Wydawca: BC Edukacja Kategoria: Nauka i nowe technologie Język: polski Rok wydania: 2008

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 20000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 84 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze PDF
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Zarządzanie projektem. Wydanie 2 - Wolfgang Lessel

Książka ta ma za zadanie pokazać w sposób chronologiczny wszystkie etapy realizacji projektów:

od planowania wstępnego do planu struktury i zatwierdzenia projektu,

sporządzenia planu szczegółowego, planu wykorzystania zasobów, kosztorysu, kontroli jakości i oceny ryzyka związanego z projektem,

podziału i delegowania obowiązków, planu i tematyki spotkań kontrolnych, kontrolingu finansowego.

Autor wykorzystuje podstawową wiedzę z zakresu zarządzania, rozszerza ją i udziela licznych praktycznych wskazówek, które pomogą usystematyzować pracę zarówno nad małymi, jak i bardziej rozbudowanymi projektami.

Opinie o ebooku Zarządzanie projektem. Wydanie 2 - Wolfgang Lessel

Cytaty z ebooka Zarządzanie projektem. Wydanie 2 - Wolfgang Lessel

Skoro sięgnąłeś po tę książkę, jesteś prawdopodobnie członkiem zespołu projektowego lub jego kierownikiem i chcesz zwiększyć skuteczność swojej pracy, a może chcesz po prostu zapoznać się z zagadnieniami dotyczącymi zarządzania projektem lub pogłębić swoją wiedzę na ten temat.
Planowanie urlopu, zakup samochodu, przeprowadzka, budowa domu – w każdym z tych przypadków mamy do czynienia z elementami zarządzania projektem, do których należą: wyznaczanie celów, zarządzanie zasobami, administrowanie budżetem, komunikowanie się z innymi uczestnikami, sprawdzanie możliwości dostaw, analiza szans i ryzyka, w niektórych z tych przypadków – sporządzanie harmonogramu, ocena końcowa.
Gwarancję sukcesu w zarządzaniu projektami daje zatem użycie odpowiednich narzędzi. Zadaniem niniejszej książki jest przede wszystkim pomoc w ustrukturalizowaniu działań w tej dziedzinie oraz przedstawienie modelu skutecznego zarządzania, czy też efektywnego współdziałania w ramach projektów profesjonalnych.
pojęcie zarządzania. Od strony funkcjonalnej zarządzanie jest jednoznacznie identyfikowalnym procesem, który składa się z faz planowania, organizacji, realizacji i kontroli. 3 Zarządzanie to kierowanie systemami socjotechnicznymi
Lista kontrolna wniosku projektowego Jaka jest nazwa projektu? Czy cel projektu został jednoznacznie określony? Czy ustalono cele cząstkowe? Czy projekt został dostatecznie uzasadniony (również od strony strategii oraz ekonomicznej analizy korzyści i strat)? Czy określono zleceniodawcę? Czy znani są członkowie komitetu sterującego? Czy znani są członkowie komisji merytorycznej? Czy ustalono możliwie najwcześniejszy termin rozpoczęcia projektu?
Czy określono termin zakończenia projektu? Czy wyznaczono budżet? Czy wyspecyfikowano koszty osobowe? Czy sprecyzowano koszty środków rzeczowych? Jaka jest wysokość kosztów zewnętrznych konsultantów? Czy określono zakresy odpowiedzialności? Czy udzielono uprawnień do wydawania poleceń? Czy określono czynniki ryzyka i kryteria wstrzymania projektu? Czy sporządzono plan faz projektu, kamieni milowych i kosztów? Czy dobrano zespół pracowników i określono zakres obowiązków każdego z nich? 2.6 Faza kick-off W tej fazie po akceptacji
Lista kontrolna do formularza na zebranie Nazwa i numer projektu Zleceniodawca Numer i data spotkania w sprawie projektu, dodatkowo ew. numer wersji Data, godzina, miejsce Uczestnicy Cel zebrania Dotychczas osiągnięte cele Szanse i ryzyko w dalszych etapach Podział zadań Ustalenie zadań, podział obowiązków wśród pracowników zespołu, wyznaczenie terminów Organigram projektu Już na początku należy naszkicować
Na początku pojawia się zawsze pomysł na projekt. Czy plan, który powstanie, będzie realizowany jako projekt z jasnymi celami, ustalonym harmonogramem i własną organizacją, zależy od jednoznacznej decyzji – projekt należy zacząć od zlecenia go komuś. Z każdym projektem powiązany jest zespół osób kompetentnych. Należą do niego: – zleceniodawca – ew. komitet sterujący – kierownik projektu – zespół projektowy. Może tu jeszcze dojść komisja merytoryczna. W zleceniu projektu najważniejszy jest jego cel. Orientuje się on wokół tzw. trójkąta magicznego, na który składają się technika/jakość, terminy i koszty. Po wyznaczeniu celów i określeniu warunków otoczenia ustala się pakiety robocze i fazy, do których następnie przyporządkowuje się kamienie milowe. Powstaje z tego plan strukturalny projektu (PSP). Materiałem pomocniczym do jego sporządzenia jest technika planu sieciowego lub wykres Gannta. Można też zastosować oprogramowanie do zarządzania projektami. Od samego początku należy zwracać uwagę na rozwój zespołu. Od momentu zebrania kick-of f oraz zebrania rozpoczynającego projekt należy ustalić reguły komunikacji i postępowania z dokumentacją.
Instruowanie Instruowanie jest mocno zorientowane na zadania, a mało na pracownika – Ten styl zarządzania charakteryzuje się wydawaniem pracownikowi konkretnych poleceń. Pracownik odznacza się małą wiedzą, zaangażowaniem i wiarą we własne siły w zakresie wykonywanego zadania. Szef ma decydujący wpływ na wykonywane zadanie. Relacje pracownicze nie są na pierwszym planie. Naprowadzanie Jest zorientowane w takim samym stopniu na zadanie, co na pracownika. Jeśli umiejętności pracowników są niewielkie, ale wykazują oni dużą gotowość do pracy, przełożony powinien ich naprowadzić. Przełożony w znacznym stopniu kieruje wykonaniem zadania przez pracownika lub zespół. Z uwagi na wysokie zaangażowanie współpracowników jest jednak otwarty na wszelkie ich propozycje, omawia z nimi decyzje oraz informuje o
Wspieranie Jest mocno zorientowane na pracownika. Zarządzanie wspierające stosuje się wobec pracowników posiadających wysokie kwalifikacje, ale niewykazujących zaangażowania w konkretną pracę. Przełożony musi poprzez obserwację stwierdzić, czy taka sytuacja ma miejsce. Wspieranie oznacza udzielanie pracownikom pomocy przy podejmowaniu decyzji oraz zachęcanie ich. Delegowanie Delegowanie jest w równie niewielkim stopniu zorientowane na zadania, co na pracownika. Ten styl zarządzania odznacza się tym, że przełożony przenosi całkowitą odpowiedzialność za rozwiązywane problemy i podejmowane decyzje na swoich współpracowników. Styl ten jest odpowiedni, jeżeli pojedynczy pracownik lub zespół mają bardzo wysokie kwalifikacje i wykazują wobec stawianych zadań bardzo duże zaangażowanie. 4.2 Rozwój zespołu projektowego Wszystkie prace przy projekcie przebiegają
Jeśli rozpatrujemy projekty pod kątem zarządzania jakością, nie różnią się one od czynności liniowych w firmie lub instytucji. Zarządzanie jakością należy rozumieć jako proces całościowy, dotyczący projektu we wszystkich jego fazach.

Fragment ebooka Zarządzanie projektem. Wydanie 2 - Wolfgang Lessel

Wol­fgang Les­sel

Za­rzą­dza­niepro­jek­tem

JAK PRE­CY­ZYJ­NIE ZA­PLA­NO­WAĆ I WDRO­ŻYĆ PRO­JEKT

Wy­da­no na li­cen­cji Cor­nel­sen Ver­lag GmbH & Co. OHG, Ber­lin.

Przy opra­co­wy­wa­niu edy­cji pol­skiej wy­ko­rzy­sta­no tekst, układ gra­ficz­ny oraz ilu­stra­cje z nie­miec­kie­go ory­gi­na­łu.

Ty­tuł ory­gi­na­łu: Pro­jekt­ma­na­ge­ment

Prze­kład: Grze­gorz Bluszcz

Re­dak­cja: Alek­san­dra Wiel­gus

Skład: Pa­weł Nie­mi­ro

Wszel­kie pra­wa za­strze­żo­ne. Za­bra­nia się wy­ko­rzy­sty­wa­nia ni­niej­szej książ­ki i jej czę­ści do in­nych niż praw­nie uję­tych ce­lów, bez uprzed­niej pi­sem­nej zgo­dy wy­daw­cy. Zgod­nie z pra­wem au­tor­skim, bez uprzed­niej zgo­dy wy­daw­cy za­bra­nia się po­wie­la­nia, za­pi­sy­wa­nia, oraz za­miesz­cza­nia dzie­ła lub jego czę­ści w sie­ci kom­pu­te­ro­wej, a tak­że w we­wnętrz­nej sie­ci szkół i in­nych pla­có­wek oświa­to­wych.

© Cor­nel­sen Ver­lag GmbH & Co. OHG, Ber­lin 2005

© BC Edu­ka­cja Sp. z o.o., War­sza­wa 2008

Wy­da­nie I 

ISBN: 978-83-61655-27-5

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Wprowadzenie

Sko­ro się­gną­łeś po tę książ­kę, je­steś praw­do­po­dob­nie człon­kiem ze­spo­łu pro­jek­to­we­go lub jego kie­row­ni­kiem i chcesz zwięk­szyć sku­tecz­ność swo­jej pra­cy, a może chcesz po pro­stu za­po­znać się z za­gad­nie­nia­mi do­ty­czą­cy­mi za­rzą­dza­nia pro­jek­tem lub po­głę­bić swo­ją wie­dzę na ten te­mat.

Pro­jek­ty mogą przy­bie­rać róż­ne roz­mia­ry. Do stwo­rze­nia no­wej stra­te­gii przed­się­bior­stwa po­wo­łu­je się ze­spo­ły mniej­sze od tych, któ­rych za­da­niem jest opra­co­wa­nie pro­jek­tu kon­struk­cji po­jaz­du lub bu­do­wy lot­ni­ska. W ko­lej­nym roz­dzia­le sfor­mu­łu­je­my de­fi­ni­cję pro­jek­tu. Na ra­zie spró­buj­my uchwy­cić jego isto­tę po­przez od­nie­sie­nie do ży­cia co­dzien­ne­go.

Pla­no­wa­nie urlo­pu, za­kup sa­mo­cho­du, prze­pro­wadz­ka, bu­do­wa domu – w każ­dym z tych przy­pad­ków mamy do czy­nie­nia z ele­men­ta­mi za­rzą­dza­nia pro­jek­tem, do któ­rych na­le­żą:

wy­zna­cza­nie ce­lów,

za­rzą­dza­nie za­so­ba­mi,

ad­mi­ni­stro­wa­nie bu­dże­tem,

ko­mu­ni­ko­wa­nie się z in­ny­mi uczest­ni­ka­mi,

spraw­dza­nie moż­li­wo­ści do­staw,

ana­li­za

szans

i ry­zy­ka,

w nie­któ­rych z tych

przy­pad­ków – spo­rzą­dza­nie har­mo­no­gra­mu,

oce­na koń­co­wa.

Oka­zu­je się, że na­wet w ży­ciu co­dzien­nym wy­stę­pu­je­my w roli me­ne­dże­rów pro­jek­tu, jed­nak w tej sfe­rze za­rzą­dza­nie może się od­by­wać mniej lub bar­dziej in­tu­icyj­ny. Gdy po­ja­wia­ją się ogra­ni­cze­nia na­tu­ry fa­cho­wej lub w grę wcho­dzą duże pie­nią­dze, ko­rzy­sta­my z po­mo­cy pro­fe­sjo­na­li­stów – do bu­do­wy domu nie­mal za­wsze za­trud­ni­my ar­chi­tek­ta.

W ży­ciu pry­wat­nym po­słu­gi­wa­nie się in­tu­icją w za­kre­sie ogól­ne­go pla­no­wa­nia, za­rzą­dza­nia cza­sem, czy kie­ro­wa­nia ze­spo­łem jest jak naj­bar­dziej wska­za­ne. In­a­czej w ży­ciu za­wo­do­wym – tu­taj wie­dza na ten te­mat po­win­na zo­stać usys­te­ma­ty­zo­wa­na i wy­ko­rzy­sty­wa­na w spo­sób świa­do­my. A to dla­te­go, że w tej sfe­rze pro­jek­ty osią­gnąć mogą taki sto­pień skom­pli­ko­wa­nia, że ich re­ali­za­cja nie bę­dzie moż­li­wa bez za­sto­so­wa­nia od­po­wied­nie­go sys­te­mu na­rzę­dzi. Nikt nie za­cznie prze­cież ko­pać ba­se­nu go­ły­mi rę­ka­mi tyl­ko dla­te­go, że po­tra­fił kie­dyś sta­wiać bab­ki z pia­sku. Uży­je do tego celu ko­par­ki, czy­li więk­sze­go na­rzę­dzia. Gdy­by chciał tę pra­cę wy­ko­nać sa­me­mu, mu­siał­by na­uczyć się ob­słu­gi ko­par­ki.

Gwa­ran­cję suk­ce­su w za­rzą­dza­niu pro­jek­ta­mi daje za­tem uży­cie od­po­wied­nich na­rzę­dzi. Za­da­niem ni­niej­szej książ­ki jest przede wszyst­kim po­moc w ustruk­tu­ra­li­zo­wa­niu dzia­łań w tej dzie­dzi­nie oraz przed­sta­wie­nie mo­de­lu sku­tecz­ne­go za­rzą­dza­nia, czy też efek­tyw­ne­go współ­dzia­ła­nia w ra­mach pro­jek­tów pro­fe­sjo­nal­nych. Po­ka­że­my rów­nież, w jaki spo­sób przejść od wła­ści­wej ży­ciu pry­wat­ne­mu in­tu­icji do wy­ma­ga­ne­go w sfe­rze biz­ne­su me­to­dy­zmu w za­kre­sie za­rzą­dza­nia pro­jek­tem, a tak­że za­po­zna­my z naj­waż­niej­szy­mi na­rzę­dzia­mi.

Jak wy­glą­da co­dzien­na rze­czy­wi­stość pro­jek­tów?

Czy­tel­ni­cy ma­ją­cy do­świad­cze­nie w re­ali­za­cji pro­jek­tów wie­dzą, że nie prze­bie­ga ona gład­ko. Trud­no­ści mogą po­ja­wić się za­raz na po­cząt­ku, po­nie­waż de­cy­zje o pro­jek­tach – zwłasz­cza w du­żych fir­mach i in­sty­tu­cjach – po­dej­mo­wa­ne są więk­szo­ścią gło­sów. A kie­dy pro­jekt jest już re­ali­zo­wa­ny, pod­le­ga róż­no­ra­kim wpły­wom i w każ­dej chwi­li może wy­mknąć się spod kon­tro­li, co ilu­stru­ją po­niż­sze wy­ni­ki ba­da­nia pro­jek­tów o bu­dże­tach.

Oka­zu­je się, że na spo­sób wy­ko­na­nia pro­jek­tu wpływ mają nie tyl­ko czyn­ni­ki me­ry­to­rycz­ne czy or­ga­ni­za­cyj­ne, ale tak­że czyn­nik ludz­ki. Za­da­niem ni­niej­szej książ­ki

nie jest pod­ręcz­ni­ko­we przed­sta­wie­nie za­gad­nie­nia za­rzą­dza­nia pro­jek­tem. Jest to prze­wod­nik stwo­rzo­ny przez prak­ty­ka, do­sko­na­le obe­zna­ne­go z ty­po­wy­mi re­alia­mi w dzie­dzi­nie pro­jek­tów.

Wy­ni­ki ba­da­nia 380 pro­jek­tów o bu­dże­tach ok. 120 tys. euro1

To, że na­le­ży na­uczyć się me­tod, lecz nie wol­no ich sto­so­wać w spo­sób bez­myśl­ny (a już na pew­no nie po­win­no się ich uży­wać do osią­gnię­cia nie­re­ali­stycz­nych ce­lów), po­ka­zu­je pew­na pięk­na aneg­do­ta. Po­ja­wi­ła się ona nie­daw­no w In­ter­ne­cie i bar­dzo szyb­ko zo­sta­ła sko­pio­wa­na na set­kach stron, co świad­czy o tym, że wie­le osób od­naj­du­je w niej ziar­no praw­dy. Aneg­do­ta ta od­wo­łu­je się do mą­dro­ści In­dian Da­ko­ta: „Kie­dy stwier­dzisz, że do­sia­dasz mar­twe­go ko­nia, szyb­ko z nie­go zsiądź. W ży­ciu za­wo­do­wym czę­sto pró­bu­je­my jed­nak w po­dob­nej sy­tu­acji in­nych stra­te­gii…”. Je­śli je­steś cie­kaw dal­sze­go cią­gu, zaj­rzyj na ko­niec tej książ­ki, ale wpierw się za­sta­nów, jak ty byś po­stą­pił w przy­pad­ku pro­jek­tu, któ­re­go nie uda­je się sku­tecz­nie do­pro­wa­dzić do koń­ca.

Co ofe­ru­je ta książ­ka?

Książ­ka ta trak­tu­je oczy­wi­ście o tym, co mo­żesz zro­bić, aby twój pro­jekt zo­stał za­koń­czo­ny suk­ce­sem. Ad­re­su­je­my ją za­rów­no do la­ików w tej dzie­dzi­nie, jak i do osób od­po­wie­dzial­nych już za pro­jek­ty, chcą­cych swo­ją pra­cę bar­dziej spro­fe­sjo­na­li­zo­wać. Czy­tel­nik od­naj­dzie tu prze­gląd me­tod, z któ­rych – w za­leż­no­ści od stop­nia zło­żo­no­ści da­ne­go pro­jek­tu – bę­dzie w mniej­szym lub więk­szym stop­niu ko­rzy­stać.

Przy

każ­dym, na­wet naj­mniej­szym pro­jek­cie, na­le­ży sto­so­wać się do przed­sta­wia­nej sys­te­ma­ty­ki.

Wy­bór na­rzę­dzi i prak­tycz­ne ich za­sto­so­wa­nie za­le­ży od kon­kret­ne­go pro­jek­tu. W ma­łych przed­się­wzię­ciach nie ma sen­su po­słu­gi­wać się na­rzę­dzia­mi do­sto­so­wa­ny­mi do du­żych pro­jek­tów. Z dru­giej stro­ny, pra­ca przy po­waż­niej­szych pro­jek­tach bez za­sto­so­wa­nia tech­ni­ki pla­nu sie­cio­we­go czy spe­cjal­nych pro­gra­mów kom­pu­te­ro­wych, nie bę­dzie efek­tyw­na.

Książ­ka ta po­ru­sza za­tem wszyst­kie istot­ne za­gad­nie­nia zwią­za­ne z za­rzą­dza­niem pro­jek­tem – nie tyl­ko pla­no­wa­nie i or­ga­ni­za­cję, ale rów­nież kwe­stię obec­no­ści czło­wie­ka i ze­spo­łu w pro­jek­cie.

1. Podstawowe pojęcia

1.1 Kie­dy mó­wi­my o pro­jek­cie?

W każ­dej fir­mie lub in­sty­tu­cji, na wszyst­kich szcze­blach za­rzą­dza­nia, moż­na za­ob­ser­wo­wać na­stę­pu­ją­ce czyn­no­ści zwią­za­ne z or­ga­ni­za­cją przed­się­bior­stwa:

Pro­ce­sy re­gu­la­cyj­ne, czy­li wszyst­kie za­da­nia i czyn­no­ści w toku re­ali­za­cji, nie­ma­ją­ce ce­chy nie­po­wta­rzal­no­ści i nie­po­wią­za­ne z okre­ślo­ny­mi ter­mi­na­mi za­koń­cze­nia.

Za­da­nia li­nio­we, za­wsze jed­no­znacz­nie przy­po­rząd­ko­wy­wa­ne ja­kie­muś za­kre­so­wi dzia­łal­no­ści fir­my (dzia­ło­wi, re­sor­to­wi itp.). Za­da­nia li­nio­we

nie

wy­ma­ga­ją bu­do­wy wła­snej or­ga­ni­za­cji – de­cy­zje po­dej­mo­wa­ne są wsku­tek ist­nie­ją­cej hie­rar­chii w ra­mach do­stęp­ne­go bu­dże­tu rocz­ne­go.

Pla­ny. Przy­po­mi­na­ją pro­jek­ty. Są,

tak

jak one, nie­po­wta­rzal­ne, ukie­run­ko­wa­ne na osią­gnię­cie ja­sno okre­ślo­nych ce­lów. Do re­ali­za­cji pla­nów nie trze­ba jed­nak two­rzyć osob­nych or­ga­ni­za­cji i z tego wzglę­du moż­na je za­li­czyć do czyn­no­ści li­nio­wych. W prak­ty­ce pro­jek­ta­mi okre­śla się ra­czej pla­ny mię­dzy­re­sor­to­we.

Plan sta­je się pro­jek­tem, je­że­li speł­nio­ne są na­stę­pu­ją­ce wa­run­ki:

ma

ja­sne, zo­rien­to­wa­ne na wy­nik, mie­rzal­ne cele,

jest

ogra­ni­czo­ny cza­so­wo dzię­ki okre­ślo­nym ter­mi­nom roz­po­czę­cia i za­koń­cze­nia,

mamy

do czy­nie­nia z jed­no­ra­zo­wym dzia­ła­niem do­kład­nie w tej sa­mej kon­ste­la­cji,

wy­stę­pu­ją kom­plek­so­we i prze­ni­ka­ją­ce się na­wza­jem dzia­ła­nia wy­ma­ga­ją­ce za­sto­so­wa­nia szcze­gól­nych me­tod i tech­nik,

do­stęp­ne za­so­by są ogra­ni­czo­ne, a ich po­jem­ność zde­fi­nio­wa­na,

ist­nie­je po­dział me­ry­to­rycz­ny, a plan ma cha­rak­ter in­ter­dy­scy­pli­nar­ny,

w nie­któ­rych przy­pad­kach

ma

on istot­ne zna­cze­nie dla po­li­ty­ki fir­my,

czę­sto­kroć

plan

jest obar­czo­ny ry­zy­kiem,

nie­zbęd­na

jest

wła­sna for­ma or­ga­ni­za­cyj­na.

2

Gdy­by spró­bo­wać od­nieść wy­mie­nio­ne ele­men­ty kon­sty­tu­cyj­ne pro­jek­tu do wspo­mnia­nych we Wpro­wa­dze­niu przy­kła­dów z ży­cia co­dzien­ne­go, oka­za­ło­by się, że wszyst­kie te sy­tu­acje ży­cio­we da się opi­sać za ich po­mo­cą (np. pla­no­wa­nie urlo­pu – cel urlo­pu prze­waż­nie jest ja­sny, wy­stę­pu­je ogra­ni­cze­nie cza­so­we, dys­po­nu­je się bu­dże­tem, wy­ku­pu­je po­li­sę ubez­pie­cze­nio­wą od ry­zy­ka itd.).

W fir­mie lub in­sty­tu­cji moż­na zna­leźć na­stę­pu­ją­ce przy­kła­dy ty­po­wych pro­jek­tów:

pro­jek­ty or­ga­ni­za­cyj­ne (np. wdro­że­nie no­wej struk­tu­ry han­dlo­wej),

pro­jek­ty wdro­że­nio­we i ta­kie, któ­re pod­no­szą kwa­li­fi­ka­cje pra­cow­ni­ków,

re­ali­za­cja za­mó­wień klien­tów,

pro­jek­ty IT, np. wdro­że­nia no­wych sys­te­mów.

1.2 Co to jest za­rzą­dza­nie pro­jek­tem?

Zde­fi­niuj­my naj­pierw po­ję­cie za­rzą­dza­nia.

Od

stro­ny funk­cjo­nal­nej za­rzą­dza­nie jest jed­no­znacz­nie iden­ty­fi­ko­wal­nym pro­ce­sem, któ­ry skła­da się z faz pla­no­wa­nia, or­ga­ni­za­cji, re­ali­za­cji i kon­tro­li.

3

Za­rzą­dza­nie

to

kie­ro­wa­nie sys­te­ma­mi so­cjo­tech­nicz­ny­mi w sen­sie rze­czo­wym i oso­bo­wym za po­mo­cą pro­fe­sjo­nal­nych me­tod.

W wy­mia­rze rze­czo­wym cho­dzi o wy­ko­ny­wa­nie za­dań wy­ni­ka­ją­cych z naj­wyż­szych ce­lów sys­te­mu. W wy­mia­rze oso­bo­wym – to wła­ści­we ob­cho­dze­nie się ze wszyst­ki­mi ludź­mi, z któ­ry­mi za­rząd współ­pra­cu­je.

4

Aspek­ty za­rzą­dza­nia pro­jek­tem

Po­dob­nie jest z za­rzą­dza­niem pro­jek­tem. Z jed­nej stro­ny jest to kie­ro­wa­nie, z dru­giej – kształ­to­wa­nie pro­ce­su (przy czym za­wsze od­by­wa się to w ra­mach szcze­gól­nych wa­run­ków pro­jek­tu).

1.3 Spo­so­by spoj­rze­nia na pro­jekt

Do szcze­gól­nych uwa­run­ko­wań pro­jek­tu na­le­ży pe­wien ob­szar na­pię­cia zwią­za­ny ze współ­wy­stę­po­wa­niem trzech róż­nych spo­so­bów pa­trze­nia na pro­jekt.

1. Per­spek­ty­wa fir­my i kie­row­nic­twa

Dla za­rzą­du fir­my pro­jekt jest za­le­d­wie jed­nym spo­śród wie­lu za­dań, wy­róż­nia­ją­cym się zło­żo­no­ścią sta­wia­nych wy­ma­gań, ko­or­dy­na­cją pla­nów oraz ste­ro­wa­niem za­da­nia­mi i za­so­ba­mi. W port­fo­lio pro­jek­tów, czy­li ogól­nej ilo­ści wszyst­kich pro­jek­tów, prio­ry­te­to­we są te szcze­gól­nie na­glą­ce oraz te, któ­re mają dużą war­tość stra­te­gicz­ną.

2. Per­spek­ty­wa kie­row­ni­ka pro­jek­tu

Dla nie­go pro­jekt ak­tu­al­nie re­ali­zo­wa­ny ma naj­wyż­szy prio­ry­tet – musi sku­tecz­nie wy­ko­nać za­da­nie, trzy­ma­jąc się ja­sno okre­ślo­nych ter­mi­nów. W in­te­re­sie kie­row­ni­ka pro­jek­tu leży za­tem za­trud­nie­nie ta­kich współ­pra­cow­ni­ków, któ­rzy wy­ka­żą się wy­so­ką mo­ty­wa­cją oraz będą su­mien­nie wy­ko­ny­wać po­wie­rzo­ne im za­da­nia.

3. Per­spek­ty­wa współ­pra­cow­ni­ków

Bar­dzo czę­sto mu­szą oni łą­czyć pra­cę przy pro­jek­cie z wy­ko­ny­wa­niem swo­ich pod­sta­wo­wych obo­wiąz­ków w fir­mie. Mogą od­czu­wać na­pię­cie mię­dzy nie­cier­pią­cą zwło­ki pra­cą przy pro­jek­cie a za­da­nia­mi dłu­go­fa­lo­wy­mi. Czę­sto nie zda­ją so­bie spra­wy, jak wiel­kie zna­cze­nie ma pra­ca w ze­spo­le pro­jek­to­wym dla ich dal­szej ka­rie­ry w fir­mie.

Me­to­dy za­rzą­dza­nia pro­jek­tem

Je­że­li chce­my, by pro­jekt od­niósł suk­ces, już na po­cząt­ku na­le­ży okre­ślić ocze­ki­wa­nia wo­bec osób peł­nią­cych okre­ślo­ne funk­cje w pro­jek­cie.

Tyl­ko wte­dy, gdy każ­dy po­zna i zro­zu­mie sta­no­wi­sko in­nej oso­by, moż­na za­po­bie­gać kon­flik­tom lub je roz­wią­zy­wać. W tym celu spe­cja­li­ści zaj­mu­ją­cy się kształ­ce­niem kadr kie­row­ni­czych opra­co­wa­li sys­tem me­tod za­rzą­dza­nia. Przyj­mij­my za­tem, że do za­rzą­dza­nia pro­jek­tem nie­zbęd­ne jest:

jed­no­znacz­ne sfor­mu­ło­wa­nie ce­lów,

pla­no­wa­nie, or­ga­ni­za­cja, re­ali­za­cja i kon­tro­la za­dań pro­wa­dzą­cych do osią­gnię­cia tych ce­lów, rów­nież czę­ścio­wych,

mo­ty­wo­wa­nie i pro­wa­dze­nie współ­pra­cow­ni­ków,

pla­no­wa­nie i kon­tro­la za­so­bów, ich po­jem­no­ści oraz bu­dże­tów,

wy­bra­nie in­stru­men­tów ste­ru­ją­cych, wy­ko­rzy­sty­wa­nych po­tem w nie­ustan­nej ana­li­zie pla­nu i sta­nu rze­czy­wi­ste­go w celu moż­li­wie wcze­sne­go roz­po­zna­wa­nia ry­zy­ka; na­stęp­nie okre­śle­nia, jaki wpływ może ono mieć na re­ali­za­cję pro­jek­tu i ewen­tu­al­nie opra­co­wa­nia zmian.

2. Faza przygotowawcza

Od po­my­słu, przez kick-off do pla­nu pro­jek­tu

Pro­ces przy­go­to­wa­nia pro­jek­tu za­czy­na się od po­my­słu, a koń­czy przed­sta­wie­niem na pi­śmie zle­ce­nia za­wie­ra­ją­ce­go kon­kret­ny plan. Bar­dzo czę­sto tej fa­zie przy­go­to­waw­czej po­świę­ca się zbyt mało uwa­gi. Sta­ra re­gu­ła mówi bo­wiem: „Tak jak pro­jekt się za­czy­na, tak się i koń­czy”.

2.1 Kon­cep­cja pro­jek­tu

Kon­cep­cja pro­jek­tu może się na­ro­dzić z chę­ci zmia­ny sta­nu obec­ne­go lub z na­ra­sta­ją­cych w fir­mie pro­ble­mów (np. zwią­za­nych z prze­sta­rza­łą struk­tu­rą han­dlo­wą czy z nie­wy­ko­rzy­sta­niem ist­nie­ją­ce­go po­ten­cja­łu). Do świa­do­mo­ści osób de­cy­zyj­nych do­cie­ra fakt, że utrzy­ma­nie pew­ne­go sta­tus quo