Zarządzanie przez wartości - Ken Blanchard, Michael O'Connor - ebook + audiobook
Opis

Książka opisuje sposób, w jaki różnego typu firmy mogą osiągnąć większy sukces - mierzony nie w kategoriach rozmiarów bądź zysków, lecz z punktu widzenia jakości życia ich pracowników oraz jakości świadczonych usług.

Poprzez zaangażowanie się w dążenie do wspólnego celu i dzielenie pewnych wartości każda organizacja może prowadzić działalność biznesową w sposób pozwalający wszystkim  zainteresowanym - właścicielom i udziałowcom, pracownikom, odbiorcom i klientom - wygrywać. Książka Zarządzanie przez wartości, napisana w oparciu o materiały zgromadzone podczas ponad dwudziestopięcioletnich badań, a także na postawie obserwacji dotyczących zastosowania zdobytej wiedzy w praktyce, w sposób szczegółowy opisuje praktyczny plan działania. Plan ten ma na celu określenie najważniejszych wartości organizacji, zakomunikowanie ich pośród związanych z nią ludzi, zestrojenie z bieżącymi praktykami, a także osiągnięcie nowego, wyższego poziomu sukcesu organizacyjnego.

Ken Blanchard, główny przywódca duchowy Ken Blanchard Companies, jest współautorem „Jednominutowego Menedżera”, „Cała naprzód!” i kilkunastu innych bestsellerów.

Michael O'Connor jest współzałożycielem i dyrektorem Center for Managing by Values (Ośrodka zarządzania przez wartości). O'Connor jest uznanym ekspertem w zakresie badań behawioralnych. Specjalizuje się w dziedzinach strategii, zachowania oraz wyników zorientowanych na proces.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 118

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


dr Ken BlanchardWspółautor Jednominutowego Menedżera oraz Cała naprzód!

dr Michael O'ConnorWspółautor Developing Leadership & Character

Zarządzanie przez wartości

Jak sprawić, by osobiste wartości

pomagały osiągać nadzwyczajne wyniki

Przekład Anna Owsiak

Tytuł oryginału: Managing by Values: How to Put Your Values into Action for Extraordinary Results

Przekład: Anna Owsiak

Redakcja: Agnieszka Al-Jawahiri

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Protext 

Copyright © 1996, 2003 by Blanchard Family Partnership and O’Connor Family Trust

All rights reserved

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2015

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-7746-973-6 (format e-pub)

ISBN 978-83-7746-974-3 (format mobi)

Opracowanie wersji elektronicznej:

Wstęp

W 1986 roku brałem udział w konwencji, podczas której John Naisbitt wygłaszał przemówienie dotyczące książki pod tytułem Reinventing the Corporation, którą napisał wraz z żoną, Patricią Aburdeene. Pod koniec przemówienia John zdradził słuchaczom, że ma marzenie, aby powstała kiedyś lista Fortunate 500. Natychmiast zaintrygowała mnie ta nietypowa, lecz wyraźnie zamierzona, gra słów.

John wyjaśnił następnie, że jak wszyscy wiemy, przedsiębiorstwo wymienione w rankingu Fortune 500 jest definiowane przez swój rozmiar i wielkość, firmę należącą do grona Fortunate 500 natomiast miałaby definiować jakość usług świadczonych klientom, a także jakość życia jej pracowników.

Po zakończeniu wystąpienia powiedziałem Johnowi o mojej fascynacji i podekscytowaniu związanym z pojęciem Fortunate 500, a następnie spytałem, czy rzeczywiście kiedykolwiek myślał o tym, co kwalifikowałoby organizację do umieszczenia w rankingu Fortunate 500. John odpowiedział przecząco.

Zaproponowałem, abyśmy wspólnie spróbowali określić, co definiuje firmę kwalifikującą się do rankingu Fortunate 500, a następnie sprawdzili, czy potrafilibyśmy znaleźć sposób zidentyfikowania takich przedsiębiorstw bądź organizacji, które były na dobrej drodze do tego, by trafić na taką listę. Johna zaintrygował ten pomysł, jednak wówczas wraz z Patricią pracowali nad swoją następną książką, zatytułowaną Megatrends 2000, dlatego zachęcił mnie, abym samodzielnie zajął się koncepcją Fortunate 500.

Mój pierwszy krok w tym kierunku polegał na rozmowie z Mary Falvey Fuller, koleżanką z Cornell University. Mary pracowała dla międzynarodowej firmy doradczej McKinsey and Company; zajmowała się również aspektem operacyjnym funkcjonowania organizacji. Gdy wraz z Mary prześledziliśmy wyniki licznych badań poświęconych „doskonałości”, stwierdziliśmy, że gdy była o niej mowa, skupiano się niemal wyłącznie na wynikach – kluczowych wskaźnikach sukcesu sugerujących, że firma jest liderem.

Do wskaźników tych należały takie parametry, jak wielkość, zysk, zwrot z inwestycji lub rentowność aktywów oraz tym podobne. Zwykle, gdy tylko lista doskonałych przedsiębiorstw została sporządzona na podstawie ich wyników, konsultanci i badacze skupiali się na praktykach stosowanych przez zarząd tych firm, aby stwierdzić, co zapewniało im tego typu rezultaty.

Im bardziej zgłębialiśmy pojęcie „doskonałości”, tym bardziej kwestionowaliśmy jego definicję. Robiliśmy to, ponieważ obserwowaliśmy, w jaki sposób zmieniają się ludzkie motywacje i oczekiwania wobec pracy oraz jak zasadniczo każda firma stawia czoło coraz większej złożoności, wyzwaniom związanym z konkurencją oraz kursem walutowym. Z naszych dociekań wynikało, że praktyki przynoszące najlepsze wyniki począwszy od lat sześćdziesiątych po osiemdziesiąte okazywały się nieskuteczne w latach dziewięćdziesiątych i w późniejszym okresie. Ówczesna gospodarka wymagała nowego i szerszego podejścia. Dlatego zaczęliśmy koncentrować się na tym, co naszym zdaniem stanowiło fundament skutecznej organizacji – a mianowicie na jej misji i wartościach.

Być może bardziej niż kiedykolwiek dotąd współczesna organizacja powinna wiedzieć, za czym się opowiada i na podstawie jakich wartości działa. Zachowania organizacyjne oparte na wartościach nie stanowią już wyłącznie interesującej decyzji natury filozoficznej, lecz warunek przetrwania.

Szczególna mieszanka dylematów, z którymi muszą mierzyć się obecnie firmy, wymaga budowania sukcesu w oparciu o wyznacznik efektywności. Gdy tylko organizacja zyskuje jasny obraz swojej misji i wartości, zdobywa solidne podstawy do oceny swoich praktyk menedżerskich oraz dostosowania ich do swojej misji i wartości.

Byłem tak podekscytowany koncepcją Fortunate 500, że wraz z Normanem Vincentem Peale’em wspomnieliśmy o niej w naszej książce zatytułowanej The Power of Ethical Management[1]. Erv Kamm, ówczesny prezes i dyrektor operacyjny firmy telekomunikacyjnej Norstan z siedzibą w Minneapolis, przeczytał tę wzmiankę w egzemplarzu książki, którą podarował mu Sid Cohen, prezes tejże firmy. Obaj zainteresowali się sposobem, w jaki firma Norstan mogłaby stać się organizacją zaliczaną do grona Fortunate 500. W rezultacie Erv napisał do nas w tej sprawie list. Wraz z Mary Falvey Fuller, w towarzystwie Erva, Paula Baszuckiego i Richarda Cohena, odwiedziłem Norstan. I tak rozpoczął się pierwszy projekt Fortunate 500.

Wkrótce uświadomiliśmy sobie, że sama koncepcja była o wiele łatwiejsza w opisie niż w realizacji. W rezultacie stało się oczywiste, że potrzebujemy eksperta w dziedzinie interwencji opartych na wartościach. Wtedy właśnie pojawił się Michael O’Connor.

Podczas gdy pracowałem nad tym, by ożywić nauki behawioralne na rzecz ludzi w miejscu pracy i w domu, Michael metodycznie badał praktyczne zastosowanie spostrzeżeń dotyczących wartości. Gdy skontaktowałem się z nim w 1990 roku, od dawna był na tropie niespożytkowanej mocy wartości pojmowanych jako siła integrująca w życiu wysoce efektywnych jednostek, grup roboczych, zespołów i organizacji, zajmując się wdrażaniem uzyskanej wiedzy wraz z klientami i innymi konsultantami.

Zaprosiłem Michaela, aby wraz ze mną i Mary pomagał organizacjom wcielać w życie naszą filozofię biznesową Fortunate 500 w opracowanym przez niego procesie zarządzania przez wartości (ang. Managing By Values – MBV).

Michael już wówczas był zaangażowany w zakrojoną na szeroką skalę interwencję w firmie Holt Companies w Teksasie, będącej głównym dystrybutorem Caterpillar i producentem sprężarek. Peter Holt, dyrektor generalny Holt Companies, poszukiwał bardziej efektywnego sposobu zarządzania, aby pozostawić spuściznę, która przetrwałaby jego przywództwo, i jednocześnie wprowadzić większą zgodność w jego życiu osobistym. Holt Companies wkrótce stała się naszym drugim projektem Fortunate 500.

Podzieliliśmy obowiązki. Michael skoncentrował się na pomaganiu organizacjom w formułowaniu ich korporacyjnych wartości i kadrze zarządzającej – w określaniu osobistych wartości. Opracował również systemy mające niwelować brak spójności pomiędzy wartościami jednostek, grup pracowniczych oraz tymi korporacyjnymi. Mary wyspecjalizowała się w identyfikacji decyzji strategicznych oraz praktyk menedżerskich, czyli w obszarze, w którym połączenie wartości i zorientowania na rezultaty ma największą moc. Ja działałem w charakterze rzecznika i orędownika w procesie MBV oraz dla wyższej kadry kierowniczej firm uczestniczących w naszym projekcie.

Wspólnie pracowaliśmy z firmami  Norstan i Holt nad podejmowaniem konkretnych decyzji i modyfikowaniem kluczowych praktyk, aby potwierdzić słowa czynami. Po mniej więcej trzech latach Mary skierowała swoją uwagę na zestrajanie strategii korporacyjnej z zarządzaniem zmianą i uczeniem się organizacji, podczas gdy ja wraz z Michaelem utworzyliśmy zespół z Fredem Finchem i Dreą Zigarmim, kolegami z założonej przeze mnie grupy Blanchard Training and Development (BTD), aby kontynuować pracę nad zarządzaniem przez wartości (MBV).

W 1992 roku została założona fundacja o nazwie Fortunate Companies Foundation, działająca jako organizacja typu non profit, mająca na celu promowanie i utrwalanie opracowanego przez nas procesu zarządzania w organizacjach. Fundacja, w ramach joint venture z BTD, pracuje z firmami aspirującymi do udziału w projekcie Fortunate 500 nad planem ich działań związanych z zarządzaniem przez wartości (MBV).

Jako prezes Blanchard Training and Development jestem pierwszym rzecznikiem i orędownikiem procesu zarządzania przez wartości (MBV), podczas gdy kilku moich wspólników z BTD pracuje z Michaelem i innymi konsultantami z fundacji nad jego wdrażaniem.

Wierzę w MBV, ponieważ mam okazję obserwować istotne korzyści, jakie odnoszą organizacje uczestniczące w tym procesie. Organizacje te wypracowują jasne misje bądź deklaracje programowe oraz wartości operacyjne komunikowane w firmie; ich działania koncentrują się wokół zarządzania tymi wartościami. W tej książce zostały udokumentowane takie właśnie historie nieustającego sukcesu w sferze wyników, satysfakcji i zwrotu z inwestycji. Choć historia ta przybrała formę fikcyjnego opowiadania, jednak należy zaznaczyć, że została oparta na autentycznych relacjach wdrożeniowców, klientów i właścicieli firm Norstan, Holt, a także innych organizacji uczestniczących w naszym projekcie MBV.

Zarządzanie przez wartości (MBV) może oznaczać zmianę i rzeczywiście nią jest. Zapraszam cię, abyś przyłączył się do mnie i Michaela w tej podróży po zarządzaniu przez wartości. Historia ta, napisana przy pomocy Jima Ballarda, opisuje transformację, którą może przejść twoja firma, oraz zmiany, które możesz wprowadzić w życie osób z twojego otoczenia, twoich klientów, a także udziałowców pokładających nadzieję w twoim sukcesie. Witam w podróży Fortunate 500!

Ken Blanchard

Jesień 1996

[1] K. Blanchard, N.V. Peale, Etyka biznesu, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2008 – przyp. tłum.

Rozdział pierwszyOdkrycie

Tom Yeomans zjechał z autostrady swoim srebrnym lexusem dwa zjazdy przed tym, którym zwykł zjeżdżać w drodze z pracy do domu. Przez kilka kilometrów kontynuował podróż krętą wiejską drogą, a potem skręcił w polną dróżkę prowadzącą w pobliże kępy drzew na niewielkim wzniesieniu z widokiem na zakole szerokiej rzeki. Zatrzymał się i wyłączył silnik. Wysiadł z auta, przeszedł kilka kroków, stanął na skraju zbocza, po czym spojrzał w dół na rzekę. Pomimo okularów słonecznych modnej marki, chroniących jego oczy przed późnym, popołudniowym słońcem, można było wyraźnie dostrzec twarz człowieka strapionego.

Dla zewnętrznego obserwatora życie Toma Yeomansa mogło wydawać się naprawdę imponujące. Przed ukończeniem czterdziestego roku życia został prezesem i dyrektorem generalnym jednej z czołowych firm produkcyjnych. Ta bardzo dochodowa firma była liderem w swojej branży, cieszącym się sporym poważaniem w środowisku. Tom miał piękny dom, żonę i dzieci, które napawałyby dumą każdego mężczyznę. Na pozór w jego życiu nie brakowało żadnych wygód ani dóbr.

Był to rezultat zastosowania wzorca nieustannych zmagań. Całe jego życie polegało na wyznaczaniu i realizowaniu celów. Obecnie znajdował się w miejscu, które większość osób określiłaby jako „szczyt sukcesu”, a jednak czuł się dziwnie pusty, odcięty od rzeczy, które w jego odczuciu czynią człowieka naprawdę bogatym. Było sprawą jasną, że Tom nie jest szczęśliwy.

Podniósł kamień i cisnął w wodę. Gdy tak wpatrywał się w rozchodzące się fale, jego myśli powędrowały dziesięć lat wstecz, kiedy to wraz z Barrym Loftingiem założyli L&Y Manufacturing, odnoszącą sukcesy firmę meblarską. Byli przyjaciółmi od czasów gimnazjum. Nad uczynieniem z L&Y lidera branży pracowali dzień i noc.

Mieli przy tym sporo frajdy. Swój sukces po części zawdzięczali dzielącym ich różnicom. Tomowi podobała się rola „hazardzisty”, karmiącego się ryzykiem związanym z różnego typu transakcjami. Barry zaś miał naturalny talent do budowania zaufania i relacji z klientami i pracownikami. Problem pojawił się wówczas, gdy Tom sprzedał firmę za plecami Barry’ego zagranicznemu kontrahentowi. Barry nigdy tego Tomowi nie wybaczył.

Tom nieustannie próbował udobruchać przyjaciela. „Hej, o co się dąsasz?”, mawiał. „Jesteś bogaty!”. Jego wysiłki spełzały na niczym. Dopiero wtedy, gdy bezskutecznie usiłował zainteresować przyjaciela nowym wspólnym przedsięwzięciem, Tom zorientował się, że to nie pieniądze stanowią prawdziwy problem.

Gdy tak stał, wpatrując się w płynącą w dole rzekę, umysł Toma ponownie odtwarzał ich ostatnią trudną rozmowę, po której Barry wyszedł z biura.

– Daj spokój, Barry. Potrzebuję cię. Możemy tego dokonać, znów poczuć entuzjazm. Tylko przyłącz się do mnie na dwa lata. Jasne, to może dla nas oznaczać dwunastogodzinny lub czternastogodzinny dzień pracy, lecz za to zyskamy siłę, która zmiecie konkurencję z powierzchni ziemi, a poza tym będzie to wyłącznie sytuacja przejściowa. Gwarantuję ci, że w tym czasie uzyskamy potrójny zwrot z inwestycji. Wtedy wspólnie zarezerwujemy sobie wczasy nad ciepłym morzem i odpoczniemy z żonami i dziećmi.

Barry przyglądał mu się ze spokojem.

– Tom, powiedz mi uczciwie jedną rzecz.

– Jasne, przyjacielu.

– Kiedy ostatnio robiłeś coś wspólnie z Leslie i dzieciakami?

Cisza, która zapadła po tym pytaniu, zdawała się rozsadzać ściany pomieszczenia.

– Kiedy ostatnio poszedłeś z Leslie na prawdziwy spacer?

I znów przyprawiająca o szaleństwo cisza.

– Tak właśnie myślałem. Hej, muszę lecieć – westchnął Barry. Gdy doszedł do drzwi, obrócił się, spojrzał wprost na Toma i powiedział:

– Twój problem, Tom, polega na tym, że dałeś się wciągnąć w wyścig szczurów. I nawet jeśli wygrasz wyścig, będziesz szczurem.

Wtedy po raz ostatni Tom widział człowieka, którego nazywał swoim najlepszym przyjacielem – osobę, z którą wygrywał drużynowe zawody pływackie w szkole średniej, wspinał się na szczyty na Alasce i stworzył odnoszącą sukcesy firmę. Ostatecznie Tom porzucił myśl o rozkręcaniu następnego interesu. Zamiast tego, dzięki doświadczeniu zawodowemu i kontaktom, przyłączył się do RimCo, rozwijającej się firmy produkującej części samochodowe, obejmując stanowisko wiceprezesa regionalnego.

Następne lata spędził na rywalizacji w wyczerpującej wspinaczce po kolejnych szczeblach korporacyjnej drabiny RimCo. Obecnie, gdy wraz z nominacją na stanowisko prezesa osiągnął ostatni jej szczebel, Tom zastanawiał się, co zaprzepaścił. Praca po godzinach, późne spotkania i częste podróże przeszkodziły mu w byciu prawdziwym członkiem swojej rodziny. Leslie skarżyła się, że dzieciaki dorastają bez niego.

Pomyślał o Leslie. Ich rozmowy zazwyczaj miały na celu skoordynowanie planów dnia; rzadko nawet kładli się do łóżka o tej samej porze. Pomyślał o swoich dzieciach. Nie dalej jak w zeszłym tygodniu wrócił do domu późno w nocy po serii wyjazdowych spotkań poświęconych strategii firmy. Następnego ranka Michael, jego czternastoletni syn, przyszedł do sypialni, aby ucałować mamę przed wyjściem do szkoły. Leslie po matczynemu chciała zadbać o więzy rodzinne i napomniała syna:

– Hej, nie przywitasz się z tatą? Tęsknił za tobą, gdy był poza domem.

Michael ze słoneczną niewinnością odparł:

– Och! Tato, to znowu cię nie było?

Tom Yeomans odwrócił się, po czym udał się z powrotem do swojego eleganckiego, srebrnego pojazdu. Położył dłonie na składanym dachu auta i oparł się o nie. W wypolerowanym na błysk lakierze ujrzał odbicie naznaczonej cierpieniem twarzy. „Jak myślisz, Tom? Czy ci, których kochasz, uważają cię za szczura?” Tom obrócił się, oparł o maskę samochodu i skrzyżował ramiona. Wstrząsnął nim dreszcz wywołany chłodną bryzą znad wody. Prawdą było, że stan jego relacji w domu stanowił jedynie czubek góry lodowej.

Podczas minionego półrocza w życiu zawodowym zaczął mu się usuwać grunt spod nóg. Wszystko zdawało się rozpadać. Firma utraciła na rzecz głównego rywala dwa poważne zlecenia. Od klientów napływało coraz więcej skarg. Udziałowcy denerwowali się utratą udziałów w rynku. Morale wśród pracowników podupadło. Kilku najlepszych ludzi w firmie złożyło wypowiedzenia.

Zaalarmowany zarząd powołał grupę konsultantów, aby zbadali sytuację. Tom czuł się zaniepokojony, obserwując węszących wkoło ludzi z zewnątrz, lecz kierownictwo nie pozostawiło mu wyboru.

Konsultanci przeprowadzali wywiady, ankiety, organizowali grupy dyskusyjne i przeglądali dokumenty, aby dokonać pogłębionej analizy firmy, jej załogi, udziałowców, klientów oraz sposobu zarządzania. Gdy badanie dobiegło końca, zarząd zwołał całodzienne spotkanie z Lynn, liderką zespołu konsultantów. Tom siedział z posępną miną, słuchając listy zaleceń.

A lista była imponująca. Tom zawsze sądził, że jego firma znajduje się na czele stawki. W miarę jak słuchał, dochodził jednak do wniosku, że problemy RimCo nie różnią się istotnie od tych, których doświadczały inne organizacje na bardzo konkurencyjnym w latach dziewięćdziesiątych rynku. Konsultanci sugerowali, że organizacja powinna być szczuplejsza, bardziej płaska. Menedżerowie muszą wzmacniać pozycję swoich ludzi, delegując całe projekty samodzielnie zarządzającym zespołom pracowniczym. Jakość produktów i poziom usług muszą leżeć w interesie wszystkich, bez względu na stanowisko. Krótko mówiąc, firma musi „ponownie stworzyć samą siebie” – od góry do dołu.

Jak to zwykle w takich przypadkach bywa, Tom założył, że problem tkwi „gdzieś tam”, poza nim. Jego umysł zaczął wyrzucać jeden po drugim pomysły na naprawę. W tym właśnie momencie Lynn, przedstawiająca informacje zwrotne, zaczęła zbliżać się do sedna.

Gdy skończyła podsumowywać rezultaty ankiety pracowniczej, odłożyła swoje dokumenty. Spojrzała na Toma i powiedziała:

– Z tego, co mówią, panie Yeomans, wynika, że zarządza pan bardziej przez lęk niż przez konsensus. Pana styl zarządzania podsyca problemy, ponieważ doprowadził do powstania atmosfery braku zaufania. Bez istotnej zmiany z pana strony będzie rzeczą trudną, jeśli nie niemożliwą, by RimCo stało się naprawdę konkurencyjną firmą na dłuższą metę.

Cóż, stało się. Przewidywania Barry’ego się sprawdziły. Ludzie Toma myśleli o nim jako o szczurze.

Słońce chyliło się ku zachodowi, kiedy Tom Yeomans wsiadł do samochodu i odpalił silnik. Siedział z dłońmi na kierownicy i myślał. Potem odjechał.

Zanim dojechał do domu, poczuł, że zaszła w nim jakaś zmiana, że tam, nad brzegiem rzeki, coś zaczęło do niego docierać.

Gdy dotarł do domu, zrobił coś, czego nigdy dotychczas nie robił – usiadł i zaczął oglądać kreskówki ze swoją siedmioletnią córeczką, Peg. Ze sposobu, w jaki do niego przylgnęła i gładziła jego dłoń, wyczuł, że Peg, która zwykle była „tą odrzuconą”, gdy jej starsi bracia coś wspólnie majstrowali, doceniła, że poświęcił jej uwagę. Prawdziwym odbiorcą czułości był jednak tata.

Leslie, która przyjechała nieco później, zastała go na podjeździe, gdzie grał w kosza z chłopcami. Po przywitaniu pomógł żonie wnieść torby z zakupami do domu.

Gdy wykładali sprawunki, zadzwonił telefon. To była Fran, asystentka Toma.

– Mam nadzieję, że masz wpisane w kalendarzu wieczorne spotkanie klubu charytatywnego. Jim Wheeler miał przedstawić dzisiejszego prelegenta, ale źle się poczuł. Spytał mnie, czy nie mógłbyś go zastąpić.

– Cóż, mnie nic nie dolega. A wygląda na to, że się tam przydam.

– To znaczy – zrobisz to?

– Pewnie.

– Wspaniale! Będziesz zapowiadał Jacka Cunninghama. Już przesyłam ci faksem informacje o nim.

– Ok. Dzięki, Fran – odparł Tom.

Wtedy na linii nastała cisza. Po chwili Fran spytała:

– Czy wszystko w porządku?

– Pewnie. A dlaczego pytasz?

– Po prostu trochę się zdziwiłam, że się zgodziłeś.

– Nie ma problemu, Fran. Naprawdę. Prześlij faks.

Czytając notatki Jima Wheelera, Tom zwrócił uwagę na tytuł mowy Cunninghama – „Podróż Fortunate 500” – i uśmiechnął się na widok tej gry słów. Przejrzał krótką notkę na temat jej autora i jego klientów, a następnie zajął się kluczowymi sprawami, o których należało wspomnieć podczas prezentacji. Jedna sprawa przykuła uwagę Toma – przeczytał: „Wielu menedżerów wyższego szczebla uważa, że Jack Cunningham pomógł im nie tylko zmienić firmy, lecz wpłynął również na ich życie osobiste”. Gdy Leslie weszła do pokoju, Tom właśnie rozważał powyższe słowa.

Niespodziewanie zwrócił się do niej: „Kochanie, czy nie poszłabyś ze mną wieczorem na spotkanie mojego klubu? Chciałbym, abyś była, gdy będę zapowiadał dzisiejszego mówcę, a potem, wracając do domu, moglibyśmy podyskutować o tym, co miał do powiedzenia”.

Przelotny uśmiech Leslie zdradził, że sprawił jej przyjemność tą propozycją.

– Oczywiście – odparła radosnym tonem.

Koniec wersji demonstracyjnej.


Integrowanie bądź bycie-przez-stawanie się oznacza scalanie dwóch pierwszych aktów. Oznacza definiowanie lub przedefiniowywanie własnych celów i wartości, a następnie wcielanie ich w codzienne działanie tak, by były naprawdę sensowne z punktu widzenia ludzi, zasad i zobowiązań, które cenisz sobie najwyżej.

Jakie kluczowe wartości, twoje lub twojej organizacji, będą ukierunkowywać i kształtować sposób, w jaki realizujesz swój cel? Następnie, gdy już zidentyfikujesz te wartości, pojawi się najtrudniejsze pytanie: w jaki sposób demonstrujesz te wartości w swoich codziennych kontaktach ze światem?

Przyjrzyjmy się każdej z tych czterech grup. Litera K oznacza K lientów. Pierwszą rzeczą wyróżniającą organizację Fortunate 500 jest jakość usług świadczonych klientom. Jeśli chcesz być konkurencyjny w dzisiejszych czasach, dbanie o satysfakcję klientów nie wystarcza. Potrzebujesz klientów, którzy będą przechwalać się tobą – takich, którzy staną się elementem twojej siły marketingowej i sprzedażowej. Musisz traktować klientów w taki sposób, aby stali się zagorzałymi fanami twoich usług.

Litera P oznacza P racowników. Drugą rzeczą wyróżniającą organizację Fortunate 500 jest jakość życia jej pracowników. Firma taka stwarza dla swoich ludzi motywujące środowisko – takie, w którym pracownicy widzą, że praca zmierzająca do realizacji celów organizacji leży w ich najlepszym interesie.

Litera W  oznacza W łaścicieli lub udziałowców firmy. Żadnej firmy nie można określić mianem naprawdę szczęśliwej, jeśli nie przynosi zysków. Jednak prawdziwa rentowność z punktu widzenia wszystkich grup udziałowców wiąże się z etyką. Obecnie najbardziej pożądaną cechą efektywnego przywództwa jest uczciwość

I  oznacza coś, co określamy mianem I stotnych I nnych grup. Mogą należeć do nich gminy, wierzyciele, dostawcy, sprzedawcy, dystrybutorzy, a nawet ciesząca się szacunkiem konkurencja. Jeśli jesteś organizacją Fortunate 500, świadomie budujesz poczucie wspólnej odpowiedzialności i wzajemne zaufanie pomiędzy twoją organizacją a  istotnymi innymi

Obecnie większość osób jest zgodna co do tego, że firmy, które nie demonstrują nieustannie swojego zaangażowania nie tylko w osiąganie zysków, lecz także w realizowanie takich wartości biznesowych, jak rzetelność, uczciwość, sprawiedliwość i współpraca, mają poważny kłopot.