Zarządzanie wiedzą, a innowacje w przedsiębiorstwach ebook

Wstęp

Zainteresowanie wiedzą i innowacją ‌towarzyszyło ludziom przez tysiąclecia. ‌Począwszy od starożytnych mnichów egipskich czy rzymskich cesarzy, którzy wykorzystywali wiedzę w celu uzyskania przewagi społecznej poprzez nowożytnych królów, monarchów, strategów i dyktatorów władających światem, aż po ludzi nam współczesnych czerpiących z dóbr wiedzy i innowacji w życiu codziennym. W czasach zamierzchłych dostęp do wiedzy mieli tylko nieliczni przedstawiciele elit społecznych. Poprzez wieki na drogach rewolucji i ewolucji sytuacja ta zmieniała się, coraz szersze kręgi ludzi mogły uczyć się oraz korzystać z dóbr kultury i nauki. W czasach nam współczesnych wiedza stała się nie tylko przedmiotem badań i rozważań, ale wręcz odrębną dyscypliną naukową. Powstały dziesiątki definicji oraz modeli opisujących i strukturyzujących wiedzę. Początkowo, w czasach starożytnych, rozważania dotyczące wiedzy miały charakter czysto filozoficzny. Najwięksi filozofowie próbowali odpowiedzieć sobie na pytania: Czym jest wiedza? Czym jest innowacja? Jakie korzyści niesie za sobą ich stosowanie? W XX wieku teoretyczne definicje, choć bardzo wartościowe przestały wystarczać. Zagadnienia wiedzy i innowacji zaczęły interesować psychologów, ekonomistów oraz technologów opisujących wiedzę w realiach funkcjonowania organizacji.

Od początków istnienia ludzkości wiedza wiązała się z innowacjami. Już pierwsi ludzie czerpiąc z wiedzy przodków potrafili ulepszać otaczającą ich rzeczywistość, począwszy od konstruowania coraz bardziej zaawansowanych przyrządów życia codziennego, a skończywszy chociażby na postępie w rozwoju zachowań społecznych. Analizując przytoczone fakty nie sposób nie dostrzec ścisłego powiązania wiedzy z innowacjami w różnych aspektach życia. Nie sposób, bowiem z jednej strony być innowacyjnym bez wiedzy, z drugiej zaś strony, poprzez kolejne innowacje generowana jest nowa wiedza wykorzystywana przy innych innowacjach. W przeszłości wiedza była postrzegana jako źródło przewagi, które umiejętnie wykorzystane pozwala władać i dominować. To właśnie wiedza pozwalała ludziom tworzyć wynalazki i innowacje, dzięki którym jeden naród uzyskiwał dominację nad innym, a innowacje bazujące na wiedzy, jak choćby dynamit odkryty przez Alfreda Nobla w 1867 roku, w znaczącym stopniu kreowały dzieje ludzkości. Wraz z upływem czasu zmienił się zarówno sposób postrzegania wiedzy, jej definicji, opisu jak i kategoryzacje jej wykorzystania. Poprzez wieki wiedza ewaluowała z bycia wartością w postaci utajnionej do rangi wartości, która stanowi o swej sile poprzez ogólnodostępność, prostotę i dialog. Na przestrzeni dziejów wiedzą władali możni tego świata, dziś znajduje się ona zarówno w rękach elit społecznych, jak i przeciętnych obywateli. I choć oczywiście trudno mówić o wiedzy dla wszystkich i wszędzie, z pewnością można stwierdzić, iż nie jest ona już domeną elit. Choć „Jak się wydaje w dzisiejszych korporacjach eksperci przyćmili mędrców. Wiedza daje władzę pęd ku wiedzy”[1]. Zainteresowanie wiedzą towarzyszyło ludziom od wieków, równie długo wiedzą zarządzano. Od początków istnienia zarządzanie wiedzą wiązało się z innowacjami. Jednak dopiero w XX wieku zaczęło funkcjonować jako powszechnie stosowana praktyka zarządzania w organizacji[2]. Zjawisko to zostało wymuszone poprzez dynamiczne zmiany otoczenia biznesowego. Funkcjonowanie organizacji w turbulentnym otoczeniu, w zmiennych warunkach gospodarczych, gdy jedyną pewną rzeczą jest zmiana, wymuszało zmianę sposobu patrzenia na organizację. W związku z nową hiperkonkurencyjną gospodarką w czasach, kiedy otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej nieprzewidywalne, a złożone wielowymiarowe zmiany w nim zachodzące coraz bardziej skracają czas utrzymania przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej, coraz rzadziej zaczęto mówić o osiąganiu i utrzymaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, zaś coraz częściej o presji na innowacje. Tak, więc dotychczas obowiązujące strategie konkurencji ustąpiły miejsca nowym, w których centralną rolę odgrywa wiedza. Peter Senge, autor koncepcji organizacji uczącej się twierdzi, iż współczesne firmy swą przewagę konkurencyjną, innowacje produktów i ofert mogą zawdzięczać tylko umiejętności uczenia się i temu, że stale z niej korzystają[3]. Debra Amidon zaś przekonuje, że w milenium wiedzy, w które właśnie wkroczył świat, podstawową strategią powinna być strategia innowacji[4]. Wg szacunków wiodących organizacji badawczych, do 60% Produktu Narodowego Brutto Stanów Zjednoczonych wytwarzane jest w oparciu o informacje (w przeciwieństwie do dominującego wcześniej udziału dóbr fizycznych oraz usług). Dane te odnajdują odzwierciedlenie także w innych estymacjach - eksperci szacują, że w procesie rozwoju nowych tzw. knowledge-intensive produktów i usług koszty wiedzy niezbędnej w tym procesie sięgają około 80-90% całości kosztów[5].

W warunkach współczesnej gospodarki wartość firm kreowana jest, więc już nie tylko w oparciu o aktywa materialne i choć od wieków aktywa niematerialne także miały swój udział w tworzeniu wartości firm, to obecnie rola ich znacząco wzrasta. Wg badań firmy Arthur Andersen „w latach 1978 - 1998 udział wartości nieksięgowej[6] w kapitalizacji wszystkich firm wzrósł z 5 do 72 procent. Mówiąc inaczej, w ciągu tych dwóch dziesięcioleci wartość księgowa zmalała z 95 procent wartości rynkowej do 28 procent”. W gospodarce opartej na wiedzy i innowacjach wartość korporacji, organizacji oraz jednostek bezpośrednio związana i uzależniona jest od ich wiedzy oraz kapitału intelektualnego, a wzrost wartości oraz rozwój innowacji organizacji związany jest z wszelkimi procesami wiedzy w niej zachodzącymi.

Biorąc pod uwagę przedstawione powyżej fakty oraz rys historyczny przedstawiający kształtowanie się wiedzy i innowacji można stwierdzić, iż są to wartości, które współistnieją ze sobą, przeplatają się nie tylko pojęciowo, ale również poprzez rezultaty praktycznych zastosowań. Z punktu widzenia wiedzy innowacja jest niezmiernie istotna. Po pierwsze, innowacja oznacza powstanie czegoś nowego i wzbogacenie wiedzy. Po drugie, innowacja oznacza wiedzę, na którą jest popyt - jest wtedy definiowana jako wynalazek wprowadzony na rynek i zaakceptowany przez gospodarkę rynkową. Niniejsza książka porusza kwestię wzajemnych powiązań pomiędzy wiedzą, a innowacją. Przedstawia wpływ wdrożenia systemu zarządzania wiedzą w organizacji na generowane przez organizację innowacje. Ponadto wdrożenie systemu zarządzania wiedzą wpływa na innowacje w obszarze kultury organizacyjnej, a innowacje płynące z tego faktu w istotny sposób wpływają na jakość i wydajność codziennej pracy operacyjnej w organizacji. Odpowiednie zarządzanie wiedzą korporacyjną pozwala nie tylko na bierne korzystanie z innowacji, ale również na kreatywne jej kształtowanie, a wręcz pobudza procesy innowacyjne. Dowodzi, iż już samo wdrożenie zarządzania wiedzą w organizacji stanowi innowację, a korzyści wynikające z efektów wdrożenia stanowią istotny czynnik decydujący o pozycji firmy na rynku.

Celem niniejszej książki, jest zatem analiza wpływu zarządzania wiedzą na innowacje w przedsiębiorstwach. Ze względu na chęć pokazania szerokiej perspektywy wpływów i relacji zachodzących pomiędzy zarządzaniem wiedzą, a innowacjami w przedsiębiorstwach zarówno w ujęciu czynników wewnętrznych, jak i zewnętrznych analiza ta została przeprowadzona w czterech wybranych obszarach:

• Innowacji w zakresie kultury organizacyjnej,

• Innowacji w zakresie pracy z klientem,

• Innowacji w zakresie technologii,

• Innowacji w zakresie procesów organizacyjnych.

Zaproponowany wybór badanych obszarów innowacji w przedsiębiorstwach pozwala na rozpatrzenie zarówno miękkich, jak i twardych czynników działalności przedsiębiorstw. W wyniku wzajemnych wpływów i oddziaływań badane obszary innowacji przenikają się, w efekcie, czego innowacje powstałe w jednym z badanych obszarów powodują, a niejednokrotnie wręcz wymuszają innowacje w kolejnym obszarze. Na podstawie przedstawionych w książce rozważań można zaobserwować, iż innowacje powstające w badanych obszarach wpływają na siebie tworząc procesy wzajemnych oddziaływań. Zakres przedmiotowy książki obejmuje analizę czynników, procesów oraz interakcji wpływających na relacje zachodzące pomiędzy zarządzaniem wiedzą, a innowacjami w przedsiębiorstwach. Przedstawia analizę kierunków rozwoju oraz kształtowania się wzajemnych relacji pomiędzy wiedzą, a innowacjami. Prezentuje nie tylko teoretyczne modele, ale również nowoczesne metody pomiaru efektywności oraz wydajności wpływu zarządzania wiedzą na innowacje w przedsiębiorstwach. Ponadto w obrębie badań przeprowadzona zostanie analiza wpływu wdrożenia technologicznych oraz organizacyjnych narzędzi zarządzania wiedzą na innowacje w przedsiębiorstwach. Teoretyczne rozważania oraz analizy wyników badań zostały wzbogacone o case study przeprowadzone w polskich i zagranicznych przedsiębiorstwach prezentujące wpływ wdrożenia narzędzi zarządzania wiedzą na innowacje w przedsiębiorstwach. Z punktu widzenia zakresu czasowego okres badawczy dotyczył przedziału czasowego od lat 60-tych XX wieku – początków zarządzania wiedzą - do czasów nam współczesnych. Ponadto w książce została przeprowadzona geneza pojęć wiedzy i innowacji oraz analiza ewaluacji ich znaczenia począwszy od starożytności, a skończywszy na współczesnych definicjach.

Zakres podmiotowy książki obejmuje polskie przedsiębiorstwa w zakresie ich doświadczeń w procesach wdrożenia zarządzania wiedzą oraz wpływu tychże wdrożeń na innowacje w przedsiębiorstwach. Przedsiębiorstwa zagraniczne zostały potraktowane jako źródło cennych odniesień i doświadczeń.

Rozdział I.Wiedza w przedsiębiorstwach

1.1. Wiedza w zarządzaniu i teoriach organizacji

Jedną z przyczyn, dla których ekonomiści raczej skupiali się na wiedzy istniejącej i zaniedbywali aspekt „aktywnego i subiektywnego tworzenia” przez ekonomiczne podmioty nowej wiedzy, leży w silnie naukowym ukierunkowaniu ekonomii. Ekonomiści skłaniali się ku Kartezjańskiemu poglądowi na wiedzę, która utrwala podział na wiedzę i podmiot wiedzy ekonomicznej. Podobny rys można odnaleźć w teoriach zarządzania, ale współwystępuje z nim bardziej humanizująca orientacja. Owo humanistyczne podejście ma swoje źródło w zainteresowaniu badaczy samymi praktykami zarządzania i można je przeciwstawić postawie ekonomistów budujących abstrakcyjne modele. Literatura na temat zarządzania, powstała w XX stuleciu, ujawnia dwie główne linie rozwojowe. Pierwszą stanowi linia naukowa zapoczątkowana przez Taylora i poprzez teorię Simona wiodąca do współczesnych prób uczynienia ze strategii dziedziny czysto naukowej. Druga linia to linia humanistyczna, którą zainicjował Mayo, a rozwinął Weick i, którą wieńczy nowy przedmiot „kultury organizacji”. W rzeczywistości stuletnia historia nauk zarządzania może być rozpatrywana jako ciąg polemik między tymi dwoma obozami i nieudanych prób dokonania syntezy między nimi[7]. W kolejnych fragmentach przeanalizowano przedstawione powyżej linie rozwoju zarządzania.

Twórca naukowego zarządzania - Frederick W. Taylor - usiłował zaniechać militarnego traktowania pracowników i zastąpić ręczne sterowanie - nauką, aby w ten sposób zwiększyć efektywność produkcji. Zalecał naukowe metody i procedury w organizacji i wykonywaniu pracy, z których za najważniejsze uznaje się studia nad naturą czasu i ruchu, podjęte w poszukiwaniu najlepszego sposobu organizacji pracy. „Naukowe zarządzanie” miało na celu uczynienie z doświadczeń i umiejętności pracowników obiektywnej i naukowej wiedzy. Jednakże teoria ta pominęła fakt, że doświadczenia i sądy pracowników mogą tworzyć wiedzę nową. W konsekwencji tworzenie nowych metod pracy pozostało w gestii kierownictwa. To jemu przypadło zadanie redukowania, klasyfikowania i systematyzowania wiedzy w zasady i formuły oraz stosowania jej w bieżących działaniach[8].

Szybkie rozprzestrzenianie się takiego modelu zarządzania doprowadziło do powstania teorii stosunków międzyludzkich, która podkreśliła znaczenie czynników ludzkich w praktyce zarządzania. W latach dwudziestych i trzydziestych XX wieku grupa uczonych, zajmująca się zarządzaniem na Uniwersytecie Harvardzkim pod przywództwem George’a Eltona Mayo, przeprowadziła serię eksperymentów w zakładach Hawthorn sieci Western Electric. Tak zwane „eksperymenty Hawthorn” wykazały, że społeczne czynniki, takie jak morale, poczucie przynależności do zespołu oraz interpersonalne umiejętności rozumienia ludzkich (szczególnie grupowych) zachowań, przyczyniają się do wzrostu produktywności[9].

Na podstawie tego odkrycia, we współpracy z F.J. Roethlisbergerem i innymi Mayo sformułował i rozwinął teorię „stosunków międzyludzkich”. Dokonali oni krytyki poglądów Taylora odnośnie zarządzania, w których pracownik ujmowany jest jako atomowy „człowiek ekonomiczny” oraz przedstawili tezę, iż istoty ludzkie są zwierzętami społecznymi i można je rozumieć tylko w kontekście zespołu. Mayo utrzymywał, że kierownictwo powinno postawić na rozwój społecznych ludzkich umiejętności, aby ułatwić porozumienie zarówno z formalnymi, jak i nieformalnymi zespołami organizacji pracy.

W teorii stosunków międzyludzkich czynniki ludzkie odgrywały istotną rolę we wzroście produktywności – poprzez nieustanne polepszanie wiedzy praktycznej pracowników na poziomie warsztatu. Natomiast nie rozwinęła ona czysto teoretycznych, oderwanych konstruktów, czym różniła się od poglądów Taylora. W efekcie została wchłonięta przez bardziej „naukowe” teorie ludzkich zespołów i społecznych oddziaływań, zbliżonych do tej prezentowanej przez Taylora. Należą do nich teoria grupowego dynamizmu oraz behawioryzmu operacyjnego, które skłaniały się do traktowania istot ludzkich jako maszyn reagujących na bodźce o niewielkiej zdolności tworzenia wiedzy.

Chester I. Barnard usiłował na poziomie organizacji dokonać syntezy różnych teorii zarządzania, prezentowanych przez dwa obozy – mechanistycznego racjonalizmu, na którego straży stało „naukowe zarządzanie” oraz czynników ludzkich bronionych przez teorie stosunków międzyludzkich. Barnard, który chciał zbudować naukę o organizacji na podstawie własnego doświadczenia jako dyrektora Bell Telephone Company w New Jersey był jednym z pierwszych, którzy dostrzegli wagę organizacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Jego wiedza nie była głównym zagadnieniem w jego koncepcji zarządzania, jego poglądy w tej kwestii można streścić w dwóch punktach. Po pierwsze, wiedza opiera się jedynie na logicznych i językowych pojęciach, ale ma również aspekt „behawioralny” i pozajęzykowy[10]. Po drugie, liderzy tworzą wartości, przekonania i idee tak, aby podtrzymać dobry stan ogólnej wiedzy w ramach organizacji oraz by zrządzać nią jako instytucją opartą na zasadzie współpracy.

Barnard w działalności menedżerskiej kładł nacisk na znaczenie wiedzy behawioralnej, która ma zasadniczo różny charakter od wiedzy naukowej. Według Barnarda liderzy posługują się zarówno wiedzą pochodzącą z logicznych rozumowań, jak i wiedzą behawioralną, mającą swe źródło w nielogicznych procesach psychicznych[11]. Barnard utrzymywał, że to właśnie wiedza drugiego rodzaju ma zasadnicze znaczenie.

„Podstawowym aspektem w procesie zarządzania jest wyczucie organizacji jako całości oraz całokształtu sytuacji, do jakiej można ją odnieść. Wykracza to poza zakres metod wyłącznie intelektualnych i technik rozpoznawania czynników kształtujących sytuację. Terminami bardziej adekwatnymi byłyby tu: „czucie”, „osąd”, „zmysł”, „proporcja”, „balans”, „odpowiedzialność”. Jest to dziedzina raczej sztuki niż nauki, bardziej estetyczna niż logiczna. Dlatego też może być rozpoznana, a nieopisana, wiedzę o niej zdobywa się oglądając wyniki, a nie dokonując analizy.”

Według Barnarda problem organizacji polega na przemienianiu aktorów realizujących wzajemnie sprzeczne cele – w zgodnych kooperantów. Natomiast wiedza jest niezbędna, aby zabezpieczyć racjonalność współpracy, ponieważ nasza zdolność przetwarzania informacji jest ograniczona. Barnard rozpoznał, jak ważna jest integracja logicznych i nielogicznych procesów ludzkiej psyche, wiedzy naukowej i behawioralnej oraz moralnej i menedżerskiej roli kierowników. Ponieważ wiedza nie była głównym zadaniem jego badań, a na pewno nie najważniejszym, potraktował funkcję kierowników w tworzeniu wiedzy w sposób ogólnikowy, pozostawiając organizacyjną stronę problemu w dużym stopniu niewyjaśnioną[12]. Jego analiza pominęła istotne pytanie, w jaki sposób przemienić behawioralną wiedzę pracowników w wiedzę dotycząca organizacji oraz jak wdrożyć ową wiedzę w oddziaływanie na środowisko.

Próba dokonania syntezy poglądów naukowych i humanistycznych, przeprowadzona przez Barnarda, doprowadziła do powstania teorii organizacji. Zainspirowawszy się poglądem Barnarda na znaczenie kierowników w organizacji przedsiębiorstw, Herbert Simon uznał za ich podstawową funkcję podejmowanie decyzji. Pozostając pod silnym wpływem rozwoju nauk informatycznych oraz koncepcji dotyczących sposobów ludzkiego poznawania, Simon badał istotę rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, co zaowocowało poglądem na organizację jako „maszynę do przetwarzania informacji”[13].

W swych dziełach Simon postawił sobie za zadanie zbudować naukową teorię rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji, opierającą się na założeniu, że ludzkie zdolności poznawcze są z natury ograniczone[14],[15]. Innymi słowy przyznał on, że mamy jedynie ograniczone możliwości przetwarzania informacji w krótkich odcinkach czasowych. Posługując się koncepcją „ograniczonej racjonalności” Simon zbudował komputerowy model ludzkich procesów myślowych jako formy wytwarzania informacji. Zgodnie z tym modelem, istoty ludzkie działają tak jak systemy przetwarzania informacji, które poprzez organy sensoryczne wychwytują „struktury znaczeniowe” z toku informacji i przechowują pod postacią nowej wiedzy, albo używają ich podejmując działania. Wiedza ta pozwala na wyselekcjonowanie ograniczonej liczby, a najlepiej pojedynczego zestawu konsekwencji związanych z określoną strategią ze zbioru wszystkich możliwych konsekwencji. Dalej Simon utrzymywał, że podstawowe cechy struktur i funkcji organizacyjnych dają się wywieść z charakteru procesu rozwiązywania problemów i racjonalnych wyborów. Dlatego w konkluzji twierdził on, że organizacja stojąca wobec złożonych okoliczności powinna zaprogramować się w sposób, który minimalizuje konieczność rozprowadzania wiedzy wśród jej różnorakich części, zmniejszając dzięki temu ciężar informacji nałożony na poszczególne jednostki[16].

Jednakże Simon przecenił logiczny aspekt rozumowania i procesu podejmowania decyzji, jak również ograniczenia poznawcze człowieka. Usiłował sformalizować wiedzę i informację, nie uwzględniając wcale „pozajęzykowych procesów psychicznych” i wiedzy behawioralnej, omówionych przez Barnarda oraz „wiedzy niejawnej”, której znaczenie podkreślał Polanyi[17],[18]. Dla Simona wiedza ukryta to nic więcej jak przeszkadzający szum, a logiczna zawartość ludzkiego rozumowania i podejmowania decyzji jest daleko ważniejsza niż takie zagadnienia, jak wartość i znaczenie. Nie zwrócił on również uwagi na dwuznaczność i różnorodność, które mogą cechować problem, czy też na znaczenie nadmiaru informacji, obciążającego organizację. Simon utrzymywał, że efektywne przetwarzanie informacji jest możliwe jedynie, gdy upraszcza się złożone problemy, a struktury organizacyjne wyspecjalizowane są w taki sposób, że poszczególne jednostki nie podejmują żadnych zbędnych wspólnych działań. Ów racjonalistyczny pogląd kazał Simonowi – podobnie jak Kartezjuszowi – zaniedbać ludzką zdolność wytwarzania wiedzy zarówno na poziomie indywidualnym, jak i na poziomie organizacji. Nie udało mu się dostrzec w ludziach aktywnych podmiotów, które napotykają problemy i wytwarzają wiedzę, aby im sprostać.

Związek między organizacją, a jej otoczeniem Simon uznawał za bierny. Utrzymywał, że reakcja przedsiębiorstwa na środowisko polega przede wszystkim na dostosowywaniu struktur odpowiedzialnych za przetwarzanie informacji. Nie udało mu się dostrzec czynnego aspektu oddziaływania organizacji na swe środowisko. Współdziałanie organizacji i jej środowiska nie polega jedynie na sprawnym przetwarzaniu przez nią informacji. Sama organizacja również wytwarza wiedzę i informację. Proces ten nie może sprowadzać się do zmniejszania ciężaru przetwarzania informacji, wymaga również od organizacji, aby dokonywała samoprzekształceń poprzez wzmacnianie własnej różnorodności, burzenie starych i budowanie nowych wzorców myślenia i zachowania.

Wiele zachodnich firm, które przyjęły naukowe, oparte na liczbach podejście do strategii, na początku lat osiemdziesiątych dotkniętych zostało syndromem „paraliżu analizy” w rezultacie zaczęły one tracić żywotność i zdolność do współzawodnictwa. Jako odpowiedź na potrzebę postawy alternatywnej wobec naukowej Peters i Waterman przedstawili „humanistyczne” podejście w zarządzaniu[19]. Zauważyli, że wybitne przedsiębiorstwa podjęły szereg wysiłków, aby ich pracownicy podzielali te same wartości. Każda wybitna firma wypracowała własną „kulturę współdziałania”, która określa sposób jej myślenia i działania.

Schein stwierdził: „Niezbędne jest, by istniała wspólnota doświadczeń, która daje początek wspólnym poglądom, a one z kolei muszą tak długo oddziaływać, że stają się pewnikami i nikt nie zdaje sobie z nich sprawy[20]. Kultura jest w ten sposób wytworem wiedzy płynącej z doświadczenia grupowego”[21],[22]. Zdefiniował on kulturę jako „porządek podstawowych założeń – wynalezionych, odkrytych, czy wypracowanych przez daną grupę w toku jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji oraz rozwiązywania problemów, który działa na tyle sprawnie, że można go uznać za efektywny i przekazywać nowym członkom jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych właśnie problemów”[23]. Z drugiej strony Pfeffer podkreślał znaczenie przekonań. Widział zespół jako „układ wspólnych treści znaczeniowych i przekonań, w którym krytycznym zadaniem administracji jest budowanie i pielęgnowanie systemu przekonań, który z kolei zapewnia zaufanie, oddanie i pozytywne rezultaty ze strony uczestników”[24]. Tak, więc na kulturę organizacyjną składają się wiedza i system przekonań, wspólne dla ogółu członków organizacji.

Badania nad kulturą organizacji rzuciły w końcu światło na organizację jako system poznawczy. Dodatkowo uznały one znaczenie takich ludzkich czynników, jak wartości, treści znaczeniowe, oddanie, systemy symboli i przekonań oraz utorowały drogę bardziej zaawansowanym badaniom niejawnego aspektu wiedzy. Ponadto rozpoznano, że organizacja, jako wspólny system znaczeniowy, może aktywnie pogłębiać wiedzę, sama się kształtować i ewoluować w czasie poprzez wzajemne oddziaływania między nią i środowiskiem oraz wewnątrz – między jej członkami.

Mimo, iż badania nad kulturą organizacji uznały za istotne znaczenie wiedzy, nie przyznały jej należnego miejsca. Można wyróżnić trzy podstawowe błędy takiego ujęcia. Po pierwsze, znakomita większość tych badań nie poświęciła dostatecznej uwagi potencjalnym zdolnościom i kreatywności istoty ludzkiej. Po drugie, w większości przypadków istotę tę traktuje się jako jednostkę zdolną jedynie przetwarzać informacje, a nie je wytwarzać. Po trzecie, organizację opisuje się jako instytucję pasywną w stosunku do swego środowiska, które to stanowisko zaniedbuje jej zdolność do zmiany i twórczości. Barnard podjął próbę dokonania syntezy naukowego i humanistycznego poglądu na wiedzę. Oba omawiane obozy podążały rozbieżnymi ścieżkami: naukowe podejście rozwinęło się w paradygmat przetwarzania informacji i naukę o strategii, natomiast pogląd humanistyczny przekształcił się w model „kosza na śmieci”, teorię organizacyjnego tworzenia sensu i badania nad kulturą organizacji. Jednakże od połowy lat osiemdziesiątych podjęta została nowa próba dokonania syntezy postaw naukowej i humanistycznej, wraz z trzema trendami w literaturze przedmiotowej. Są to:

• Hipotezy na temat „społeczeństwa wiedzy”;

• Teorie organizacyjnego zdobywania wiedzy;

• Zasobowe podejście do zarządzania.

Społeczeństwo ze swej istoty jest przedmiotem nieustającej zmiany i ewolucji. Powojenne społeczeństwo przemysłowe, oparte na systemie manufaktur, przekształcało się coraz bardziej w społeczeństwo usług, aby ulec wreszcie przeobrażeniu w tak zwane społeczeństwo informacji[25]. Według przodujących teoretyków zarządzania, w nadchodzącym stuleciu sektory wytwórstwa, usług i informacji będą opierać się w dużym stopniu na wiedzy, a przedsiębiorstwa przemienią się w wytwórców wiedzy na wielorakich poziomach. Peter Drucker jest jednym z pierwszych uczonych, którzy dostrzegli oznaki tych wielkich przeobrażeń[26]. Około roku 1960 ukuł on pojęcie „pracy z wiedzą” i „pracownika wiedzy”. Jak czytamy w jego książce ‘Post-Capitalist Society’ wchodzimy obecnie w etap „społeczeństwa wiedzy”, w którym „podstawowym ekonomicznym zasobem” nie jest już kapitał, bogactwa naturalne czy praca, lecz „jest i pozostanie wiedza” i w którym „pracownicy wiedzy” będą odgrywać główną rolę. Drucker stwierdził, że jednym z najważniejszych wyzwań, jakie muszą podjąć organizacje w społeczeństwie wiedzy, jest zadanie wdrożenia systematycznych praktyk zarządzania i samo przekształceń. Każda organizacja musi być przygotowana do porzucenia wiedzy, która się zdezaktualizowała i wytworzenia nowej poprzez:

• Stałe polepszanie wszystkich dziedzin działania;

• Rozwijanie nowych zastosowań własnych, udanych przedsięwzięć;

• Nieustanne wdrażanie innowacji w regularny sposób[27].

Drucker zauważa także, że organizacja powinna podnosić poziom produktywności pracowników, związanych zarówno z usługami, jak i z domeną wiedzy tak by sprostać wyzwaniom: „Jedynym wielkim wyzwaniem, do którego podjęcia zmuszeni są kierownicy przedsiębiorstw w rozwiniętych krajach świata, jest podniesienie produktywności pracowników branży usług i wiedzy. Wyzwanie to, które zdominuje świat zarządzania w ciągu kilku najbliższych dekad, ostatecznie określi, jak wypadną firmy we współzawodnictwie.” Drucker zdaje się uznawać znaczenie niejawnej i przemilczanej wiedzy, kiedy utrzymuje, że umiejętność (gr. techne) ”nie może być objaśniona w słowach, mówionych czy pisanych”. Może być jedynie wykazana. I dlatego „jedyna droga zdobycia techne wiedzie przez doświadczenie i naukę rzemiosła”. Jednocześnie Drucker jest przekonany, że metodologie naukowe mogą przekształcić „ad hoc doświadczenie w system [...],historie w informacje, a umiejętności w coś, czego można uczyć i co można opanować”. Nie widzi on konieczności interwencji człowieka w proces przekształcenia wiedzy, czy też dzielenia jej przez grupy ludzi. Dlatego właśnie plasuje się on bliżej obozu „naukowego” niż głęboko humanistycznego.

Potrzeba, aby organizacja nieustannie się zmieniała, na którą zwrócił uwagę Drucke przez lata była głównym zagadnieniem teorii organizacyjnego uczenia się. Tak samo jak jednostki, organizacje zmuszone są do bezustannej konfrontacji z nowymi aspektami swego położenia. Potrzeba ta narasta jeszcze w epoce chwiejnej sytuacji ekonomicznej i przyśpieszonych zmian technologicznych. Panuje ogólna zgoda, co do tego, że proces uczenia się polega na dwóch rodzajach aktywności. Pierwszy rodzaj to zdobywanie wiedzy w celu rozwiązania konkretnych problemów, opierających się na istniejących przesłankach. Drugi rodzaj aktywności to ustawienie przesłanek nowych (np. paradygmatów, schematów, psychologicznych modeli czy perspektyw), tak by przekroczyć już istniejące. Owe dwa rodzaje uczenia się nazwano odpowiednio „Uczenie się I” i „Uczenie się II” lub „nauką jedno- i dwu- pętlową”. Tworzenie wiedzy z pewnością obejmuje współdzielenie tych dwóch rodzajów nauki, na które można patrzeć jak na ruchomą spiralę.

Senge zauważył, że wiele organizacji cierpi na „naukowe niewydolności”. Aby wyleczyć tę chorobę i wzmocnić zdolność organizacji do uczenia się, Senge wysunął praktyczny model organizacji uczącej się. Utrzymywał on, że organizacja jest zdolna do nauki zarówno twórczej (tzn. aktywnej), jak i adaptacyjnej (tzn. pasywnej) ponadto, iż zdolności te stanowią jej konkurencyjne zasoby. Zgodnie z poglądami Senge’a, aby zbudować taki model organizacji, menedżerowie muszą przejść następujące kroki:

• Przyjąć podejście systemowe;

• Ćwiczyć panowanie nad własnym życiem;

• Unaocznić dominujące psychiczne wzorce zachowań i sprostać wyzwaniu;

• Wykreować „wspólną wizję”;

• Ułatwić „naukę grupową”.

Spośród tych pięciu dyscyplin Senge wyróżnił podejście systemowe, ujmując je jako „dyscyplinę integrującą pozostałe dyscypliny i stapiającą je w spójne ciało teoretyczne i praktyczne”. Uznał on ponadto, że jest ono „filozoficzną alternatywą wobec szerzącego się na Zachodzie „redukcjonizmu” – dążenia do uzyskania łatwych odpowiedzi na trudne pytania. Stwierdza on:

„W sercu organizacji uczącej się leży zmiana sposobu myślenia. Zamiast widzieć siebie samych jako oddzielnych od reszty świata, dostrzegamy nasze z nim powiązanie, zamiast uznawać, że problemy są spowodowane przez coś lub przez kogoś „gdzieś tam”, dostrzegamy, iż to nasze własne działania są ich przyczyną. Organizacja ucząca się jest miejscem, gdzie ludzie stale odkrywają, że to oni są twórcami własnej rzeczywistości. I że to oni są w mocy ją zmienić”[28].

Taki sposób postrzegania rzeczywistości wpływa na innowacje poprzez determinowanie kreatywnych postaw pracowników. Wpisuje kreatywność innowacji w kulturę organizacyjną. Przedstawione powyżej teorie wielkich filozofów ilustrują tendencję zmian czasowych, mentalnych i kulturowych. Zainteresowanie wiedzą towarzyszące ludziom poprzez tysiąclecia począwszy od starożytnych Platona i Arystotelesa, poprzez Kartezjusza i Locke filozofów wieków średnich, Kanta, Hegla, Marksa i Wittgensteina, aż po czasy nam współczesne, dowodzi istoty wiedzy w społeczeństwie. Analiza ta wykazuje, iż wraz z rozwojem gospodarczym teoria wiedzy zmieniała się i dostosowywała do realiów życia i gospodarki. Ponadto na podstawie powyższej analizy można stwierdzić, iż zawsze wiązała się ona z innowacjami. Już Kant żyjący w XVIII wieku uznał, że „podstawę wiedzy stanowi doświadczenie”, a amerykańscy pragmatyści na początku XX wieku dowiedli, że wiedza jest prawdziwa, jeśli jest skuteczna i ma znaczenie tak długo jak wpływa na finansowy aspekt rzeczywistości. Idąc dalej za tą myślą można stwierdzić, że jest tak wtedy, kiedy wpływa ona na innowacje w przedsiębiorstwach. Na podstawie powyższej analizy można również wywnioskować, iż od XIX wieku wiedza zaczęła być kojarzona z doświadczeniem, natomiast początek XX wieku, a co za tym idzie dynamiczny rozwój gospodarczy spowodował postrzeganie wiedzy, jako wartości wpływającej na finansowy aspekt rzeczywistości.

Dynamiczny rozwój technologiczny ostatnich lat bezpośrednio związany z innowacjami w zakresie technologii, kultury organizacyjnej oraz procesów organizacyjnych spotęgował postrzeganie wiedzy jako czynnika decydującego o przewadze konkurencyjnej organizacji. Wiedza i innowacje są pojęciami „idącymi w parze”. Wraz z rozwojem Internetu i narzędzi technologii IT wiedza stała się „silnikiem napędowym” dla innowacji, a innowacje budowały nową wiedzą. W związku z tym powstało wiele współczesnych definicji wiedzy. Przez „Nową Encyklopedię Powszechną” wiedza definiowana jest w ujęciu wąskim jako ogół informacji o faktach, rzeczywistości, o zjawiskach gospodarczych, metodach zarządzania, itp. (wiedza naukowa) oraz w ujęciu szerokim jako zbiór informacji o praktycznej wartości, nabytych często w drodze doświadczenia[29]. Przyjęcie tak szerokiej definicji wiedzy daje możliwość swobodnego prezentowania szerokiego wachlarza mechanizmów wspierających zarządzanie nią, uwzględniając tym samym również te z nich, które - choć przy obecnym poziomie rozwoju odnoszą się jedynie do informacji - były „protoplastami” współczesnych systemów lub stanowią element bardziej złożonych rozwiązań[30].

1.2. Procesy i modele zarządzania wiedzą

Powszechnie wiedza kojarzona jest raczej z osobami ją posiadającymi niż ze zbiorami danych czy informacji. To o niektórych, wyróżniających się w społeczeństwie jednostkach mówi się, że posiadają wiedzę, rozumiejąc przez to, że są dobrze poinformowani, wykształceni, inteligentni[31]. Aby zrozumieć istotę pojęcia wiedzy należy pokazać zależności, jakie występują pomiędzy elementami, które ją determinują: danymi i informacjami. Istnieje ścisła zależność między danymi, informacją, informacją zarządczą oraz wiedzą. Dane są surowymi faktami, liczbami lub innymi szczegółami dotyczącymi pewnych zdarzeń. Najczęściej są zapisywane i przechowywane w postaci sformalizowanych zapisów na nośniku danych. Informacja powstaje z danych przetworzonych i zinterpretowanych tak, aby mogły być użyteczne dla odbiorcy. Istnieje nadawca informacji i jej odbiorca, który dzięki przekazowi może uzyskać odpowiedzi na pytania: kto?, co?, gdzie?, kiedy? Z kolei informacja zarządcza to informacja, która jest związana z prowadzoną działalnością gospodarczą. Natomiast wiedza jest to świadomość i zrozumienie informacji oraz umiejętność ich jak najlepszego wykorzystania. Pozwala odpowiedzieć na pytania: jak?, dlaczego? Relację między danymi, informacjami, a wiedzą można przedstawić następująco, jak na rysunku 1.1.

Jak wynika z wcześniejszych rozważań, istnieje wiele różnych definicji wiedzy, od ujęć praktycznych, poprzez konceptualne, aż do filozoficznych, albo według innej klasyfikacji: od szerokich do bardzo wąskich. Do najistotniejszych należą następujące określenia wiedzy:

• Zorganizowana informacja stosowana do rozwiązywania problemów[32].

• Informacja zorganizowana oraz analizowana, tak, aby się stała zrozumiała oraz możliwa do zastosowania przy rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji[33].

• Kombinacja informacji, kontekstu i doświadczenia[34].

• Mieszanina zdobytego doświadczenia, oceny, kontekstu oraz intuicji eksperckiej, tworząca podstawę do rozwijania i przyswajania nowych doświadczeń oraz informacji. Powstaje w umysłach ludzi. W organizacjach często jest zawarta nie tylko w dokumentach, repozytoriach, ale także w obowiązujących procedurach, procesach, praktykach i normach[35].

• Uporządkowane i „oczyszczone” informacje. Powstaje dopiero po wyciągnięciu wniosków z dostępnych danych i informacji, postawieniu ich w odpowiednim kontekście przy jednoczesnym zaangażowaniu ludzkiego umysłu. Warunkiem koniecznym powstawania wiedzy jest obecność człowieka, który wykorzystuje swoje zdolności umysłowe do analizowania informacji i wyciągania wniosków[36].

• W ujęciu holistycznym - szeroko rozumiany ogół treści utrwalonych w umyśle ludzkim w wyniku kumulowania doświadczenia oraz uczenia się. W takim ujęciu na wiedzę składa się każdy typ myślenia - od wyobrażeń potocznych do twierdzeń naukowych. Może być prawdziwa lub fałszywa, racjonalna lub irracjonalna. W węższym znaczeniu wiedza stanowi osobisty stan poznania człowieka w wyniku oddziaływania na niego obiektywnej rzeczywistości[37].

• W ujęciu ekonomicznym traktowana jest dwojako: jako informacja oraz jako aktywa (assets)[38]. W pierwszym ujęciu wiedza jest traktowana jako informacje, które mogą być przetwarzane i wykorzystywane do podejmowania racjonalnych decyzji ekonomicznych. W drugim ujęciu stanowi ona dobro ekonomiczne, które może być prywatną własnością i jako towar może być przedmiotem obrotu rynkowego.

Jak widać z przytoczonych wyżej definicji, wiedza jest pojęciem bardzo trudnym do zdefiniowania w sposób jednoznaczny. Trudno jest ją opisać słowami oraz ująć w formę logicznych relacji. Jest związana z ludzką świadomością i jest (lub nie) uświadamiana przez osobę ją posiadającą. Wiedza uświadamiana jest to ogół wiedzy dostępnej dla świadomości właściciela, takiej, co, do której właściciel jest w stanie wykazać ciągłość logiczną rozumowania. Natomiast wiedza nieuświadamiana jest to ogół wiedzy ukrytej, niedostępnej w sposób bezpośredni dla właściciela wiedzy - utrwalona w podświadomości, często jest to pamięć długoterminowa. Charakteryzuje się tym, że właściciel nie może uzasadnić poszczególnych ciągów przyczynowo - skutkowych. Ciągi te zostały utrwalone w sieci neuronowej mózgu na niższych, niedostępnych poziomach świadomości. Najczęściej wiedza nieuświadomiona dotyczy długotrwale zdobywanego doświadczenia lub powstałych w trakcie życia mechanizmów myślenia (sposobu docierania do rozwiązania - metaheurystyk). W opracowaniach OECD, poświęconych gospodarce opartej na wiedzy, za podstawę analiz przyjęto przedstawiony przez K. Lundvalla funkcjonalny podział ze względu na stawiane pytanie na wiedzę:

• Co (know-what);

• Dlaczego (know-why);

• Jak (know-how);

• Kto (know-who)[39].

Według K. Lundvalla pierwsza kategoria to wiedza o faktach i zdarzeniach, bardzo zbliżona do tego, co rozumiemy pod określeniem informacja. Druga kategoria to wiedza o zasadach i prawach obowiązujących w przyrodzie, ludzkim umyśle, a także w społeczeństwie. Odpowiedź na pytanie „jak”, to umiejętności (zdolności) do wykonywania określonych czynności. Według K. Lundvalla wiedza „jak” jest typowym rodzajem wiedzy wykorzystywanej w przedsiębiorstwach oraz zespołach badawczych. Natomiast wiedza z kategorii „kto” to nic innego, jak informacje o tym, kto co wie i kto wie, jak to robić. Można, zatem wyróżnić następujące cechy wiedzy:

• Jest przyporządkowana posiadającym ją osobom;

• Nie da się jej łatwo przekazać;

• Im bardziej jest wykorzystywana, tym bardziej zyskuje na wartości;

• Niewykorzystywana zanika;

Ponieważ wiedza powstaje w umyśle człowieka, często tylko część z niej może być ujawniona przez właściciela, a reszta pozostaje ukryta w umyśle[40]. Dlatego też wiedzę można podzielić na jawną, zwaną także formalną (explicit knowledge), oraz ukrytą, zwaną także cichą (tacit knowledge). Wiedza jawna, to obrazy, słowa, dane. Jest łatwa w wyrażaniu, daje się kopiować i przekazywać. Wiedza ukryta, to doświadczenie, know-how, intuicja. Jest trudna w artykulacji, do transferowania i kopiowania. Aby zatem wiedza pracowników stawała się wiedzą organizacji, należy po pierwsze pobierać wiedzę od pracowników do organizacji, po wtóre odpowiednio ją kodyfikować i przechowywać. Dotyczy to zarówno wiedzy jawnej, jak i wiedzy ukrytej. Dużo większe trudności niesie za sobą pozyskanie wiedzy ukrytej od pracownika oraz kodyfikacja jej, wiąże się ona, bowiem najczęściej z unikalnymi doświadczeniami i umiejętnościami. Pozyskanie jej i kodyfikacja wymagają użycia odpowiednich narzędzi, które zostały przedstawione w kolejnych rozdziałach książki. Zgromadzona w organizacji wiedza stanowi istotny jej zasób i aby przyniósł on wymierne oraz odczuwalne efekty, dla innowacji organizacja powinna odpowiednio nią zarządzać.

Zarządzanie wiedzą (Knowledge Management - KM) jest stosunkowo nową dziedziną szeroko pojętego zarządzania, która pojawiła się w pierwszej połowie lat 90. XX w. Powstała jako efekt szerokich dyskusji, związanych z potencjalnymi korzyściami płynącymi z dzielenia się wiedzą. Wtedy też pojawiły się pierwsze opracowania teoretyczne oraz pierwsi odważni, którzy zaczęli zarządzanie wiedzą stosować w praktyce swoich działań biznesowych, bazując na dostępnych aplikacjach informatycznych. Jednym z prekursorów zarządzania wiedzą był I. Nonaka, który twierdził, że: „Jedynym pewnym źródłem przewag konkurencyjnych jest wiedza. Kiedy zmieniają się rynki, eksplodują nowe technologie, mnożą się konkurenci a produkty starzeją się prawie w ciągu nocy, przedsiębiorstwami mającymi sukcesy są te, które konsekwentnie tworzą nową wiedzę, rozpowszechniają ją w całej organizacji i szybko przekształcają w nowe technologie i produkty. Takie działanie określa się jako »przedsiębiorstwo kreowane przez wiedzę«, którego jedynym biznesem są innowacje”[41].

Pojęcie zarządzania wiedzą jest pojęciem szerokim, obejmującym wiele różnych zagadnień. Potwierdzają to definicje proponowane w literaturze:

• W.R. Bukowitz i R.L. Wiliams przedstawiają je jako: „proces, za pomocą, którego organizacja generuje bogactwo oparte na swoich aktywach intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach organizacyjnych”[42].

• Z kolei według D. J. Skyrne’a to: „jasno określone i systematyczne zarządzanie istotną dla organizacji wiedzą i związanymi z nią procesami kreowania, zbierania, organizowania, dyfuzji, zastosowań i eksploatacji, realizowanymi w dążeniu do osiągania celów organizacji”[43].

• K.M. Wiig widzi je jako „systematyczne, jasne i przemyślane tworzenie, odnawianie i zastosowanie wiedzy do maksymalizacji, osiąganej na jej podstawie efektywności przedsiębiorstwa oraz zwrotu z posiadanych zasobów wiedzy”[44].

• Według amerykańskiej agencji NASA „zarządzanie wiedzą to dostarczanie odpowiedniej wiedzy właściwym ludziom i w odpowiednim czasie oraz pomoc w kreowaniu wiedzy, dzieleniu się nią i podejmowaniu decyzji na jej podstawie, tak, aby w sposób mierzalny doskonalić działania NASA i jej partnerów”[45].

Jak widać z przytoczonych definicji trudno jest podać jedną ścisłą i powszechnie akceptowaną definicję zarządzania wiedzą. Niewątpliwie można przyjąć, że jest to proces, w ramach, którego podejmowane są określone działania:

• Pozyskiwanie wiedzy z otoczenia;

• Wykorzystywanie wiedzy w organizacji;

• Szacowanie aktywów wiedzy w organizacji;

• Utrzymywanie i rozwijanie aktywów wiedzy;

• Sprzedaż wiedzy w formie nowych produktów, usług, technologii[46].

Według firmy konsultingowej Gartner Group ilość informacji przechowywanych w formie cyfrowej rośnie lawinowo, podwajając objętość rokrocznie. Zarządzanie informacją zmierza do optymalizowania kosztów oraz eliminowania liczby nieporozumień związanych z przetwarzaniem dużej ilości danych w organizacji, natomiast wiedzą - zwiększa korzyści osiągane dzięki posiadanym zasobom informacyjnym poprzez połączenie ich z intelektualnymi zdolnościami uczestników organizacji i ich wiedzą zewnętrzna[47]. Możliwość elektronicznego zapisu, magazynowania i dystrybuowania informacji stworzyła warunki wystarczające dla wzrostu zainteresowania nie tylko zarządzaniem informacją, ale także wiedzą. Dynamiczny wzrost ilości informacji dostępnej w formie elektronicznej stał się czynnikiem sprzyjającym dla obu procesów.

Jednym z ważniejszych założeń tej dziedziny jest to, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest doświadczenie i wiedza fachowa, tkwiąca w umysłach pracowników. Przedsiębiorstwa coraz częściej zdają sobie z tego faktu sprawę i zaczynają się zastanawiać, w jaki sposób nią zarządzać, jak ją udostępniać wszystkim pracownikom oraz czy można ją zatrzymać w przypadku odejścia pracownika z firmy. Szczególnie w sytuacjach kryzysów lub zwolnienia tempa rozwoju gospodarczego na rynku pracy występuje duża fluktuacja kadr. Zwolnienie pracowników ze względu na wolniejsze tempo rozwoju powoduje, że przedsiębiorstwo poprawia swoją sytuację finansową, redukując koszty. Zapomina się jednak o tym, że traci część swojej wiedzy, która znajdowała się w umyśle pracownika i którą on, odchodząc z przedsiębiorstwa, ze sobą zabiera. Stąd można sformułować główne cele zarządzania wiedzą w odniesieniu do zasobów ludzkich:

• Poprawa współpracy pomiędzy pracownikami;

• Zmniejszenie liczby dublowanych czynności;

• Zachęcenie pracowników do dzielenia się wiedzą.

Koncentrując się na całym przedsiębiorstwie, można postawić tezę, że nadrzędnym celem zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie jest umiejętne wykorzystanie zasobów wiedzy i ich udostępnienie do ponownego wykorzystania. Właściwe wdrożenie, wykorzystanie oraz wpisanie w kulturę organizacyjną zarządzania wiedzą wpływa na sposób pracy ludzi w danej organizacji, a poprzez to stwarza podwaliny pod innowacje w przedsiębiorstwach oraz sprzyja kreatywnemu i innowacyjnemu myśleniu wśród pracowników[48]. Nie ma wątpliwości, że zarządzanie wiedzą jest silnie związane z czynnikiem ludzkim i kulturą pracy w przedsiębiorstwie. Kształtuje postawy i zachowania pracowników. Właściwie wdrożone powoduje, iż myślą oni kreatywnie, dając przez to początek najpierw innowacyjnemu myśleniu, a następnie pobudzają innowacje w przedsiębiorstwach, poprzez powstawanie nowych inicjatyw np. produktów, ofert marketingowych, odkrywanie nowych dróg realizacji projektów i procesów. Innowacje w przedsiębiorstwach związane z wiedzą i zarządzaniem nią wiążą się również z technologią oraz zmianami technologicznymi w organizacji, jakie niesie za sobą wdrożenie systemu zarządzania wiedzą. Wdrożenie i wykorzystanie narzędzi wspierających zarządzanie wiedzą powoduje w przedsiębiorstwie szereg istotnych zmian, które jednym słowem można określić jako szeroko pojęte innowacje. Według opinii wielu ekspertów technologia stanowi tutaj tylko niewielki składnik, który na dodatek sam nie jest wystarczający do prawidłowego funkcjonowania systemu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Pierwszym krokiem do wdrożenia go w przedsiębiorstwie jest dokonanie analizy, odkrywającej, jakiego rodzaju wiedzą pracownicy powinni się dzielić między sobą i jakimi metodami będzie ich można do tego skłonić. Dopiero później należy rozpocząć poszukiwanie odpowiedniego rozwiązania technicznego. Oceniając stopień trudności całego procesu wdrażania systemu zarządzania wiedzą, należy podkreślić, że najtrudniejszym pozostaje dokonanie zmian organizacyjnych oraz zachowań pracowników, a także bezpośrednio związany z tym fakt innowacji kultury organizacyjnej, kształtowanej poprzez procesy zarządzania wiedzą.

Historia zarządzania wiedzą, a co za tym idzie innowacji, a o tym szerzej napisano w drugim rozdziale, jest tak długa jak samo istnienie przedsiębiorstw. Różnych przejawów zarządzania wiedzą można doszukiwać się w organizacjach już od początku ich istnienia. Jednak dopiero od połowy lat 80 ubiegłego stulecia zarówno menedżerowie, jak i naukowcy zaczęli zwracać uwagę na istotność usystematyzowanego podejścia do tego zagadnienia. Gdy inne metody zarządzania nie przynosiły spodziewanych rezultatów, a jednocześnie organizacje zaczęły odczuwać swoisty „głód wiedzy” menedżerowie zwrócili uwagę na nowy trend - dostrzeżony już wcześniej przez teoretyków zarządzania - wzrost znaczenia niematerialnych generatorów wartości, a zwłaszcza na rolę wiedzy, zarówno indywidualnej, jak i organizacyjnej. Doceniając jej znaczenie stanęli jednak przed kolejnym dylematem: jak zarządzać tym - zupełnie różnym od dotychczas eksploatowanych - czynnikiem kreacji wartości? Zgodnie z klasyfikacją Entovation Int. zarządzanie wiedzą stanowi punkt zainteresowania teoretyków zarządzania od końca lat 80 ubiegłego stulecia, wraz z pojawieniem się publikacji D. Amidon[49], K.E. Sveiby’ego[50], czy Ch. Savage’a[51]. Jednakże już w pierwszej połowie lat 90. XX wieku temat ten zainteresował menedżerów rozczarowanych modną wówczas koncepcją reengineeringu. Stało się wówczas jasne, że u progu XXI wieku proste przeprojektowanie czy optymalizacja procesów nie może decydować już o przewadze konkurencyjnej organizacji, zwłaszcza tych, które już niedługo zaczęły być określane mianem przedsiębiorstw wiedzy (knowledge companies), których główną wartością były niematerialne aktywa - pracownicy, relacje, know-how, doświadczenie rynkowe, innowacje, etc. Już w 1991 roku zostało utworzone pierwsze stanowisko menedżera wiedzy (Chief Knowledge Officer) w firmie Skandia – objął je późniejszy autor i główny ekspert nurtu kształtowania kapitału intelektualnego, Leif Edvinsson. Na początku lat 90-tych można zaobserwować wykształcenie się kilku nurtów, które w późniejszych latach łączone są w jedną koncepcję - zarządzanie wiedzą. Początkowe prace związane z zarządzaniem wiedzą poświęcone były jednak bardziej tematyce innowacji czy niematerialnym aktywom (invisible assets) organizacji[52], wszystkie jednak zwracały uwagę na potrzebę usystematyzowanego, świadomego zarządzania tymi aktywami celem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W zasadzie dopiero w 1993 roku pojawia się pierwsza pozycja dedykowana zarządzaniu wiedzą - „Knowledge Management Foundations” autorstwa Karla Wiiga.

Najistotniejszymi dla późniejszego rozwoju koncepcji zarządzania wiedzą publikacjami pierwszej połowy lat 90-tych były niewątpliwie prace Petera Senge’a - „Piąta Dyscyplina”[53], oraz naukowców japońskich I. Nonaki i H. Tekeuchi’ego - „Kreowanie wiedzy w organizacji”[54]. Stanowią one niejako paradygmaty odpowiednio nurtu organizacji uczącej się oraz procesów przetwarzania wiedzy w wymiarze indywidualnym i kolektywnym. P. Senge w swojej pracy prezentuje pięć podstawowych dyscyplin - technik samodoskonalenia się organizacji - są to: mistrzostwo osobiste, modele myślowe, wspólna wizja oraz zespołowe uczenie się. Piąta dyscyplina, czyli umiejętność myślenia systemowego jest według Sengego kluczem do zrozumienia i doskonalenia organizacji.[55] Model zaprezentowany przez Nonakę i Takeuchiego koncentruje się na tworzeniu wiedzy poprzez procesy socjalizacji, eksternalizacji, kombinacji oraz internalizacji. Te procesy konwersji wiedzy pozwalają właśnie na rozwój indywidualnej wiedzy w procesie społecznych interakcji pomiędzy wiedzą ukrytą, a wiedzą jawną.

Od połowy lat 90. Można obserwować dynamiczny rozwój koncepcji ujmujących zarządzanie wiedzą w sposób procesowy. Ich autorzy przekonują w swoich pracach, że do zarządzania wiedzą należy podchodzić w sposób procesowy. Każdy ze wspomnianych modeli prezentuje od czterech do ośmiu podprocesów składających się na metaproces zarządzania wiedzą. Różnią się one wprawdzie stopniem dezagregacji działań oraz dodatkowymi elementami dopełniającymi cały model, jednakże po dokładnej analizie poszczególnych propozycji można zauważyć występowanie kilku kluczowych podprocesów, uwzględnianych przez wszystkich autorów. Tabela 1.1 prezentuje analizę różnych, najbardziej popularnych podejść do zarządzania wiedzą ze względu na podprocesy wyróżniane przez ich autorów. Analizując poszczególne modele (z grupy „procesowych”) można zauważyć, że we wszystkich z nich występują procesy tworzenia wiedzy, wykorzystywania jej oraz transferu (dzielenia się wiedzą). Nie mniej istotnym elementem procesu jest - wg cytowanych autorów - proces pozyskiwania wiedzy. Jednocześnie wydaje się, że nieco mniejsze znaczenie (sądząc po stopniu wyróżniania procesu spośród innych) przypisywane jest organizowaniu, identyfikowaniu, ewaluacji czy wreszcie zachowywaniu wiedzy. Nie oznacza to bynajmniej, że są to procesy nieistotne, niemniej nie jest im przypisywana, aż tak szczególna uwaga, jak poprzednio wspomnianym. Przedstawiona analiza niezbędna jest dla spójnej klasyfikacji zidentyfikowanych mechanizmów zarządzania wiedzą. Została ona wykorzystana i uwzględniona w badaniach nad wpływam zastosowania mechanizmów zarządzania wiedzą na innowacje przedsiębiorstw.

Tabela 1.1: Zestawienie najważniejszych modeli zarządzania wiedzą

I tak przyjmuje się wyróżnienie następujących procesów w całym procesie zarządzania wiedzą:

• identyfikacja,

• pozyskiwanie,

• tworzenie,

• organizowanie,

• transfer,

• wykorzystanie,

• zachowanie,

• ewaluacja.

Podział taki istotny jest szczególnie z punktu widzenia operacyjnego zarządzania wiedzą - w organizacjach, bowiem skuteczna implementacja zarządzania wiedzą wymaga precyzyjnego określenia obszarów wsparcia czy rodzajów problemów, jakie miałyby być zaadresowane przez system zarządzania wiedzą. Stąd określone poszczególne obszary oddziaływania zarządzania wiedzą. Drugim kryterium klasyfikacji prezentowanych mechanizmów KM jest - odnoszący się do dorobku Nonaki oraz klasyfikacji wiedzy w ogóle jest podział na wiedzę jawną oraz ukrytą[56].

Jest on o tyle istotny, że - jak podkreślają wszystkie najnowsze opracowania dotyczące zarządzania wiedzą, a przede wszystkim praktycy zarządzania wiedzą - najtrudniejsza do zarządzania, niełatwo poddająca się usystematyzowanym działaniom, a zarazem najbardziej wartościową dla organizacji jest wiedza ukryta[57]. I to na umiejętnym zarządzaniu tym rodzajem wiedzy powinny się skupiać organizacje pragnące budować swą przewagę konkurencyjną w oparciu o wiedzę. Mimo dużej różnorodności modeli zarządzania wiedzą w praktyce najczęściej stosowane jest podejście procesowe do zarządzania wiedzą. Zarządzanie wiedzą i procesy operacyjne w nim zachodzące sprowadzane są do czynności operacyjnych systemu zarządzania wiedzą. Zjawisko to jest niezbędne ze względu na kontrolę nad systemem zarządzania wiedzą w organizacji. Pozwala stosować nowe metody współpracy z klientami, nowe rozwiązania, nowe produkty. Ponadto poprzez zmiany zachodzące w codziennych czynnościach organizacyjnych pozwala na zmiany mentalne wśród pracowników, co z kolei ma duży wpływ na innowacje w przedsiębiorstwach. Jednak, jeśli zarządzanie wiedzą ma być czymś więcej niż „modą”, powinno jednocześnie utrzymywać w polu widzenia dwie bardzo oddalane perspektywy: perspektywie firmy jako całości i perspektywę pojedynczego człowieka, który zarządza swoją wiedzą osobistą[58].

1.3. Systemy zarządzania wiedzą – ewolucja i narzędzia

Zarządzanie wiedzą, jak każdy inny kierunek w zarządzaniu podlega nieustannej ewolucji. I choć jest ono koncepcją o stosunkowo krótkiej historii, można już obserwować jeden istotny zwrot. Polega on niejako na przejściu od kierunku „podażowego” do podejścia „popytowego”. Wprawdzie już T. Davenport zwraca uwagę na fakt istnienia rynku wiedzy i przez ten pryzmat stara się charakteryzować swoją koncepcję zarządzania wiedzą (podkreślając role, jakie mogą być odgrywane przez uczestników tego rynku, np. knowledge brokera), jednakże dopiero na początku bieżącego stulecia niektórzy autorzy dokonują podziału na I i II generację zarządzania wiedzą[59].

Zarządzanie wiedzą I generacji

W początkach usystematyzowanego podejścia do zarządzania wiedzą miało ono charakter zdecydowanie podażowy. Strona podażowa w zarządzaniu wiedzą odnosi się, bowiem do wszelkich praktyk mających na celu wzmocnienie czy udoskonalenie podaży istniejącej wiedzy i dostarczenie jej pracownikom organizacji[60].