Wycena firmy. Storytelling i liczby - Aswath Damodaran - ebook
Opis

Od opowieści do liczb. Od liczb do wartości.
Jak to możliwe, że firmę, która jeszcze nigdy nie wygenerowała żadnego zysku, wycenia się na wiele milionów dolarów? Dlaczego niektóre start-upy przyciągają inwestorów jak magnes, podczas gdy innym się to nie udaje?
Profesor finansów i doświadczony inwestor Aswath Damodaran uważa, że wartość spółki zależy w dużej mierze od treści opowiadającej o niej historii, ponieważ ta opowieść stanowi kontekst dla liczb i ma moc przekonywania nawet tych inwestorów, którzy mniej chętnie podejmują ryzyko. Świat biznesowy dzieli się na gawędziarzy, którzy potrafią snuć przekonujące historie, oraz speców od liczb, którzy opracowują modele i obliczenia. Oba te podejścia są jednakowo istotne z punktu widzenia sukcesu. Damodaran przekonuje, że tylko poprzez umiejętne połączenie tych dwóch elementów firma może osiągnąć i utrzymać wartość.
Odwołując się do analiz licznych przypadków, książka ta wyjaśnia znaczenie opowieści jako tego czynnika, który pozwala lepiej zrozumieć i osadzić w kontekście liczby. Sugeruje również, że dzięki historiom o firmie specjaliści od liczb mogą tworzyć bardziej skomplikowane modele i nadal skutecznie przekonywać swoich odbiorców. Damodaran zajmuje się między innymi początkami firmy Uber – na tym przykładzie pokazuje, że na podstawie różnych opowieści sformułować można różne wyceny. Zastanawia się również nad tym, dlaczego Twitter i Facebook osiągnęły tak wysoką wycenę już na etapie debiutu giełdowego oraz dlaczego pierwsza z tych firm weszła w fazę stagnacji, podczas gdy druga dalej się rozwijała. Przygląda się również firmom o bardziej ugruntowanym modelu biznesowym, takim jak choćby Apple czy Amazon. Na ich przykładzie pokazuje, że historia o firmie czasem stanowi czynnik wzbogacający, ale niekiedy może też ograniczać narrację. Autor przytacza również przykład brazylijskiego globalnego koncernu wydobywczego Vale – aby wyjaśnić, jaki wpływ na historię o firmie mogą mieć czynniki zewnętrzne, w szczególności dotyczące kraju prowadzenia działalności, charakterystyki produktu oraz waluty.
***
Damodaran pokazuje nam ten punkt, w którym drogi Josepha Campbella i Warrena Buffetta przecinają się ze ścieżką Nassima Taleba. Autor wskazuje z jednej strony wartość, z drugiej zaś ryzyko, które ignorują ludzie polegający wyłącznie na historiach lub wyłącznie na liczbach. Opowiada nam o tym, jak powstawały jego opowieści, analizy i wyceny spółek takich jak Alibaba, Amazon, Uber, Theranos czy Ferrari. Przyznaje, że sam polegał kiedyś głównie na danych ilościowych, ale teraz zalicza się do grona analityków bardziej wszechstronnych, a przy tym do autorów świetnych opowieści o firmach i finansach – czego dowodzi na każdym kroku w swoich tekstach i podczas wykładów.
David Foster, dyrektor generalny Business Valuation Resources

Damodaran, którego wielu uznaje za autorytet w dziedzinie wyceny, w jasny sposób przekonuje, dlaczego rozwiązania o charakterze wyłącznie ilościowym to za mało i dlaczego koniecznie należy wzbogacać je o jakościowy element opowieści. Oczywiście analiza jakościowa obarczona jest pewnym ryzykiem, choćby już z tego powodu, że opowieść ma charakter subiektywny. Damodaran umiejętnie łączy więc historie o firmie z bardziej formalną strukturą analizy ilościowej, dzięki czemu jego wyceny znajdują mocniejsze oparcie w faktach.
Stephen Penman, autor książki Accounting for Value

Damodaran dokonał rzeczy zupełnie bezprecedensowej: umiejętnie połączył opowieść o firmie z tradycyjną analizą finansową i wyceną. Jego książka ma szansę stać się klasykiem zarówno dla zwolenników tradycyjnej wyceny, jak i dla praktyków biznesowego gawędziarstwa, ponieważ pokazuje, że przedstawiciele każdego z tych światów mogą wiele zyskać, zapożyczając narzędzia z tego drugiego. Damodaran zabiera nas w osobistą podróż, podczas której stara się pomóc nam zrozumieć, że liczby mają większą siłę przekonywania, gdy towarzyszy im historia.
Paul Johnson, założyciel i starszy doradca w firmie Nicusa Investment Advisors
***
Aswath Damodaran wykłada finanse na Stern School of Business przy New York University. Jest autorem książek: Finanse korporacyjne. Teoria i praktyka (2007), Investment Valuation: Tools and Techniques for Determining the Value of Any Asset, Third Edition (2012), Wycena. Minipodręcznik dla inwestorów giełdowych (2011), Damodaran on Valuation: Security Analysis for Investment and Corporate Finance, Second Edition (2006).

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 392

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Trudno byłoby wskazać osobę, która w większym stopniu niż Aswath Damodaran przyczyniła się do rozwoju sztuki wyceny. W swojej książce formułuje on słuszne spostrzeżenie, że bez opowieści nie da się poznać danej spółki. Ta niezwykle odkrywcza publikacja zmieni twoje postrzeganie zależności między naturą ludzką a analizą liczbową.

Michael Mauboussin, dyrektor ds. globalnych strategii finansowych Credit Suisse

Damodaran pokazuje nam ten punkt, w którym drogi Josepha Campbella i Warrena Buffetta przecinają się ze ścieżką Nassima Taleba. Autor wskazuje z jednej strony wartość, z drugiej zaś ryzyko, które ignorują ludzie polegający wyłącznie na historiach lub wyłącznie na liczbach. Opowiada nam o tym, jak powstawały jego opowieści, analizy i wyceny spółek takich jak Alibaba, Amazon, Uber, Theranos czy Ferrari. Przyznaje, że sam polegał kiedyś głównie na danych ilościowych, ale teraz zalicza się do grona analityków bardziej wszechstronnych, a przy tym do autorów świetnych opowieści o firmach i finansach – czego dowodzi na każdym kroku w swoich tekstach i podczas wykładów.

David Foster, dyrektor generalny Business Valuation Resources

Damodaran zawarł w swoich analizach przypadków argumenty i kontrargumenty, dzięki czemu jego wyceny dobrze się czyta. Ma krytyczny stosunek do własnych analiz i słusznie zwraca swoim czytelnikom uwagę na to, że dobra wycena wymaga zaangażowania nie tylko lewego, ale również prawego mózgu – wymaga odwołania się jednocześnie do analizy liczb i do opowieści.

Thomas E. Copeland, profesor finansów w School of Business przy University of San Diego

Damodaran, którego wielu uznaje za autorytet w dziedzinie wyceny, w jasny sposób przekonuje, dlaczego rozwiązania o charakterze wyłącznie ilościowym to za mało i dlaczego koniecznie należy wzbogacać je o jakościowy element opowieści. Oczywiście analiza jakościowa obarczona jest pewnym ryzykiem, choćby już z tego powodu, że opowieść ma charakter subiektywny. Damodaran umiejętnie łączy więc historie o firmie z bardziej formalną strukturą analizy ilościowej, dzięki czemu jego wyceny znajdują mocniejsze oparcie w faktach.

Stephen Penman, autor książki Accounting for Value

Tytuł oryginału: NARRATIVE AND NUMBERS. THE VALUE OF STORIES IN BUSINESS

Przekład: Bartosz Sałbut

Redakcja: Jadwiga Witecka

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2017 Aswath Damodaran

All rights reserved

Columbia University Press.

Copyright © for the Polish edition by Poltext Sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2017

Poltext Sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel.: 22 632 64 20

www.poltext.pl

e-mail:[email protected]

ISBN 978-83-7561-782-5 (format e-pub)

ISBN 978-83-7561-786-3 (format mobi)

Wstęp

Już na etapie szkoły średniej świat dzieli nas na tych, którzy snują opowieści (ang. storytelling), oraz na tych, którzy analizują dane liczbowe. Człowiek raz zaszufladkowany raczej poza swoją kategorię nie wychodzi. Ludzie od liczb wybierają w szkole przedmioty opierające się na liczbach, potem idą na takie studia (inżynieria, nauki przyrodnicze, rachunkowość), dlatego z czasem tracą umiejętność opowiadania. Uczniowie zakwalifikowani jako opowiadający historie zajmują się przedmiotami humanistycznymi, a potem studiują historię, języki, filozofię albo psychologię. W obu grupach wzmaga się z czasem przekonanie, że tych drugich należy się obawiać i traktować z dużą podejrzliwością. Podczas zajęć, które prowadzę w ramach studiów MBA, na każdym kroku stwierdzam, że te dwie grupy dzieli przepaść nie do zasypania. Mam do czynienia z dwoma plemionami. Każde mówi własnym językiem i każde jest przekonane, że ma monopol na prawdę – i że mylą się ci drudzy.

Przyznaję, że sam jestem raczej liczbowcem niż specjalistą od opowiadania historii. Gdy zaczynałem wykładać zasady wyceny, zwracałem się niemal wyłącznie do ludzi takich jak ja. Zmagając się z różnymi problemami związanymi z wyceną, przekonałem się jednak, że wycenę należy poprzeć odpowiednią opowieścią, w przeciwnym bowiem razie będzie bezduszna i niewiarygodna. Przekonałem się też, że opowieści zapadają w pamięć łatwiej niż arkusze kalkulacyjne. Początkowo szło mi to opornie, ale zacząłem jednak ożywiać moje wyceny za pomocą historii. Na nowo odkryłem w sobie umiejętność opowiadania historii, którą od czasów szkolnych w sobie stłumiłem. Instynktownie nadal pozostaję lewomózgowcem, ale udało mi się wrócić do korzystania również z kompetencji prawomózgowych. Właśnie to doświadczenie – próby powiązania opowieści z liczbami (a także liczb z opowieściami) — usiłuję teraz przelać na karty tej książki.

Teraz kilka uwag natury osobistej. To moja pierwsza książka napisana w pierwszej osobie. Ktoś może się zniechęcić zaimkiem „ja” odmienianym przez wszystkie przypadki. Ktoś może stwierdzić, że świadczy on o przerośniętym ego. Ja jednak w pewnym momencie uświadomiłem sobie, że piszę tu o moich wycenach konkretnych spółek – że historie opowiadane o tych spółkach to moje opowieści, które odzwierciedlają nie tylko moje opinie o tych firmach i ich kierownictwie, lecz także moją ocenę sytuacji ogólnej. Dlatego też opiszę moje próby przedstawienia opowieści o firmie Alibaba w 2013 roku, o firmach Amazon i Uber w 2014 roku oraz o Ferrari w 2015 roku, a następnie spróbuję przełożyć je na konkretne wyceny. Nie będę pisał w liczbie mnogiej i zmuszał ciebie, Czytelniku, do przyjmowania moich historii. Najlepiej byłoby, gdybyś wziął moją opowieść o jakiejś firmie, np. dotyczącą Ubera, zastanowił się nad tym, z którymi elementami się nie zgadzasz, a następnie nakreślił własną historią i na jej podstawie sporządził wycenę spółki. Każda z tych moich opowieści o prawdziwych spółkach ma element ryzyka, ponieważ w prawdziwym świecie zdarzają się niespodzianki, za sprawą których te moje historie okażą się błędne, czasem wręcz trafione jak kulą w płot. Postanowiłem nie obawiać się tej wizji, ale przyjąć ją z otwartymi rękami, ponieważ dzięki temu będę mógł modyfikować moje opowieści i je wzbogacać.

Postaram się występować na kartach tej książki w wielu różnych rolach. Przez większość czasu będę analizował spółki z punktu widzenia zewnętrznego inwestora, ponieważ właśnie w tej roli występuję najczęściej. Czasami będę odgrywał rolę przedsiębiorcy albo założyciela firmy, który usiłuje przekonać inwestorów, klientów i potencjalnych pracowników o sensowności i wartości mojej firmy. W rzeczywistości nigdy nie założyłem ani nie rozwinąłem firmy wartej miliony dolarów, więc w tej akurat roli mogę nie wypaść przekonująco. Mimo wszystko chciałbym jednak, abyś próbował odnaleźć w moich rozważaniach coś wartościowego. W ostatnich kilku rozdziałach przyjrzę się nawet zależnościom między opowiadaniem historii a analizą danych z punktu widzenia ścisłego kierownictwa spółek giełdowych (znów przyznaję, że nigdy nie byłem dyrektorem generalnym żadnej firmy).

Jeśli uda mi się osiągnąć założone cele, analityk liczbowy czytający tę książkę powinien umieć wykorzystać przedstawiony w niej szablon do budowania opowieści uzasadniających jego wycenę danej spółki. Z kolei czytelnik nauczony opowiadania powinien umieć wykorzystać nawet najbardziej twórczą opowieść jako punkt wyjścia do analizy danych. Mam nadzieję, że moja książka stanie się mostem łączącym oba plemiona – umożliwi im budowę wspólnego języka i pozwoli się rozwinąć w swoich dziedzinach.

1Opowieść o dwóch plemionach

Co ci przychodzi bardziej naturalnie: opowiadanie historii czy analizowanie danych liczbowych? Od tego właśnie pytania zaczynam moje zajęcia poświęcone wycenie. Większość z nas nie ma problemu z odpowiedzią na to pytanie, żyjemy bowiem w epoce specjalizacji i wyboru między opowiadaniem a analizowaniem liczb musimy dokonywać już na wczesnych etapach życia. Potem całymi latami rozwijamy się w jednym obszarze i świadomie ignorujemy ten drugi. Gdyby przyjąć dość powszechne ostatnio przekonanie, że lewy mózg odpowiada za umiejętności logiczne i analityczne, a prawy mózg za intuicję, wyobraźnię i kreatywność, należałoby wnioskować, że na co dzień wykorzystujemy tylko połowę naszego potencjału intelektualnego. Sądzę, że moglibyśmy wykorzystywać ten potencjał lepiej – musimy jedynie aktywnie zająć się tym mózgiem (lewym lub prawym), któremu pozwoliliśmy całymi latami leżeć bezczynnie.

Prosty test

Wiem, że jeszcze trochę mało napisałem, żebyśmy przechodzili już do wyceny, ale załóżmy na chwilę, że pokazałem ci wycenę spółki Ferrari, legendarnego producenta samochodów luksusowych, z okresu jej pierwszej oferty publicznej. Przypuśćmy, że wycena ta występuje pod postacią arkusza kalkulacyjnego, który zawiera prognozę przychodów, dochód operacyjny oraz przepływy środków pieniężnych. Wyobraźmy sobie też, że kluczowe założenia zostały przedstawione jako wartości liczbowe. Deklaruję, że moim zdaniem przychody Ferrari powinny rosnąć w tempie 4% rocznie w okresie następnych pięciu lat, a później wzrost zwolni i będzie już równy wzrostowi całej gospodarki. Marża operacyjna przed opodatkowaniem wyniesie 18,2%, a z każdego 1 euro reinwestowanego w działalność spółka będzie w stanie wygenerować 1,42 euro przychodu. Jeżeli nie przepadasz za liczbami, to prawdopodobnie już się w tym pogubiłeś, ale nawet jeśli znasz się na liczbach, konkretne wartości i tak zapewne niedługo ulecą ci z pamięci.

Teraz wyobraźmy sobie rozwiązanie alternatywne. Mogę ci powiedzieć, że Ferrari to producent luksusowych samochodów, który może inkasować za swoje auta astronomicznie wysokie ceny i osiągać olbrzymie marże zysku. Wszystko dzięki temu, że samochody te powstają w bardzo niewielkiej liczbie egzemplarzy i są oferowane wyłącznie członkom wąskiego klubu najbogatszych klientów. Taką historię zdecydowanie łatwiej jest zapamiętać, ale bez konkretów nie mówi ona za dużo o tym, ile inwestorzy powinni być gotowi zapłacić za akcje tej spółki.

Na szczęście istnieje jeszcze trzecia opcja, w ramach której powiem o niskim wzroście przychodów (4% rocznie) i uzasadnię go potrzebą podtrzymania ekskluzywności produktu. Dodam, że ta sama ekskluzywność pozwala osiągać bardzo wysokie marże zysku oraz generować stabilne dochody w długim okresie – ponieważ nabywcy samochodów Ferrari są tak majętni, że cykliczne zmiany kondycji gospodarki nie mają dla nich znaczenia. Dzięki powiązaniu danych liczbowych z opowieścią na temat spółki nie tylko podaję dane w konkretnym kontekście, lecz także zapewniam ci możliwość przedstawienia twojej własnej wersji historii spółki Ferrari. Na podstawie twojej opowieści liczby będą inne i inna ostateczna wycena firmy. Właśnie taki cel przyświecał mi podczas pisania tej książki.

Urok opowieści

Przez całe wieki przekazywano wiedzę z pokolenia na pokolenie właśnie przez opowiadanie historii. Opowieści raz po raz powtarzano, z czasem zapewne wprowadzano do nich pewne modyfikacje. Opowieści nie bez powodu tak mocno zakorzeniły się w naszej kulturze. Nie tylko pomagają nam nawiązywać relacje z innymi, lecz także zapadają w pamięć znacznie łatwiej niż dane liczbowe (co znajduje potwierdzenie w prowadzonych badaniach). Być może wynika to z faktu, że uruchamiają one różne reakcje chemiczne i impulsy elektryczne, a liczby tej mocy nie mają.

Wszyscy kochamy opowieści, choć w większości zdajemy sobie też sprawę z ich wad. Autorzy opowieści często puszczają wodze fantazji i w rezultacie przekraczają granicę między prawdziwą historią a bajką. W przypadku powieściopisarzy nie ma to większego znaczenia, w przypadku budowania firmy takie podejście może natomiast prowadzić do tragedii. Osoby słuchujące opowieści powinny liczyć się z innym zagrożeniem. Opowieści odwołują się raczej do emocji niż do logiki, a przez to grają na tym, co nieracjonalne — skłaniają nas do podejmowania działań, które nie mają sensu, za to pozwalają nam się poczuć dobrze (przynajmniej w danej chwili). Nic nie przekonuje lepiej niż dobra historia, co potwierdzają odwieczne przypadki różnych oszustw.

Opowieści z całym swym urokiem, jak również przykłady wykorzystania ich jako narzędzia w celach szczytnych i niecnych mogą nas naprawdę dużo nauczyć. To zadziwiające, że choć opowiadanie historii może przybierać tak zróżnicowane formy, w samych opowieściach można znaleźć wiele podobieństw, powtarzalnych schematów. Najwybitniejsze opowieści mają wiele cech wspólnych i podobną budowę. Z opowiadaniem historii jedni radzą sobie lepiej niż inni, każdy jednak może się tego nauczyć.

Sam uważam się za początkującego adepta tej dziedziny. Przyglądam się długiej i znakomicie udokumentowanej historii gawędziarstwa i przychodzą mi w związku z tym trzy przemyślenia. Po pierwsze – co zapewne najbardziej niesamowite – zdecydowana większość porad dotyczących wykorzystania opowieści w biznesie ma wielowiekową historię, niekiedy sięgającą korzeniami wręcz czasów prehistorycznych. Po drugie, dobra opowieść potrafi mieć olbrzymi wpływ na sukcesy firmy, zwłaszcza na wczesnych etapach jej rozwoju. Aby odnosić sukcesy w biznesie, trzeba nie tylko zbudować lepszą pułapkę na myszy niż inni, ale też umieć opowiedzieć przekonująco o tym, dlaczego ta pułapka przebojem wtargnie do świata biznesu. Historię tę trzeba opowiedzieć inwestorom (aby zebrać kapitał), klientom (aby skłonić ich do zakupu) oraz pracownikom (aby zachęcić ich do pracy w twojej firmie). Po trzecie, opowiadanie historii w realiach biznesowych wiąże się z większymi ograniczeniami niż opowiadanie historii w powieściach. Wynika to z faktu, że w realiach biznesowych ocenie podlega nie tylko twoja kreatywność, lecz także stopień spełnienia złożonych obietnic. Nieodłącznym elementem twoich historii jest prawdziwy świat, którego nawet przy najszczerszych chęciach po prostu nie jesteś w stanie kontrolować.

Potęga liczb

Przez znaczną część naszych dziejów liczbami mogliśmy się posługiwać w dość ograniczonym zakresie, ponieważ gromadzenie i zapisywania dużych ilości danych wymagało ogromnych nakładów pracy, a ich analiza była trudna i kosztowna. Pojawienie się komputerowych baz danych oraz powszechnie dostępnych narzędzi obliczeniowych spowodowało, że dzisiejszy świat pracy z danymi uległ spłaszczeniu, czyli swego rodzaju demokratyzacji. Dzisiaj możemy bawić się w analizy danych, których kilkadziesiąt lat temu nie śmielibyśmy nawet próbować.

Wkraczamy właśnie w epokę, w której dane liczbowe gromadzi się i przechowuje w cyberprzestrzeni. Dzisiaj wszyscy mają do nich dostęp i wszyscy mogą poddawać je analizie. W swej książce zatytułowanej Moneyball. Nieczysta gra Michael Lewis, mistrz opowieści zdolny ożywić nawet najbardziej suche i nudne relacje biznesowe, przedstawia historię Billy’ego Beane’a, dyrektora zawodowej drużyny baseballowej Oakland Athletics[1]. Beane zrezygnował z podejścia tradycyjnego, zgodnie z którym skauci wyszukują i rekomendują młodych pałkarzy i łapaczy. Postanowił zastąpić podejście oparte na opowieści danymi statystycznymi zawodników. Odniósł niemały sukces, który odbił się echem również w innych dyscyplinach sportu. W ten oto sposób narodziła się sabermetryka, liczbowa dziedzina zarządzania sportem, obecna dzisiaj niemal we wszystkich dyscyplinach.

Dlaczego liczby tak bardzo nas kuszą? W świecie naznaczonym niepewnością liczby dają nam poczucie precyzji i obiektywizmu, stanowią swego rodzaju przeciwwagę dla opowieści. Warto mieć świadomość, że wspomniana wyżej precyzja jest często złudna, a o obiektywizm też bardzo trudno, bo subiektywne interpretacje potrafią wkraść się do danych liczbowych na wiele różnych sposobów. W świecie finansów i inwestowania, ale też w wielu innych obszarach, ograniczenia te nie przeszkadzają analitykom danych w wykorzystywaniu potęgi liczb do przekazywania informacji oraz do onieśmielania odbiorców. Kryzys finansowy z 2008 roku stał się jednoznaczną nauczką dla każdego, kto był skłonny przypisywać skomplikowanym modelom matematycznym większą rolę niż zdrowemu rozsądkowi.

Praktycznie we wszystkich dziedzinach, ale zwłaszcza na rynkach finansowych, stosunkowo niedawno doszło do zaburzenia równowagi i przesunięcia akcentu w kierunku liczb. Zadecydowały o tym dwa czynniki: dostępne niemal w trybie natychmiastowym olbrzymie bazy danych oraz potężne narzędzia analityczne. Zmiana ta zrodziła również określone koszty. Współczesny inwestor stoi nie przed problemem niedoboru danych, ale ich nadmiaru. Co gorsza, dane te są często ze sobą sprzeczne i sugerują rozmijające się działania. Ekonomiści behawioralni dowiedli ponad wszelką wątpliwość występowanie pewnego paradoksalnego zjawiska – dostęp do tak dużej ilości danych spowodował, że stosowany przez nas proces podejmowania decyzji uległ jeszcze większemu uproszczeniu i stał się jeszcze bardziej nieracjonalny. Kolejnym paradoksem jest fakt, że im częściej przywołuje się liczby w rozważaniach biznesowych, tym mniej ludzie im ufają i tym częściej instynktownie zwracają się ku opowieściom.

Aby skutecznie wykorzystywać dane w procesach decyzyjnych, trzeba umieć tymi danymi zarządzać, a to zagadnienie trójaspektowe. Pierwszym aspektem zarządzania danymi jest przestrzeganie katalogu prostych zasad ich gromadzenia, w tym zasad określających, ile danych trzeba zebrać i z jakiego okresu. Należy też unikać wszelkich przejawów subiektywizmu, a przynajmniej je minimalizować. Drugim aspektem jest posługiwanie się prostymi metodami statystycznymi, które pozwolą wyciągnąć sensowne wnioski z dużej ilości często sprzecznych danych, a także wykorzystanie narzędzi statystycznych, dzięki którym uporanie się z zalewem danych będzie w ogóle możliwe. Być może ty akurat należysz do tej grupy ludzi, która ciepło wspomina zajęcia ze statystyki na studiach i chętnie stosuje zdobytą wówczas wiedzę do zabawy z liczbami. Nawet jeśli tak jest, powinieneś mieć świadomość, że stanowisz zdecydowaną mniejszość. Zdecydowana większość z nas zachowuje się tak, jak gdyby statystyka nie istniała, a to czyni nas podatnymi na manipulację. Trzecim aspektem jest poszukiwanie atrakcyjnych i innowacyjnych sposobów prezentowania danych, aby były one zrozumiałe dla odbiorcy, który nie orientuje się w niuansach statystyki. Osoby, mające raczej predyspozycje do opowiadania historii, będą tu miały trochę pod górkę, zapewniam jednak, że warto poświęcić na to czas.

Łatwo zrozumieć atrakcyjność big data, gdy firmy takie jak Amazon, Netflix czy Google wykorzystują gromadzone przez siebie informacje nie tylko w celu optymalizacji marketingu, lecz również w dopracowywaniu swej oferty produktowej. Oczywiście trzeba też pamiętać, że analiza danych wiąże się z pewnymi ograniczeniami i pewnymi zagrożeniami. Kolejne warstwy liczb kryją różne subiektywne interpretacje i założenia, brak precyzji jest maskowany skrupulatnie wyglądającymi danymi szacunkowymi, a ludzie odpowiedzialni za podejmowanie decyzji pozwalają, aby wyręczały ich w tym modele.

Wycena spółek jako most łączący oba plemiona

Podsumowując, łatwiej zapamiętujemy opowieści niż liczby, tyle że opowieść może się w krótkim czasie zamienić w bajkę, co dla inwestora będzie poważnym problemem. Liczby pozwalają zachować większą dyscyplinę formułowanych ocen, jeśli jednak nie towarzyszy im opowieść, nagle stają się narzędziem onieśmielania i manipulacji. Istnieje proste rozwiązanie tego problemu. W sferze inwestycyjnej i biznesowej należy posługiwać się liczbami i opowieściami, a wówczas wycena spółek stanie się mostem łączącym te dwa światy (por. rysunek 1.1).

Rysunek 1.1. Wycena jako most łączący liczby i opowieści

Wycena pozwala wówczas obu stronom korzystać z atutów oferowanych przez tę drugą. Autorzy opowieści zostają zmuszeni do wskazania mało prawdopodobnych lub niewiarygodnych elementów narracji, a w rezultacie także do ich modyfikacji, analitycy zaś czuję się w obowiązku wskazać dane, z których wyłania się historia niewiarygodna albo pozbawiona sensu.

W jaki sposób można zaadaptować opowiadanie historii do realiów wyceny spółek i dokonywania inwestycji? Trzeba zacząć od poznania wycenianej spółki, zapoznania się z jej historią, branżą, a także jej otoczeniem konkurencyjnym (zarówno tym faktycznym, jak i potencjalnym). Następnie trzeba wprowadzić do opowiadania historii element dyscypliny, czyli poddać te historie specjalnemu testowi, który nazwałem testem 3P. Na początek sprawdź, czy twoja opowieść jest realna (ang. possible) – to kryterium minimum, które powinna spełniać każda historia. Następnie sprawdź, czy narracja jest przekonująca (ang. plausible), o co jest już trudniej. Trzecie, najbardziej surowe kryterium dotyczy tego, czy opowieść jest prawdopodobna (ang. probable). Nie wszystkie realne opowieści są przekonujące, a z tych przekonujących zaledwie garść będzie prawdopodobna. Dotychczas skupialiśmy się przede wszystkim na dziedzinie opowieści, najwyższy czas zatem powiązać naszą narrację z liczbami określającymi wartość, czyli determinantami wartości firmy. Nawet najlepsze opowieści dotyczące kultury organizacyjnej, jakości zarządzania, marki i zasad strategicznych mogą i powinny być powiązane z danymi mówiącymi o wartości. To właśnie te dane powinny trafić do modeli i arkuszy kalkulacyjnych, za pomocą których zostanie oszacowana wartość spółki, która przecież jest punktem wyjścia do podejmowania dalszych decyzji inwestycyjnych. Proces ten wymaga przeprowadzenia jeszcze jednego, ostatniego kroku, który dla większości z nas stanowi największe wyzwanie. Autor opowieści zawsze przywiązuje się do swojego dzieła, a w związku z tym wszelkie próby podważania jego zasadności odbiera jako afront. Owszem, warto umieć bronić własnej narracji, ale też nie można zamykać się na informacje zwrotne. Warto słuchać opinii innych, ich pytań, a nawet krytyki, bo na tej podstawie można później zmieniać swoje historie. Nikt nie lubi, gdy mu się wytyka błędy, w takiej sytuacji skup się więc na tym, że dzięki krytyce twoja narracja będzie silniejsza i lepsza. Cały opisany tu proces został przedstawiony na rysunku 1.2.

Rysunek 1.2. Proces „od opowieści do liczb”

To proces wysoce uporządkowany i niewykluczone, że stanowi odzwierciedlenie mojego liniowego sposobu myślenia i naturalnych instynktów kogoś, kto lepiej czuje się w świecie liczb. W moim przypadku się sprawdza i zamierzam posługiwać się w nim, opowiadając o moich wycenach zarówno młodych i szybko rosnących spółek takich jak Uber, jak i firm dojrzałych takich jak Vale. Osoby bardziej doświadczone w opowiadaniu historii mogą uznać, że proces ten jest na tyle sztywny, że istotnie ogranicza ich kreatywność. Takim osobom radziłbym opracować własny proces przechodzenia od opowieści do liczb.

Zmiana towarzyszy nam zawsze i wszędzie

Każda wycena zaczyna się od opowieści na temat firmy, a liczby wynikają z tej opowieści. Opowieść ta będzie się z czasem zmieniać. Po części będzie to wynikać ze zmian makroekonomicznych, takich jak stopy procentowe, inflacja czy fakt, że gospodarka lubi podążać własnymi ścieżkami. Po części zmiany te będą stanowić odzwierciedlenie dynamicznego charakteru otoczenia spółki, a więc takich czynników jak wejście na rynek nowego konkurenta, zmiany strategii stosowanych przez dotychczasowych konkurentów czy wyjście z rynku któregoś z dotychczasowych konkurentów. Innym potencjalnym czynnikiem skutkującym modyfikowaniem historii mogą być zmiany w zarządzaniu spółką i to zarówno zmiany kadrowe, jak i te dotyczące konkretnych taktyk. Przejawem pychy byłoby zakładać, że opowiadana historia (i wynikające z niej liczby) pozostanie odporna na wydarzenia zachodzące w prawdziwym świecie.

Zamierzam stosować podział tego rodzaju ingerencji w opowiadania na trzy kategorie: przerwy w narracji, czyli sytuacje, w których wydarzenia w prawdziwym świecie kończą opowieść lub eliminują jej istotną część; zmiany narracji, czyli sytuacje, w których wydarzenia zachodzące w prawdziwym świecie skłaniają cię do istotnej zmiany opowiadanej historii; korekty narracji, czyli sytuacje, w których wydarzenia z prawdziwego świata nie zmieniają podstawowego zarysu opowieści, mają za to pozytywny lub negatywny wpływ na jakieś szczegóły. Zastanówmy się teraz, z jakich powodów dokonuje się tego typu ingerencji. Pierwszym z takich powodów są najnowsze informacje pojawiające się na temat danej spółki. Niektóre z nich pochodzą bezpośrednio z firmy, a inne od ludzi z zewnątrz, którzy się tej firmie przyglądają (regulatorów, analityków, dziennikarzy). Każdy raport z wynikami spółki stanowi dla mnie powód do weryfikacji historii, która dotyczy tej spółki. W zależności od zawartości takiego raportu albo tę opowieść nieznacznie koryguję, albo ją znacząco modyfikuję. Odejścia członków kierownictwa (wymuszone lub dobrowolne), skandale korporacyjne, zakupy akcji dokonywane przez inwestorów aktywistów to wszystko też może skłaniać do weryfikacji historii. Na postrzeganie spółki może również wpłynąć informacja o przejęciu innego podmiotu, wykup akcji, podniesienie dywidendy lub zaprzestanie jej wypłacania. Ważnym powodem modyfikowania historii jest sytuacja makroekonomiczna, czyli zmiany stóp procentowych, inflacji czy cen surowców, jak również kryzysy polityczne.

Jeżeli jako inwestor wolisz opowieści (i wartości) stabilne, to zmiany wprowadzane w związku ze zmianami w dynamicznym świecie będą stanowić dla ciebie źródło dyskomfortu. W takiej sytuacji należy się spodziewać jednej z dwóch możliwych reakcji: albo ograniczysz swą aktywność inwestycyjną do dojrzałych modeli biznesowych i stabilnych rynków, bo tam twoja historia nie będzie się zmieniać wraz z upływem czasu (tą ścieżką podąża wielu inwestorów, którzy usiłują kopiować sukcesy swych znamienitych poprzedników), albo nauczysz się żyć z tym dyskomfortem i pogodzisz się myślą, że zmian nie tylko nie da się uniknąć, ale także największe okazje biznesowe kryją się tam, gdzie zmian jest najwięcej. Narracyjny aspekt wyceny tak bardzo mnie kusi właśnie dlatego, że sam obrałem tę drugą drogę. Nauczyłem się, że spółek podlegających zmianom nie można wyceniać, stosując wyłącznie wzory i modele – potrzebna jest również opowieść, po którą można sięgnąć, gdy liczby zaczynają się rozmywać.

Cykl życia przedsiębiorstwa

Na etapie poznawania konkretnych spółek przydaje się koncepcja cyklu życia przedsiębiorstwa. Firmy starzeją się dokładnie tak samo jak ludzie, a proces ten wiąże się z istotnymi zmianami w ich funkcjonowaniu. Na rysunku 1.3 przedstawiam moje własne ujęcie cyklu życia przedsiębiorstwa.

Rysunek 1.3. Cykl życia przedsiębiorstwa

Co to ma wspólnego z opowieściami i liczbami? Na wczesnych etapach cyklu życia, gdy firma jest jeszcze młoda i nieukształtowana, a historię ma raczej krótką jej wartość tkwi przede wszystkim w narracji, co oznacza, że szacunki poszczególnych inwestorów mogą się istotnie różnić. Im firma starsza, tym większą rolę w jej wycenie odgrywają liczby, a różnice między wyceniającymi inwestorami zaczynają się zacierać. Model narracyjno-liczbowy pozwala mi obserwować zmiany tego procesu w całym cyklu życia przedsiębiorstwa, od start-upu aż po jego likwidację.

W tej książce będziemy skupiać się na inwestowaniu i wycenie spółek, ale opowieści i liczby mają równie duże, jeśli nie większe znaczenie dla osób znajdujących się po drugiej stronie tego procesu, tzn. dla założycieli firm oraz członków ich kierownictwa. Trzeba wiedzieć, dlaczego na niektórych etapach rozwoju firm większe znaczenie ma narracja, a na innych etapach do głosu dochodzą liczby, ponieważ wiedza ta jest niezbędna nie tylko przy pozyskiwaniu inwestorów, lecz także w późniejszym zarządzaniu takim przedsiębiorstwem. Chciałbym ją zatem wykorzystać do wskazania pożądanych cech ścisłej kadry kierowniczej spółek na poszczególnych etapach cyklu życia przedsiębiorstwa. Wyjaśnię, jak to możliwe, że menedżer, który doskonale sprawdza się na jednym etapie cyklu życia firmy, na następnym może sobie zupełnie nie poradzić.

Wnioski

Bardzo chciałbym w tym miejscu napisać, że pozostała część tej książki to już łatwa lektura, z uwagi jednak na charakter omawianych zagadnień nie mogę sobie pozwolić na takie deklaracje. Zależy mi na tym, aby książkę przeczytali zarówno poeci, jak i miłośnicy liczb. Mam nadzieję, że dzięki mnie poeci znajdą sposób na wzbogacenie swoich wierszy o wartości liczbowe, a miłośnicy liczb nauczą się popierać swoje wyceny odpowiednią narracją. Dla obu tych grup połowa tej książki będzie łatwa (ponieważ będzie traktować o tym, w czym są mocni), druga zaś będzie stanowić bardziej mozolną lekturę (ponieważ będzie odwoływać się do ich słabiej rozwiniętych kompetencji). Mam nadzieję, że wytrwasz w tej żmudnej pracy. Będę się starał ci w tym pomóc, choć przyznaję, że nie mogę zaoferować nic ponad moje własne doświadczenia.

Jestem urodzonym analitykiem i opowiadanie historii zawsze przychodziło mi z trudem. W pierwszych latach wykładania wyceny spółek i sporządzania faktycznych wycen tak naprawdę ignorowałem element narracyjny i przechodziłem od razu do modeli matematycznych. Gdy po raz pierwszy spróbowałem wykorzystać opowiadanie historii w wycenie spółki, wyszło mi to sztucznie i nieprzekonująco (nawet dla mnie). Postanowiłem się jednak nie poddawać i nadal nad tym pracować. Nigdy nie zostaną drugim Gabrielem Garcíą Márquezem ani Charlesem Dickensem, dzisiaj jednak znacznie pewniej czuję się, opowiadając historie o firmach i łącząc je z ich wycenami. Kilka takich opowieści znajdziesz w tej książce, więc sam będziesz miał okazję je ocenić!

2Opowiedz mi historię

Wszyscy uwielbiamy historie. W historiach potrafimy dostrzec siebie, historie zapadają nam w pamięć. Od zarania dziejów, po których pozostał nam spisany ślad, tego typu narracja służyła ludziom do informowania, przekonywania i sprzedawania, nic dziwnego zatem, że opowiadanie historii zadomowiło się również w praktyce biznesowej. W tym rozdziale przyjrzę się roli opowieści w procesie uczenia się, wyjaśnię, dlaczego mają one nad nami tak dużą władzę, napiszę także, jak to się stało, że w epoce informacji jeszcze bardziej zyskały na popularności. Pierwsza część rozdziału zostanie poświęcona zaletom posługiwania się opowieścią, w drugiej opowiem zaś o związanych z nią zagrożeniach oraz o tym, że emocjonalny charakter narracji może skutkować podejmowaniem złych decyzji.

Ujęcie historyczne

Historie towarzyszą nam od czasów przedhistorycznych. W 1940 roku grupka dzieci we Francji trafiła na naskalne rysunki przedstawiające zwierzęta oraz istotę ludzką. Rysunki te są datowane na okres od 15 000 do 13 000 lat przed naszą erą. Pierwsza spisana historia, opowiadająca losy sumeryjskiego króla Gilgamesza, jest datowana na 700 rok przed Chrystusem. Została ona wykuta w kamieniu. Istnieją również przesłanki, że starożytni Egipcjanie spisywali historie na papirusie już 3500 lat temu. W każdej starożytnej cywilizacji posługiwano się opowieściami.

Najlepszym dowodem na trwałość starożytnych historii są dwa klasyczne dzieła, Odyseja Homera i Bajki Ezopa. Homer miał rzekomo snuć swą opowieść mniej więcej w 1200 roku p.n.e., co oznaczałoby, że powstała ona na 500 lat przed stworzeniem pisanego języka jońskiego, jednego z głównych dialektów klasycznej greki. Ezop żył około 550 roku p.n.e., a jego historie zostały po raz pierwszy spisane dopiero 200 lat po jego śmierci. Starożytne religie rozsiane po niemal całym świecie niosły swe przesłanie właśnie za pomocą historii, o czym najlepiej świadczą Biblia, Koran i Bhagawadgita. Przez większą część historii opowieści te były przekazywane z pokolenia na pokolenie w formie ustnej, a mimo to ich rdzeń pozostał nienaruszony – co stanowi najlepszy dowód siły ich oddziaływania.

Wynalezienie druku spowodowało, że historie trafiły do szerszego grona odbiorców i zostały utrwalone. Pojawiły się książki, które zaczęły przemierzać kolejne kraje. Ułatwiło to rozwój szkolnictwa wyższego oraz formalnych systemów edukacji, nawet jeśli początkowo czytać i pisać potrafił tylko niewielki odsetek społeczeństwa. Ci „światli” ludzie nadal posługiwali się słowem mówionym, aby przekazywać historie osobom niepiśmiennym. Na całym świecie studenci literatury czytają Shakespeare’a, warto jednak pamiętać, że jego sztuki powstały z myślą o scenie Globe Theatre. Wniosek z tego taki, że historia ludzkości i historia opowieści są ze sobą nierozerwalnie splecione. Co więcej, gdyby nie opowieści, moglibyśmy nie znać naszej historii.

Potęga opowieści

Cóż zatem sprawia, że historie pozostają z nami na długo? Naukowcy od dawna szukają odpowiedzi na to pytanie, starając się zrozumieć, na czym dokładnie polega urok opowieści, ale też pomóc ludziom tworzyć lepsze i mocniej zapadające w pamięć historie.

Opowieści łączą

Dobrze opowiedziana historia pozwala nawiązać z odbiorcą więź, której nigdy nie udałoby się zbudować za pomocą liczb. W przypadku różnych historii i różnych odbiorców więź ta powstaje na skutek oddziaływania bardzo różnorodnych czynników i może mieć słabszy lub mocniejszy charakter. Naukowcy intensywnie się tym zajmują i dochodzą do wniosku, że te więzi utrwalają się w naszym mózgu w postaci impulsów chemicznych i elektrycznych.

Zacznijmy zatem od wyjaśnienia chemicznego. Paul Zak, neuroekonomista z Claremont Graduate University, zwrócił uwagę na oddziaływanie neuroprzekaźnika znanego jako oksytocyna, wytwarzanego w podwzgórzu[2]. Wydzielanie i uwalnianie tej substancji wykazuje związek z poczuciem zaufania i troski. Zdaniem Zaka ilość oksytocyny wzrasta w momencie, gdy człowiek słucha wciągającej opowieści (lub historii) oraz ten wzrost może mieć wpływ na późniejsze jego zachowania. Poza tym w momentach zwiększonego napięcia, które towarzyszy pewnym punktom historii, nasz mózg wydziela również kortyzol, co pozwala nam się bardziej skupić. Z innych badań wynika, że szczęśliwe zakończenie aktywuje układ limbiczny, czyli centrum nagrody naszego mózgu, powodując wydzielanie dopaminy, która wzmaga w nas poczucie optymizmu i nadziei.

Greg Stephens, Lauren Silbert oraz Uri Hasson prowadzą fascynujące badania nad oddziaływaniem opowieści na elektryczną aktywność mózgu. Skupiają się przy tym na zjawisku, które nazywają „synchronizacją neurologiczną”[3]. Szczególnie interesujący wydaje się ich eksperyment, w którym młoda kobieta opowiada historię dwunastu słuchaczom. Badacze obserwują w tym czasie aktywność opowiadającej oraz jej słuchaczy. W ten sposób udało się zaobserwować dwa zjawiska. Po pierwsze dochodzi do synchronizacji fal mózgowych mówiącego i słuchających. U wszystkich obserwuje się aktywność tych samych ośrodków mózgu, chociaż u słuchających następuje ona z pewnym opóźnieniem czasowym (w miarę rozwoju opowieści). Aby sprawdzić, czy ma to faktycznie związek z treścią opowieści, historia została przedstawiona słuchaczom po rosyjsku (czyli w języku, którego żaden z nich nie rozumiał). W tym przypadku aktywności mózgu nie zarejestrowano, co dowodzi, że to właśnie opowieść (zrozumiała dla odbiorcy) stanowi bodziec wywołujący to zjawisko. Drugi, nawet bardziej intrygujący wniosek jest taki, że w niektórych momentach rejestrowano aktywność w mózgach odbiorców, jeszcze zanim pojawiła się ona u opowiadającego, co by sugerowało, że słuchacze zaczynali snuć pewne przypuszczenia co do dalszego biegu historii. Ogólnie jednak synchronizacja fal mózgowych między opowiadającym a jego słuchaczami powoduje, że komunikacja staje się bardziej efektywna.

Warto wreszcie zwrócić uwagę na jeszcze jedną kwestię związaną z opowiadaniem historii. Otóż w swojej książce zatytułowanej Tell to Win Peter Gruber zwraca uwagę, że jeśli opowieść zdoła słuchacza wciągnąć, to będzie się on wykazywać mniejszym krytycyzmem wobec argumentacji, ponieważ niejako „wystawi się na cios”[4]. Psychologowie Melanie Green i Tim Brock twierdzą, że z chwilą zanurzenia się w świecie fikcji odbiorca zaczyna inaczej przetwarzać informacje. Słuchacz zafascynowany historią wychwytuje wszelkie niespójności czy niezgodności z większym trudem niż taki, który nie podąża za biegiem wątku[5]. Autor opowieści zyskuje więc swobodę przekazywania treści, które w innych okolicznościach mogłyby wywołać opór odbiorcy. Jak jednak będziemy zwracać uwagę nieco dalej w tym rozdziale, ten kij ma w warunkach biznesowych dwa końce, ponieważ stwarza różnego rodzaju oszustom i przestępcom większe pole do nadużyć.

Wniosek z tego jednak taki, że za pomocą opowieści można zwrócić uwagę słuchacza i skłonić go do działania, którego by nie podjął, gdyby przedstawiono mu wyłączenie fakty. Dodatkową korzyścią jest to, że jeśli opowieść naprawdę porwie odbiorcę, będzie on skłonny wysłuchać również naszych przypuszczeń i opinii, a tym samym również naszych wniosków.

Opowieści zapadają w pamięć

Wykładam od ponad trzydziestu lat i mam to szczęście, że na każdym kroku spotykam byłych studentów, którzy (przynajmniej w rozmowie ze mną) mile wspominają moje zajęcia. Zawsze mnie zaskakuje, że różne szczegóły techniczne czy dane liczbowe już dawno zdążyli pozapominać, za to często wspominają i dokładnie pamiętają różne drobne anegdotki i historyjki, którymi od czasu do czasu przeplatam moje wykłady.

Podobne spostrzeżenie formułują również naukowcy, których badania wskazują na trwałe zapamiętywanie treści opowieści. Zapadają nam one w pamięć zdecydowanie mocniej i na dłużej niż liczby. W jednym z badań uczestnikom czytano historie z wątkiem oraz teksty o charakterze merytorycznym, a potem sprawdzano, ile z nich zapamiętali[6]. Oba komunikaty zawierały taką samą treść, a mimo to badani zapamiętywali fragmenty narracyjne o 50% skuteczniej niż suche informacje. Zastanawiając się nad przyczynami takiego stanu rzeczy, naukowcy sformułowali hipotezę o roli związków przyczynowo-skutkowych, za sprawą których opowieść mocniej zapada odbiorcy w pamięć, zwłaszcza jeśli zmusza go do formułowania wniosków i dostrzegania zależności. Jeśli więc uczestnik eksperymentu otrzyma do przeczytania różne wersje tego samego akapitu, to najprawdopodobniej gorzej zapamięta tekst charakteryzujący się zupełnie oczywistymi lub mało istotnymi związkami przyczynowo-skutkowymi, mocniej zaś zapadnie mu w pamięć fragment, w którym zależności nie zostały jasno przedstawione, w związku z czym ich dostrzeżenie wymagało pewnego wysiłku umysłowego.

Gdyby zatem próbować cokolwiek wnioskować na podstawie tych badań, należałoby stwierdzić, że opowieści najlepiej sprawdzają się wtedy, gdy nie tylko angażują słuchacza, lecz również zmuszają go do samodzielnego myślenia i formułowania własnych spostrzeżeń. W wielu przypadkach będą to dokładnie te same spostrzeżenia, które pragnąłby podsunąć odbiorcy autor przekazu, jeśli jednak słuchacz poczyni je sam, będą one dla niego zdecydowanie istotniejsze i mocniej zapadną mu w pamięć, niż gdyby ktoś podał mu je gotowe. Z opowiadaniem historii jest jak z wieloma innymi rzeczami w życiu – czasami mniej oznacza więcej.

Opowieści inspirują do działania

Opowieści przyczyniają się do budowania więzi emocjonalnej między opowiadającym a słuchaczem, zapadają też w pamięć mocniej i na dłuższy czas. Poza tym skuteczniej potrafią też skłonić odbiorcę do działania. W ramach swoich badań nad opowieściami Paul Zak zastanawiał się również nad tym, czy wzrost poziomu oksytocyny – neuroprzekaźnika, którego wydzielanie wzrasta za sprawą opowieści – znajduje przełożenie na konkretne działanie już po zakończeniu opowiadania. W jednym z eksperymentów uczestników poproszono o obejrzenie materiału wideo przygotowanego przez brytyjski rząd. W badaniu stwierdzono wzrost poziomu oksytocyny nie tylko podczas oglądania ogłoszenia, lecz również podczas przekazywania większych datków na rzecz organizacji promowanych w komunikacie.

Badania potwierdzają również, że niektóre opowieści mogą skutkować wzmożonym wydzielaniem innych neuroprzekaźników, a tym samym skuteczniej inspirować do działania. Na przykład historie bardziej dramatyczne silniej oddziałują na odbiorcę niż te o mało dynamicznej fabule. Skuteczniej działają również te opowieści, których odbiorca mocniej utożsamia się z jednym z bohaterów.

Wyjątkowy przypadek opowieści biznesowych

Skoro opowieści pomagają w budowaniu więzi, wzmacniają trwałość przekazu i inspirują do działania, nikogo chyba nie zdziwi, że firmy od dawna posługują się nimi, aby promować swoje interesy wśród różnych grup interesariuszy. Potencjalnych inwestorów opowieści mają skłonić do wyższej oceny wartości organizacji i podjęcia korzystnej dla firmy decyzji inwestycyjnej. Pracownikom opowiada się je po to, aby ich zmotywować do pracy. Klientów zachęca się do słuchania opowieści, które mają na celu promowanie zakupów produktów czy usług niekiedy za ponadprzeciętnie wysoką cenę. Czasami każdej z tych grup firma opowiada nieco inną lub nawet zupełnie inną opowieść. Do tego niepokojącego zjawiska wrócimy w dalszej części książki.

Najbardziej oczywiste zastosowanie opowieści znajdują w dziedzinie sprzedaży i reklamy. Najskuteczniejszy sprzedawcy są wręcz mistrzami opowieści, a reklamy opierają się na narracji, która ma skłonić klientów do zakupu produktów i usług, ale również utrwalić markę (oraz jej wartość) w świadomości potencjalnego nabywcy.

Opowiadanie historii stanowi integralny element procesu edukacji biznesowej i odbywa się obecnie w ramach tzw. analiz przypadków. Fundament dobrej analizy przypadku stanowi opowieść lub przynajmniej tekst o charakterze fabularnym, który ma nie tylko zilustrować istotę sprawy, lecz także sprawić, że studenci zapamiętają pewne rzeczy na dłużej. Jak każda dobra opowieść, również tekst analizowanego przypadku ma w założeniu nakierować studentów na odpowiedź, którą prowadzący uważa za słuszną – i podobnie jak w przypadku każdej dobrej historii, to nakierowanie może przybrać formę manipulacji, jeśli zostanie zastosowane w przesadnym stopniu.

Jeśli chodzi o działalność inwestycyjną, trudno sobie wyobrazić filozofię inwestycyjną czy rekomendacje inwestycyjne bez opowieści. Wielu inwestorów wręcz niechętnie odnosi się do liczb i danych statystycznych, a swoje środki lokuje w akcjach, które mają do opowiedzenia pewną historię – czyli w papierach spółek, które zdołały go przekonać za pomocą pewnej określonej narracji. Nawet jeśli analityk czy inwestor chętnie zagląda do liczb, to i tak stara się osadzić je w kontekście pewnej historii. Na przykład w ramach analizy prowadzonej po stronie sprzedaży to analityk snuje różne wciągające historie o obserwowanych sektorach oraz o najbardziej wartościowych firmach, które prowadzą tam działalność. Warto zwrócić uwagę również na prawdziwą treść różnych inwestycyjnych legend. Przecież najwybitniejsze dokonania natury inwestycyjnej zapisują się w naszej pamięci jako opowieść, nie zaś jako zbiór liczb. Weźmy choćby jakże często przytaczaną historię o tym, jak to Warren Buffett zainwestował w 1964 roku w American Express. Firma zmagała się wówczas z poważnym kryzysem wizerunkowym w związku z pożyczką, której udzieliła traderowi surowcowemu Tino DeAngelisowi, który w charakterze zabezpieczenia zaproponował nieistniejący olej sałatkowy. Gdy oszustwo wyszło na jaw, akcje American Express mocno straciły na wartości. W swojej ocenie wartości firmy Buffett zignorował skutki tego skandalu i doszedł do wniosku, że akcje firmy są warte zdecydowanie więcej, niż aktualnie wynosi ich cena. Zainwestował w nie 40% środków swojego funduszu, co z czasem przyniosło mu ogromny zysk. Buffett zarobił na tym w sumie zaledwie 33 miliony dolarów, co w porównaniu z jego innymi sukcesami nie robi wielkiego wrażenia, a mimo to ta konkretna historia krąży w kręgach inwestycyjnych jako dowód na to, że opłaca się uważnie analizować sytuację spółek.

Analiza przypadku 2.1. Steve Jobs – mistrz opowieści

Korzystam z produktów Apple od wielu lat i miałem okazję bacznie obserwować, jak Steve Jobs osiągał swój mityczny status. Stało się to głównie za sprawą sukcesu transformacyjnego, którego udało mu się dokonać. W wyniku jego działań zmieniła się nie tylko sama firma Apple, lecz również cała branża muzyczna i rozrywkowa. Na legendę Jobsa składa się wiele mniej i bardziej chlubnych wątków, z całą pewnością trzeba mu jednak przyznać, że wyróżniał się jako gawędziarz. Jego talent uwidaczniał się m.in. podczas słynnych dorocznych prezentacji, gdy ubrany tradycyjnie w czarny golf snuł firmową opowieść z jej najnowszym produktem w roli głównej. W powszechnej pamięci zapisały się w szczególności wystąpienia z 1984 roku (gdy przedstawił komputer Macintosh) oraz z 1997 roku (gdy pokazał światu iMaca). Te prezentacje stanowiły zwieńczenie pewnego długiego procesu, a jednocześnie dowód wybitnych zdolności oratorskich szefa firmy.

W 1984 roku komputerami zajmowała się garstka maniaków technologicznych, a posługiwanie się pamiętną linią komend Microsoftu stanowiło umiejętność, która wyróżniała ludzi zorientowanych technologicznie od całej reszty świata. Steve Jobs nakreślił wizję przyszłości, w której ta reszta świata posługuje się komputerem bez konieczności posługiwania się linią komend. W tej swojej wizji odwołał się do tradycyjnego biura oraz szuflad z katalogami. Na tej postawie stworzył opowieść o komputerze, którym ludzie posługują się z taką samą łatwością, z jaką przekładają dokumenty na swoim biurku. W 1997 roku komputer stanowił już podstawowe narzędzie biznesowe, pozwalające przetwarzać dokumenty tekstowe czy arkusze kalkulacyjne znacznie sprawniej niż maszyna do pisania. Tym razem Steve Jobs przedstawił iMaca – urządzenie o dość nietypowym kształcie i kolorystyce – jako bohatera historii o komputerze, który sprowadza muzykę i rozrywkę pod strzechy. W ten sposób Jobs położył podwaliny pod kolejną dekadę rozwoju swojej firmy.

Te dwa wystąpienia stanowią jednocześnie ilustrację innej ważnej kwestii dotyczącej posługiwania się opowieścią w biznesie. Rzecz w tym, że chociaż obie opowieści Steve’a Jobsa porywały słuchaczy i nakazywały im wybiegać myślami w przyszłość, to nie on i nie Apple skorzystali na zmianie sposobu myślenia, która dokonała się w 1984 roku. Macintosh poległ pod ciężarem licznych wyborów stylistycznych oraz ograniczeń programistycznych, za co częściowo można winić samego Jobsa. Lekcję odrobił za to Microsoft, który przedstawił światu nowego Windowsa i tym samym niemal odebrał firmie Apple rację bytu. Inicjatywa iMac z 1997 roku też nie od razu przyniosła oczekiwane korzyści – firma musiała na to poczekać pięć czy sześć lat. Wniosek z tego taki, że nie można budować firmy bez dobrej opowieści, ale nawet najlepsza historia nie gwarantuje sukcesu i bogactwa.

Opowieści w epoce danych i technologii

Wydawałoby się, że powinniśmy żyć w złotej erze liczb – przecież mamy dziś coraz większy dostęp do ogromnych ilości danych (w tym również do big data), jak również do coraz lepszych narzędzi analitycznych i coraz większej mocy obliczeniowej. Jak się przekonamy w następnym rozdziale, niewykluczone, że nasze czasy faktycznie zasługują na takie określenie. Paradoksalnie jednak poszerzającym się możliwościom w zakresie przetwarzania danych i dokonywania obliczeń towarzyszy rosnące zapotrzebowanie na dobre opowieści, które mają stanowić jakby przeciwwagę dla potęgi liczb. Choć mamy dziś dostęp do większej liczby informacji, można odnieść wrażenie, że przez to trudniej nam je zapamiętywać. Umysł przeciążony danymi odmawia współpracy. Jak zauważyli autorzy artykułu, który ukazał się w „Scientific American”, ludzie coraz częściej wykorzystują internet w charakterze dysku twardego zastępującego pamięć[7]. W swoim artykule opublikowanym na łamach „New York Timesa” John Huth twierdzi, że w związku z rozwojem technologii zaczęliśmy dzielić wiedzę na małe kawałeczki i tracimy z oczu ogólny obraz sytuacji, a być może w związku z tym powstaje przestrzeń, którą mogą nam wypełniać opowieści[8]. Trudno oceniać trafność tego typu wyjaśnień, jeśli jednak chodzi o rynki finansowe, to poszerzający się dostęp do informacji nasila – zamiast łagodzić – poczucie dyskomfortu wśród inwestorów, zwłaszcza gdy stają oni w obliczu konieczności formułowania ocen. Można przytoczyć dowody na to, że zjawisko to powoduje uwypuklenie pewnych czynników behawioralnych, które zawsze rzutowały na podejmowanie decyzji inwestycyjnych. W rezultacie inwestorzy słuchają dziś dobrych opowieści znacznie chętniej niż to czynili w poprzednich pokoleniach.

Warto też mieć świadomość, że dziś o naszą uwagę zabiega znacznie więcej bodźców, co bez wątpienia wpływa na odbiór wydarzeń rozgrywających się wokół nas. Naukowcy zdołali potwierdzić, że wraz z narastaniem skłonności do wykonywania w ciągu dnia wielu zadań jednocześnie ludzie przestają zwracać uwagę na wiele rzeczy, które się wokół nich dzieją, a wspomnienia zapisujące się w ich pamięci mają mniej konkretny charakter i okazują się trudniejsze do przywołania. Niewykluczone więc, że opowieści angażują naszą uwagę, a przez to ułatwiają nam zapamiętywanie pewnych rzeczy.

Na koniec warto zwrócić uwagę na rozwój mediów społecznościowych, któremu towarzyszą nowe możliwości opowiadania historii. Dzisiaj możemy dotrzeć do znacznie szerszego kręgu odbiorców (choćby do wszystkich naszych znajomych na Facebooku), zawsze też istnieje prawdopodobieństwo, że taka opowieść zyska wirusową popularność i w astronomicznym tempie upowszechni się na cały świat. Firmy dostrzegły do zjawisko i szybko uczą się z niego korzystać, starając się promować swoje historie za pośrednictwem mediów społecznościowych i licząc na wirusowy wzrost popularności. Mój kolega Scott Galloway opracował Digital IQ Index, który służy do pomiaru sprawności firmy w zakresie aktywności w sferze cyfrowej. Obserwacje wskazują jednoznacznie, że firmy pozostające z tyłu podejmują wzmożone wysiłki (i wydają coraz większe kwoty), aby te zaległości nadrobić.

Zagrożenia związane z opowiadaniem historii

Jak już wspominaliśmy, opowieści mają wielką moc, ponieważ odwołują się do ludzkich emocji, mocno zapadają w pamięć i skłaniają ludzi do działania. Z tych samych jednak powodów opowieści mogą też być skrajnie niebezpieczne, i to nie tylko dla słuchaczy, lecz także dla ich autorów. Dotychczasowe rozważania można traktować jako argumenty przemawiające za opowiadaniem i słuchaniem historii, ta część zaś znalazła się tu ku przestrodze i mówi o potencjalnych zagrożeniach związanych z podejmowaniem decyzji wyłącznie na podstawie treści wysłuchanej opowieści.

Kac emocjonalny

Gdy mistrzowie opowieści zapraszają nas do wymyślonej przez siebie fikcyjnej krainy, raczej nie należy się obawiać, że spotka nas coś złego tylko dlatego, że na chwilę wyrzekniemy się sceptycyzmu i pójdziemy za nimi. Dlatego bez obaw spędzam weekend w Tolkienowskim Śródziemiu czy w Hogwarcie J.K. Rowling, a potem wracam stamtąd bez szwanku, a niekiedy wręcz na skrzydłach inspiracji. W biznesie jednak historie trzeba poddawać innym testom, ponieważ tu chodzi o inwestowane pieniądze, wykonywaną pracę czy dokonywane zakupy. W tym przypadku znacznie więcej ryzykujemy, podejmując decyzje wyłącznie na podstawie opowieści.

Ekonomia behawioralna to stosunkowo młoda dziedzina, która funkcjonuje na pograniczu psychologii i ekonomii. Najkrócej rzecz ujmując, zajmuje się wszelkimi osobliwościami ludzkiej natury, które skłaniają ludzi do podejmowania złych decyzji – zwłaszcza w sytuacji, gdy głównym czynnikiem decyzyjnym są emocje, instynkt czy intuicja. Daniel Kahneman, pionier tej dziedziny, napisał książkę zatytułowaną Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. W tej książce zabiera nas w podróż po krainie błędów poznawczych, które autorzy opowieści mogą łatwo wykorzystać, aby wpłynąć na przebieg naszego procesu decyzyjnego[9].

Warto jednak podkreślić, że nie tylko słuchacz może nadmiernie ulec emocjom i zapomnieć o faktach. Ofiarą tego zjawiska może paść również autor opowieści, jeśli zacznie wierzyć w swoją historię i postępować zgodnie z płynącymi z niej wnioskami. Warto pamiętać, że historie odwołują się do pewnych określonych błędów poznawczych, które jesteśmy skłonni popełniać – wzmacniając tę naszą skłonność, a tym samym potęgując problem. Zwrócił na to uwagę Tyler Cowen w swoim wystąpieniu TED Talk, w którym krytycznie wypowiedział się na temat ogromnej liczby książek psychologicznych, których autorzy namawiają ludzi do kierowania się głosem intuicji.

Tą jedną zasadniczą i najważniejszą przyczyną naszych porażek jest to, że opowiadamy sobie za dużo różnych historii albo zbyt łatwo dajemy się zwieść opowieściom. Dlaczego te książki nie zwracają na to uwagi? Ponieważ one same traktują o historiach. Wraz z każdą kolejną przeczytaną książką dowiadujemy się czegoś na temat naszych słabości, jednocześnie istotnie wzmacniając inne nasze słabości. Tym samym czytanie tych książek samo w sobie stanowi jeden z naszych błędów poznawczych[10].

Wcześniej zwracałem już uwagę na pozytywny aspekt opowieści związany z faktem, że słuchacz mocno się angażuje, a w związku z tym jest skłonny wyrzec się sceptycyzmu i nie kwestionować wątpliwych tez czy założeń. Jest to oczywiście korzystne dla autora opowieści, ale równocześnie stwarza pole do popisu różnego rodzaju oszustom i hochsztaplerom, którzy zazwyczaj posiadają wielki dar opowiadania i potrafią mocą opowieści o bogactwie skłonić słuchaczy do rozstania się ze swoimi pieniędzmi. Warto w tym miejscu zacytować Jonathana Gotschalla: „Mistrz opowieści chce upoić nas emocjami, abyśmy przestali brać pod uwagę argumenty racjonalne i przystali na jego propozycje”. W przypadku filmowców dokładnie o to chodzi, w praktyce biznesowej taki opis może jednak niepokoić[11].

Kaprysy pamięci

Autorzy opowieści często czerpią z własnego doświadczenia i jeśli na tej podstawie uda im się stworzyć przekonującą historię, to taka opowieść z pewnością skuteczniej zapisze się w pamięci odbiorców. Naukowcy odnajdują kolejne dowody na to, że ludzka pamięć to delikatna materia, którą można łatwo manipulować. W jednym z badań zdołali przekonać 70% uczestników, że w młodości popełnili oni przestępstwo, które wywołało reakcję ze strony organów ścigania – choć w rzeczywistości nic takiego nie nastąpiło[12]. W innym badaniu udało im się utrwalić w pamięci uczestników (fałszywe) wspomnienie z dzieciństwa, przekonując ich, że kiedyś zgubili się w centrum handlowym[13].

Zwłaszcza w przypadku opowieści opierających się na osobistych doświadczeniach mówiącego granica między rzeczywistością a wyobraźnią okazuje się łatwa do przekroczenia. Założyciele firm, którzy przedstawiają światu nieprawdopodobne historie z cyklu „od pucybuta do milionera”, zarządzający portfelami, którzy twierdzą, że doznali olśnienia tuż przed załamaniem rynku, dyrektorzy generalni, którzy opowiadają zmyślone historie o wyzwaniach biznesowych – powtarzają te swoje historie z taką intensywnością, że w końcu sami zaczynają w nie wierzyć. Bynajmniej nie twierdzę, że wszystkie tego typu historie są zmyślone albo pełne kłamstw. Chcę jedynie pokazać, że nawet historia opowiadana w najlepszej wierze ma moc kreowania wspomnień, a słuchacze nie zawsze zapamiętują treści dokładnie tak, jak zostały im one przedstawione.

Liczby jako antidotum

Zasadnicza różnica między opowieścią czysto rozrywkową a opowieścią biznesową polega na tym, że ta druga jest – i być powinna – osadzona w rzeczywistości, a prawdziwy świat nie nagradza autorów opowieści wyłącznie na podstawie ich kreatywności. Jednym z zagrożeń związanych z podejmowaniem decyzji na podstawie treści opowieści jest łatwość przekraczania granicy, która oddziela rzeczywisty świat od świata fantazji. Opowieść biznesowa może więc przybrać jedną z poniższych form dysfunkcyjnych:

Bajka. Taka historia w większości przebiega według standardowego scenariusza, ale w pewnych momentach narrator porzuca oczekiwania na rzecz swoich nadziei i puszcza wodze fantazji. Jak nietrudno się domyślić, takie historie dobrze się kończą, a narrator występuje w nich jako zwycięzca i zdobywca wspaniałego biznesowego łupu.

Ucieczka przed rzeczywistością. Ta wersja opowieści ma wiele wspólnego z bajką, choćby to, że bardzo przyjemnie się jej słucha. Główny bohater tak bardzo urzeka słuchacza, że ten przestaje zwracać uwagę na niespójności fabuły czy jej zasadnicze błędy logiczne, ponieważ bardzo chce, żeby to wszystko była prawda.

Ogólny wniosek jest taki, że jeśli opowieści nie towarzyszy racjonalna refleksja, może się ona łatwo wymknąć spod kontroli, co w przypadku historii biznesowej rodzi istotne ryzyko dla wszystkich zainteresowanych.

Rola liczb wydaje się dość oczywista, jeśli się założy, że opowieść ma wzbudzać emocje, a doświadczenia z przeszłości mogą ulegać zniekształceniu pod wpływem fałszywych wspomnień. Jeśli opowiadający odpłynął do krainy fantazji, najłatwiej sprowadzić go z powrotem na ziemię przez przywołanie konkretnych danych, z których będzie wynikać, że odbycie planowanej przez niego podróży jest mało prawdopodobne albo wręcz niemożliwe. Jeśli zaś opowieść wyda się słuchaczowi absolutnie urzekająca, otrzeźwienie może przynieść kilka pragmatycznych pytań o to, w jaki konkretnie sposób opowiadający ma nadzieję uzyskać obiecywane rezultaty.

Analiza przypadku 2.2. Oszustwo – opowieść wykorzystana w niecnym celu

Oszustwo to sztuka stara jak świat. Dlaczego ciągle dajemy się oszukiwać? Co sprawia, że na niektóre oszustwa nabieramy się łatwiej niż na inne? Odpowiedzi na te pytania z pewnością można przytoczyć bez liku, ale cechą wspólną wszystkich skutecznych oszustów wydaje się umiejętność snucia opowieści. Oszust potrafi dostrzec najsłabszy punkt emocjonalnej zbroi swojego słuchacza i tak pokierować biegiem opowieści, aby ta porwała go swoim nurtem.

W klasycznej już pozycji poświęconej bańkom na rynku Charles Mackay opisuje różne przypadki w historii, w których sprzedawcy za pomocą umiejętnie snutej opowieści windowali ceny przeróżnych towarów, od cebulek tulipanów począwszy, a na szemranych akcjach skończywszy. Wyjaśnia również, dlaczego ludzie dawali się na to nabrać[14]. W związku z rozwojem rynków finansowych oraz mediów autorzy takich opowieści mogą dziś dotrzeć do zdecydowanie szerszego grona odbiorców, a tym samym wyrządzić znacznie większe szkody.

Weźmy choćby niedawną historię Bernie’ego Madoffa, który twierdził, że planuje zakup około pięćdziesięciu spośród stu najlepszych spółek giełdowych, przy czym zakupów zamierza dokonywać w „korzystnym” momencie (sugerując tym samym inwestorom, że znalazł sposób na wybór takiego odpowiedniego momentu), a następnie wykorzysta opcje sprzedaży, aby ograniczyć potencjalne straty. W swojej ofercie skupiał się na trzech elementach. Po pierwsze twierdził, że strategia jest „zbyt skomplikowana, aby ktokolwiek niewtajemniczony mógł ją zrozumieć”, a przy tym stanowi jego „tajemnicę handlową”, którą nie zamierza się dzielić. Po drugie miała być ona tak doskonale opracowana, że skutecznie chroniła przed stratami nawet w gorszych miesiącach. Po trzecie zaś – co wydaje się być przejawem szczególnej błyskotliwości ze strony autora – miała zapewniać raczej umiarkowane niż nadzwyczajnie wysokie zyski. Madoff kierował swoją ofertę do ludzi i fundacji stroniących od ryzyka (w tym do licznych organizacji żydowskich), które tak jak on unikały ryzyka. Dobierał sobie „ekskluzywną” klientelę, której zapewniał zwroty na tyle niskie, żeby propozycja brzmiała „rozsądnie” – i dzięki temu przez blisko dwadzieścia lat nie wzbudził żadnych podejrzeń.

Analiza przypadku 2.3. Theranos – opowieść tak piękna, że aż się chce, żeby była prawdziwa

Historia Theranos rozpoczyna się w marcu 2004 roku, kiedy to dziewiętnastoletnia studentka drugiego roku na Stanfordzie, Elizabeth Holmes, zrezygnowała ze studiów i założyła własną firmę. Był to jeden z wielu start-upów, które powstały w Dolinie Krzemowej, w przeciwieństwie jednak do większości tego typu przedsięwzięć skupiony na niezwykle ważnej, ale jednak dość konserwatywnej dziedzinie badań krwi prowadzonych do celów medycznych. Odwołując się do wiedzy zdobytej w laboratoriach Stanforda przy badaniach krwi pod kątem obecności wirusa SARS, Holmes postanowiła opracować technologię umożliwiającą wykonywanie wielu testów na znacznie mniejszej próbce krwi. Planowała też szybciej i sprawniej dostarczać wyniki – zarówno pacjentom, jak i lekarzom. Ponadto twierdziła, że nie cierpi igieł stosowanych przy konwencjonalnym pobieraniu krwi. W ten sposób narodziła się koncepcja Theranos Nanotainer, czyli mniej więcej centymetrowej fiolki mieszczącej kilka kropli krwi, która miała zastąpić liczne probówki stosowane w konwencjonalnych laboratoriach.