Wydawca: MT Biznes Kategoria: Biznes, rozwój, prawo Język: polski Rok wydania: 2016

Zarządzanie cyklem życia organizacji. Metodologia Adizesa ebook

Ichak Kalderon Adizes  

5 (1)

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 60000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
14 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku (w tym Kindle) kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 246 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB kup za 1 zł
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Zarządzanie cyklem życia organizacji. Metodologia Adizesa - Ichak Kalderon Adizes

Ta książka przeznaczona jest dla wszystkich liderów odpowiedzialnych za zarządzanie zmianą w swojej organizacji. To pierwsza książka dr. Adizesa w dwutomowej serii, w której prezentuje opracowaną przez siebie teorię cyklu życia organizacji oraz zasady wprowadzania zmian organizacyjnych, które stosuje w praktyce i wciąż udoskonala od ponad czterdziestu lat.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat tego, jaki jest cykl życia firmy, skąd biorą się problemy dojrzałych firm i co zrobić, by im zapobiec, jak najszybciej sięgnij po pracę prof. Ichaka Adizesa. Znajdziesz w niej opis błyskotliwej metody pozwalającej wlać nowe życie w skostniałe struktury firmy i doprowadzić ją do rozkwitu. Prezentowana tu teoria poparta jest wieloma konkretnymi przykładami, a najlepszym dowodem na skuteczność proponowanych działań jest fantastyczny rozwój organizacji takich jak Bank of America czy Domino’s Pizza, które stosują tę tajemniczą metodę.

***

Metodologia Adizes przyczyniła się do poprawy komunikacji wewnętrznej w firmie oraz pomogła nam zaakceptować zmianę jako naturalne zjawisko i szansę na ciągły rozwój.

Samuel H. Armacost, były prezes Bank of America

Metodologia Adizes okazała się przydatna w procesie podejmowania decyzji politycznych.

David Oddsson, były premier Islandii

Metodologia Adizes jest głęboka w swej prostocie. Dzięki niej stałem się lepszym menedżerem, ponieważ poznałem swoje mocne i słabe strony, a następnie zbudowałem zespół złożony z uzupełniających się osób.

Charles Schwab, założyciel domu maklerskiego

***

Dr Ichak Kalderon Adizes – wybitny ekspert w dziedzinie zarządzania, wykładający na czołowych amerykańskich uniwersytetach. Doradca wielu premierów, członków administracji publicznej, właścicieli startupów i firm z listy „Fortune 100”, autor 20 książek przetłumaczonych na 26 języków.

 

Opinie o ebooku Zarządzanie cyklem życia organizacji. Metodologia Adizesa - Ichak Kalderon Adizes

Fragment ebooka Zarządzanie cyklem życia organizacji. Metodologia Adizesa - Ichak Kalderon Adizes

Tytuł ‌oryginału: MANAGING CORPORATE LIFECYCLES: ‌HOW ORGANIZATIONS GROW, AGE, ‌AND ‌DIE. First ‌Edition 2004

Przekład: Michał Głatki ‌i ‌Monika ‌Malcherek

Redakcja: Anna Żołcińska

Konsultacja merytoryczna: ‌Marcin ‌Dembowski

Projekt ‌okładki: Amadeusz ‌Targoński, ‌targonski.pl

Skład: Studio Magenta, Nadzieja ‌Michnievič

Opracowanie ‌wersji elektronicznej:

First publisher: ‌The Adizes Institute ‌Publications

Copyright ‌© ‌2004 by ‌Dr. ‌Ichak Kalderon AdizesAll ‌rights reserved

Copyright © 2015 ‌for the ‌Polish edition by ‌MT Biznes ‌Ltd.All rights ‌reserved

Wszelkie ‌prawa ‌zastrzeżone. Nieautoryzowane ‌rozpowszechnianie całości ‌lub fragmentów ‌niniejszej publikacji ‌w jakiejkolwiek postaci zabronione. ‌Wykonywanie ‌kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, ‌a także kopiowanie książki ‌na nośniku filmowym, ‌magnetycznym, optycznym ‌lub innym ‌powoduje naruszenie ‌praw ‌autorskich niniejszej ‌publikacji. Niniejsza ‌publikacja została elektronicznie zabezpieczona ‌przed ‌nieautoryzowanym ‌kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. ‌Usuwanie, omijanie lub ‌zmiana ‌zabezpieczeń ‌stanowi naruszenie prawa.

Warszawa ‌2018

MT Biznes ‌Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-604-0 ‌(format epub)ISBN 978-83-8087-605-7 (format ‌mobi)

Książka ta ‌dedykowana jest pamięci mojegonajlepszego ‌przyjaciela Marco Naimana.

Spis ‌treści

Okładka

Strona ‌tytułowa

Strona redakcyjna

Dedykacja

Podziękowania

Wstęp

Rozdział 1. ‌Zmiana i jej ‌reperkusje

Rozdział ‌2. Zaloty

Rozdział ‌3. Niemowlęctwo

Rozdział 4. Szalone ‌lata – ‌etap dawaj-dawaj

Rozdział ‌5. ‌Drugie narodziny i zbliżanie ‌się do dorosłości – ‌dojrzewanie

Rozdział 6. ‌Rozkwit

Rozdział 7. Oznaki starzenia ‌się

Rozdział 8. ‌Organizacje starzejące się: ‌arystokracja

Rozdział 9. Ostateczna ‌dezintegracja: Salem, biurokracja ‌i śmierć

Rozdział 10. Określanie ‌pozycji firmy na ‌krzywej cyklu życia organizacji

Zarządzanie cyklem życia organizacji

O Instytucie Adizesa

Podziękowania

Chciałbym podziękować moim współpracownikom z Adizes Institute za pomoc przy pisaniu tej książki.

Szczególne podziękowania kieruję do Marcina Dembowskiego za pomoc, wsparcie i zaangażowanie w wydaniu pierwszej polskojęzycznej edycji tej książki.

Wprowadzenie poprawek do drugiego wydania było możliwe dzięki kształtującym moje poglądy częstym rozmowom, które prowadziłem przez ostatnie lata z moimi wspólnikami. Szczególne wyrazy wdzięczności chciałbym złożyć Carlosowi Valdesuso z Brazylii i Aurelio Floresowi Ysita z Meksyku.

Dr Sara Cobb opracowała wszystkie przypisy, które pojawiają się w każdym rozdziale. Bez niej bym sobie nie poradził.

Moja redaktorka Elyse Friedman wielokrotnie pomagała mi w ulepszaniu tej książki. Bez jej cierpliwości, wyrozumiałości i redaktorskiej błyskotliwości tekst byłby dużo trudniejszy w odbiorze.

Moja asystentka Dakota Bayard pomogła mi zapanować nad tekstem i przygotowała wszystkie ilustracje.

Na końcu chciałbym podziękować mojej żonie Nurit, która pozwoliła mi tygodniami pracować w samotności. Chociaż tęskniła za mną przez wiele, wiele weekendów, zawsze mogłem liczyć na jej bezwarunkowe wsparcie. Bez jej miłości książka ta nigdy by nie powstała.

Dziękuję wam wszystkim!

Ichak Adizes

Wstęp

W niniejszej książce prezentuję teorię cyklu życia organizacji. Pozwala ona odróżnić występujące w organizacji problemy normalne od anormalnych i podjąć odpowiednie działania, które doprowadzą organizację do rozkwitu.

Teoria ta w połączeniu z zasadami zarządzania zmianą – które rozwijałem i praktykowałem przez ponad czterdzieści ostatnich lat – pozwala wyjaśnić, dlaczego organizacje rozwijają się, starzeją i umierają, a także podpowiada, co zrobić, by niekorzystnemu rozwojowi sytuacji zapobiec. Opisuję i analizuję ścieżkę, jaką organizacje zazwyczaj obierają w okresie rozwoju, oraz optymalną drogę, którą powinny podążać, żeby uniknąć typowych problemów rozwoju i starzenia się.

Cel i metoda

Książka ta skierowana jest do liderów organizacji, którzy są odpowiedzialni za zarządzanie zmianą i ułatwianie jej wprowadzania.

Nie jest spisem rzeczywistych przypadków ani nie bazuje na dokładnych analizach statystycznych. Nie jest również przeglądem literatury, choć czytelnik znajdzie w niej przypisy. Jest raczej ciągle rozwijanym raportem dotyczącym moich doświadczeń zaczynających się w roku 1970, a także opisem wzorców zachowań, które zaobserwowałem, i rozwiązań, które stosowałem. Mający siedzibę w Santa Barbara w Kalifornii Adizes Institute współpracuje z wieloma osobami na całym świecie – wyszkolonymi i certyfikowanymi praktykami stosującymi naszą metodykę. Ich doświadczenie również znalazło odzwierciedlenie w tej książce.

Przykłady w niej zawarte zaczerpnięte zostały z doświadczeń wielu firm, z którymi przez lata współpracowaliśmy. Niektóre z tych firm, o czym dalej, dzięki książkom i/lub artykułom są powszechnie znane jako te, które stosują naszą metodę. W pozostałych przypadkach klienci Adizes Institute pozostają anonimowi.

Przypadek Domino’s Pizza jest powszechnie znany, ponieważ został opisany w książce Toma Monaghana The Pizza Tiger[1]. Firma Domino’s zastosowała nasza metodę i jej wartość w ciągu siedmiu lat wzrosła ze 150 milionów dolarów do 1,5 miliarda dolarów. Inny nasz znany klient, Bank of America – wtedy drugi co do wielkości bank na świecie, z kapitałem wartości 120 miliardów dolarów, zatrudniający 90 000 pracowników – osiągnął punkt w cyklu życia organizacji, w którym przestał się rozwijać, i skorzystał z naszej metody, żeby wlać nowe życie w swoje struktury[2].

Stosowaliśmy także naszą metodę, żeby pomagać organizacjom typu non profit, między innymi Los Angeles Department of Children Services – największej na świecie organizacji pomagającej dzieciom[3]. Ministerstwu Zdrowia Ghany doradzałem w utworzeniu Health Delivery Planning Unit – jednostki zajmującej się planowaniem pomocy zdrowotnej, która przez WHO uznana została za wzorcowy przykład wśród krajów trzeciego świata[4].

Z prezentowanej metody korzystałem również, doradzając premierom i/lub prezydentom Szwecji, Grecji, Brazylii, Macedonii, Jugosławii, Izraela, Meksyku, Czarnogóry i Salwadoru i przede wszystkim prowadząc wykłady dotyczące modernizacji rządowych procedur i zaplecza politycznego. Ja i moi współpracownicy stosowaliśmy ją przy rozwiązywaniu pewnych delikatnych kwestii politycznych, które muszą pozostać tajemnicą.

Jednak nie wszyscy nasi klienci to duże organizacje i agencje rządowe. Współpracowaliśmy z organizacjami pozarządowymi, kościołami i wspólnotami religijnymi, organizacjami prowadzącymi działalność misyjną na całym świecie oraz sieciami telewizyjnymi. Mogę z całą pewnością stwierdzić, że Adizes Institute skutecznie testował naszą metodę w wielu różnych okolicznościach i zawsze uzyskiwał powtarzalne rezultaty, niezależnie od rozmiaru danej organizacji, panującej w niej kultury organizacyjnej czy posiadanego zaplecza technicznego. Jedyną zmienną, która może wpływać na efektywność prezentowanej metody, jest prezes, który musi być zaangażowany w jej stosowanie, a między nim a certyfikowanym współpracownikiem Adizes Institute, który wprowadza proces w życie, musi wytworzyć się pozytywna chemia.

Książka ta skupia się głównie na korporacjach, ale można w niej znaleźć analogię do małżeństwa – który to związek między dwojgiem osób również rozwija się i starzeje. Życie organizacji można porównać także do procesów zmian cywilizacyjnych, systemów biologicznych, a nawet religii. Oczywiście takie porównania są z natury powierzchowne i przyznaję, że nie byłbym zaskoczony, gdyby zostały potraktowane jako całkowicie nieprawdziwe. Jednak życie nauczyło mnie, że wszystko jest ze wszystkim połączone. Jeśli nie zauważamy pewnych związków, to tylko dlatego, że ich jeszcze nie rozumiemy. Musimy starać się zerwać tę zasłonę, która sprawia, że zjawiska jawią się jako odrębne, oraz dostrzec pewną uniwersalność i zasady, które nimi rządzą.

Organizacje i co nowego w książce

Zarządzanie cyklem życia korporacji. Jak organizacje rosną, starzeją się i umierają opisuje typowe etapy, przez które przechodzą organizacje w czasie standardowego cyklu życia, począwszy od etapu zalotów przez etap rozkwitu po starzenie się, a także zwyczajne i niezwyczajne problemy, na które natrafiają na swojej drodze.

Od 1971 roku stosowałem i rozwijałem zasady przewodzenia organizacjom w trakcie procesu zmian, co opisałem w drugiej części tej książki: Why Organizations Grow, Age, and Die and What to Do about It. Przedstawiłem tam również opis zachowania się organizacji i zasady prowadzenia ich optymalną, szybką ścieżką. Z konieczności jest on krótki, ponieważ nie mamy wystarczającego doświadczenia w tej dziedzinie. Zagadnienie to wymaga dalszych badań i szczegółowego opracowania.

Uzupełnieniem opisanych powyżej książek są dwie inne napisane przeze mnie pozycje:

Pursuit of Prime wyjaśnia, jak organizacje powinny być zarządzane w zależności od etapu w cyklu życia, na którym się znajdują. Natomiast Mastering Change prezentuje teoretyczne podstawy metody przekształcania (uzdrawiania) organizacji.

Czytelników, którzy chcą przejść praktyczny trening uzdrawiania organizacji, zachęcam do udziału w studiach i szkoleniach organizowanych przez Adizes Graduate School for the Study of Leadership and Change. Działa ona od czasu opublikowania Zarządzania cyklem życia korporacji i ma licencję stanu Kalifornia.

Jeszcze jedna kwestia. Po ukończeniu pierwszej wersji Zarządzania cyklem życia korporacji uświadomiłem sobie, że nie wszystko jest jasne. Zadałem sobie pytanie: jeśli integracja organizacji jest tak ważna, dlaczego jest tak niewielka na etapach wzrostu, a wysoka w okresie starzenia się? Wtedy nie potrafiłem znaleźć odpowiedzi. Rozwiązanie problemu, które teraz przedstawię, zajęło mi dziesięć lat. Przekonałem się, że chociaż prawdą pozostaje fakt, że przedsiębiorczość przyczynia się do wzrostu firmy, a jej brak powoduje rozpoczęcie procesów starzenia się, to integracja jest ważniejszym nawet niż przedsiębiorczość czynnikiem determinującym, czy organizacja będzie się rozwijać, czy starzeć. Czynnik ten umożliwia stworzenie sprzyjającego środowiska niezbędnego do rozwoju przedsiębiorczości, a przez to wzrostu organizacji. Integracja pozwala również organizacjom aktywnie, to znaczy wcześnie, radzić sobie z problemami starzenia się. Ponieważ jest to wysublimowany czynnik, w czasie pogoni za wzrostem często bywa ignorowany i zaniedbywany. Zaniedbanie to sprawia, że organizacje z reguły charakteryzują się typowym cyklem życia z wszystkimi jego negatywnymi konsekwencjami.

Moje badania ujawniły kilka dodatkowych czynników, które wzmacniają ducha przedsiębiorczości w organizacji lub są przyczyną jego zaniku. Ich analiza pozwala wyjaśnić problemy pojawiające się na etapach rozwoju oraz to, co zazwyczaj uważaliśmy za nieuchronny powód starzenia się organizacji.

Kiedy lepiej zrozumiemy wzajemne zależności między czynnikami odpowiedzialnymi za rozwój i starzenie się organizacji, możemy szybciej zmierzać do etapu rozkwitu, czyli najbardziej pożądanego etapu cyklu życia, i zatrzymać się tam na dłużej. Kiedy w 1989 roku po raz pierwszy opublikowane zostało Zarządzanie cyklem życia organizacji, odnowienie starzejącej się organizacji i przynajmniej skierowanie jej ku rozkwitowi zajmowało trzy lata. Obecnie, dzięki poszerzeniu naszej wiedzy, możemy osiągnąć te same rezultaty w okresie krótszym niż rok. Wskazówki podpowiadające, jak to zrobić, są prezentowane i objaśniane w tej książce. Odkryłem, że organizacje nie muszą doświadczać problemów związanych ze wzrostem opisanych w pierwszym wydaniu. Przedstawiona w tej książce ścieżka jest optymalna. Chociaż generuje inne problemy, to lepiej jest mieć do czynienia z nimi niż z tymi spotykanymi na typowej ścieżce, ponieważ umożliwiają szybszy rozkwit organizacji i zatrzymują ją na tym etapie na dłużej. Co więcej, problemy występujące na tej ścieżce nie są patologiczne, to znaczy nie zagrażają istnieniu organizacji.

W pierwszym wydaniu opisana została wyłącznie typowa ścieżka. Do niniejszej publikacji dodałem informacje pozwalające uniknąć związanych z nią problemów, a także szybciej osiągnąć rozkwit i wejść na ścieżkę optymalną.

Mam nadzieję, że nie zasłużę na recenzję, jaką od Samuela Johnsona usłyszał młody adept literatury: „Pana rękopis jest dobry i oryginalny, jednak część, która jest dobra, nie jest oryginalna, a część, która jest oryginalna, nie jest dobra”. Pisanie tej książki sprawiło mi dużo przyjemności i liczę, że skłoni ona czytelników do zastanowienia się nad przedstawionymi w niej zagadnieniami.

Uczę się na cudzych doświadczeniach i zachęcam każdego do dzielenia się ze mną swoimi uwagami, krytycznymi bądź pozytywnymi, opartymi na własnym doświadczeniu lub na przemyśleniach, i przysyłania ich na adres adizes@adizes.com.

Dr Ichak Adizes

Santa Barbara, Kalifornia

Rozdział 1Zmiana i jej reperkusje

Zmiana nie ma precedensów.

Niccolo Machiavelli

Nieustające problemy

Nikogo nie zaskoczy stwierdzenie, że wszyscy doświadczamy zmiany. To fenomen nierozerwalnie związany z naszym istnieniem.

Zmiana ma potencjał, aby stać się źródłem albo szans, albo problemów[5]. Kiedy dochodzi do zmiany, musimy podjąć decyzję i zrobić coś inaczej, ponieważ spotykamy się z nową sytuacją. Weźmy na przykład poruszanie się po drodze. Kiedy dochodzimy do skrzyżowania, coś się zmienia: czy powinniśmy skręcić w prawo, czy w lewo, a może dobrze byłoby zawrócić lub pójść prosto? W tym, co nas czeka, możemy zobaczyć problem lub dostrzec okazję. Musimy zadecydować i działać. Jakąkolwiek decyzję podejmiemy, będzie ona zmianą, która prowadzić będzie do nowych sytuacji.

Problemy czy szanse powstające przy okazji zmiany wzbudzają reakcje, które z kolei implikują następne zmiany. Musimy wtedy zmierzyć się z nową rzeczywistością oraz nowym zbiorem problemów i możliwości[6].

Rysunek 1-1. Cykl zmiana-problem

Zawsze gdy następuje zmiana, pojawią się szanse i problemy.

Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana.

Heraklit

Wynika z tego następujący wniosek:

Ponieważ zmiana nie zniknie, nie znikną również problemy… Zostaną z nami na zawsze!

Byłem zaskoczony, gdy doszedłem do tej konkluzji. Przecież księgarnie pełne są książek obiecujących, że gdy tylko będziemy przestrzegać zawartych w nich zaleceń, wszystkie problemy znikną. Wiele ruchów politycznych i religii obiecuje to samo – przestrzegaj naszych zasad, a będziesz zbawiony i osiągniesz życie wieczne. Według mnie obietnice te nie mogą być zrealizowane, ponieważ zmiana jest częścią życia – i tak długo, jak żyjemy, będziemy stykać się z problemami. „Życie to nie bajka”. Co więcej, im aktywniej żyjemy, tym więcej problemów będziemy musieli rozwiązać.

Rozważmy przykład firmy komputerowej, której doradzałem. Menedżerowie narzekali na olbrzymią ilość problemów, z którymi firma się borykała. W niespełna dwa lata firma, która zaczynała od zera, osiągnęła roczny dochód wynoszący 180 milionów dolarów. Zapytałem: „Czego się spodziewaliście? Wiecie, kiedy nie będziecie mieć problemów? Tylko wtedy, gdy nic się nie będzie zmieniać. A kiedy to nastąpi?”. Znali odpowiedź, więc powiedzieli: „Kiedy będziemy leżeć w grobach”.

Skoro zmiana jest częścią życia, a problemy znikają, gdy jesteśmy martwi, to zwolnienie tempa zmian – jedyny sposób na zmniejszenie ilości kłopotów – jest równoznaczne z popełnieniem samobójstwa. Dinozaury nie zaadaptowały się do zmiany i tak samo postępuje wiele dużych korporacji, które obecnie rządzą światem. Jeśli chcą utrzymać się na powierzchni, powinny się nauczyć zarządzania zmianami.

Pewien stary dowcip opowiada o dwóch mężczyznach, którzy pojechali na safari. Zobaczyli zbliżającego się lwa. Jeden z mężczyzn zaczął wkładać swoje buty do biegania. „Nie prześcigniesz lwa” – powiedział drugi mężczyzna. „Wcale nie chcę prześcignąć lwa – odpowiedział pierwszy. – Chcę prześcignąć ciebie!”.

Gdy zmiany przyspieszają, przetrwanie staje się coraz bardziej skomplikowanym wyzwaniem[7]. Kto przeżyje? Ci, którzy najszybciej podejmą najlepsze decyzje i najszybciej wprowadzą je w życie[8].

Przetrwają nie najsilniejsze gatunki ani najbardziej inteligentne, tylko te, które najlepiej przystosują się do zmiany.

Karol Darwin

Szybkie podejmowanie złych decyzji i błyskawiczne ich realizowanie to prosta droga do katastrofy. Kończy się większymi problemami niż te, które chciało się rozwiązać. Nie można również dobrze się rozwijać, kiedy konkurenci szybciej od nas podejmują słuszne decyzje, ani wtedy, gdy błyskawicznie podjęte dobre decyzje wprowadzane są dłużej, niż dzieje się to w przypadku innych graczy na rynku.

Moje obserwacje nie są pocieszające, ale prawdą jest, że rozwiązanie jednych problemów nie jest równoznaczne z bezpiecznym żeglowaniem po spokojnym morzu. Rozwiązania stają się zaczynem nowych kłopotów. Nie wiem, czy to dotyczy wyłącznie mnie, ale ciągle łapię się na tym, że w środku nocy zastanawiam się, kiedy moje problemy się skończą. A przecież znam odpowiedź – nigdy! Dopóki będę żył, dopóty będę się z nimi zmagał.

Rozwój nie oznacza pozbycia się wszystkich trosk z przeszłości. Rozwój oznacza umiejętność radzenia sobie z większymi i bardziej skomplikowanymi problemami. Kiedyś wysłałem moim klientom kartkę z życzeniami noworocznymi: „Życzę Ci większych zmartwień w przyszłym roku”. A na dole kartki dodałem bardzo małymi literami „z którymi łatwo sobie poradzisz”.

Każdy z nas jest tak „wielki” jak przeciwności, z którymi się mierzy i z którymi walczy. „Mali” ludzie radzą sobie z niewielkimi problemami, takimi jak na przykład wybór samochodu czy jakość tapety w kuchni u sąsiadów. „Wielcy” ludzie mierzą się z takimi jak zadbanie o właściwą jakość edukacji ich dzieci, pokonanie ograniczeń środowiska, z którego pochodzą, czy poprawa jakości życia w lokalnej społeczności. Posiadanie niewielkiej liczby kłopotów trudno nazwać życiem. To umieranie. Mierzenie się z przeciwnościami i umiejętność rozwiązywania coraz większych i większych przeciwności oznacza, że nasze siły i zdolności się polepszają. Musimy wyzwolić się od małych kłopotów, żeby uwolnić energię niezbędną do radzenia sobie z większymi problemami.

Co jest znakiem naszych czasów? To nie zmiana sama w sobie. Ta istnieje od miliardów lat. Nowością jest to, że przyspiesza proces dokonywania zmian[9]. Coraz więcej problemów staje przed nami i pojawiają się one z coraz większą częstotliwością. Możemy stać się „coraz mniejszymi” ludźmi skupiającymi się na trywialnych sprawach albo możemy dorosnąć do radzenia sobie z tym, co naprawdę liczy się w życiu.

Uczestniczyłem w wielu spotkaniach zarządów, na których prowadzono dyskusje na temat konieczności wprowadzenia zmian. Bardzo często zdarzało się, że ktoś przerywał spotkanie słowami: „Musimy trochę przystopować. Chcemy chwycić zbyt wiele srok za ogon”. Jak możemy jednak przystopować, gdy konkurencja wkłada właśnie buty do biegania?

Zmiana jest stresująca. Wszyscy to doskonale wiemy. Ludzie są zestresowani. Organizacje są zestresowane. Społeczeństwa są zestresowane. Psychologowie opracowali sposób na pomiar poziomu stresu, przyznając określoną liczbę punktów różnym wydarzeniom w życiu – rozwodowi, zmianie pracy, a nawet wyjazdowi na wakacje[10]. Co jest wspólnym mianownikiem w każdym z tych stresorów? Zmiana.

Czy powinniśmy więc przystopować nasze firmy i nas samych?

Tak, jeśli wszystkie firmy w naszej branży zdecydują się na to samo. Jednak nawet to nie poprawi naszej sytuacji, jeśli społeczeństwo jako całość nie przystopuje. To z kolei sprawdziłoby się tylko wtedy, gdyby zwolnił cały świat. Na to nie ma szans. Rozwiązaniem nie może być spowolnienie zmian. Tego próbowały dinozaury. Celem tej książki nie jest pokazanie, jak spowolnić zmiany ani jak je przetrwać. Moim celem jest raczej pokazanie czytelnikom, jak przyspieszyć odkrywanie i wprowadzanie właściwych rozwiązań przy minimalnym poziomie stresu.

Od przewidywania do przyspieszenia

Można zapobiec temu, co można przewidzieć.

Charles H. Mayo

Dla ślepca każda przeszkoda jest niemiłym zaskoczeniem.

Anonim

Moi dwaj synowie nauczyli mnie, jak przyspieszyć powstawanie rozwiązań. Kiedy byli mali, prosili mnie, żebym zabierał ich do salonu gier. Tam większość czasu spędzali na graniu w ich ulubione wyścigi samochodowe. Ku mojemu zaskoczeniu zdałem sobie sprawę, że chociaż żaden z nich nigdy nie prowadził samochodu, zawsze byli lepsi ode mnie w wyścigach. Cały sekret polegał na tym, że grali w tę grę tyle razy, że znali ją na pamięć. Wiedzieli, kiedy wyprzedzać i gdzie będą zakręty. Mogli proaktywnie kierować samochodem. Ponieważ ja nie wiedziałem, co mnie czeka, każdy zakręt był nowym kryzysem. Dobijałem do innych samochodów. Dachowałem. Nie znając drogi, mogłem tylko reagować na nowe sytuacje i w efekcie jechałem wolniej niż moi proaktywni synowie. Gra uświadomiła mi, że gdy poruszam się w nowym mieście, jeżdżę dużo wolniej niż miejscowi kierowcy, którzy często na mnie trąbią i robią w moim kierunku nieprzyzwoite gesty. A przecież nie jeżdżą lepiej ode mnie. Po prostu znają drogę. Mogą jeździć szybciej niż ktoś, dla kogo każde skrzyżowanie jest kryzysem, który wymaga podjęcia nowych decyzji.

Kiedy znamy drogę, możemy jeździć szybciej, ponieważ kierujemy proaktywnie. Podobnie, kiedy możemy przewidzieć zmiany, wiemy, co czeka korporację, i problemy nas nie zaskakują. Szybko sobie z nimi radzimy, ponieważ – inaczej niż w przypadku nieoczekiwanych kryzysów – są wydarzeniami, które zaplanowaliśmy i na które się przygotowaliśmy[11].

Odkryłem, że mogę przewidywać zmiany. Mogę przewidzieć przyszłe problemy. To bardzo podobne do wychowywania dzieci. Z pierwszym dzieckiem każdy problem jest kryzysem. Piąte wychowuje się niemal samo. Spotykając się ponownie z problemami, które dotykały nas wcześniej, nie panikujemy. Dlatego dziadkowie, którzy mają duże doświadczenie, często są bardziej wyrozumiali niż rodzice. Radzą: „Zostaw dzieciaka. Wyrośnie z tego”. Współpracując z wieloma firmami, mam doświadczenie porównywalne z dziadkami. Zgadzam się z osobami zajmującymi się dynamicznymi systemami. Problemy pojawiają się według przewidywalnych wzorców i mają wspólne przyczyny[12].

Podłoże zmian

Na początku zidentyfikujmy wspólne wzorce zmian, będziemy wtedy w stanie określić ich przyczyny i zastanowić się, co z nimi zrobić. Pomyślmy o przewidywalnych przyczynach. Co się dzieje, kiedy starzeje się samochód? Rozpada się na części. A starsza osoba? Jej organizm przestaje właściwie funkcjonować.

Co łączy te przykłady? Jaki jest ich wspólny mianownik? Po pierwsze uświadommy sobie, że system nie musi „oddychać”, żeby żyć. Wszystko ma swój cykl życia – ludzie, rośliny, a nawet kamienie[13]. Geolodzy mówią, że jeden kamień jest młody, a inny stary. Astronomowie twierdzą, że jedne gwiazdy są „młode”, a inne „stare”. Oczywiście cykle życia różnią się długością – cykl życia motyla to jeden dzień, a gwiazdy to miliardy lat. Również organizacje mają swoje cykle życia. Rodzą się, rosną, a jeśli menedżerowie nie wiedzą, jak postępować, starzeją się i umierają.

Drugim wspólnym mianownikiem jest fakt, że kiedy zmieniają się systemy, dochodzi do ich dezintegracji. Rozpadają się na części. Dzieje się tak nie tylko wtedy, gdy są stare. Młodzi ludzie popełniają samobójstwa, młode systemy dezintegrują się. Niezależnie czy system jest stary, czy młody, przyczyną tej dezintegracji jest zmiana, a im jest ona szybsza, tym szybszy jest rozpad przejawiający się tym, co nazywamy problemami.

Problemy są przejawami dezintegracji spowodowanej zmianą[14].

Rozważmy następujące zagadnienie. Według mnie każdy bez wyjątku problem – zepsuty samochód, zatkana kanalizacja, nieporozumienia z szefem, problematyczni sąsiedzi czy kłótnie małżeńskie – mają źródło w czymś, co się rozpada. Efektywna diagnoza każdego problemu polega na prawidłowej identyfikacji tego, co się rozpadło, a skuteczne leczenie i terapia polega na zintegrowaniu części w nową całość[15]. Ta nowa całość, jeśli sama w sobie jest zdrowa, może przetrwać i na nowo się określić, kiedy doświadczy zmiany[16].

Dla nikogo nie powinno to być nowością. Kiedy się o kogoś martwimy, mówimy: „Ta osoba się posypała. Ma zszargane nerwy”. Opisując inne zagadnienia, twierdzimy: „Ta rodzina, społeczeństwo lub kraj rozpadają się”. Podobnie, gdy chcemy wyrazić uznanie, mówimy: „Ta rodzina, ten kraj trzyma się razem”.

Rolą przywódców jest przewodzenie koniecznym zmianom, które tworzą nowe problemy i dezintegrują organizację. Muszą oni rozwiązywać trudności i przygotowywać układ do kolejnych zmian i problemów.

Wyzwaniem przywództwa na każdym poziomie – indywidualnym, rodzinnym, organizacyjnym i społecznym – jest nieustanna zmiana, która mimo wszystko nie prowadzi do dezintegracji!

Błędne jest założenie, że sposobem na zapobieżenie rozpadowi systemu jest unikanie zmian. To równoznaczne z popełnieniem samobójstwa. To ostateczny „rozpad”. Innymi słowy, jeśli nie weźmiemy na siebie odpowiedzialności za zdemontowanie systemu w sposób dla nas odpowiedni i odbudowanie go lepszym, popsuje się sam z siebie i będzie dużo gorszy. Bezczynność nas nie uratuje, za to pozwoli zewnętrznym siłom przyłożyć rękę do naszego upadku. Żeby pozostać zdrowymi, musimy wziąć odpowiedzialność za zmianę tego, co musi być odmienione.

Najlepszym sposobem na radzenie sobie ze zmianą jest jej wykreowanie.

Bob Dole

Rolą lidera nie jest niedopuszczanie do rozpadu systemu. Wprost przeciwnie, jego rolą jest przewodzenie zmianom, które powodują jego rozpad, a następnie zbudowanie nowej całości.

Kiedy liderzy ani nie potrafią wywołać koniecznych zmian, ani złączyć na nowo elementów systemu, nadchodzi czas na wezwanie tych, którzy profesjonalnie zajmują się takimi usługami. Łatwiej odgrywać przywódczą rolę, kiedy zna się drogę – czego oczekiwać, które problemy są normalne, a które nietypowe lub patologiczne, co jest przyczyną tych problemów, co z nimi zrobić i czy w ogóle się nimi zajmować.

Teoria cyklu życia organizacji prezentowana w tej książce daje narzędzia tym, którzy biorą odpowiedzialność za przewodzenie zmianom.

Cykl życia i natura problemów

Sugerowałem powyżej, że każdy system – ożywiony lub martwy – ma swój cykl życia. Wiemy, że żywe organizmy – rośliny, zwierzęta i ludzie – rodzą się, dojrzewają, starzeją się i umierają. To samo dzieje się z organizacjami[17]. Kiedy zmieniają się w trakcie swojego cyklu życia, odtwarzają przewidywalne wzorce zachowań. Na każdym etapie rozwoju systemy spotykają się z określonymi przeciwnościami – pewnymi trudnościami lub przejściowymi problemami – które muszą przezwyciężyć. Czasami system samodzielnie nie radzi sobie ze swoimi problemami. Wtedy wymagana jest interwencja z zewnątrz, zaimportowanie wykwalifikowanego zewnętrznego źródła energii, która pomoże wydobyć się z trudnego położenia.

Przez kilka tysięcy lat medycyna rozwijała diagnostyczne i terapeutyczne narzędzia, aby leczyć ciało. Narzędzia diagnozowania i leczenia psychiki człowieka mają krótszą historię, a narzędzia diagnozowania i leczenia organizacji w zakresie zmiany świadomości i kultury organizacyjnej – ciągle jeszcze raczkują. Ta książka jest moim wkładem w tę nowo powstającą dziedzinę.

Problemy normalne a anormalne

Zawsze, kiedy organizacja przechodzi z jednego etapu cyklu życia do kolejnego, narastają trudności. Żeby nauczyć się nowych wzorców zachowań, organizacja musi porzucić stare. Kiedy organizacja wydatkuje energię na skuteczne przejście ze starych do nowych modeli zachowań, uważam jej problemy za normalne. Jeśli jednak energia kierowana jest do wewnątrz na daremne próby usunięcia przeszkód blokujących zmianę, to organizacja boryka się z anormalnymi problemami, które z reguły wymagają interwencji terapeuty z zewnątrz.

Kiedy anormalne zachowania przedłużają się i stają się zagrożeniem dla istnienia organizacji, jej problemy stają się patologiczne i wymagają innej interwencji – chirurgicznej, a nie terapeutycznej. Takie interwencje wykraczają poza zakres tej książki.

Organizacja może rozwiązać swoje normalne problemy, wykorzystując własną wewnętrzną energię, rozpoczynając działania i podejmując decyzje, które przezwyciężą problemy. Nie może unikać tych normalnych trudności, ponieważ są jej potrzebne do nauki i rozwijania umiejętności. Tak jak dziecko, które musi się przewrócić, żeby mogło nauczyć się chodzić. Organizacja musi nauczyć się, jak dysponować zasobami, jak kontrolować oraz jak i kiedy podejmować decyzje. Doświadczenie pozwala rozwinąć organizacyjną pamięć i umożliwia przejście do kolejnego etapu życia[18].

Menedżerowie wielu młodych firm narzekają, że trudno jest im przygotować budżet i nie przekraczać go. Mówię im, że są szczęściarzami, ponieważ mogą rozwiązać takie problemy, gdy ich firma jest mała i młoda. Mają okazję do nauki, gdy koszt popełnienia błędu nie jest aż tak krytyczny, jak w dużo większej organizacji, gdzie stawki, o które toczy się gra, są olbrzymie. Pewien prezes porównał ten proces do kierowania trajektorią lotu do wyznaczonego punktu w przestrzeni. Na początku małe odchylenia nie powodują większych konsekwencji. Jeśli jednak pozwoli się na wystąpienie odchyleń w dużej odległości od miejsca startu, koszt korekcji lotu będzie ogromny. Jeżeli normalne problemy dzieciństwa nie zostaną rozwiązane, w okresie dorosłości staną się anormalne, a nawet mogą rodzić patologie[19].

Normalne problemy związane są z przejściem z jednego etapu rozwoju do drugiego – napotykasz je, rozwiązujesz, uczysz się dzięki nim i dobrze przygotowany ruszasz dalej. Anormalne problemy są jak ślepa uliczka. „Jeździ się dookoła”, widząc powtarzające się bez końca trudności. Napotyka się problemy, które uważano za rozwiązane, a one na nowo powtarzają się w nowej wersji lub odsłonie. Próby, które podejmuje zarząd w celu ich rozwiązania, wywołują tylko niepożądane skutki uboczne. Anormalne problemy powodują niepotrzebny ból i hamują organizację, ograniczając jej możliwości rozwoju. Wywołują frustrację i zatrzymują firmę na określonym etapie. Organizacja, tak jak osoba w średnim wieku, która nie rozwiązała swoich problemów z okresu dojrzewania, stoi w miejscu. W nienormalnych sytuacjach zarząd staje się bezradny i niezdolny do znalezienia rozwiązań. Wkrótce potem organizacja traci zaufanie do swoich liderów.

Organizacje z normalnymi trudnościami nie wymagają interwencji z zewnątrz. Rozwiązywanie normalnych problemów jest zadaniem jej liderów. Jednakże organizacje, w których występują anormalne trudności, potrzebują okresowych zewnętrznych interwencji, prowadzących do okresu rozkwitu i utrzymujących je w nim. Potrzebują dobrze wyszkolonych specjalistów, którzy pomogą im przezwyciężyć powtarzające się cyklicznie problemy blokujące rozwój.

Waga i przewlekła natura problemów patologicznych odróżnia je od anormalnych. Ponieważ nie zostały pokonane w odpowiednim czasie, zagrażają teraz egzystencji organizacji. Najbardziej oczywistymi przejawami istnienia takich problemów są: niekontrolowane ujemne przepływy pieniężne, nieprzerwana ucieczka kluczowych pracowników, znaczne zmniejszenie zdolności organizacji do zdobywania środków finansowych. Organizacje, w których występują tego typu problemy, nie mogą pozwolić sobie na terapię, ponieważ wymaga ona czasu. A czas jest zasobem, którego takie organizacje nie mają. Zamiast terapeuty zajmującego się leczeniem organizacji zarząd powinien zatrudnić specjalistę od przeprowadzenia zmian, który czasowo przejmie jego rolę i wykona wszystkie niezbędne „cięcia chirurgiczne”. Tak jak wspominałem wcześniej, leczenie patologicznych problemów wykracza poza zakres tej książki.

Żeby odnosić sukcesy jako liderzy, żeby dobrze kierować naszą energią i diagnozować choroby trapiące organizację, musimy nauczyć się odróżniać normalne problemy (przemiany, których organizacja powinna doświadczyć, aby przejść do następnego etapu rozwoju) od anormalnych, których powinna unikać.

Ścieżka typowa a ścieżka optymalna

Większość organizacji przemierza typową ścieżkę. Napotykają na niej przeszkody, które występują, ponieważ organizacje nie rozwinęły jeszcze pewnych umiejętności. Rozwiązując problemy, zdobywają sprawność niezbędną do przejścia do kolejnego etapu rozwoju. Na zwykłej, typowej ścieżce organizacje w określonym czasie rozwijają jedną umiejętność. Omawiam te umiejętności – jak się rozwijają, w jakiej kolejności powstają i jak pomagają rozwiązywać przewidywalne problemy organizacyjne – w książce Why Organizations Grow, Age and Die and What to Do about It.

Od czasu pierwszego wydania Zarządzania cyklem życia organizacji przekonałem się, że organizacje mogą obrać krótszą drogę do etapu rozkwitu – etapu w cyklu życia organizacji, w którym jej funkcje, kształt, elastyczność i samokontrola są ze sobą zsynchronizowane. Organizacja na etapie rozkwitu może zmieniać się w kontrolowany sposób, osiągając i utrzymując przez długi czas optymalne wyniki. Obierając tę ścieżkę, organizacja może i powinna rozwijać wszystkie zdolności jednocześnie.

W dwóch tomach opisuję obie ścieżki. W pierwszym przedstawiam typową drogę, analizując, dlaczego problemy się pojawiają na każdym etapie cyklu życia. W drugim prezentuję optymalną ścieżkę i następstwa jej wyboru.

W celu ilustracji tego zagadnienia przeanalizujmy przykłady trzech różnych problemów organizacyjnych.

To całkiem naturalne, że zakładając firmę, cierpi się na brak gotówki. Można się tego spodziewać i łatwo to przewidzieć. Na początku działalności zapotrzebowanie firmy na środki finansowe daleko przekracza jej zdolność do ich generowania. To normalny problem występujący na typowej ścieżce rozwoju. Jednak można go uniknąć, jeśli firma wejdzie na ścieżkę optymalną. Dobrze zarządzana firma powinna być w stanie sobie z nim poradzić dzięki dobremu planowaniu finansowemu. Jeśli plan biznesowy ma sens, kierownictwo i branża są godne zaufania, to pieniądze popłyną szerokim strumieniem. Jeśli jednak brak środków pieniężnych na typowej ścieżce jest normalnym problemem, na optymalnej będzie uważany za anormalny, ponieważ nie powinien się zdarzyć.

Co się stanie, jeżeli firma nie będzie miała środków pieniężnych, ponieważ zarząd, nie wiedząc, jak zaplanować przepływy finansowe, nie przewidział problemu? To anormalny problem na typowej ścieżce. Zarząd powinien to wiedzieć. Brak gotówki uznaje się za sytuację patologiczną, jeśli mimo prowadzonej kontroli kosztów i planowania przepływów finansowych firma nie jest w stanie przetrwać. W takim wypadku terapeutyczna interwencja to za mało i za późno. Trudności ze środkami pieniężnymi stają się również patologicznymi problemami, kiedy zarząd nie postrzega ich jako zagrożenia.

Przykładowo w pewnej znanej mi firmie założyciel miał ciągle głowę w chmurach, marząc o tym, co powinno się wydarzyć. Sądził, że ludzie powinni być zakochani w jego innowacyjnych pomysłach. Dzielił się z każdym swoim przekonaniem, że problemy z gotówką wkrótce się rozwiążą dzięki dopływowi kapitału z jakiegoś (niemniej jednak nieznanego) źródła. Taka patologia nie jest rzadkością. Tragedia polega na tym, że często założyciele rzeczywiście wierzą w to, co mówią, i do ostatniej chwili nie rozumieją, co się dzieje i dlaczego ich firmy upadają. Niektórzy z czytelników mogą w to nie wierzyć, ale ja widziałem takie szaleństwo wielokrotnie.

Przez autokratyczny styl zarządzania normalne problemy mogą stać się patologią[20]. Często obserwowałem taki syndrom w młodych organizacjach, na wczesnych etapach wzrostu. Jak twierdziłem w mojej książce Pursuit of Prime, autokratyczny styl zarządzania jest pożądany na początkowym etapie rozwoju. Rodzice muszą mówić swoim dzieciom, co robić, a założyciele muszą kontrolować wszystko, żeby podtrzymywać zainteresowanie swoim dziełem. Kontrolowanie wszystkiego staje się sytuacją nienormalną, jeśli styl zarządzania nie zmienia się wraz z rozwojem i dojrzewaniem firmy. Problem nasila się, kiedy autokratyczny lider ma do wyboru tylko dwie opcje: zmienić styl lub zrezygnować z zarządzania firmą. A osiąga patologiczny wymiar, kiedy żadna siła nie może przekonać lidera do zmiany stylu lub odsunięcia się na bok. Pomagałem wielu firmom, w których autorytarni, skoncentrowani na sobie, kierowani przez rozbuchane ego liderzy nie mogli się zmienić, ponieważ byli właścicielami wszystkiego – całej firmy. Albo nie chcieli, albo nie byli w stanie zmienić swojego stylu, nawet jeśli oznaczało to bankructwo.

W niedojrzałej firmie założyciel jest kapitałem. Jeśli jednak jego styl jest destruktywny, to założyciel staje się największym kosztem. Często się zdarza, że jeśli taka osoba umiera, firma również umiera albo rodzina, która staje się właścicielem, traci nad nią kontrolę w ciągu trzech pokoleń[21].

Rozważmy teraz starzenie się organizacji. Dla wielu będzie to zupełne zaskoczenie. Ja również, jak każdy inny, byłem zaskoczony, ponieważ uważałem starzenie się za normalny problem. W końcu kto spodziewa się, że zawsze będzie młody? Chcielibyśmy zachować wieczną młodość i całe pokolenia na próżno poszukiwały odpowiedniego eliksiru. Jednak stosując moją metodę na całym świecie, odkryłem, że mogę wstrzymać starzenie się organizacji. Zacząłem się zastanawiać, czy ludzie mogą powstrzymać procesy starzenia się. Jogini wyglądają na wiecznie młodych i nie umierają na choroby związane ze starością. Umierają zdrowi. Rozpoznają, kiedy nadchodzi czas, by położyć się spać i więcej się nie obudzić. Kto z nas nie wolałby umrzeć zdrowym i nie cierpieć z powodu wycieńczających chorób podeszłego wieku? Ludzie mogą powstrzymać procesy starzenia się. To samo potrafią organizacje. Jaki jest sekret wiecznej młodości?

Nie uprzedzajmy wypadków, zachowam go do kolejnych rozdziałów.

W okresie rozwoju organizacje mogą borykać się z normalnymi i/lub anormalnymi problemami. Problemy starzenia się powinny być uważane za anormalne, ponieważ starzeniu się organizacji dzięki odpowiednim zabiegom można zapobiec. Odwrócenie chorobliwego starzenia się wymaga dużych poświęceń, takich jak redukcja zatrudnienia, co uważam za radykalne rozwiązanie patologicznego problemu.

Leczenie na każdym etapie cyklu życia organizacji wymaga usunięcia trudności anormalnych, żeby móc przejść do następnego etapu rozwoju i doświadczyć nowych problemów.

Na prewencyjną kurację składa się rozwój umiejętności, które kierują firmę ku etapowi rozkwitu i pozwalają jej tam pozostać. Rozkwit jest najbardziej pożądanym stanem i nie musi się kończyć.

Teraz, gdy zdefiniowana została terminologia i przedstawiono cel i strukturę tej książki, przejdźmy do opisu poszczególnych etapów rozwoju i starzenia się organizacji podążającej typową ścieżką.

Rozdział 2Zaloty

Najlepiej przewidywać przyszłość, kreując ją.

Peter Drucker

Ten etap rozwoju organizacji nazywam zalotami. To etap poprzedzający jej narodziny. Na początku organizacja istnieje tylko jako pewna idea.

Rysunek 2-1. Etap zalotów

Budowanie zaangażowania

W okresie zalotów cały nacisk położony jest na pomysł i możliwości, jakie niesie ze sobą przyszłość. Potencjalny założyciel jest podekscytowany i pełny entuzjazmu. „Sprzedaje” wszystkim dookoła wizję swojego wspaniałego pomysłu. Komu tak naprawdę ją sprzedaje? Kogo najbardziej stara się przekonać? Siebie samego!

Dochodzi do czegoś niezwykle ważnego. W tym czasie firma jest jak samolot stojący na początku pasa startowego i przygotowujący się do startu. Pilot zwiększa obroty, generując sporo hałasu. Skąd ten hałas? Samolot nawet jeszcze nie wystartował. Pilot zwiększa ciąg, żeby w chwili zwolnienia hamulców odrzutowiec uniósł się w powietrze szybko i gładko. Podobnie etap zalotów w rozwoju organizacji charakteryzuje się dużą ilością wypowiedzianych słów i brakiem działania, ale to, co się dzieje, jest kluczowe dla przyszłego sukcesu firmy.

Żeby nie doszło do żadnych nieporozumień, podkreślę, że założyciel buduje własne zaangażowanie. Wtedy, gdy testuje swoje pomysły na innych, wewnętrznie sam się do nich przekonuje. Zastanawia się, co myślą inni. Czy pomysł jest realny? Im skuteczniej przekonuje innych, tym bardziej rośnie jego własne zaangażowanie. Ten proces jest kluczowy dla zdrowych „narodzin” organizacji. Dlaczego jest tak ważny?

Kto zrozumie, dlaczego żyje, prawie zawsze będzie wiedział, jak żyć.

Fryderyk Nietzsche

Nazwałem ten etap zalotami, ponieważ sytuacja ta nie różni się znacząco od okresu przed zawarciem małżeństwa. Kiedy stajemy się małżonkami? Nie wtedy, gdy wkładamy obrączki na palce. Jesteśmy prawdziwymi małżonkami, gdy jesteśmy sobie wzajemnie oddani, gdy nasze zobowiązanie zostanie poddane próbie i ją przetrwa. Kiedy stajemy się rozwodnikami? Nie w momencie podpisania dokumentów przez sędziego. Małżeństwo jest martwe, kiedy mąż i żona nie są zaangażowani w utrzymywanie go przy życiu. Obrączki i dokumenty rozwodowe to zaledwie kwestie formalne. To zaangażowanie konstytuuje każdą organizację – małżeństwo, firmę czy społeczeństwo.

Żeby samolot spełniał swoje funkcje, musi na początku wystartować. A do tego potrzebuje siły ciągu, która powstaje przy zwiększaniu mocy silnika. Żeby organizacja zaczęła spełniać funkcje, do których została powołana, trzeba podjąć ryzyko. Jeżeli założyciel na etapie zalotów nie zbuduje odpowiedniego zaangażowania, nie zdobędzie się na podjęcie ryzyka.

Jeśli chcesz ocenić żywotność swojej organizacji, powinieneś oszacować zaangażowanie wszystkich, którzy są z nią związani lub z nią współpracują.

Nie mam na myśli wyłącznie menedżerów. To samo pytanie powinno być zadane pracownikom, klientom, dostawcom i innym zainteresowanym osobom.

Podniecenie, entuzjazm, emocje i pasja, jakie wywołuje przedsięwzięcie, kumulują całą energię w jednym miejscu i świadczą o budowaniu zaangażowania. Proces ten może generować anormalne i patologiczne problemy. Tak jak zakochani budujący wzajemną relację, założyciele firm są skłonni przedstawiać nierealistyczne zobowiązania, które mogą przyczynić się do powstania problemów w przyszłości. W czasie zalotów prawie nie sposób uniknąć składania obietnic, których się będzie żałować. W zamian za mgliste zapewnienia o wsparciu podekscytowany założyciel obiecuje i rozdaje udziały przyszłej firmy członkom rodziny, prawnikom i przyjaciołom. W tym okresie bardzo łatwo o deklaracje. Przecież na etapie zalotów firma nie ma żadnej realnej wartości. Niedoświadczony założyciel nie sądzi, że oddaje coś ważnego, ale później, gdy firma zyska na wartości, jego hojność obróci się przeciw niemu i będzie go prześladować.

Założyciele muszą zakochać się w swoich pomysłach, aby budować swoje zaangażowanie, tak jak narzeczeni w okresie zalotów coraz bardziej angażują się w związek. Później, kiedy firmy już działają, to zaangażowanie właścicieli podtrzymuje ich motywację w czasie trudnych wyzwań, jakie niesie ze sobą wczesny etap rozwoju – niemowlęctwo.

Życie organizacji zaczyna się, kiedy zaangażowanie właściciela z sukcesem przeszło pierwszą próbę, czyli wtedy, gdy on i inwestorzy podjęli ryzyko. Z drugiej strony, jeśli nikt nie wykazuje odpowiedniego zaangażowania, organizacja umiera. Zaloty wymagają zbudowania zaangażowania proporcjonalnego do ryzyka związanego z powołaniem organizacji do życia. Im większe ryzyko, tym większe powinno być zaangażowanie. Conrad Hilton twierdził: „Jeśli zamierzasz zwodować duży statek, musisz to zrobić tam, gdzie woda jest głęboka”.

Kiedy znamy ciężar odrzutowca, możemy powiedzieć pilotowi, jaka siła ciągu uniesie samolot w powietrze. Jeśli jesteśmy w stanie przewidzieć przeszkody, jakie napotkają małżonkowie, będziemy w stanie określić, jak bardzo muszą się zaangażować, żeby uniknąć rozwodu. Jeżeli wiemy, z jakim poziomem ryzyka mierzyć się będzie nowo powstała firma, możemy powiedzieć jej założycielowi, jakiego będzie potrzeba zaangażowania jego i innych osób, żeby przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem.

Kiedy wynalazcy przychodzą do mnie z nowym produktem i twierdzą, że chcą założyć firmę, na początku nie słucham tego, co do mnie mówią. Obserwuję, kto do mnie mówi i jak to robi. Żeby założyć firmę, która odniesie sukces, potrzeba czegoś więcej niż dobrego pomysłu, rynku zbytu i pieniędzy na rozpoczęcie działalności. To, czego potrzebuje każda firma, to zaangażowanie lidera – kogoś, kto jest gotowy nie spać, gdy będzie się rodziła, i kto będzie w stanie połączyć w całość pomysł, rynek i pieniądze.

Poziom hałasu – dźwięk zwiększającej się mocy – to ważny test. Jak bardzo zaangażowani są właściciele? Ile czasu i sił są gotowi poświęcić swojemu przedsięwzięciu? Im poważniejsze zadanie, tym gorliwiej powinni pracować. Zaangażowanie musi być adekwatne do spodziewanych trudności związanych z przekształceniem pomysłu w rzeczywisty biznes. Szacuję konieczny poziom zaangażowania, analizując pewne czynniki: jak złożonym zagadnieniem jest uruchomienie firmy, jak długo trzeba będzie czekać na pozytywne rezultaty i jaki jest poziom koniecznych innowacji. Ostatni czynnik określam na podstawie tego, jak wiele istniejących „świętych krów” musi pójść na rzeź.

Wiele osób chce zarobić duże pieniądze przy niewielkim zaangażowaniu. To nie działa w ten sposób i nie może działać. Przy braku odpowiedniego zaangażowania cała energia zostanie wykorzystana na przezwyciężenie bólów porodowych i organizacja rodzi się martwa.

Możemy również zbadać związek między zaangażowaniem a ryzykiem w szerszej perspektywie. Na przykład można przewidzieć sukces lub porażkę rewolucji, przyglądając się zaangażowaniu jej uczestników. Dokonanie społecznej przemiany to ogromne przedsięwzięcie. Żeby osiągnąć swoje cele, rewolucjoniści muszą być gotowi umrzeć za sprawę. Zebrania i gadanina nadają się do telewizji w czasie wysokiej oglądalności, lecz skalę poświęcenia można zmierzyć ceną, jaką gotowi są zapłacić ludzie.

Zaangażowanie lub jego brak jest tym, co podtrzymuje lub niszczy powstające przedsięwzięcie.

Bez odpowiedniego zaangażowania organizacje upadają, gdy pojawiają się pierwsze problemy.

Założyciel – wizjoner czy materialista?

Kiedy mówimy o zaangażowaniu potrzebnym do podjęcia ryzyka, powinniśmy również zapytać: jakie jest źródło zaangażowania założyciela? Co motywuje założyciela lub menedżera ds. rozwoju produktu? Jeżeli motywacją właściciela są tylko pieniądze, nie wystarczy to do podtrzymania przedsięwzięcia na etapie zalotów. Nikt nie wie na pewno, jakie zyski może przynieść firma. Kiedy dziecko jest jeszcze niemowlakiem, czy rodzice karmią je i opiekują się nim dlatego, że oczekują, iż będzie ono lekarzem lub prawnikiem, który będzie opiekował się nimi na starość? Lepiej, żeby tak nie było.

Motywacja założyciela musi być inna. Musi wykraczać poza wizję natychmiastowego zysku. Zaangażowanie nie może być wyłącznie racjonalne. Założyciele muszą przede wszystkim być zaangażowani emocjonalnie w swój pomysł i być przekonani o jego rynkowej wartości. Ich idea powinna stać się obsesją. Właściciele powinni właściwie reagować na pojawiające się wyzwania. Nie pozostaje im nic innego, jak się z nimi mierzyć. Zyski i pieniądze, które przyniesie produkt lub usługa, potwierdzą tylko ich wiarę w swoją ideę.

W okresie zalotów motywacją założyciela powinno być zaspokajanie potrzeb rynku, tworzenie wartości czy nadawanie znaczenia życiu innych osób[22]. Założyciele powinni być podekscytowani wizją potrzeb, które zaspokoi ich produkt. A kiedy napotkają trudności, powinni bronić najważniejszych cech funkcjonalnych ich produktu lub usługi. Jeśli zapytalibyśmy właścicieli o wizję ich działalności za pięć lat, powinni opisać firmę, która ciągle poprawia jakość swoich usług, która lepiej zaspokaja potrzeby klientów. Jeżeli założyciele mówią wyłącznie o zwrocie z inwestycji (ROI), zabraknie zaangażowania podtrzymującego ich firmy, gdy pojawią się trudności. Oczywiście bez zysków firma zginie. Aby interes się udał, potrzeba założycieli, którzy wierzą, że ich produkty czy usługi zaspokajają rzeczywiste potrzeby, oraz klientów, którzy docenią to, co proponują założyciele.

Jeśli ktoś planuje założyć firmę, ponieważ przewiduje dobry zwrot z inwestycji, można porównać go do proroka, który głosi kazania, bo chce iść do nieba, albo do kobiety, która chce mieć dzieci, żeby jedno zostało lekarzem. Prorok nie chce iść do piekła, matka nie chce, żeby jej dzieci były bezrobotne, a założyciel nie chce być bankrutem. Zwrot z inwestycji jest elementem kontrolnym, a nie napędzającym przedsięwzięcie. ROI nie może być przyczyną powstania organizacji, ale jego brak doprowadzi w końcu do jej śmierci.

Osoby, dla których liczą się wyłącznie pieniądze lub zwrot z inwestycji, stracą zapał i zrezygnują, zanim osiągną zyski. W końcu biznes nie zawsze przynosi profity. Pomysł musi być wcielony w życie, a proces ten zwykle wiąże się z popełnieniem błędów, które opóźniają pojawienie się zysków. Dziecko wymaga opieki rodziców w czasie wszystkich chorób dzieciństwa. Bycie rodzicem to nie tylko zabawa z uśmiechniętym dzieckiem.

Etap zalotów można uznać za zakończony sukcesem, jeśli firma nie skupia się wyłącznie na potencjalnych zyskach.

Zyskowność jest jak tabela wyników w meczu tenisowym. Nie wygrywa się meczu, przyglądając się tabeli. Ona mówi tylko, czy się wygrywa, czy przegrywa. Żeby wygrać mecz, trzeba przebijać piłkę nad siatką na pole przeciwnika. Każdy wolej jest okazją do poprawy gry. Gracze nie zawsze uderzają piłkę bezbłędnie, ale każde uderzenie jest jak nowa gra zaczynająca się od zera punktów. Kiedy uczymy się grać, wynik nie ma znaczenia. Musimy przede wszystkim nauczyć się, jak poprawnie odbijać piłeczkę. Na naukę wygrywania przyjdzie czas później. To samo dotyczy rodzących się organizacji. Założyciele muszą być zdeterminowani, by uderzyć w piłkę. Muszą celować w zaspokajanie potrzeb klientów. Osiągnięcie tego celu mierzy się po pierwsze, drugie i trzecie wielkością sprzedaży. Tylko wtedy, gdy sprzedaż się ustabilizuje na satysfakcjonującym poziomie, można zacząć przyglądać się tablicy wyników, czyli zyskom.

Nastawienie na potrzeby klientów jest niezbędne, niezależne od tego, czy są oni świadomi tych potrzeb, czy nie. Założyciele, jak prorocy, przewidują potrzeby i zauważają je tam, gdzie niekoniecznie widzą je potencjalni klienci. Dlatego założyciel mówi o tym, co powinno sprzedawać się na rynku, a nie o tym, na co jest zapotrzebowanie w danym momencie. Jeśli potrzeby rynku byłyby znane i konsumenci już wyraziliby swoje życzenia, kupując produkt lub usługę, innowacyjność i ryzyko byłyby niższe, a projekt wymagałby mniejszego zaangażowania. W takim wypadku nie mamy do czynienia z prorokiem, który tworzy nowy ruch religijny, ale z kimś, kto wykorzystuje istniejące trendy na zasadzie „kopiowania pomysłów innych”. Ktoś, kto realizuje taki właśnie wariant, również musi się odpowiednio zaangażować. Korzystanie z cudzych pomysłów też ma swoją cenę, którą trzeba zapłacić, żeby osiągnąć pożądany efekt.

Przedsiębiorcy, którzy zaczynają prowadzić firmy, koncentrując się na jeszcze niezidentyfikowanych ani niewyrażonych potrzebach, są bardziej zorientowani na produkt niż na rynek. Nawet oni nie są w stanie w prosty sposób opisać potrzeb, które ma zaspokajać ich produkt. Nie bazują na już rozpoznanych potrzebach, ale próbują edukować rynek i zmieniać jego zachowania. Przez swoje działania budzą potrzeby i dążą do ich zaspokojenia. Są bardziej biznesowymi prorokami niż przedsiębiorcami[23]. I jak inni prorocy mogą zostać ukrzyżowani, ponieważ ich idea nie znajdzie zrozumienia. Nikt nie pojmie ich przesłania, dopóki ich produkty nie przemówią same przez siebie.

Założyciele są bardzo wartościowi dla tych, którzy obiecują pomoc w sprzedaży lub finansowaniu ich pomysłu. W zamian za obietnicę wsparcia marketingowego i finansowego podmioty te mogą przejąć znaczącą część firmy. Prorocy, założyciele, dla których oddanie produktom jest ważniejsze niż nadzór czy zyski z inwestycji, kończą, tracąc kontrolę nad firmą na rzecz funduszy venture capital lub szybko mówiących marketingowców. W efekcie założyciele często są ignorowani i zapomniani, a kto inny cieszy się owocami innowacji w postaci pieniędzy i szacunku.

Dlaczego mimo wielu szkoleń marketingowych założyciele-prorocy nie są zorientowani rynkowo? Koncentrują się na tym, czego rynek powinien chcieć, i angażują swoją energię w rozwój produktu lub usługi, które powinny te potrzeby zaspokoić. W konsekwencji muszą być zorientowani na produkt, dopóki nie osiągnie on akceptowalnej jakości, użyteczności i funkcjonalności. Założyciele-prorocy walczą o swoje marzenia, zawsze mówiąc o rzeczywistości, którą starają się stworzyć, a nie o tej, którą są gotowi zaakceptować.

Obserwatorzy oskarżają wielu założycieli o ignorancję w kwestii otaczającej ich rzeczywistości i strategii marketingowych. Zjawisko to jest całkiem normalne. Cytując Bernarda Showa: „Człowiek rozsądny dostosowuje się do świata; człowiek nierozsądny próbuje dostosować świat do siebie. Dlatego wszelki postęp zależy od wysiłku ludzi nierozsądnych”.

Jak przekonamy się w następnym rozdziale, zaangażowanie założycieli w produkt, który w ich przeświadczeniu powinienpojawić się na rynku, a nie w taki, jaki jest na nim oczekiwany, oraz niemalże brak parcia na zysk, mogą w późniejszym okresie stać się patologicznymi problemami dla ich firm. Założyciele czasem nie wiedzą, kiedy zrezygnować ze swoich złudnych marzeń. Mogą być zbyt długo zorientowani na produkt. Nie idą na żadne kompromisy, nawet jeśli od tego zależy dostarczenie produktów lub usług na rynek. Zdecydowanie zbyt długo działają według własnego wyobrażenia, jak powinna wyglądać rzeczywistość.

Nawet właścicielom, którzy wykraczają poza zwykłą orientację na produkt, z trudnością przychodzi zmiana nastawienia uwzględniająca konieczność kierowania się zyskiem. Przejście to wymaga skupienia się na zagadnieniach innych niż technologia produktu lub usługi. Kiedy nadchodzi czas na skoncentrowanie się na współdziałaniu z klientami oraz na czynnikach finansowych i ludzkich, okazuje się, że te elementy zarządzania leżą poza zakresem kompetencji założycieli. Mimo to wielu chce, ku swojej zgubie, podejmować wszystkie strategiczne decyzje samodzielnie.

Co jest normalne na jednym etapie cyklu życia, może być anormalne na innym.

Fanatyczne zaangażowanie jest koniecznym warunkiem odniesienia sukcesu na etapie zalotów i następującym po nim etapie niemowlęctwa. Jednak na późniejszych etapach staje się patologią. Rozważmy przykład firmy stale tracącej pieniądze, ponieważ jej produkty lub usługi są źle ulokowane na rynku. Naprawa sytuacji wymaga zmiany i przystosowania się do potrzeb klientów. Założyciele, którzy walczą z rzeczywistością w imię swoich marzeń, są jak nadopiekuńczy rodzice zaprzeczający problemom psychicznym swojego dziecka. Zaślepieni jego wyidealizowanym obrazem istniejącym tylko w ich głowach, nie podejmują żadnych działań. W niektórych przypadkach im bardziej założyciele walczą z rzeczywistością, tym bardziej podupadają ich firmy. A oni są ciągle przywiązani do swoich marzeń. W początkowym okresie zalotów ich mocne zaangażowanie w realizację marzeń podtrzymuje funkcjonowanie firmy. W trakcie następnego etapu (niemowlęctwa) muszą sobie uświadomić, że nadszedł czas na rezygnację z marzeń i przystosowanie się do rzeczywistości. Paradoks ten utrudnia wskazanie cech dobrego założyciela. Jeśli jest zaangażowany, czy może zrezygnować z marzeń? Jeżeli potrafi odpuścić, czy jest wystarczająco zaangażowany?

Inwestorzy stykają się z jeszcze jednym problemem. Mocno zaangażowani założyciele-innowatorzy są bardzo charyzmatyczni i ich pasja może być zaraźliwa. Wierzą w swoje innowacje i wierzą w siebie.

Łatwo pomylić ich z patologicznymi kłamcami lub oszustami. Wielu inwestorów znalazło się w sieci wygadanych, mocno zaangażowanych i entuzjastycznych innowatorów, którzy – jak się okazywało – sprzedawali cudowne eliksiry. Jeśli coś wydaje się zbyt dobre, by było prawdziwe, to jest zbyt dobre, by było prawdziwe. Inwestorzy powinni sprawdzać również zaangażowanie finansowe założycieli. Szczególną uwagę należy zwrócić na tych, którzy chcą korzystać wyłącznie z pieniędzy innych osób.

Wiarygodni założyciele są mocno zaangażowani i jednocześnie nie tracą z oczu rzeczywistości. Są gotowi uczyć się na własnych doświadczeniach. Założyciel powinien być nierozsądną osobą w granicach rozsądku – kimś, kto fanatycznie wierzy, ale ciągle potrafi kierować się rozumem.

Właściwe budowanie zaangażowania

Wątpliwości w czasie etapu zalotów są zupełnie naturalne. Ich zupełny brak może generować problemy w przyszłości. Założyciel powinien odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

Dlaczego będziemy robić właśnie to?

Kto to zrobi?

Co tak właściwie zamierzamy zrobić?

Jak zamierzamy to zrobić?

Kiedy powinniśmy to zrobić?

Należy zwrócić uwagę, że w powyższych pytaniach występuje liczba mnoga, a nie pojedyncza, „MY”, nie „JA”[24]. Założyciel od samego początku musi zdawać sobie sprawę, że nie jest sam.

Warto zwrócić uwagę na kolejność pytań. Najważniejsze są pytania zaczynające się od dlaczego i kto. Następne w hierarchii ważności są pytania zaczynające się od co i jak. Dlaczego zakładamy firmę lub jej oddział, a nawet dlaczego budujemy podwaliny pod przyszły oddział, wydając środki na stworzenie nowego produktu lub zdobycie nowego rynku?