Zespole, do dzieła! - Ken Blanchard, Alan Randolph, Peter Grazier - ebook
Opis

W dzisiejszych czasach oczekuje się od nas wszystkich w pracy coraz większej skuteczności zespołowej. Czy jednak wiemy, jak zbudować zespół, który naprawdę potrafi wykorzystać wiedzę, doświadczenie i motywację swoich członków?

Większość z nas nie wie, szybko popada we frustrację, poddaje się i skłania ku samodzielnemu działaniu, ale w dzisiejszym środowisku biznesowym nie jest to dobre rozwiązanie.

Na szczęście jest lepszy sposób!

Trzej eksperci, Ken Blanchard, Alan Randolph i Peter Grazier, przedstawiają nam w tej książce trzyetapowy proces, dzięki któremu potrafimy przekształcić każdy zespół w tzw. zespół na wyższym poziomie, czyli zespół wykorzystujący efektywnie pomysły i motywację wszystkich swoich członków oraz czas swoich przywódców, proces przynoszący korzyści każdemu członkowi zespołu z osobna i całej organizacji.

Dyskusje, analizy przykładów i pytania pomogą czytelnikowi i jego kolegom z zespołu nauczyć się dzielenia informacjami, by budować większe zaufanie i poczucie odpowiedzialności, jasnego wyznaczania granic, by dać członkom zespołu wolność do odpowiedzialnego działania, oraz zarządzania samym sobą, by zespołowo podejmować dobre decyzje.

Jeśli wprowadzisz w życie rady zawarte w tej książce, przekonasz się, że praca zespołowa sprawia przyjemność, daje satysfakcję i zapewnia wysoką wydajność.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 123

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


dr Ken Blanchardautor bestsellerów „New York Timesa”Alan Randolph, Peter Grazier

Zespoledo dzieła!

Czas na wspólne wyzwania

Przekład Anita Doroba

Tytuł oryginału: GO TEAM!

TAKE YOUR TEAM TO THE NEXT LEVEL

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Ewa Kowalik

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Koncepcja graficzna: Wladzimier Michnievič

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Copyright © 2005, 2007 by Alan Randolph, Peter Grazier, and BFP, LP. 

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2016

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-980-4 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-981-1 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Poświęcam pamięci Johna P. Carlosa, który potrafił wspaniale opowiadać.

Przedmowa

Zostaliśmy zaszczyceni przez Kena, Alana i Petera prośbą o napisanie przedmowy do ich książki Zespole, do dzieła! Ken i Alan to nasi przyjaciele i koledzy od ponad 30 lat. Cieszymy się ogromnie, że w bibliotece Blancharda poświęconej doskonałości zespołowej znajdzie się kolejny przewodnik do zrozumienia i osiągnięcia wyższego poziomu stanu zespołu.

W ciągu ostatnich 20 lat nastąpiły ogromne zmiany warunków pracy, zmieniła się organizacja pracy i sposób podejmowania decyzji. Firmy musiały się całkowicie przekształcić, by móc spełnić oczekiwania szybko zmieniającego się globalnego otoczenia. W organizacjach, które zaczęły stosować praktyki zmierzające do jak najwyższego zaangażowania zarządzających, wzrosła produktywność, jakość i zadowolenie pracowników. Kamieniami węgielnymi tych zmian prowadzących do sukcesu były zespoły.

Praca zespołowa i współpraca decydują o skuteczności wykonywanych działań. Efektami właściwie wprowadzonych w życie praktyk bazujących na zespołach są wyższa produktywność, większa satysfakcja, zdrowsi pracownicy i promocja demokratycznych wartości.

W dzisiejszych czasach większość ludzi należy do co najmniej jednego, a czasami równocześnie kilku różnych zespołów. Niestety zespoły te często nie wykorzystują całego swojego potencjału. Jedną z największych barier na drodze do skutecznej pracy zespołowej są braki w wyszkoleniu ludzi do funkcjonowania w zespołach jako ich pożyteczni członkowie.

Gdy w roku 1989 wraz z Kenem Blanchardem pisaliśmy książkę Jednominutowy Menedżer buduje wydajne zespoły, staraliśmy się zapewnić podstawowe zrozumienie następujących zagadnień:

charakterystyka

wydajnych zespołów,

etapy

rozwoju zespołów,

zachowania

przywódcze odpowiednie dla każdego etapu.

Ta książka, w obecnym, drugim wydaniu, stała się bestsellerowym standardem w zrozumieniu samej istoty budowy zespołów zdolnych do wybitnych osiągnięć. Tysiące ludzi wzięły udział w programach szkoleniowych bazujących na koncepcjach w niej przedstawionych. Jej popularna kontynuacja, High Five! The magic of working together, napisana wspólnie z Sheldonem Bowlesem i oparta na tych koncepcjach oraz na przykładach fascynujących opowieści, pokazuje, co muszą robić ludzie i organizacje, by stworzyć zespoły zdolne do osiągania sukcesów.

W książce Zespole, do dzieła! Czas na wspólne wyzwania zasady zawarte w tych dwóch książkach zostają rozszerzone o wnioski z koncepcji zawartych w bestsellerowej książce Kena, Alana i Johna Carlosa: The 3 Keys to Empowerment. Teraz Ken, Alan i Peter stworzyli wspaniały przewodnik-podręcznik, przedstawiający praktyczne pomysły i działania, mające na celu przeniesienie zespołu na wyższy poziom. Dzięki lekturze tej książki zyskasz zdolność i odwagę do skutecznego dzielenia się informacjami, by budować zaufanie i poczucie odpowiedzialności, umiejętność wyznaczania jasnych granic, by dawać wolność, oraz umiejętności zarządzania samym sobą, by osiągać wybitne wyniki.

Ten podręcznik będzie przez całe lata dla wielu zespołów źródłem wszelkiej pomocy w rozwijaniu umiejętności zespołu oraz poprawie jego produktywności i morale. Jest idealnym narzędziem do wykorzystania po szkoleniu z podstaw działania w zespole, pomocnym w zastosowaniu i utrzymaniu zastosowania tych koncepcji w zespołach funkcjonujących w realnym świecie.

W XXI wieku źródłem doskonałości w przywództwie, innowacji, jakości, poziomu usług, produktywności i zadowolenia ludzi jest praca w zespołach zdolnych do pełnego wykorzystania ich potencjału, wiedzy i motywacji. Zespole, do dzieła! jest narzędziem posiadającym moc sprawczą i liczymy na to, że wykorzystasz je, by przenieść swój zespół na wyższy poziom.

Don Carew

Eunice Parisi-Carew

założyciele Ken Blanchard Companies

współautorzy książek JednominutowyMenedżer buduje wydajne zespoły orazHigh Five! The magic of working together

Wprowadzenie

Przeniesienie pracy zespołowej na wyższy poziom

W dzisiejszych czasach od pracowników firm coraz częściej oczekuje się pracy zespołowej. Dzieje się tak dlatego, że funkcjonowanie organizacji stało się niesamowicie skomplikowane, a zmiany zachodzą nieustannie. Coraz częściej firmy na całym świecie wykorzystują zespoły, by lepiej radzić sobie z dynamiką świata pracy.

Niestety niewielu ludzi naprawdę wie, jak zbudować zespół, który wykorzystuje w działaniu wiedzę, doświadczenie i motywację swoich członków. Nie musimy patrzeć bardzo daleko, by zobaczyć wiele przykładów nietrafionych działań zespołowych – czy to w sporcie, czy w biznesie, czy w rządzie. Dlatego trudno się dziwić, że ludzie często porzucają ideę zespołu i starają się działać indywidualnie. Nie sądzimy, by było to skuteczne rozwiązanie we współczesnym miejscu pracy. Zespole, do dzieła! to nasz plan w kwestii budowania lepszych zespołów – zespołów na wyższym poziomie.

Czym są zespoły na wyższym poziomie i jakie korzyści ze sobą niosą?

Po pierwsze, zespoły na wyższym poziomie:

wykorzystują pomysły i motywację wszystkich swoich członków;

lepiej

wykorzystują czas swoich członków i czas lidera zespołu;

zwiększają wydajność i zadowolenie – twoje, twojego zespołu i organizacji.

Po drugie, są zespołami, które:

wykorzystują

dzielenie

się

informacjam

i

, by

budować wyższy poziom zaufania i odpowiedzialności;

wykorzystują

jasne

granice

, by

stworzyć przestrzeń do swobodnego i odpowiedzialnego działania;

wykorzystują umiejętności

samozarządzania

, by

podejmować zespołowe decyzje i osiągać wybitne wyniki.

Teraz gdy masz już jasny obraz, czym jest zespół na wyższym poziomie, możesz wraz ze swoim zespołem ocenić jakość waszego obecnego funkcjonowania. Potem możecie zacząć proces stawania się zespołem na wyższym poziomie, zespołem osiągającym wybitne wyniki.

Ci z was, którzy są miłośnikami książek Kena Blancharda, zapewne zauważyli, że książka Zespole, do dzieła! jest odejściem od przyjemnych w czytaniu biznesowych przypowieści Kena. Ta książka została pomyślana jako praktyczny podręcznik, pełen szczegółowych instrukcji dla osób chcących zbudować zespoły osiągające wybitne wyniki.

Książka Zespole, do dzieła! przeprowadzi cię przez trzy etapydo wybitnych wyników.

Etap

1 Zacznij zdobywać umiejętności wyższego poziomu.

Etap

2 Przyśpiesz zmianę.

Etap

3 Doskonal umiejętności.

Każdy etap został zaprojektowany tak, aby doprowadzić twój zespół na wyższy poziom. Gdy wraz z innymi członkami i liderem swojego zespołu będziecie wspólnie przemierzali drogę wyznaczoną przez tę książkę, odpowiedzialność przeniesie się z lidera na cały zespół w sposób naturalny. Nauczycie się, jak skuteczniej wykorzystywać swoje pomysły, jak podejmować zespołowo doskonałe decyzje i jak odczuwać dumę z tego, że wnosicie swój wkład w sukces w nowy, dużo bardziej znaczący sposób.

Wasz przywódca również doceni wasze przejście na wyższy poziom, ponieważ dzięki temu będzie miał nowe możliwości pomagania zespołowi. Który z przywódców nie byłby sfrustrowany brakiem czasu na planowanie pracy, myślenie z wyprzedzeniem, szkolenie się, szkolenie członków zespołu czy poznawanie nowych urządzeń, które mogłyby się przydać w przyszłości?

Gdy twoja grupa wyruszy w podróż na wyższy poziom, staniesz się bardziej kreatywny, wzrośnie twoje zadowolenie, rozwinie się umiejętność odczuwania grupowej dumy z osiągnięcia wybitnych rezultatów. Nagle okaże się, że twój zespół wybija się ponad przeciętność.

Dowiedz się, czym są zespoły na wyższym poziomie i co mogą robić. Potem skorzystaj z tej książki i za jej pomocą przejdź ze swoim zespołem przez trzy etapy do osiągania wybitnych wyników. Miłej podróży – przygotuj się na wybicie się ponad przeciętność!

1. Idea zespołów na wyższym poziomie

Wizja twojej przyszłości

Na pewno słyszałeś o pracy zespołowej i o tym, jak bardzo jest ważna we współczesnym miejscu pracy. Być może twoja organizacja próbowała już nawet lepiej dbać o zespoły i propagować pracę zespołową.

Większość ludzi chyba jednak lepiej zna ideę grupy roboczej. To linia frontu w organizacji, miejsce, gdzie wytwarzany jest produkt lub świadczona usługa. Idea grupy roboczej opiera się na tradycyjnym pojmowaniu pracy, w której występują sztywne reguły kontroli zarządczej i władzy oraz ponoszenia odpowiedzialności. Innymi słowy, osoby zajmujące pozycje przywódcze skłaniają się do przekonania, że powinny podejmować większość decyzji odnośnie do pracy, a pracownicy skłaniają się do przekonania, że powinni robić to, co nakazują im liderzy.

DLACZEGO DZISIAJ POTRZEBUJEMY NOWEGO RODZAJU ZESPOŁÓW?

W dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku biznesowym skupienie uprawnień do podejmowania decyzji w wąskim gronie osób nie przynosi już oczekiwanych efektów. Co więcej, centralizacja podejmowania decyzji w ściśle określonych miejscach stanowi niepotrzebne obciążenie decydentów i jest frustrująca dla tych, którzy nie mogą działać, dopóki decyzja nie zostanie podjęta. Komunikacja w tradycyjnym systemie pracy jest po prostu zbyt wolna, a ponieważ podejmowanie decyzji trwa długo, ludzie nie mogą wykonywać swoich obowiązków terminowo i odpowiedzialnie.

Mając takie podejście do pracy, organizacje nie mogą ze sobą konkurować i odnosić sukcesów, a ich pracownicy czują się niedoceniani. W konsekwencji obniża się motywacja, a tym samym i wyniki firmy. Przeniesienie uprawnień do podejmowania decyzji bliżej linii frontu ma głęboki sens biznesowy, ale dla większości ludzi oznacza działanie w zupełnie nowym świecie.

JAKIE ZESPOŁY OSIĄGAJĄ NAJLEPSZE WYNIKI?

Jeśli chcemy osiągnąć sukces w dzisiejszym złożonym i zmieniającym się otoczeniu biznesowym, musimy nauczyć się nowego sposobu pracy w zespołach. Musimy przenieść swoje zespoły na wyższy poziom. Oznacza to stworzenie zespołów umożliwiających swoim członkom pełne wykorzystanie potencjału – możliwości wynikających z wiedzy, doświadczenia i wewnętrznej motywacji.

Możemy tutaj podać znany nam przykład menedżera, który był sfrustrowany tym, ile czasu musi poświęcić na realizację zadań, skądinąd ważnych z administracyjnego punktu widzenia, ale w żaden sposób nieumożliwiających mu maksymalnego wykorzystania jego talentów i umiejętności dla organizacji. Zastanawiał się, jak mógłby to zmienić. Policzył, ile cennego czasu poświęca na akceptację drobnych zakupów narzędzi i wyposażenia dla swojej grupy. Potem pomyślał, w jaki sposób mógłby lepiej wykorzystać umiejętności swoich pracowników do wykonywania pewnych zadań, tak by samemu zająć się zadaniami, przy realizacji których mógł najlepiej wykorzystać swoje doświadczenia i umiejętności.

Jednym z takich zadań było zamawianie drobnego wyposażenia i materiałów dla zespołu za każdym razem, gdy ktoś z grupy przychodził do niego z wnioskiem. Nauczył więc członków zespołu, jak składać zamówienia, i zaczął delegować czynności związane z tymi zakupami. Umożliwił członkom zespołu bezpośrednie składanie niewielkich zamówień bez jego akceptacji. Na początku ustalił graniczną wartość takich zakupów na poziomie 100 dolarów, potem jednak podnosił tę granicę, w miarę jak on sam i zespół czuli się z tym coraz bardziej komfortowo. Członkowie zespołu mogli łatwiej zamawiać potrzebne im pomoce. Nie było opóźnień wynikających z konieczności uzyskania zgody menedżera. Zespół czuł się z tym doskonale. Koszty materiałów spadły o 20%, ponieważ ludzie zamawiali je rozważniej, wybierając tylko to, co było naprawdę potrzebne.

Wydaje się to łatwe, prawda? Jednak zważywszy na naszą historię i poczucie komfortu związane z działaniem w tradycyjnych grupach, musimy się oduczyć bardzo wielu rzeczy, by móc zrobić to, co zrobił menedżer z tego przykładu. Ludzie mogą narzekać na kontrolę ze strony zarządzających, ale poczucie, że nie muszą brać na siebie zbyt dużej odpowiedzialności za decyzje i wyniki zapewnia im duży komfort. Ale to właśnie branie odpowiedzialności jest niezbędne, by przenieść zespół na inny poziom zapału, energii i osiągnięć.

Co to jest zespół na wyższym poziomie?

Przeniesienie zespołu na wyższy poziom oznacza, że zbudowaliśmy zespół, który:

jest grupą ludzi, posiadających wysokie umiejętności, współdziałających ze sobą i wykorzystujących idee i motywację wszystkich jej członków;dzieli się informacjami, by stworzyć silne poczucie zaufania i odpowiedzialności;ustanawia wyraźne granice, by zapewnić wolność i odpowiedzialność w skutecznej realizacji zadań;efektywnie wykorzystuje czas i talenty swoich członków i przywódcy;wykorzystuje umiejętności zarządzania samym sobą do podejmowania decyzji zespołowych i osiągania wybitnych wyników przez zespół, jego członków i organizację.

Przykłady

Praca zespołowa na wyższym poziomie w praktyce

Menedżer nowego działu mającego za zadanie opracowanie planu poprawy wyników w elektrowni jądrowej został poproszony o wzięcie odpowiedzialności za biuletyn informacyjny zakładu. Wraz z tym zadaniem w zespole pojawił się nowy członek – Bill, redaktor biuletynu. Podczas pierwszego spotkania z menedżerem Bill poskarżył się, że kierownictwo firmy narzuciło mu ograniczenie – co miesiąc miał zredagować 4-stronicowy biuletyn na temat projektu budowlanego, w którym uczestniczyło 6000 pracowników. Bill był przekonany, że zwiększenie objętości biuletynu do 6 lub 8 stron sprawi, że będzie on dużo lepszy.

Menedżer po cichu zastanawiał się, ile dodatkowej pracy Bill może naprawdę wykonać. Był przecież odpowiedzialny za zbieranie informacji, pisanie artykułów, robienie zdjęć i przesyłanie biuletynu do wszystkich pracowników. Menedżer mógł ustalić jakąś nową liczbę stron (był przekonany, że 10 to górna granica), jednak nie wybrał tego kuszącego rozwiązania, tylko wyznaczył Billowi jasny cel do osiągnięcia. „Bill, pisz o wszystkim, co powinno zostać napisane, by odpowiednio informować ludzi o tym projekcie, a jeśli twój tekst okaże się zbyt obszerny – powiem ci o tym”.

Bill wyszedł z gabinetu menedżera pełen nowej energii i rozpoczął pracę nad doskonaleniem biuletynu. Wykorzystując swoją pomysłowość, zwrócił się z prośbą o pomoc do innych członków zespołu i osób zaangażowanych w projekt, m.in. do grafika, fotografa, koordynatora prac, robotników na placu budowy. W ciągu 10 miesięcy biuletyn przekształcił się w 32-stronicowy magazyn, będący najbardziej cenionym przez wszystkich narzędziem komunikacyjnym w projekcie. Miał on ogromną wartość informacyjną i był tak dobry, że będąca właścicielem projektu elektrownia zaczęła zamawiać co miesiąc 88 egzemplarzy dla swojej dyrekcji.

Dzięki decyzji menedżera zespołu Bill ponosił całkowitą odpowiedzialność za efektywność zakładowego biuletynu. On sam z kolei zwrócił się z prośbą o pomoc do kolegów z zespołu. Gdy wszyscy poczuli się komfortowo, ponosząc nową odpowiedzialność i mając nowe uprawnienia, zaczęli bardziej eksperymentować i znacząco udoskonalili cały biuletyn, który ostatecznie stał się najważniejszym narzędziem komunikacyjnym w zakładzie.

W tym przypadku delegowanie pełnej odpowiedzialności na Billa i innych członków zespołu przyniosło skutek w postaci wspaniałego biuletynu i wspaniałego efektu.

Kwestie do rozważenia

Wprowadzanie zespołu na wyższy poziom

W omówionym powyżej przykładzie wyjaśniliśmy, jak Bill i inni członkowie zespołu otrzymali szerszy zakres odpowiedzialności i uprawnień do podejmowania decyzji dotyczących biuletynu. Mogli na przykład:

→ decydować, z ilu stron powinien składać się biuletyn;→ decydować, co powinno znaleźć się w biuletynie;→ odpowiadać za realizację budżetu biuletynu;→ angażować inne osoby do pomocy przy pisaniu artykułów i robieniu zdjęć;→ odpowiadać na wszystkie pytania dotyczące biuletynu;→ decydować, jak długo będą pracować, by osiągnąć zamierzone rezultaty.

Na podstawie tego przykładu zastanów się, jak mógłbyś wraz z członkami swojego zespołu pożytecznie wykorzystać rozszerzony zakres uprawnień i bardziej bezpośrednie poczucie odpowiedzialności za swoje zadania. Jakie decyzje podejmowane przez twojego przełożonego mogłyby być podejmowane przez zespół?

ZESPOŁY NA WYŻSZYM POZIOMIE I ROLA PRZYWÓDCY

Dawniej decyzje dotyczące codziennej pracy i cała odpowiedzialność za sukces grupy roboczej spoczywały w rękach przywódcy. Było to jedno z bardzo jasno sprecyzowanych oczekiwań co do jego roli. Przywódcy czuli się komfortowo z tą odpowiedzialnością i w rzeczywistości bardzo wysoko cenili sobie możliwość sprawowania władzy.

Co więcej, przez większą część ostatniego stulecia pewne teorie zarządzania głosiły, że pracownicy nie chcieliby przyjąć na siebie odpowiedzialności i pozostawieni bez nadzoru tak naprawdę marnowaliby czas. Dlatego od przywódców oczekiwano ścisłego nadzoru nad pracownikami, a nie delegowania odpowiedzialności za decyzje związane z pracą.

Zatem mówiąc o przeniesieniu poziomu decyzyjnego w miejsca bliższe linii działania i oddaniu decyzji w ręce zespołu, zaprzeczamy tradycyjnemu pojmowaniu roli lidera. Jednym z pierwszych pytań ze strony menedżerów, kierowników i liderów zespołów jest pytanie: „Jaka będzie moja rola w tym nowym środowisku? Co będę robił, jeśli zespół weźmie na siebie większość codziennych decyzji?”.

Faktycznie jednak delegowanie codziennych decyzji związanych z realizacją bieżących zadań jest podkreśleniem roli przywódcy, jak również roli członków zespołu. Przywódca może podjąć się wykonania nowych zadań, szczególnie tych, które bywają odkładane na bok na rzecz bardziej pilnych codziennych decyzji. Jedna z menedżerek wyraziła swoje uznanie dla zespołu na wyższym poziomie takimi słowami: „Delegowanie pewnych codziennych decyzji i zadań na zespół umożliwiło mi skupienie się na sprawach o strategicznym znaczeniu dla naszego działu”. Zbyt wiele czasu poświęcała ona na „gaszenie pożarów”. Teraz, kiedy zajmuje się tym jej zespół, ona sama może zmierzyć się z zadaniami o większym potencjale generowania wartości.

By zrozumieć, jak pozytywnie zespół na wyższym poziomie wpływa na lidera, zastanówmy się, co mógłby zrobić przywódca zespołu, gdyby miał w ciągu dnia pracy dodatkowe dwie godziny, które mógłby poświęcić na inne zajęcia. Zadaliśmy to pytanie wielu przywódcom i usłyszeliśmy między innymi takie odpowiedzi:

Poświęciłbym więcej czasu na planowanie pracy.

Zastanowiłbym się, jakie nowe wyposażenie może być nam potrzebne.

Zająłbym się sprawami, które utrudniają pracę zespołu.