje oraz plany, gdyż przyświeca im wspólne dobro i ta sama misja.

Niestety, tego rodzaju jedność bardzo trudno znaleźć. Nie rodzi się sama z siebie, nawet w kościołach i organizacjach szczerze oddanych Księciu Pokoju. Zbyt wiele czynników działa przeciwko niej.

Co poszło nie tak?

Co poszło nie tak? Dlaczego jedność jest tak trudna do osiągnięcia? Musimy zacząć od naszej grzesznej natury. To ona psuje wszystko. Dodajmy do tego nasze zróżnicowane pochodzenie, uprzedzenia, słabości i różne pasje. Każdy z nas mierzy się z problemem, mając inne spojrzenie, dlatego niejednokrotnie te same rzeczy postrzegamy całkiem inaczej, co sprawia, że trudno nam osiągnąć konsensus.

Co więcej, większość zespołów przywódczych jest zależna od różnorodnych tradycji, zasad i struktur organizacyjnych, które od dawna są przestarzałe. Jednak, a wie to każdy lider, niełatwo jest zmienić dawno zakorzenione zwyczaje i tradycje, niezależnie od tego, jak są bezsensowne. W wielu wypadkach podjęcie takiej próby jest niebezpieczne, a nawet może być zgubne dla dalszego rozwoju organizacji. W konsekwencji zdarzają się dobrze znane wszystkim konflikty w radzie kościoła, walki o przywództwo, wrzenie w zespołach pracowniczych i podziały – sprawy służby Bożej lub celów organizacji odchodzą na bok.

Ale nie musi tak być. Osiągnięcie jednomyślności w zespole, a także utrzymanie jej jest naprawdę możliwe. Grupa dysfunkcyjna może zacząć kroczyć drogą prowadzącą do zwycięstwa. Ja to wiem, bo coś takiego mi się udało, i to mimo fatalnych początków.

Stworzenie zgranych zespołów wymaga od nas w pierwszej kolejności uporania się ze źródłem problemu. Szczerze mówiąc, większość książek traktujących o przywództwie skupia się na kreatywności, wizji, innowacyjności, klarownym określeniu misji lub też na synchronizacji projektów z procesami. Niniejszej książce przyświeca nieco inny cel. Jest nim zbudowanie fundamentów dla zdrowego zespołu, gdyż nawet najbardziej klarowna wizja, najwspanialsze innowacje i najmądrzejsze projekty nie poczynią żadnej różnicy w wieczności (ani nawet krótkoterminowo), jeśli nasza służba i zespoły przywódcze ugrzęzną w chaszczach niezgody i wzajemnie się wykluczających planów.

Podzieliłem tę książkę na trzy główne działy omawiające kluczowe aspekty rozwijania i podtrzymywania długotrwałego zdrowia i jedności w organizacji.

• „Miny i przeszkody” – demaskuje struktury, politykę oraz tradycje panujące w organizacjach, które w nieświadomy sposób mogą niweczyć działania nawet najlepszych zespołów. Zawarłem tu także strategie pomocne w omijaniu tych „min” oraz unikaniu przeszkód.

• „Wyposażeni do służby” – analizuje kroki niezbędne do poprowadzenia wszystkich ku jednomyślności oraz wspólnego zmierzania w tym samym kierunku. Poszczególne rozdziały poruszają kwestie sprowadzenia na ten sam tor rady, pracowników oraz całej społeczności.

• „Komunikacja” – bada, co jest potrzebne do utrzymania wszystkich w tej jednomyślności, ze szczególnym naciskiem na niebezpieczne i ryzykowne sfery służby, w których komunikacja najłatwiej ulega zerwaniu.

Przyjrzymy się także wszystkim trzem zasadniczym relacjom związanym z budowaniem zespołu, jakie każdy pastor musi wziąć pod uwagę, aby w którejkolwiek z nich nie zboczyć na prawo lub lewo, co może pociągnąć za sobą całą służbę. Każda z tych trzech grup wymaga osobnej strategii. Mimo że wiele zasad nakłada się na siebie, jest tu także sporo szczególnych cech oraz wyzwań charakterystycznych dla poszczególnych grup, które muszą być spełnione, by w każdej z nich zbudować i podtrzymać jednomyślność.

Ta wielka trójka to:

• Rada nadzorcza. Niezależnie od tego, jak są nazywani – starsi, diakoni, dyrektorzy czy też po prostu „grube ryby”, są to goście, którzy mają moc do tego, by prowadzona przez ciebie służba działała lub się załamała. Ich zgodna współpraca jest czymś pięknym. W sytuacji odwrotnej – to najgorszy koszmar.

• Pracownicy. Nie ma nic wspanialszego niż działający dynamicznie i zgodnie zespół pracowników. Jest to nie tylko potężne narzędzie, lecz także świetna zabawa. Niestety nie potrzeba wiele, by do skrzyni biegów dostał się piasek. Wystarczy jeden pracownik zmierzający w przeciwnym kierunku, niezadowolony lub też skrycie pielęgnujący postawę biernej agresji, by wyssać z grupy całą pasję i radość oraz doprowadzić do udręki osobę, która utknie, próbując przewodzić.

• Organizacja. Nie będziemy zbyt mocno skupiać się na krokach prowadzących do sprowadzenia na ten sam tor myślenia ogółu wiernych w kościele (te kwestie bardziej szczegółowo porusza książka Sticky Church2 – Zgrany kościół), zbadamy jednak, co można uczynić, by zapobiec konfliktom i zestroić ze sobą rozbieżne plany, które są w stanie rozerwać na strzępy cały kościół lub organizację.

Żywię nadzieję, iż kolejne strony pomogą tobie i twojemu zespołowi doświadczać radości oraz efektywności, które mają swe źródło w autentycznej jedności. Cudownie jest patrzeć, jak grupa grzeszników doświadczających łaski przebaczenia zaczyna ze sobą współpracować, krocząc tym samym torem – zjednoczona wspólną wizją, osiągająca wspólne cele, i, co najważniejsze, zwierająca szeregi, by poszerzać Boże Królestwo i realizować Boże plany zamiast własnych.

Rozdział 1Czynnik jednościJedyne, czego nie można zostawić przypadkowi

Dorastałem w rodzinie chrześcijańskiej. Mój tata był diakonem. Nie mam pojęcia, jakim cudem w ogóle się nawróciłem.

Nie chodzi o to, że moi rodzice byli jakimiś hipokrytami. Wręcz przeciwnie. Tata był po prostu diakonem i to wystarczyło, bym zobaczył ciemną stronę lokalnego kościoła. Szybko nauczyłem się, że bycie liderem może być naprawdę trudne i oznacza dni wypełnione spotkaniami trwającymi do późnych godzin nocnych, małostkowymi sprzeczkami, ostrymi i uszczypliwymi debatami i wieloma jeszcze gorszymi sprawami.

Co więcej, jednym z moich najlepszych przyjaciół był syn pastora. Kiedy lokalny kościół się podzielił, moja rodzina znalazła się po drugiej stronie. To wszystko było bardzo, bardzo nikczemne.

Tak więc, gdy Bóg powołał mnie do bycia pastorem, wydało mi się to niezwykle dziwaczne. Wciąż nie jestem pewien, dlaczego nie udałem, że nie słyszę, co Bóg do mnie mówi.

Kiedy zostałem pastorem Kościoła North Coast, była to wspólnota powstała zaledwie trzy lata wcześniej. Ja miałem dwadzieścia osiem lat. Pastor, który założył tę lokalną społeczność, postanowił kontynuować swoją edukację, a ponieważ był moim dobrym znajomym (na moim weselu wskazywał miejsca gościom), a kongregacja była niewielkich rozmiarów, sądziłem, iż będzie to raczej niezauważalna zmiana.

Musiałem chyba postradać rozum.

Sześć miesięcy później byłem wplątany w spór. Frekwencja wciąż spadała. Co gorsza, nie byłem w stanie dogadać się z radą w absolutnie żadnej kwestii. Dosłownie nie spałem po nocach, zastanawiając się, co zrobię, gdy poproszą mnie, bym zrezygnował, lub gdy kościół się rozpadnie albo też kiedy na spotkaniu całej społeczności powstanie wrzawa.

Na szczęście nic takiego się nie wydarzyło.

Zamiast tego, z Bożą pomocą, kiedyś podzielona rada starszych i rozdarta społeczność (nie miałem pracowników, wśród których mógłbym namieszać, bo i to byłoby całkowitą porażką) stały się drużyną silnie ze sobą związanych liderów w kościele znanym ze stabilności i jedności. Po drodze otrzymałem mnóstwo lekcji. Żadna z nich nie była jednak tak ważna, jak ta prosta prawda: zjednoczony i zdrowy zespół przywódczy nie jest czymś, co po prostu się dzieje. Musi stać się priorytetem.

Po co troszczyć się o jedność?

Wydaje mi się, że Jezus nieprzypadkowo przewidział wzrost Kościoła, lecz modlił się o jego jedność. Jeśli nie poświęcimy jej uwagi lub też przyjmiemy ją za oczywistość, jedność bardzo szybko znika. Jest tym, czego absolutnie nie można zostawić przypadkowi. Powinienem był to wiedzieć dzięki moim wczesnym doświadczeniom związanym z Kościołem, tak jednak nie było.

Wówczas między konfliktem a grzechem stawiałem znak równości i, oczywiście, kiedy kłóciłem się z kimś, większość grzechu była po jego stronie. Nie miałem pojęcia, że brak jedności w organizacjach jest raczej normą niż wyjątkiem. Nie rozumiałem, że różnice osobowościowe, odmienna perspektywa, a nawet organizacyjne struktury mogą doprowadzić dobrych ludzi do złego postępowania.

Powinienem był to wiedzieć.

Począwszy od ostrej krytyki Mojżesza ze strony Aarona i Miriam, przez rozgorzałą dyskusję między Pawłem i Barnabą, która doprowadziła do podziału w kwestii Jana Marka, przez spór Ewodii i Syntychy w Filippi, aż po zeszłotygodniowy konflikt w pobliskim kościele Boży lud i Boży liderzy mają problem z dogadaniem się. To nic nowego.

Mnie jednak wydawało się, że będziemy inni. Zakładałem, że o ile tylko zaangażujemy dobrych ludzi i wytrwamy skoncentrowani na PANU i Jego wielkim posłannictwie, harmonia zrodzi się naturalnie. Gdyby ktoś wtedy powiedział mi, abym zwolnił i skupił się na budowaniu przyjaznej atmosfery oraz jedności, zbeształbym go za egocentryzm i świętoszkowate podejście do służby. My przecież musieliśmy podbić świat i czynić innych uczniami.

Jak bardzo się myliłem. Nie rozumiałem, że problemy organizacyjne mają wielki potencjał do tego, by rodzić i jątrzyć problemy duchowe.

W miarę jak sytuacja ulegała pogorszeniu, wreszcie olśniło mnie, że nigdy nie damy rady zmienić świata na zewnątrz, jeśli nie będziemy w stanie poradzić sobie z konfliktami wewnętrznymi. Zrobiłem więc coś, o co nigdy bym się nie podejrzewał. Odłożyłem na bok wszystkie cele rozwoju służby kościoła, a skoncentrowałem się na tworzeniu zwartego zespołu przywódczego. Stało się to dla mnie priorytetem numer jeden.

Był to krok poczyniony w desperacji, ale jednocześnie jeden z najlepszych, jakie mogłem podjąć. Zmienił absolutnie wszystko. Do tego stopnia, że aż po dziś dzień podtrzymywanie jedności wśród rady przywódczej i zespołu pracowniczego uważam za jeden z najważniejszych pastorskich obowiązków, o wiele ważniejszy niż inne, równowartościowe cele – włączając w to ewangelizację, rozwój kościoła i służbę w lokalnej społeczności – ponieważ bez jedności wszystko inne zwyczajnie się rozpada.

Jedność jednak nie jest czymś, co przychodzi w sposób naturalny. Trzeba nad nią ciężko pracować dzień po dniu, bo inaczej szybko wymyka nam się z rąk. A kiedy już się tak stanie, ani klarowność wizji, ani obdarowanie twojego zespołu nie będą już miały znaczenia. Kiedy psuje się fundament, wkrótce zawala się cały dom.

Wszystko zaczyna się od rady przywódczej

Jeśli chodzi o budowanie zdrowego i zgodnego zespołu osób zaangażowanych w służbę, należy zacząć od rady starszych. Każdy kościół i każda organizacja funkcjonuje tak, jak jej rada przywódcza.

Zapamiętaj moje słowa. Jeśli spotkania rady przywódczej przypominają raczej strefę działań wojennych, to nawet największe przebudzenie w kościele nie ma już żadnego znaczenia. Jeśli wewnętrzny spór i walka przeciągają się, wkrótce może dojść do zamachu lub czyjejś rezygnacji. Mogę ci to zagwarantować.

To właśnie przytrafiło się mojemu przyjacielowi Brianowi. Kiedy stanął na czele lokalnego kościoła zmagającego się z wieloma problemami, założył, że jednomyślny głos rady oznaczał, iż wszyscy są gotowi rozpocząć nowy etap. Wkroczył uzbrojony w wizję, pomysły i plan działania.

Nie wziął jednak pod uwagę bliskich relacji między dwoma członkami rady przywódczej a poprzednim pastorem. Gdy Brian zaczął wprowadzać zmiany, każdą z nich postrzegali jako osobisty afront wobec poprzednika. Sprzeciwiali się niemal wszystkiemu, co Brian proponował. Z punktu widzenia ogółu sprawy układały się świetnie. Wreszcie po latach spadku frekwencja i darowizny zaczęły wzrastać. Do kościoła zaczęły napływać młode rodziny. Ewangelizacja i wpływ na lokalną społeczność były na najwyższym poziomie od lat.

Rada jednak nie widziała tego w ten sam sposób. Zatruta przez nieustanne narzekania dwóch prowodyrów, wyolbrzymiała dosłownie każdą krytykę płynącą ze strony jakiegoś niezadowolonego parafianina. Różnica w postrzeganiu ogółu sytuacji między radą starszych a społecznością wiernych była kolosalna. Ci pierwsi sądzili, iż kościół znajduje się na skraju klęski, ci drudzy zaś, że w przededniu wielkiego przebudzenia.

Niezależnie od tego, ile wsparcia Brian otrzymywał ze strony szeregowych członków kościoła, ilu ludzi się nawracało i jak szybko kościół rósł – wciąż musiał zdawać relację ze swoich działań przed radą starszych. To ludzie wchodzący w jej skład ustalali jego pensję, akceptowali lub wetowali jego pomysły i sprawowali kontrolę nad większością tego, co mógł, a czego nie mógł zrobić.

Po pięciu latach frustracji i nieustających walk Brian ostatecznie się poddał. Uznali wraz z żoną, że życie jest zbyt krótkie, by spędzać je na utarczkach z ludźmi, którzy powinni być dla niego wsparciem. Członkowie kościoła niczego nie podejrzewali i byli absolutnie zszokowani. Po odejściu Briana lokalna społeczność została zdziesiątkowana. Niestety historia Briana nie jest wyjątkiem. Analogiczne sytuacje zdarzają się nagminnie. Co i rusz docierają do mnie podobne opowieści. Bardzo rzadko natomiast, jeśli w ogóle, słyszę o czymś odwrotnym: o wściekłej konfraterni stojącej przeciwko pastorowi wspieranemu przez zjednoczoną radę.

Każdy lokalny kościół (organizacja, firma) funkcjonuje tak, jak działa jego rada przywódcza, dlatego właśnie zawsze rekomenduję koncentrowanie się na jednoczeniu rady starszych, nawet kosztem pracowników i całej społeczności. Rada musi być zdrowa, zjednoczona, zgodna i współpracująca, w przeciwnym razie zarówno lokalny kościół, jak i każda inna struktura organizacyjna, bardzo szybko podupadnie.

Sfera niewidoczna dla oczu

Istnieje jeszcze jeden powód, dla którego jedność, i to nie tylko w ramach rady, lecz także wśród pracowników i całej społeczności, musi być kwestią priorytetową. Jest nim wpływ, jaki grzeszne sprzeczki i podziały wywierają na nas w sferze niewidocznej dla oczu.

Przypomnijmy sobie, co się wydarzyło, gdy Akan skradł część łupów wojennych z Jerycha. Jemu prawdopodobnie wydawało się to czymś nieznaczącym. Jednak popsuło plan bitwy przeciwko Aj przygotowany przez Jozuego. Zginęli niewinni ludzie – nie dlatego, że plan Jozuego był kiepski, lecz dlatego, że grzech jednego człowieka wywołał poważne zamieszanie duchowe w rzeczywistości niewidocznej dla naszych oczu. I właśnie to zamieszanie miało katastrofalne konsekwencje.

Nie wiem dokładnie, jak funkcjonuje duchowa rzeczywistość. Te kwestie zostawiam innym. Jednak jestem w służbie już wystarczająco długo, by wiedzieć, że to, co się dzieje za kulisami oraz w sercach ludzi należących do Boga ma potężny wpływ na to, co się dzieje w kościołach i organizacjach. Wiem z doświadczenia, że za każdym razem, gdy radę lub grono pracownicze trawi konflikt (niezależnie od tego, czy jest to wojna domowa, czy też zimna wojna), cierpi na tym cała społeczność – nawet jeśli konflikt utrzymywany jest w tajemnicy. Grzech bowiem zawsze, w taki czy inny sposób, wychodzi na jaw.

Pragnę być bardzo klarowny. Zaognianie konfliktu i niezgody to grzech. Jezus mówił bardzo dobitnie o przebaczeniu, znoszeniu siebie nawzajem i wzajemnym miłowaniu się. Gdy rada kościoła lub organizacji, pracownicy czy też grupa szeregowych członków Kościoła nie biorą pod uwagę Jego słów, nie mogą oczekiwać, że Bóg pobłogosławi ich duchowymi owocami i swoją mocą.

Dlatego właśnie nieustanne budowanie jedności jest tak bardzo ważne. Nie wpływa ono bowiem jedynie na zdrowie prowadzonych przez nas organizacji – wpływa na duchowe zdrowie i moc.

Moim zadaniem jako pastora jest pomóc ludziom iść do przodu w ich duchowej dojrzałości z poczuciem pewności, że jako kościół wypełniamy obie części Wielkiego Posłannictwa: prowadzimy ludzi do Chrystusa i jesteśmy posłuszni Jego naukom.

Kiedyś sądziłem, że można to osiągnąć, głosząc płomienne kazania, tworząc wspaniałe grupy domowe oraz pomagając ludziom w określaniu i używaniu ich duchowego obdarowania. Wciąż uważam, że są to niezwykle ważne kwestie. Ale obecnie rozumiem, że pominąłem zasadniczy krok: kreowanie środowiska sprzyjającego duchowemu wzrostowi, co z kolei oznacza pozbycie się podziałów, walk oraz zgorzknienia, które uniemożliwiają działanie Ducha.

Tak jak rolnik musi oczyścić glebę, zanim posieje zboże, podobnie pastor musi oczyścić atmosferę z wszelkich konfliktów trawiących radę, pracowników czy też kongregację, by móc zasiać, a następnie zebrać duchowy plon. Jeśli nie jesteś w stanie wyrwać wszystkich chwastów, pozbądź się tych, których możesz. To naprawdę poczyni ogromną różnicę.

Definiowanie jedności

Czym więc jest jedność w radzie lub w zespole pracowniczym? Skąd mamy wiedzieć, do czego dążyć?

Niestety, jedność jest trudna do zdefiniowania. To bardzo niejasny termin. Łatwo rozpoznajemy jej obecność lub brak, jednak niewielu z nas poświęca czas, by nazwać wszystkie jej kluczowe elementy. Aczkolwiek dokładne zdefiniowanie tego, czego szukamy, to pierwszy i najważniejszy krok, jeśli chcemy rzetelnie podejść do rozwijania i pielęgnowania zgranego zespołu na każdym etapie.

Kiedy po raz pierwszy zdecydowałem się z jedności uczynić priorytet, zdałem sobie sprawę, że nie mam sposobu, by ją zmierzyć. Gdy zacząłem zadawać praktyczne pytania na temat tego, czym jest jedność, otrzymywane odpowiedzi nie były tak jednoznaczne, jak bym tego oczekiwał.

Czy jedność zostawia miejsce na doktrynalne rozbieżności? Jeśli tak, to jak wiele jest już zbyt wiele? Czy możliwy jest brak zgody w pewnych kwestiach, a jednak trwanie w jedności, czy też może jedność oznacza jednomyślność? Jak bliskie powinny być więzi i relacje? Czy jedność oznacza, że jesteśmy najlepszymi kumplami? Czy musimy spędzać wspólnie święta?

Ostatecznie skupiłem się na trzech niedających się zredukować elementach minimum, które określiły to, czego szukałem. Stały się podstawą, na której oceniałem, jak dajemy sobie radę i do czego zmierzamy zarówno na poziomie rady, jak i grona pracowniczego. To one właśnie kształtują moją definicję zjednoczonego zespołu przywódczego. Twoja lista może się różnić od mojej, warto jednak od niej zacząć.

1. Jedność doktrynalna

2. Szacunek i przyjaźń

3. Jedność filozoficzna

Jedność doktrynalna

Odkryłem, że pierwszym komponentem zjednoczonego i zdrowego zespołu przywódczego jest jedność w kwestiach doktrynalnych. Rozumiem przez to akceptację kościelnego wyznania wiary, niekoniecznie natomiast absolutną teologiczną czy polityczną jednomyślność.

Każdy kościół kieruje się pewnym minimum teologicznym. Struktury świeckie mają swoje statuty, regulaminy. W niektórych wypadkach może być to długi i bardzo szczegółowy dokument, a w innych to po prostu kilka ogólnych stwierdzeń. Tak czy siak, dla dobra integralności ważne jest, by wszystkie osoby sprawujące funkcje przywódcze konsekwentnie się tego trzymały.

W pozostałych kwestiach powinniśmy być otwarci. Skoro Jezus umieścił w tej samej drużynie Szymona Zelotę (nienawidzącego rzymskich okupantów) i Mateusza będącego poborcą podatków (kolaborującego z Rzymianami), to nie wiem, dlaczego my nie mielibyśmy różnić się w codziennych kwestiach wywołujących duże emocje, a mimo to wciąż maszerować wspólnie pod sztandarem jedności.

Prawdę mówiąc, jedność, która się domaga jednolitości, wcale nie jest jednością. To jej tania podróbka. Autentyczną oraz biblijną jedność odnajdujemy w samym środku prawdziwych i wzbudzających żywe emocje różnic, które odsuwamy na bok, rozumiejąc, że nie są one w najmniejszym stopniu tak ważne, jak Król, któremu służymy.

Bądźmy szczerzy: kwestie najbardziej emocjonujące nas, chrześcijan, wciąż się zmieniają. Pole bitwy jednego pokolenia dla kolejnego staje się jedynie znudzonym ziewnięciem. W Kościele North Coast wiele razy musieliśmy nawigować wśród wzbudzających wiele emocji różnic pomiędzy charyzmatykami a tymi, którzy uważają, że dary Ducha przeminęły, między pretrybulacjonistami a postrybulacjonistami, między tymi, którym lampka wina nie przeszkadza, a tymi, którzy jakiekolwiek spożywanie alkoholu uważają za niebezpieczne odstępstwo. Obecnie walki toczą się na nieco innym tle: politycznym, środowiskowym czy też subtelniejszych kwestii teologicznych. Bez wątpienia ty i twój kościół bądź organizacja zmagacie się ze swoimi emocjonującymi sporami, które wynikają z właściwych tylko wam ukształtowań kulturowych, pochodzenia, a także genealogii waszej służby.

Jak więc możemy się zgodzić na tego typu rozbieżności bez jednoczesnego puszczenia wszystkiego z dymem? Kluczem jest jasne sprecyzowanie z wyprzedzeniem tego wszystkiego, o co nie będziemy toczyć sporów, a następnie wyraźne zakomunikowanie, że podejmowanie jakichkolwiek dyskusji w tych kwestiach jest zakazane.

W Kościele North Coast na przykład każda osoba sprawująca stanowisko przywódcze rozumie, że jeśli chodzi o kwestię powtórnego przyjścia Jezusa każdy z nas jest w komisji powitalnej, a nie programowej. Każdy wie, że jako organizacja jesteśmy apolityczni. Nie wypowiadamy się publicznie na temat polityków i ich programów. Każdy wie, że skupiamy się na posłuszeństwie i szacunku wobec Bożego Słowa, a spory dotyczące pokuty czy też Bożej oferty zbawienia dla wszystkich bez wyjątku są zabronione. Ta lista ciągnie się dalej.

Nie znaczy to, że członkom rady czy też pracownikom nie wolno mieć własnego zdania. Oznacza to jedynie, że nie mogą oni próbować przekonywać nikogo do swojego stanowiska. Postrzeganie czegoś jako sprawy ważnej, a nawet bardzo ważnej jest w porządku. Nie jest w porządku, jeśli zaczynamy ją traktować jako najważniejszą, taką, o którą należy się bić.

Jasne określenie, o co możemy i nie możemy walczyć oszczędzi nam wiele smutku i żalu. W wypadku niemal każdej teologicznej szamotaniny, kiedy proszono mnie, bym pomógł ją zażegnać, okazywało się, że spór nie toczył się o nic, co byłoby związane z kościelną doktryną. Zazwyczaj chodziło o sprawy poboczne, które ktoś uważał za zasadnicze.

Jeśli zawczasu nie wyartykułujemy tego, o co nie zamierzamy walczyć, prędzej czy później wkroczy ktoś pragnący dodać swą ulubioną doktrynę lub kwestię polityczną do listy spraw zasadniczych, a następnie wypowie wojnę tym, którzy się z nim nie zgadzają.

Szacunek i przyjaźń

Drugim elementem zjednoczonego i zdrowego zespołu jest szacunek i przyjaźń. Oczywiście nie wszyscy muszą się ze sobą przyjaźnić. Musimy jednak na tyle dobrze ze sobą żyć, by unikać błędów w komunikacji, stereotypów oraz konfliktów osobowości, które tak łatwo stają na drodze wówczas, gdy trzeba się uporać ze sprawami trudnymi i kluczowymi.

Przekonałem się, że wiele rad (a czasem nawet zespołów pracowniczych) składa się z kompletnie obcych sobie osób. Co najwyżej znają swoje imiona i bardzo pobieżnie orientują się, kto jest kim.

Kiedy znalazłem się w Kościele North Coast, jeden z członków rady kościoła przechodził poważne kłopoty natury psychologicznej, a małżeństwo innego wisiało na włosku. Niestety nikt z nas nie miał o tym pojęcia. Trudno się dziwić, że jedność była dla nas czymś trudnym do osiągnięcia, skoro trwaliśmy w tak powierzchownych relacjach.

Koncentracja na rozwijaniu przyjaznej atmosfery odpłaciła nam bardzo hojnie. Sprawiła, że służenie w radzie stało się radosnym doświadczeniem. Zamiast kłopotów z zebraniem wszystkich do służby nagle zaczęliśmy mieć problem, żeby nakłonić ludzi do wyjścia.

Odmieniło to także w sposób radykalny dynamikę naszych spotkań. Przyjaciele i obcy sobie ludzie mają zupełnie inne wzorce odnoszenia się do siebie nawzajem. Przyjaciele otwierają się przed sobą, podczas gdy obcy sobie ludzie zachowują dystans; przyjaciele potrafią powiedzieć o swoich wątpliwościach, nieznajomi są ostrożni i podejrzliwi; jeśli zaś chodzi o sprawy dyskusyjne, przyjaciele debatują, natomiast obcy się kłócą.

Jedność filozoficzna

Trzecią składową zdrowego i zjednoczonego zespołu jest jedność filozoficzna. Ujmując najprościej, oznacza ona ogólną zgodę na przyjęte priorytety oraz metody prowadzonej służby.

Jedność filozoficzna jest trudniejsza do osiągnięcia niż jedność doktrynalna czy też szczera przyjaźń, ponieważ dojście do konsensusu zajmuje tu więcej czasu. W naszym wypadku minęły niemal cztery lata, zanim mogliśmy powiedzieć, że wszyscy zmierzamy w tym samym kierunku, zgadzając się co do najlepszej ścieżki, którą będziemy wędrować.

Kiedy jednak osiągniemy już zgodę, wszystko staje się prostsze. Nie musieliśmy już cofać się do podstaw za każdym razem, gdy stawaliśmy w obliczu nowego problemu, ani wówczas, gdy zatrudnialiśmy nowego pracownika albo nowego członka rady. Podstawowy kierunek oraz sposoby dotarcia do niego były już wypracowane.

Tak jak w wypadku jedności doktrynalnej, jedność filozoficzna nie oznacza, że wszyscy muszą myśleć identycznie. Nie są to żadne wybory klonów ani nawet poszukiwanie jednomyślności; zostawiamy bardzo dużo miejsca na rozbieżności. Jeśli jednak mamy współgrać efektywnie, musimy mieć tę samą partyturę. W przeciwnym razie będziemy jak zespół kameralny, w którym każdy gra według ulubionej przez siebie aranżacji. Rezultatem będzie chaos, a nie muzyka.

Myśląc o tym głębiej, dojdziemy do wniosku, że większość batalii nie toczy się o teologię czy też zasadnicze cele; zazwyczaj chodzi o priorytety i metodologię. Kiedy Pat i Dave kłócą się o pieniądze (czy odkładać na zakup nowego budynku, czy też zatrudnić pastora młodzieżowego), w rzeczywistości sprzeczają się o priorytety. Kiedy Kelly i Walt debatują nad wyższością chóru nad gitarami i głośnikami, spierają się o metody. Każde z nich chce uwielbiać PANA, tyle że nie zgadzają się co do najlepszego sposobu.

Dlatego właśnie rozwijanie i pielęgnowanie wspólnej filozofii służby jest jedną z najważniejszych aktywności, jakie pastor (przywódca, lider), rada przywódcza oraz cały zespół powinni wykazywać, by utrzymać jedność.

Uczynienie z jedności priorytetu numer jeden odpłaciło nam bardzo obficie. Kilka lat po tym, gdy zdecydowałem, że jest to kwestia, której nie mogę zostawić przypadkowi, zapytałem nową członkinię naszej społeczności, która wcześniej próbowała zadomowić się w kilku innych kościołach, dlaczego zdecydowali się wraz z mężem osiąść właśnie w North Coast. „Istnieją dwa powody – powiedziała. – Po pierwsze, nikt nie wywierał na nas żadnej presji, byśmy tu dołączyli. To nas zaskoczyło. Po drugie, jeszcze nigdy nie byliśmy w kościele, który byłby aż tak zjednoczony. Zazwyczaj po jakimś czasie, kiedy już znajdziesz sobie małą grupę, zaczynają dochodzić do ciebie głosy narzekania na radę, pastora albo pracowników. Tutaj nigdy czegoś takiego nie usłyszeliśmy. Może nie zadajemy się z właściwymi ludźmi!”

Z jednej strony jej odpowiedź bardzo mnie ucieszyła. Pokazała mi bowiem, jak daleko zaszliśmy. Jednak z drugiej – bardzo mnie zniechęciła. Świadczyła bowiem o tym, że w większości kościołów (większej niżbym sobie tego życzył) wciąż brakuje jedności.

Może właśnie dlatego Apostoł Paweł zapisał następujące słowa w Liście do Efezjan: A trwając w Bożym pokoju, starajcie się gorliwie o zachowanie duchowej jedności, gdyż jak jedno jest Ciało i jeden Duch, tak również do jednej nadziei zostaliście powołani (Ef 4,3 NPD).

Najwidoczniej on także był głęboko przekonany, iż jedność jest jednym z zagadnień, których nie wolno zostawiać przypadkowi.

Dysfunkcja oraz brak jedności w naszych kościołach i organizacjach to często nie tyle kwestia grzesznych ludzi, którym przyświecają złe motywy, ile wzorzec powtarzających się, zwodniczych tradycji, polityki oraz struktur, które nieświadomie nas rozdzielają. Istnieje lepsza droga.

Rozdział 2Dlaczego rady przywódcze skręcają w niewłaściwym kierunkuZaprogramowani, by wywoływać konflikt

Co takiego jest w spotkaniach rady przywódczej, że wyzwalają w jej członkach to, co najgorsze?

W zdecydowanej większości składają się one z dobrych, oddanych Bogu ludzi, którzy z całego serca pragną Mu służyć. Jednak, gdy tylko rozpoczyna się spotkanie, zaczyna się dziać coś dziwnego.

Zazwyczaj przyzwoity człowiek nagle zmienia się w zagorzałego lobbystę albo nadmiernie podejrzliwego nadzorcę. Faceci, którzy nigdy nie kontrolują swoich domowych finansów, czują się zobowiązani do rewidowania budżetu i krytykowania sposobu, w jaki wydano każdy grosz. Świetni biznesmeni, po których krytyka w miejscu pracy spływa jak woda po kaczce, zaczynają panikować z powodu najdrobniejszych nawet negatywnych komentarzy zasłyszanych na korytarzu.

Jak to możliwe? Dlaczego tak wiele rad skręca w niewłaściwym kierunku? Sprawcą wcale nie jest to, o czym najprawdopodobniej myślisz. W samym środku dysfunkcji oraz chaosu mamy dość instynktowną tendencję, by wyolbrzymiać grzech i cielesność. Częściej jednak tym, co sieje spustoszenie, wcale nie jest grzech, lecz przyjęte przez nas systemy, zasady oraz tradycje. W wielu wypadkach nieświadomie programujemy się na konflikt oraz podziały.

Moje pierwsze spotkanie rady przywódczej

Nigdy nie zapomnę swojego pierwszego spotkania Rady Kościoła North Coast. Zaczęło się od modlitwy i rozważania. Jednak, mimo że Jim bardzo starał się nam służyć, prawie nikt go nie słuchał. Kilku gości kartkowało raporty finansowe, jeden coś gryzmolił, a inni gapili się bezmyślnie w przestrzeń.

Następnie, po krótkich relacjach, zajęliśmy się sprawami bieżącymi. Jedynym przedmiotem działania był zakup opon do samochodu będącego kościelną własnością. Poprzedni pastor nieco je zużył, lecz ja nie miałem zamiaru korzystać z tego auta, więc w ogóle nie przywiązałem wagi do tej kwestii. A powinienem był.

Powstała zagorzała dyskusja. Dwóch członków rady upierało się przy przewadze nowych opon nad używanymi. Rozwodzili się nad tym przez niemal godzinę. W końcu przeprowadziliśmy głosowanie. Nowe opony wygrały niewielką liczbą głosów.

Przypomnę, że chodziło o samochód, którego nikt nie chciał i nikt nie używał.

Pamiętam, jak tego wieczoru w drodze do domu myślałem sobie: „A więc to przez to mój tata przechodził przez te wszystkie lata. Nic dziwnego, że nie mógł się doczekać końca swojej kadencji”.

Szczerze, byłem lekko zszokowany. Ponieważ większość mojego doświadczenia w służbie chrześcijańskiej zdobyłem na stanowisku pastora młodzieżowego, nigdy tak naprawdę nie miałem okazji służyć jako starszy, diakon ani członek rady kościoła. Nie zdawałem sobie sprawy, co tracę i jak wdzięczny powinienem być za to, że nikt nie chciał mnie włączać w te kwestie.

Myśl o tym, że będę musiał przez to wszystko przechodzić raz w miesiącu przez resztę swego zawodowego życia, była bardzo zniechęcająca. Ale było jeszcze gorzej. Przez kilka kolejnych miesięcy debaty zmieniły temat z opon na to, które z moich pomysłów należy wyeliminować w pierwszej kolejności.

To było już całkiem dołujące.

Pięć głównych przeszkód na drodze do jedności

Cierpiąc z powodu tego, co się działo wokół mnie, zrozumiałem, że wiele problemów, z którymi się zmagaliśmy, jest natury bardziej organizacyjnej niż duchowej. Chodziło nie tyle o grzech i dumę, ile o nasze systemy oraz tradycje, które nas rozdzierały na strzępy.

To wszystko sprawiło, że udałem się w podróż mającą mi pomóc zidentyfikować, a także usunąć każdą systemową i strukturalną przeszkodę, jaką tylko mogłem znaleźć na drodze do jedności oraz skuteczności. Kiedy zakończyłem swą misję (a my byliśmy już zjednoczeni), stało się dla nas jasne, że spośród wszystkich głupich rzeczy, które robiliśmy, pięć wywoływało największy konflikt. Ich rozwiązanie, gdy już się nauczyliśmy, jak je ominąć lub naprawić, przyniosło nam ogromne korzyści.

1. Spotykanie się w niewłaściwym miejscu

2. Ignorowanie więzi i relacji

3. Zbyt rzadkie spotkania

4. Ciągła rotacja

5. Nadmierna liczebność rady przywódczej

1. Spotykanie się w niewłaściwym miejscu

Jedną z najbardziej typowych, a jednocześnie najczęściej pomijanych przeszkód na drodze do jedności, jest lokalizacja. Zbyt wiele spotkań rad przywódczych odbywa się w pomieszczeniach, które są ciasne, niewygodne i źle oświetlone albo zbyt duże, zimne i niemal sterylne. Często ignorujemy fakt, że nasze otoczenie ma ogromny wpływ na to, jak się zachowujemy i współpracujemy ze sobą.

Pewnego razu spotkałem się z radą przywódczą, która zasiadła w bardzo twardych ławach kościelnych, patrząc na plecy siedzących przed nimi kolegów. Nic dziwnego, że nigdy nie udało im się przeprowadzić sensownej dyskusji.

Uczestniczyłem także w spotkaniach przebiegających wokół składanych stołów ustawionych w samym środku jaskrawo oświetlonych sal szkoły niedzielnej. Oziębłość i sztywność uczestników w podejściu do omawianych spraw idealnie zgrywały się z zimnym i sterylnym otoczeniem.

Z drugiej strony, spotykałem się z różnymi radami kościelnymi w ekskluzywnych, wyłożonych drewnianymi panelami salach konferencyjnych. Mimo że wyściełane krzesła i piękne stoły stanowiły wspaniałe tło, to, co działo się na linii wzroku, było straszne. I pogarszało się za każdym razem, gdy wypływały kolejne trudne kwestie albo brak zgody. Wydawało się, że ludzie reagują w sposób dużo bardziej odpowiadający środowisku korporacyjnemu niż kościelnemu.

Lokalizacja i otoczenie mają znaczenie – nigdy nie są neutralne. Zawsze działają na naszą korzyść lub przeciwko nam. Co więcej, wysyłają silny sygnał, jakiego rodzaju zachowanie jest stosowne i oczekiwane.

Z całą pewnością był to jeden z problemów, kiedy pojawiłem się po raz pierwszy w North Coast. Nie mieliśmy sali, którą moglibyśmy nazwać naszą własną, dlatego spotykaliśmy się w moim biurze, które mieściło się w przerobionym garażu. Właśnie tam w każdy pierwszy czwartek miesiąca stawałem się świadkiem tajemniczej transformacji.

Miejsce, które na co dzień było przeznaczone na studium biblijne i modlitwę, zmieniało się w pole bitwy różnych osobowości o pomysły i projekty. Ludzie, mili i przyjacielscy w niedzielę, nagle w czwartkowy wieczór stawali się krytykanccy i czepliwi. Ci, którzy uważnie wsłuchiwali się w każde moje słowo podczas niedzielnego kazania, nagle podawali w wątpliwość wszystko, co mówię na spotkaniu rady przywódczej.

Aż wreszcie pewnego dnia, po szczególnie trudnym spotkaniu, zaproponowałem, abyśmy następnym razem zebrali się u mnie w domu. Myślałem sobie, że zmiana klimatu nikomu nie zaszkodzi, a może nawet pomóc.

Bingo.

Zmieniło się wszystko. Do tego stopnia, że od tamtej chwili zawsze spotykamy się w czyimś domu.

Zmieniając otoczenie, nieświadomie zmieniłem oczekiwania dotyczące zachowań. Natychmiast zauważyłem, że wszyscy są nieco bardziej uprzejmi wobec siebie, zmagając się z kwestiami spornymi. Przeglądając budżet, już nie byliśmy tacy grymaśni. Kiedy ktoś mówił, nikt nie przeglądał raportów. Ogólnie rzecz biorąc, zebrani poddali się niepisanym zasadom współżycia społecznego. W końcu, gdy ktoś mówi do ciebie w twoim salonie, to raczej należy go wysłuchać. A jeśli się z nim nie zgadzasz – nieważne nawet jak bardzo – to kiedy siedzisz na mojej kanapie, nie powinieneś zachowywać się jak gbur.

Oczywiście są sytuacje, w których bardziej formalny układ spotkania może być dużo stosowniejszy – na przykład kiedy wgryzacie się w budżet lub inne szczegółowe kwestie. Jednak w większości wypadków intymne otoczenie prywatnego domu działa cuda, jeśli chodzi o budowanie zdrowej atmosfery i jedności w zespole.

Zdaję sobie sprawę, że nie każda rada może sobie pozwolić na luksus spotykania się w prywatnych domach. Niektóre rady przywódcze są zbyt duże, a niekiedy nie ma odpowiedniego domu. Jednak niemal każda z nich może odkryć sposób na znaczące ocieplenie swoich spotkań. Rób, co tylko możesz, zauważysz natychmiastową różnicę.

2. Ignorowanie więzi i relacji

Drugą przeszkodą, którą musieliśmy pokonać, była nasza tendencja do przedkładania spraw kościelnych nad dobro więzi i wzajemnych relacji. Podobnie jak wielu przywódców, większość członków naszej rady określała swoją rolę w sferze zadaniowej. Rozumieli ją jako podejmowanie decyzji i wyznaczanie kierunku. Wszystko inne wydawało im się stratą czasu lub też niepotrzebnym rozproszeniem.

Pamiętam pewne spotkanie, które zacząłem od zadawania pytań mających nam pomóc lepiej się poznać. Następnego ranka podczas śniadania przewodniczący poinformował mnie, iż tego rodzaju spotkania to nie czas i miejsce na tego rodzaju nonsens. „Mamy zbyt dużo pracy – powiedział. – Jest mnóstwo innych okazji do socjalizowania się”.

Jego myślenie – a mianowicie, że spotkania mają służyć wyłącznie załatwianiu spraw kościelnych – to jedna z głównych przyczyn, dla których członkowie rad, a także pracownicy kościelni postrzegają modlitwy i rozważania jako jedyny możliwy wstęp do „prawdziwego spotkania”, a na kultywowanie relacji przeznaczają jedynie niewielki procent czasu.

Gdy zacząłem szukać sposobów na podkreślenie znaczenia relacji, pierwszym krokiem był całodniowy wypad. Wskoczyliśmy do dużego samochodu i pojechaliśmy na południe, do starego hotelu. Wspólnie podróżując i jedząc, mieliśmy okazję do podzielenia się wieloma doświadczeniami. Śmialiśmy się, kiedy oporny na zmiany członek związków zawodowych wymieniał poglądy z dyrektorem wykonawczym firmy. Uważnie słuchaliśmy, gdy jeden z nas opowiadał o presji, której doświadcza w swojej pracy. Większość z nas po raz pierwszy usłyszała, że rozważa on zmianę miejsca pracy. Do chwili powrotu do domu więcej się śmialiśmy, żartowaliśmy i prowadziliśmy głębokich rozmów niż podczas wszystkich dotychczasowych spotkań razem wziętych.

Wspólne wyjazdy mają wielką moc, ale istnieje także wiele innych sposobów na budowanie więzi. Nie trzeba wyrywać się z domu na dwa dni. Są rady, w których przed rozpoczęciem spotkania jest poczęstunek. Inne regularnie planują wspólne imprezy. Prostym sposobem na rozwój interakcji między uczestnikami jest przerwa na przekąskę w połowie spotkania. Zmusza to wszystkich, nawet tych, którzy mają tendencję do spóźniania się i przedwczesnego wychodzenia, do spędzenia choć odrobiny czasu na pogłębianiu relacji. Gdy idzie o przełamywanie lodów, niezobowiązująca rozmowa jest niezastąpiona.

Zwrócenie uwagi na relacje bardzo się opłaca. Łagodzi i uspokaja wzburzone wody, gdy w grę wchodzą trudne kwestie, z którymi trzeba się rozprawić. Prowadzi nas do podejmowania lepszych decyzji, bo – jak już to zauważyliśmy – tam, gdzie obcy sobie ludzie walczą i się kłócą, przyjaciele debatują i prowadzą dyskusję.

3. Zbyt rzadkie spotkania

Kolejną przeszkodą stojącą na drodze do osiągnięcia jedności jest tendencja wykazywana przez większość rad, polegająca na spotykaniu się tak rzadko, jak to tylko możliwe. Nasza rada nie była pod tym względem wyjątkiem.

Każdego lata, gdy z powodu wakacji spotkania stawały się niemal niemożliwe, po prostu je odwoływaliśmy. Jeśli dodać do tego jakieś niespodziewane sytuacje czy też niemożność dogrania grafików, okazywało się, że udawało nam się zebrać tylko dziesięć razy do roku. Wprawdzie nasze napięte rozkłady zajęć troszkę się przez to rozładowywały, jednak wzrosło zamieszanie w budowaniu jedności w radzie.

Dyrektor w korporacji, prowadzący własną firmę przedsiębiorca, manager średniego stopnia oraz administrator szkoły zawsze różnią się sposobem postrzegania. Ich wykształcenie oraz wykonywany zawód sprawiają, że każdy z nich ma inny punkt odniesienia. Mężczyzna, który upierał się przy kupnie używanych opon do kościelnego samochodu, od wielu lat pracował, otrzymując zapłatę za faktyczną liczbę przepracowanych godzin. Oboje z żoną uwielbiali garażowe wyprzedaże. Natomiast osoba, która nalegała na zakup nowych opon, zajmowała stanowisko kierownicze i nigdy w życiu nie kupiła niczego używanego.

Osiągnięcie zgody pośród tak bardzo różniących się od siebie ludzi wymaga przymuszenia ich do wspólnego spędzania czasu. Tak więc uczyniłem coś, o co nigdy bym siebie nie podejrzewał: zaplanowałem dodatkowe, comiesięczne spotkanie.

Nazwaliśmy je „spotkaniem pasterskim”. Więcej szczegółów jest w rozdziale dziesiątym, teraz powiem tylko, że podczas tego spotkania nie wolno nam było podejmować żadnych decyzji ani też głosować. Nie chodziło w nim o lobbowanie. Najważniejsze były relacje. Koncentrowaliśmy się na modlitwie, budowaniu zespołu, praktycznych instrukcjach dotyczących służby oraz szukaniu wspólnej wizji.

Wprowadziłem te comiesięczne spotkania, by wykorzystać korzyści płynące z ważnej zasady dotyczącej dynamiki grupy: „Za każdym razem, gdy grupa ludzi zwiększa wspólnie spędzany czas, zauważalnie wzrasta także ich wzajemny szacunek i docenianie siebie nawzajem”3.

Co prawda w każdym zespole znajdą się indywidua mniej przez nas doceniane, jednak im więcej czasu z nimi spędzamy, tym bardziej zmienia się dynamika grupy. Tak, jak można się tego spodziewać, ludzie zbliżają się do siebie i ich relacje stają się coraz lepsze.

Te „pasterskie spotkania” opłaciły się nam w sposób niedający się opisać. Pozwoliły nam w znacznie szerszym zakresie na wymianę doświadczeń i informacji nie tylko dotyczących kwestii, o których rozmawialiśmy, lecz także o sobie nawzajem i różniących nas perspektywach wynikających z pochodzenia i okoliczności życiowych.

Faktem jest, iż znaczna część najbardziej zagorzałych konfliktów i bitw toczących się w obrębie rady wywoływana jest różniącymi się doświadczeniami oraz paradygmatami, z których nawet nie zdajemy sobie sprawy. Możemy używać tych samych słów, posługując się zupełnie innymi słownikami. Bez odpowiedniej ilości wspólnie spędzonego czasu trudno jest dokładnie zrozumieć i docenić te różnice, a pojawienie się konfliktu jest dużo bardziej prawdopodobne.

Jest to szczególnie ważne w wypadku rady liczącej wielu członków. Im więcej mamy ludzi, tym trudniejsze jest doprowadzenie do relacji „jeden na jeden” ze wszystkimi członkami grupy. Duże zespoły przywódcze mają zawsze wyższy współczynnik „obcości”.

Jednak, o ironio, im bardziej liczna rada, tym bardziej prawdopodobne, że będziemy planować rzadsze (i dłuższe) spotkania w nadziei, że wszystkim uda się na nie przybyć. Mimo że może to być pomocne, jeśli chodzi o walkę z absencją, to jednocześnie mocno nadweręża zgranie i jedność zespołu.

4. Ciągła rotacja

Kolejną znaczącą przeszkodą w budowaniu jedności i zdrowia naszego zespołu przywódczego była ciągła rotacja uprawomocniona kościelną konstytucją.

Podobnie jak w wielu innych kościołach nasi liderzy wybierani byli na trzy lata, a kadencja każdej osoby zaczynała się i kończyła w innym czasie. Oznaczało to, że co roku jedna trzecia naszej rady była wymieniana na inną grupę starszych.

Pozornie mogłoby się to wydawać bardzo korzystne. Gwarantowało bowiem mieszankę doświadczeń i przypływ „świeżej krwi”. Zredukowało także proces wybierania, ponieważ każdego roku należało wybrać jedynie jedną trzecią rady. Zapewniało jednak pewną ciągłość, jako że dwie trzecie zawsze miało przynajmniej roczne doświadczenie. Ponadto zapobiegało monopolizowaniu władzy w rękach tworzących się klik. A najwspanialszą korzyścią była możliwość delikatnego pozbycia się nieskutecznego lub wprowadzającego podziały członka lidera. Należało jedynie poczekać trzy lata, żeby taki człowiek zniknął. Pomimo tych oczywistych zalet ciągła rotacja przynosiła więcej złego niż dobrego. Wyobraźmy sobie korporację, która wymienia jedną trzecią swoich liderów co dziesięć lub piętnaście spotkań. Brak ciągłości sprzyjałby ciągłemu manewrowaniu o zdobycie pozycji. Nie sprzyjałoby to pracy. A wreszcie, kiedy grupa zaczęłaby się ze sobą dogadywać, przychodziłaby pora na kolejną zmianę warty. Chyba nikt nie chciałby prowadzić takiej firmy. Ale właśnie tak zarządzaliśmy naszym kościołem.

Wysoki poziom rotacji sprawił, że budowanie i podtrzymywanie zgrania grupy było wyjątkowo trudne. Skoro już z założenia trzydziestu trzem procentom rady brakowało zbiorowej pamięci, trudno było nam zbudować cokolwiek, kierując się decyzjami z przeszłości. Te same stare batalie toczyliśmy ponownie rok po roku. Stojąc w obliczu złożonych decyzji, nowi członkowie chcieli wracać do punktu wyjścia, nie umiejąc lub nawet nie chcąc podejmować ich na podstawie dyskusji i rozwiązań z przeszłości, ponieważ nie mieli w nich żadnego udziału. To była kompletna klęska.

Jestem przekonany, że choć rotacja do pewnego stopnia jest dobra, a nawet konieczna, to jednak jedna trzecia to stanowczo zbyt wiele. Niektóre zespoły przywódcze pozwalają części swych członków służyć przez dwie kadencje, zanim zostaną poproszeni o przejście na urlop. Takie wyjście pozwala zapobiec wysokiej, bo aż trzydziestotrzyprocentowej rocznej rotacji, a także bezboleśnie pozbyć się osób będących naszą bolączką. Nie zapominajmy jednak, że jednocześnie pozbywamy się i tych wartościowych. Kiedy kadencja dobiega końca, nie ma sposobu na zatrzymanie danego przywódcy, nawet jeśli jest on niezbędny.

Pamiętam współpracę z kościołem, w którym dwóch najlepszych liderów miało właśnie zakończyć swą kadencję wkrótce po tym, jak odszedł pastor przełożony. Kościół desperacko potrzebował ich przewodnictwa i mądrości, jednak system na to nie pozwalał, nie mogli więc służyć danymi im od Boga obdarowaniami dopóty, dopóki nie skończył się ich wymuszony urlop, którego nikt nie chciał.

Szczerze mówiąc, istnieją inne sposoby na pozbycie się niepożądanych osób. Jednym z najlepszych jest po prostu trzymanie ich z dala od rady (co przedyskutujemy w następnym rozdziale). Załóżmy jednak, że szkody już powstały, a toksyczna osoba wciąż zajmuje w niej miejsce. Ryzykując oskarżenie o zbytnie upraszczanie, stwierdziłem, że najlepszym rozwiązaniem jest modlitwa i szczera konfrontacja, przy czym to drugie posunięcie nie jest ani łatwe, ani bezbolesne, ale zdecydowanie biblijne.

Aby rozwiązać problem ciągłej rotacji, zmieniliśmy nasz system. Teraz liderzy wybierani są na rok, a potem można przedłużyć ich służbę na czas nieokreślony. To zniwelowało problem braku odpowiedzialności, a jednocześnie zapewniło możność zatrzymania najlepszych na tak długo, jak to potrzebne.

Niektórzy z nich służą już od ponad dwudziestu lat. Nie tylko nie popadli w stagnację, lecz raczej nabrali mądrości. I jeśli nie starają się wracać do przeszłości lub uczynić z naszego kościoła instytucji, jaką był dwadzieścia lat temu, ich doświadczenie i pamięć o tym, co było, jest dla innych członków zespołu wspaniałym darem.

Aby mieć pewność, że żaden z członków rady nie zaczyna żyć w oderwaniu od kongregacji (lub też przestaje się czuć odpowiedzialny przed ludźmi), co roku każdy indywidualnie musi przejść przez proces reelekcji. Korzystamy z prostego sposobu głosowania, podczas którego ludzie muszą tylko opowiedzieć się „za” lub „przeciw”, a jeśli ktoś oddaje głos „przeciw”, wówczas prosimy go o napisanie krótkiego uzasadnienia obok nazwiska danej osoby. Dotychczas nie mieliśmy jeszcze takiej sytuacji, żeby któryś z kandydatów został odrzucony i spodziewam się, że nigdy się tak nie stanie, ponieważ są oni zawsze bardzo starannie „prześwietlani”. Jednak każdy głos „przeciw” traktujemy bardzo poważnie i rozmawiamy z osobą, której on dotyczy.

System ten przynosi obustronne korzyści. Nie jesteśmy zmuszeni do rezygnowania z naszych najlepszych liderów w niewłaściwym ku temu czasie. Jednakże naturalne odpływy i przypływy (z powodu zmiany planów zawodowych, migracji oraz wielu innych spraw wpływających na życiowy zwrot) zapewniają nam także „świeżą krew”. Pozwala nam to także zastanowić się, czy w danym roku będziemy potrzebowali mniej lub więcej starszych. A co najważniejsze, taki system eliminuje jedną z najpowszechniejszych przeszkód w budowaniu jedności i efektywnej pracy zespołowej: ciągłą rotację.

5. Nadmierna liczebność rady

Kiedy rada, zespół pracowniczy lub też zespół przywódczy są zbyt liczne, trudno jest wykonać wszystkie zadania. W zeszłym tygodniu rozmawiałem z pastorem, który w swojej radzie kościoła ma aż dwudziestu pięciu członków. Nic dziwnego, że idą do przodu w tempie ślimaka cierpiącego na artretyzm.