Wojny biznesowe. Opowieści o rywalizacji najsłynniejszych marek na świecie ebook i audiobook

Dla wiernych słuchaczy naszego podcastu.

A także dla przedsiębiorców, prezesów i pracowników, o których tu piszę. To oni są prawdziwymi wojownikami biznesu.

Wstęp

Jeśli państwo nie odniesie korzyści, nie ruszaj do walki. Jeżeli nie jesteś pewien zwycięstwa, nie wyprowadzaj wojska. Jeśli nie jesteś zagrożony, nie wszczynaj bitwy.

Sun Zi, Sztuka wojenna[1]

Biznes to walka. Niezależnie od tego, z czego czerpiecie zyski, istnieje ktoś, kto chce robić to, co wy, tylko szybciej, taniej albo lepiej. Wasz przeciwnik jest głodny sukcesu, zdeterminowany i cholernie nakręcony na walkę. Co zrobicie, żeby go pokonać?

Stawka jest wysoka. Jasne, rywalizacja w biznesie, w przeciwieństwie do wojny, podlega cywilizowanym regułom. Przynajmniej teoretycznie. Ale to nie znaczy, że nie gracie o życie. Wy, wasi pracownicy, wasze rodziny – wszyscy musicie za coś żyć. Z czego opłacicie rachunki, jeżeli wasza firma upadnie? Po przegranej wojnie biznesowej wasz naród przetrwa, ale jeżeli popadniecie w nędzę, to znaczy, że jesteście ofiarą. Truizmem jest, że przetrwają najsilniejsi – zarówno na froncie, jak i w open space czy sali konferencyjnej. Jeżeli stawką jest źródło, z którego czerpiecie środki do życia, to tak, jesteście na wojnie, swojej osobistej. Chcecie ją wygrać?

Przez ponad dwa tysiące lat wojownicy szukający wsparcia zwracali się do lakonicznego traktatu, zbioru militarnych porad i filozoficznych rozważań, napisanego przez chińskiego generała Sun Zi. Żył on w Okresie Walczących Królestw, czasie bezustannych brutalnych starć. Czyż może istnieć lepsze porównanie dla krajobrazu kapitalistycznego biznesu w Stanach Zjednoczonych ostatniego stulecia? Chociaż w tłumaczeniach na europejskie języki praca Sun Zi jest określana jako Sztuka wojenna lubSztuka wojny, autor skupiał się przede wszystkim na tym, jak unikać walki. Brał udział w wielu okrutnych starciach i jak mało kto wiedział, że wojna to drogie, wyniszczające i niesamowicie ryzykowne przedsięwzięcie. Dlatego właśnie uważał ją za środek ostateczny. Pisał: „Zwycięży ten, kto wie, kiedy walczyć, a kiedy nie walczyć”. Sun Zi koncentrował się więc na alternatywach: unikach, sojuszach, zastraszaniu oraz zwodzeniu. Wypowiedzenie wojny ma sens wtedy i tylko wtedy, gdy zawiodą wszystkie inne strategie. Ale nawet wówczas musicie zaczekać, aż los zacznie wam sprzyjać, i dopiero w tym momencie możecie ogłosić zwycięstwo. Dla Sun Zi nie istniało większe marnotrawstwo cennych zasobów niż sytuacja patowa.

Chociaż niektóre fragmenty traktatu, na przykład porady dotyczące użycia rydwanów do walki, nieco się zdezaktualizowały, przeważająca część Sztuki wojennej jest dziś równie aktualna co dwa i pół tysiąca lat temu. Pisząc czy to o sztuce cierpliwości, czy o planowaniu, czy też o wykorzystywaniu słabości przeciwnika, Sun Zi daje oręż do walki przeciętnemu menedżerowi bądź profesorowi ze szkoły biznesowej. Właśnie dlatego kiedy postanowiliśmy napisać książkę na podstawie naszego podcastu (jednego z najpopularniejszych na świecie), Business Wars (dosł. „wojny biznesowe”), zwróciliśmy się po inspirację do tego nieśmiertelnego źródła.

Idea stojąca za naszym podcastem zawsze była prosta. Każdy sezon opowiada o gorącej rywalizacji między dwiema słynnymi korporacjami: Uber kontra Lyft, FedEx kontra UPS, Starbucks kontra Dunkin’ Donuts[2]. Przyglądając się z bliska minionym bataliom przedsiębiorczych gigantów, chcemy zajrzeć do umysłów ich liderów i lepiej zrozumieć, co dało im zwycięstwo. Sun Zi wiedział, że najlepszym nauczycielem jest doświadczenie. A kiedy nie możemy się odwołać do własnych przeżyć, możemy zwrócić się po lekcję do historii. Winston Churchill powiedział: „Im dalej patrzysz wstecz, tym dalej możesz zajrzeć w przyszłość”. W tej książce zamierzamy nie tylko opowiedzieć kilka niezwykłych historii, ale także zajrzeć głębiej, niż pozwalała nam na to formuła podcastu, i dotrzeć do jądra każdego z przedstawionych konfliktów. A potem wyciągnąć z nich cenne lekcje.

***

Historie biznesowych sukcesów i porażek są osobistymi opowieściami ich uczestników, ale też wszystkich tych, których jakoś dotknęła działalność danych przedsiębiorstw. Marki wspomniane w tej książce wpłynęły na nasze życie. Ja sam, kiedy odpoczywam od pracy, gram na gitarze marki Les Paul i czuję zadowolenie, że jestem wierny gibsonom (chociaż fendery też mają miejsce w moim sercu). Podczas kolacji dyskutuję z rodziną o korzyściach płynących z bycia fanem maców, a nie pecetów. Z kolei harleyowcy mijający mnie, gdy jadę na moim triumphie, nie zaszczycają mnie nawet tradycyjnym motocyklowym pozdrowieniem.

Wszystko to jest okej. Każdy z nas jest czemuś wierny.

Kiedy człowiek dorasta w małym mieście na południu, gdzie niepodzielnie rządzi coca-cola, otwarcie puszki pepsi to właściwie zdrada. Pamiętam, jak zobaczyłem pierwszą restaurację Pizza Hut w życiu i uznałem ją za coś egzotycznego. (Świat naprawdę był wtedy o wiele mniejszy). Jako dziennikarz zamówiłem pizzę z Domino pamiętnej wyborczej nocy w 2016 roku, gdy przyszły wyniki – wtedy, w Georgia State Capitol, my, dziennikarze, mogliśmy liczyć tylko na to. Kiedy dziś mijam logo Domino, nie umiem się powstrzymać przed refleksją, jak wiele zmieniło się w tak krótkim czasie. A któż z nas nie pamięta pierwszej przejażdżki Uberem i towarzyszącej jej myśli, że podróż po nieznanym mieście nigdy już nie będzie taka jak kiedyś?

Nici świata biznesu są wplecione w tkaninę społeczeństwa tak zręcznie, że niemal niewidocznie. To mnie właśnie fascynuje: fakt, że to ukryty świat, który ma potężny wpływ na każdy aspekt naszej codzienności. Jako dziennikarz żywię się ciekawością. Chciałem pojąć sens tego ukrytego świata. Właśnie dlatego skończyłem jako prowadzący biznesową audycję Marketplace w publicznym radiu, a potem stworzyłem podcast Business Wars.

Jeszcze zanim zostałem dziennikarzem specjalizującym się w tematyce biznesowej, szalenie mnie ona interesowała. Doskonale pamiętam, jak brałem z półki dziecięcą encyklopedię i zaglądałem na stronę z quizem, w którym łączyło się logotypy z reprezentowanymi przez nie firmami. Mój brat uważał, że jestem rąbnięty, bo chwalę się odróżnianiem Allstate od Westinghouse[3], ale dla mnie te symbole stanowiły po prostu początek opowieści. Już jako dzieciak radośnie spędzałem całe godziny na czytaniu o wszystkim, od stacji telewizyjnych, przez rynek nieruchomości, po katalog sprzedaży wysyłkowej. Traktowałem je jak historie skryte za historiami, legendę wyjaśniającą symbole na upstrzonej markami mapie Ameryki mojego dzieciństwa.

Koniec końców, wojny biznesowe to nie przekalkulowane, bezkrwawe starcia. To opowieści o ludziach pełnych pomysłów, czasem zdolnych zmienić świat. Każda wojna opisana w tej książce stanowi lekcję związaną z mierzeniem się z nowością, blokowaniem młodych gniewnych, odpowiedzialnością, wycofywaniem się, dokonywaniem wielkich zmian i, całkiem często, braniem na siebie więcej, niż człowiek jest w stanie udźwignąć. To historie zwycięstw i porażek, fascynujące dzięki niespodziewanym zwrotom akcji i iście szekspirowskim tragediom. W Wojnach biznesowych liderzy wszelkiej maści ścierają się w poszukiwaniu wykluczających się rezultatów. Implementują strategie, zarządzają zasobami. Zwycięstwo zależy od najdrobniejszych detali; czasem jeden manewr taktyczny jest w stanie zburzyć imperium. Zwycięzców i przegranych łączy to, że każdy z nich wyciąga ze starcia cenne wnioski. A teraz wy, czytelnicy, możecie zrobić to samo, tylko bez ryzyka bankructwa czy publicznego upokorzenia.

Czyż książki nie są wspaniałe?

***

Biorąc pod uwagę, jak zażarta jest dziś walka o zainteresowanie publiczności, peszy mnie świadomość, że co miesiąc nasz podcast ściąga cztery miliony osób. A co jeszcze bardziej zaskakujące w tej branży, aż 95 procent odbiorców wysłuchuje do końca każdego odcinka. Dlaczego oni wszyscy – w tym szefowie, menedżerowie, naukowcy, którzy badają świat biznesu, i przedsiębiorcy z całego świata – słuchają właśnie Business Wars? Z tego samego powodu, z którego kolejne pokolenia dowódców sięgają po traktat Sun Zi: niektóre lekcje są ponadczasowe.

Uwielbiam opowiadać na naszym podcaście historie wojen biznesowych, ale dzięki tej książce mamy możliwość jeszcze bardziej zagłębić się w temat. Wprawdzie o niektórych firmach wspominaliśmy już w podcaście, ale pojawia się tu też wiele świeżych, a cały materiał prezentuje zupełnie nową perspektywę. Po raz pierwszy mamy okazję, by zrobić porównania i przedstawić relacje między odmiennymi historiami z różnych branż i czasów.

Każdy rozdział tej książki został zainspirowany tematycznie przez odpowiedni rozdział Sztuki wojennej. Na przykład tam, gdzie Sun Zi udziela porad dotyczących korzystania ze szpiegów i wywiadu wojskowego, my mamy rozdział o wykorzystaniu w biznesie brudnych sztuczek: zmyłek, kłamstw, a nawet sabotażu. Oczywiście dialog obu tekstów nie jest idealny – u nas jest dziewięć rozdziałów, u Sun Zi trzynaście – ale jesteśmy wdzięczni temu ponadczasowemu klasykowi za inspirację.

Dobra wojna biznesowa to bardziej przygoda niż przypadek do analizy. To epicka opowieść, w której dzielny bohater pokonuje przeciwnika – ale ulega jakiejś własnej wadzie, na przykład gniewowi albo pysze. Dzielenie się tymi historiami, najpierw w formie podcastu, a teraz w książce, traktuję jak najlepszą przygodę w życiu.

1Wejście na pole bitwy

Kto dostatecznie obliczy położenie na spotkaniu w świątyni przed bitwą, ma przewagę nad wrogiem.

Sun Zi, Sztuka wojenna

Każdy wielki biznes startuje z tego samego miejsca – z punktu zero. Zawsze zaczyna się zaledwie od zarysu pomysłu, wizji tego, co może się stać. Nieważne, czy chodzi o projekt wstępny, zapiski na serwetce w restauracji, czy może, w niektórych przypadkach, inspirację czerpie się od konkurencji. Nieważne, czy to nagły wybuch inspiracji, czy mozolnie rozwijana przez lata analiza, pomysł na nowy biznes to po prostu cel, punkt X na mapie. Nadal potrzebna jest walka o zagarnięcie tego terenu  i o zwycięstwo. Wojna zaczyna się w momencie, gdy przedsiębiorca sieje ziarno pomysłu, a to zaczyna kiełkować. Na rynku jednak żadna ziemia nie poddaje się bez walki. Niezależnie od tego, jak znacząca jest to innowacja, żaden biznes nie zwycięży bez naruszenia status quo i bez obalenia konkurencji, która zdążyła się wygodnie usadowić na jego szczycie.

Traktujcie sceptycznie panegiryczne autobiografie słynnych biznesmenów. Kiedy człowiek patrzy na własną historię z dystansu, łatwo mu zmarginalizować rolę szczęścia i odpowiedniego momentu. Żeby odkryć uniwersalne prawidła, lepiej porównać różne przykłady na przestrzeni dziejów. Co łączy skuteczne starty, co regularnie powtarza się w tych historiach? Równie ważne są lekcje wyciągnięte z przykładów świetnych pomysłów, które nie wypaliły – przynajmniej do czasu, kiedy nadszedł odpowiedni moment albo gdy na pole bitwy wprowadził je zręczniejszy przedsiębiorca.

Walka o przebicie się z nowym pomysłem to samo w sobie nic nowego. Nawet kawa, ten życiodajny eliksir, miała trudne początki. Kiedy wenecki botanik Prospero Alpini sprowadził ją do Europy z Egiptu, Watykan uznał, że napar ma szatański wpływ na ludzi. Przynajmniej do momentu, gdy papież Klemens VIII spróbował obcego napitku i dał mu swoje błogosławieństwo. (Koniec końców, Włosi okazali się wielkimi miłośnikami kawy).

Jeżeli macie szalony pomysł i przepełnia was pragnienie wcielenia go w życie, nie spodziewajcie się ciepłego przyjęcia. Jakakolwiek zmiana zagraża ugruntowanemu porządkowi, a im większa zmiana, tym większy opór. Myślcie więc zawczasu. Kim są kluczowi gracze? Kto straci, gdy ty zyskasz? Wpływ nowego produktu jest trudny do przewidzenia. Może mieć dalekosiężne i niespodziewane konsekwencje. Zanim zrobicie krok naprzód, starannie zapoznajcie się z polem bitwy. Upewnijcie się, że naprawdę rozumiecie, jak wielka będzie wojna, którą planujecie rozpętać.

Zbudować wymarzony domek: Barbie i Mattel

Piękny letni dzień 1956 roku. Rodzina Handlerów spędza wakacje w Szwajcarii. Dzieci, Barbara i Ken, chyba dobrze się bawią. Jednak ich matka, Ruth Handler, nie może się skupić na odpoczynku. Jak zwykle myśli o swoim biznesie – firmie Mattel. Wraz z mężem, Elliotem, planowała tę wycieczkę od wieków, ale teraz nie ma pojęcia, jak mogła kiedykolwiek pomyśleć, że wyjazd do Europy z dwojgiem nastoletnich dzieci będzie relaksujący.

Jasne, ona i Elliot zasłużyli na przerwę. Mattel miał kilka doskonałych lat dzięki wypuszczeniu hitowych produktów. Ale w branży zabawkarskiej nigdy nie ma dobrego czasu na odpoczynek, bo trzeba patrzeć na kolejny sezon. Myśli Ruth szaleją. Jak się posuwają przygotowania do wakacji w domu? I dlaczego rodzina Handlerów nie wybrała się na letni wypad jakoś wcześniej? Na przykład w styczniu?

Rodzina spaceruje uroczą europejską uliczką, ale Ruth niepokoi się coraz bardziej. Spogląda na witrynę niewielkiego sklepu i staje jak słup soli. W oknie wystawowym widzi ustawione w równy rządek plastikowe figurki: identyczne lalki przedstawiające kobietę o blond włosach i w stylowym kombinezonie narciarskim.

Córki Ruth, Barbary, w dzieciństwie nigdy nie interesowały lalki-niemowlaki. Zawsze wolała bawić się figurkami przypominającymi dorosłych i wyobrażać sobie scenki w rodzaju przyjęć czy nawet negocjacji biznesowych podobnych do tych, które prowadziła jej matka. Ponieważ producenci zabawek nie robili lalek-dorosłych, Barbara wycinała z magazynów „Good Housekeeping” czy „McCall’s” postaci, wydrukowane w pięknych kolorach i w towarzystwie sukienek, które też można było wyciąć.

Przez lata Ruth próbowała przekonać pozostałych dyrektorów Mattel, że dziewczynki interesuje coś więcej niż zabawa w matkę, że może istnieć rynek na lalki przedstawiające dorosłych. Te z papieru, owszem, są piękne, ale też nietrwałe, a ich sukienki łatwo odpadają. Nie udawało jej się jednak przekonać reszty zarządu. Zdaniem jego członków dziewczynki chciały bawić się w matki. Dla Ruth było oczywiste, że wizja plastikowych kobiet niepokoi mężczyzn bardziej, niż chcieliby przyznać. A teraz wydaje się, że Europejczycy już wpadli na ten pomysł. A może jednak nie? Sklep nie wygląda na taki z zabawkami…

Ruth jeszcze tego nie wie, ale lalki na wystawie przedstawiają Lilli, bohaterkę komiksów dla dorosłych publikowanych w „Bildzie”, gazecie z zachodnich Niemiec. Postacie z witryny to de facto zabawny prezent dla „fanów” Lilli – męskich czytelników „Bilda”.Tak czy inaczej, niemieckie dziewczynki już bawią się lalkami Lilli, tak jak Barbara bawi się papierowymi laleczkami. Ruth wie, że to jej szansa. Ma przed sobą przekonujący przykład, który może zaprezentować pełnym wątpliwości mężczyznom z zarządu Mattela.

Ruth wchodzi do sklepu i kupuje trzy Lilli. A skoro ma już odpowiedni przykład, potrzebuje tylko imienia dla lalki. Może Barbara będzie mieć jakiś pomysł…

***

Producenci zabawek muszą przekonać do siebie każde kolejne pokolenie konsumentów, choćby po to, by przetrwać. Obowiązkowe hity z ostatnich świąt Bożego Narodzenia kolejnej jesieni są już passé. Ale pomimo szalonego tempa zmian na tym rynku firmy zabawkarskie mogą być równie oporne na nowości jak każda inna branża. Sukces osiągają zabawki, które zaskakują i zachwycają dzieci, ale dorośli, którzy je projektują i sprzedają, często są równie zachowawczy jak ich koledzy z bardziej pragmatycznych dziedzin.

Choć odbiorcami przemysłu zabawkarskiego są dzieci, w tym interesie zawsze panowała brutalna, wręcz krwawa rywalizacja. Producenci używają wszelkich środków, by wyciągnąć dla siebie jak najwięcej z sezonu wakacyjnego, niekiedy uciekając się do bezwstydnych podróbek i bezwzględnego sabotażu. Być może dzieje się tak dlatego, że rynek nagradza innowacje w tak dramatyczny i nieprzewidywalny sposób. Nagle jakaś zabawka przetacza się przez kraj niczym fala tsunami, a zdesperowani rodzice, owładnięci szaleństwem konsumeryzmu, dokonują iście ekwilibrystycznych sztuczek. Przeczesują sklepowe alejki – obecnie zaś bezustannie odświeżają strony internetowe – żeby zdobyć ostatni egzemplarz zabawki sezonu. Stąd też biznes ten zawsze przyciągał wizjonerskich przedsiębiorców z tysiącem pomysłów i parą silnych łokci.

Wejście na pole bitwy z zupełnie nową koncepcją zawsze budzi sprzeciw. Większość ludzi ma na to za słabe nerwy. Debiutant – w tej branży czy innej – potrzebuje mnóstwo hartu ducha, by przetrwać w obliczu oporu bardziej doświadczonych rywali, i to niezależnie od tego, czy zastrzeżenia zgłaszają przeciwnicy, czy właśnie sceptyczni sojusznicy. Jak na ironię, weterani branży mają często klapki na oczach właśnie z powodu doświadczenia w branży. Potrzeba świeżego spojrzenia, by dostrzec potencjał nowego rodzaju zabawki, który na zawsze może odmienić ten przemysł – i to, w co się bawią dzieci.

Ruth Handler urodziła się jako Ruth Mosko 4 listopada 1916 roku w Denver w stanie Kolorado, jako dziesiąte dziecko żydowskich imigrantów, którzy opuścili Polskę z powodu antysemityzmu. Jej matka była słabego zdrowia, więc Ruth wychowywała głównie jej starsza siostra wraz z mężem. Dziewczynka często pomagała w prowadzonej przez nich aptece, ucząc się w ten sposób, jak prowadzić biznes. Jako nastolatka poznała podczas potańcówki Elliota Handlera i oboje natychmiast się w sobie zakochali. W wieku 19 lat przeprowadziła się do Los Angeles, a Elliot pojechał tam za nią. Ruth dostała pracę jako stenografistka w Paramount Pictures, a Elliot rozpoczął studia designerskie na uczelni artystycznej. W 1938 roku wzięli ślub.

Z pieniędzmi było krucho, więc Elliot z nowo dostępnych materiałów, takich jak pleksi, zaczął robić oprawy oświetleniowe i inne ustrojstwa do ich mieszkanka. Zachęcony przez Ruth zmienił hobby w biznes, a ona sama podczas przerw śniadaniowych w Paramount sprzedawała produkcję męża w sklepach w Los Angeles. „Odkryłam, że uwielbiam sprzedawać – wspominała później. – Ilekroć wchodziłam do sklepu z próbkami i wychodziłam z zamówieniem, czułam przypływ adrenaliny”. W końcu Ruth udało się zdobyć dla Elliota spory kontrakt w Douglas Aircraft, gdzie miał robić odlewane modele samolotów, wykorzystywane jako prezenty dla kontrahentów przedsiębiorstwa. Do pomocy przy pracy Elliot najął Harolda „Matta” Matsona, innego projektanta przemysłowego. Później Ruth zaproponowała im produkcję ramek do zdjęć i bardzo szybko zdobyła kolejkę zamówień ze sklepów fotograficznych. Kiedy wraz z wybuchem drugiej wojny światowej ograniczono wykorzystanie plastiku do potrzeb wojskowych, przerzucili się na wykonywanie ramek z drewna – a liczba zamówień wzrosła dwukrotnie. W 1942 roku postanowili nazwać swoją firmę Mattel, co było połączeniem imion Matt i Elliot. Nigdy nie pomyśleli, by dołączyć do nazwy imię Ruth.

Mattel zajęło się produkcją mebli do domków dla lalek – Elliot wykonywał je ze skrawków plastiku pozostałych po zrobieniu ramek. Sukces mebelków sprawił, że firma zaczęła wykonywać i inne zabawki. Jej pierwszym hitem było miniaturowe ukulele o nazwie Uke-A-Doodle. Matson zaczął mieć problemy ze zdrowiem, więc Handlerowie wykupili jego udziały. W 1951 roku firma zatrudniała już 600 pracowników i sprzedawała miliony egzemplarzy ręcznych pozytywek. Mattel w dużej mierze zawdzięczał sukces biznesowej zręczności Ruth, która została wicedyrektorem wykonawczym i ds. marketingu. W czasie gdy amerykańscy mężczyźni wracali z frontu, a kobiety, choć niechętnie, wracały do domów, Ruth była wyjątkiem, bezwzględną dyrektorką świetnie prosperującą w agresywnej, zmaskulinizowanej branży zabawkarskiej.

Nie trzeba chyba mówić, że Ruth miała w nosie status quo. Zawsze opowiadała się za równością. „Ruth i Elliot Handlerowie nie robili tajemnicy z prowadzonej przez nich polityki rekrutacyjnej – napisała jej biografka, Robin Gerber, autorka książki Barbie i Ruth. – Ruth kierowała się kryterium talentu”. Fabryka Mattela zatrudniała o wiele więcej kobiet i osób niebiałych niż inne firmy. Za te praktyki otrzymała nagrodę Urban League[4] w 1951 roku.

W 1955 roku Ruth pomogła Mattelowi awansować do wyższej ligi, załatwiając reklamę w Klubie Myszki Miki. W tych czasach marketing zabawek był skierowany wyłącznie do rodziców, zazwyczaj poprzez reklamy w czasopismach i gazetach (w Stanach Zjednoczonych w takich jak „Look”, „Life” czy „Saturday Evening Post”). To dorośli chodzili do sklepów z zabawkami i wybierali to, co ich zdaniem było odpowiednie dla potomstwa. Ruth postanowiła ominąć pośredników i zamiast tego zwrócić się bezpośrednio do dzieci. Rewolucyjny roczny sponsoring nowego programu telewizyjnego Disneya sprawił, że Mattel jako pierwsza firma w historii emitował reklamy telewizyjne przeznaczone dla najmłodszych.

Ryzykowna decyzja Ruth, by zasponsorować Klub Myszki Miki kwotą pół miliona dolarów – co niemal odpowiadało wartości całej jej firmy – się opłaciła, gdy jeszcze w tym samym roku produkowany przez ich firmę zabawkowy pistolet maszynowy stał się obowiązkowym prezentem świątecznym. Ten sukces był kamieniem milowym nie tylko dla Mattela, ale dla całego przemysłu zabawkarskiego: od tej pory dzieci miały więcej do powiedzenia w kwestii tego, jakie zabawki powinni kupić im rodzice. Producenci zabawek zaś musieli zacząć myśleć jak dzieci, a nie jak kupujący w ich imieniu dorośli.

Jako nałogowa hazardzistka kopcąca jak piec przy pokerowym stole Ruth była urodzoną ryzykantką, ale oprócz tego miała też wizję – a to wystrzałowa mieszanka dla przedsiębiorcy. Chociaż to przede wszystkim Elliot odpowiadał w firmie za innowacje, to właśnie Ruth wpadła na pomysł, który odmienił Mattela i całą erę w dziejach przemysłu zabawkarskiego. Podczas gdy mężczyźni zarządzający branżowymi firmami wciąż uważali, że dziewczęta interesuje jedynie zabawa w dom, Ruth rozpoznała podstawowy problem konsumentek: miliony młodych odbiorczyń, takich jak jej córka, miały do dyspozycji tylko nożyczki i papier, by tworzyć realistyczne symulacje dorosłego życia i „śnić sny o przyszłości”. Dlaczego nie wykorzystać nowych metod obróbki plastiku, by stworzyć dorosłe lalki? Zamiast wkładać do łóżeczek lalki przedstawiające niemowlęta albo karmić je z butelki, dziewczynki mogły teraz ubierać zabawki w różne stroje i odgrywać scenki z wyobrażonej przyszłości: zarówno wykwintne przyjęcia czy egzotyczne podróże, jak i – tak jest! – mierzenie się z zarządem pełnym sceptycznych mężczyzn, którzy myślą, że lepiej niż ty rozumieją, jak to jest być dziewczynką. Chociaż nigdy nią nie byli.

Ruth nie zdołała przekonać do swojego pomysłu Elliota ani kogokolwiek innego z zarządu Mattela. Dyrektorzy twierdzili, że realistyczna lalka-kobieta będzie zbyt droga w produkcji. Ona jednak podejrzewała, że ich opór – jak sama później napisała – „brał się głównie z faktu, że taka lalka będzie mieć piersi”. I nie myliła się. „Nikt w historii nie robił przypominających dorosłych zabawek dla dzieci – przyznał lata później w filmie dokumentalnym o Mattelu jeden z dyrektorów działu reklamy. – To się wydawało… niestosowne. Cały ten pomysł z długimi nogami, piersiami, piękną kobietą. To nie… to nie była lalka, którą powinny bawić się dzieci”.

Ruth Handler, kobieta, która rzadko się wycofywała, znalazła się na straconej pozycji, jeśli chodzi o możliwość przekonania współpracowników do swojego pomysłu. Przynajmniej dopóki nie odkryła na wystawie szwajcarskiego sklepu lalki imieniem Lilli. Teraz miała wymierny dowód, że dziewczynki faktycznie bawią się lalką przypominającą kobietę, i to w dodatku lalką, której nabywcami mieli być wyłącznie dorośli. Z lalką Lilli w dłoni Handler mogła nakłonić resztę zarządu, by jego członkowie dali jej szansę. Przysiadła do realizacji swojej wizji, kierując ogromnym działem rozwoju Mattela tak, by ten zmodyfikował szwajcarską lalkę na potrzeby amerykańskich dziewcząt. Plastik, z którego wykonana była skóra, musiał być delikatniejszy, włosy bardziej wytrzymałe. Twarz piękna, ale nie tak egzotyczna.

Łatwo jest spojrzeć z dystansu na ten okres, gdy pomysł dopiero się rodził, i retrospektywnie postrzegać go jako autostradę do sukcesu. W rzeczywistości jednak walka dopiero się zaczynała. Chociaż pomysł na dorosłe lalki dla dziewcząt był nowinką, terytorium dziecięcej wyobraźni trwale zajmowali producenci tradycyjnych zabawek imitujących niemowlęta i małe dzieci. Na każdym etapie, od pomysłu do wykonania lalki, Ruth spotykała się ze ścianą oporu – najpierw w łonie Mattela, a potem poza firmą. Idea utrzymywała się przy życiu wyłącznie dzięki bezgranicznemu entuzjazmowi i poświęceniu pomysłodawczyni.

Firma starała się przewidzieć wszystkie obawy rodziców związane z nowym rodzajem zabawek. Po tym, jak badanie rynku pokazało, że matki niepokoiły te dorosłe proporcje lalek, Mattel wynajął psychologa, który wyjaśnił, że lalka z piersiami – czymś, co szokowało niemal wszystkich w (mocno zmaskulinizowanym) przemyśle zabawkarskim – może stanowić model edukacyjny dla dorastających dziewcząt. Po zaprezentowaniu prototypu dziewczynkom i ich matkom okazało się, że psycholog musi namówić firmę, by ta powiększyła piersi lalek. Koniec końców, domniemana największa wada nowej zabawki stała się jej główną zaletą i kluczem do sprzedaży. Kobieca figura pomagała odbiorczyniom wyobrazić sobie własną dorosłość.

Po trzech latach rozwijania pomysłu Handler zaprezentowała Barbie – nazwaną tak na cześć jej córki – na nowojorskich targach zabawek (New York City’s Toy Fair), najważniejszej branżowej imprezie w roku. W międzyczasie Mattel unowocześnił oryginalny projekt lalki Lilli, dodając nawet ruchome elementy, dzięki którym trzydziestocentymetrowa plastikowa figurka mogła przybierać wykwintne pozy. Dla Ruth najważniejsze były jakość i realizm. Chciała, żeby dziewczynki bawiące się lalką mogły tworzyć wytworne, fascynujące życie, jakiego same oczekiwały w przyszłości. Barbie miała ręcznie robione włosy i ręcznie malowane paznokcie. Firma wynajęła nawet projektanta do stworzenia jej bogatej garderoby. (Początkowo Barbie była przedstawiana jako nastoletnia modelka). Jeśli chodzi o kwestie biznesowe, koszt produkcji lalki w Japonii wyniósł ułamek tego, ile byłoby to w Ameryce. Cenę Barbie ustalono na trzy dolary, żeby dotrzeć do jak największej liczby dzieci. Dodatkowe ubrania, niektóre projektowane na podstawie najnowszych krojów z Paryża, kosztowały dolara lub więcej za sztukę.

Mimo całej tej pracy i uwzględnienia wszystkich możliwych problemów debiut Barbie 9 marca 1959 roku okazał się całkowitą klapą. Na targach w nowojorskiej dzielnicy Flatiron w Międzynarodowym Centrum Zabawek ustawiły się stoiska wystawców i zabawkarzy pełnych wiary w swoje projekty. Ruth siedziała przy stanowisku Mattela z rosnącą rozpaczą, odkrywając, że klienci, sami mężczyźni, wcale nie chcą Barbie. Jeden po drugim spoglądali przelotnie na lalkę i szli dalej. Wydawali się nie rozumieć, na czym polega jej urok. Ich zdaniem dziewczynki chciały się bawić w matki i tylko w matki. Poza tym lalka-modelka ze stoiska Mattela sprawiała, że czuli dyskomfort. Coś takiego, z takimi krągłościami, było po prostu niestosowne. Dziewczynki, bawiąc się, miały przygotowywać się do życia w charakterze pań domu, jak ich matki, a nie na wybiegu podczas pokazu mody.

Gdy Sears, największy gracz na targach, wprost odmówił przyjęcia lalki, Ruth Handler znalazła się u kresu wytrzymałości. Japończycy robili po 20 tysięcy Barbie tygodniowo, czekając na wielkie zamówienia, a wszyscy duzi hurtownicy ignorowali pomysł. Ruth nie miała wyboru. Skoro sklepy nie chciały przyjąć Barbie, musiała sprawić, że dzieci zapragną jej tak, jak wcześniej zapragnęły pistoletu maszynowego.

Mattel postanowił dotrzeć z Barbie bezpośrednio do dziewczynek w każdy możliwy sposób, na przykład wysyłając do sklepów z zabawkami promocyjne zabawkowe fotoplastykony ze zdjęciami lalki. Tekst towarzyszący pierwszej telewizyjnej reklamie Barbie, która pojawiła się na antenie zaledwie kilka tygodni po targach, zwracał uwagę na to, w czym tkwi sedno uroku zabawki: „Kiedyś taka jak ty się stanę. Wiem, co zrobię, zanim to się stanie. Barbie, śliczna Barbie, udam, że ja to ty”.

Ruth była pewna, że dziewczynki zrozumieją Barbie, gdy tylko ją zobaczą, nawet jeśli nie pojmowali tego wysoko opłacani, doświadczeni profesjonaliści, którzy za pieniądze mieli rozumieć potrzeby dzieci. Znowu okazało się, że miała rację. Telewizja pokazała Barbie bezpośrednio odbiorczyniom i wybuchł szał na lalki. Przed świętami Bożego Narodzenia fabryka w Japonii przestała nadążać z realizacją zamówień. Mattel sprzedał ponad 350 tysięcy egzemplarzy w ciągu roku od pojawienia się Barbie na rynku, a kolejne trzy lata zajęło pokrycie popytu. „Lalki opuszczały sklep, zaledwie się w nim zjawiały”, stwierdziła później Handler. Popularność Barbie z czasem rosła, co wyróżniało ją od większości zabawek. W przeciwieństwie do efekciarskich gadżetów w rodzaju pistoletu maszynowego Barbie otworzyła nieskończenie wielki świat, w którym dziewczynki i chłopcy mogli podczas zabawy bezpiecznie wyobrażać sobie życie, jakie tylko chcieli.

W 1960 roku, rok po debiucie Barbie, Handlerowie sprzedali akcje Mattela w ofercie publicznej, z wyceną na kwotę dziesięciu milionów dolarów. Firma zdążała pewnie do pięćsetki najbogatszych przedsiębiorców. W 1963 roku rozpoczęła się sprzedaż Barbie na skalę światową i lalka, mimo jej niemieckich korzeni, szybko stała się amerykańską ikoną. Pod koniec dekady sprzedaż przekroczyła dwieście milionów dolarów. Oprócz tysięcy pracowników w Japonii produkujących lalki i setek sprzedawców w Kalifornii zajmujących się marketingiem i dystrybucją Barbie miała też własną sekretarkę, odpowiadającą na 20 tysięcy listów, które tygodniowo przychodziły od fanek. W 1968 roku fanklub Barbie miał już półtora miliona członków w samych Stanach Zjednoczonych.

Ponieważ Barbie przemawiała do dziewczynek głównie dzięki dorosłej sylwetce, obrazu dorosłości doskonale dopełniłaby męska sylwetka. W 1961 roku Mattel zaprezentował chłopaka Barbie, Kena, który otrzymał imię po synu Handlerów. Przez lata pojawiły się kolejne lalki: od przyjaciół, w tym niebiałych lalek w 1968 roku, po niezliczone wariacje na temat samej Barbie, która była pilotką, lekarką, sportsmenką, polityczką. W 1980 roku pojawiła się Czarna Barbie. Co najważniejsze, pomimo tych wszystkich wariantów lalki Ruth nigdy nie dała Barbie dzieci. Najbliższy temu był zestaw Barbie Opiekunka.

Później Barbie zaczęła wzbudzać niepokój u feministek, a nawet wywoływać ich utyskiwania. Po pierwsze, lalkę uznawano za bezpośrednią zachętę dla młodych kobiet do pogoni za nierealną sylwetką. Ruth Handler miała jednak inne intencje: od początku chciała dać dziewczynkom zabawkę przypominającą sylwetką prawdziwą kobietę, bliższą rzeczywistości niż kiedykolwiek wcześniej. Z perspektywy czasu widać, że Barbie ma o wiele więcej wdzięcznych odbiorców niż kontestatorów. „Kobiety ciągle mi to powtarzają – powiedziała Handler jednemu z dziennikarzy. – Barbie była dla nich czymś znacznie więcej niż lalką. Była częścią ich samych”.

W 1970 roku u Ruth Handler wykryto raka piersi, akurat w czasie, gdy Mattel mierzył się z recesją, pożarem w fabryce i strajkiem w dokach. Byłaby to trudna sytuacja dla jakiegokolwiek przedsiębiorcy, a co dopiero dla kogoś, kto właśnie dochodzi do siebie po całkowitej mastektomii. Właśnie wtedy Mattel, chcąc utrzymać wartość giełdową firmy, uciekł się do nielegalnych praktyk księgowych. W 1972 roku akcjonariusze pozwali przedsiębiorstwo, a Ruth i Elliot zostali zmuszeni do rezygnacji ze stanowisk. Jak stwierdził Elliot w rozmowie z autorem biografii Ruth, jej ambicja ją pożarła, Ruth „nie umiała jej wyłączyć”. W 1978 roku władze federalne postawiły Ruth zarzuty, a ponieważ przyznała się do winy, została skazana na grzywnę i prace społeczne. Żeby wypełnić wyrok, utworzyła fundację, która pomagała młodym mężczyznom z trudnych środowisk przystosowywać się do wymogów rynku pracy.

Niezmordowana jak zwykle, Ruth Handler zajęła się nową firmą produkującą wygodne, realistyczne protezy piersi. Ponownie wykorzystała własne doświadczenia, by w ten sposób przygotować produkt odpowiadający na bolączki klientów. Ruth Handler prowadziła nowe przedsiębiorstwo przez ponad dekadę, po czym je sprzedała, po drodze promując badania mające wcześnie wykrywać raka piersi, a wszystko to w czasach, gdy owo schorzenie było tabu. Dobierała protezę piersi nawet Betty Ford, pierwszej damie Stanów Zjednoczonych, gdy ta przeszła mastektomię.

W 1989 roku Ruth i Elliot Handlerowie trafili do Galerii Sław Przemysłu Zabawkarskiego. Ruth zmarła w Los Angeles w 2002 roku, a Elliot odszedł dziewięć lat po niej, w roku 2011. Dzisiaj Barbie jest i ikoną kulturową, i legendą biznesu. Od 1959 roku na całym świecie sprzedano ponad miliard przedstawiających ją lalek. W dużej mierze dzięki Barbie i jej przyjaciołom firma Mattel to obecnie druga pod względem wielkości firma zabawkarska na świecie, ustępująca tylko duńskiemu producentowi klocków Lego, a jej sprzedaż niemal w każdym kraju świata utrzymuje się na poziomie czterech miliardów dolarów rocznie.

„Moja filozofia Barbie polegała na tym, by dziewczynki dzięki lalce mogły być, kim chcą – napisała Handler w autobiografii. – Barbie zawsze miała być symbolem możliwości wyboru dla kobiet”. Na szczęście dla firmy Mattel Ruth Handler miała dość zapału, by przekonać grupę upartych (i wyraźnie zakłopotanych) mężczyzn, że lalka ukazująca dorosłą kobietę może okazać się rynkowym sukcesem. Często potencjał pomysłu jest wprost proporcjonalny do oporu, jaki dana idea napotyka ze strony branży.

Wytrawni przedsiębiorcy nauczyli się widzieć w oporze zachętę: im bardziej otoczenie walczy z danym pomysłem, tym większy ma on potencjał. Jeżeli z nowatorskich zamysłów nie lecą iskry, to jak mają wzniecić ogień?

Henry Ford mierzy wyżej: Model T

Wpół do drugiej w nocy 4 czerwca 1896 roku. Ziewając, Henry Ford odsuwa się od stojącej przed nim maszyny i przeciąga, by rozprostować kości. Rozgląda się po ceglanym magazynku, który jest jego pracownią, i z satysfakcją stwierdza, że skończył. Po dwóch latach prób i błędów wreszcie zrobił to, co zamierzał, najlepiej, jak tylko umiał, dokładnie tak, jak zawsze pouczała matka. Ford nie może wprawdzie powiedzieć, że jest zmęczony, ale chyba powinien. Po dniu pracy jako inżynier w Edison Illuminating Company po raz kolejny spędził cały wieczór na dopieszczaniu detali swojego najnowszego wynalazku. Jego żona Clara i ich syn Edsel na pewno już smacznie śpią. Asystujący mu James Bishop też jest wyczerpany. Siedzi na pobliskim stołku i wyraźnie odpływa. To była długa noc.

W cichej szopie przed Fordem stoi ponad dwutonowy pojazd mechaniczny, który mężczyzna postanowił nazwać kwadrycyklem. Ma cztery koła z bicykla, więc nazwa ma sens. To maszyna użytkowa, bez żadnych fanaberii – tak jak być powinno. Łatwiej ją dzięki temu naprawić i skopiować.

Mimo całej mechanicznej złożoności dwucylindrowego silnika spalinowego Ford uważa, że ów dwuosobowy pojazd to całkiem prosta rzecz: raczej prototyp aniżeli produkt. Kiedy starasz się wcielić w życie nowy pomysł, najlepiej wszystko maksymalnie uprościć. A ten konkretny pomysł Ford starał się zrealizować, odkąd był chłopcem i po raz pierwszy ujrzał silnik parowy ciągnący drogą wózek farmera. „Bezkonny wóz”. Teraz stworzył jego własną wersję. Czy coś w tym stylu.

Charles King, przyjaciel Forda, niedawno jeździł po Detroit w pojeździe własnej produkcji, drewnianym i czterocylindrowym. Poruszał się nim aż pięć mil na godzinę – czy kwadrycykl mógłby pobić ten rekord? W mieście są też w produkcji inne, podobne maszyny. Ford słyszał także interesujące głosy na ten temat pochodzące z Europy. Nikt nie wie, jak te maszyny będą wyglądały w ostatecznej postaci i jak wpasują się w życie codzienne. Teraz stanowią po prostu domenę hobbystów. Ale Ford przeczuwa, że to się wkrótce zmieni. Na razie wynalazcy ze sobą współpracują, King nawet pomagał Fordowi z jego kwadrycyklem, ale ten duch współdziałania i otwartości niedługo zniknie. Unosi się tu zapach biznesu. Ten kwadrycykl nie zastąpi konnych wozów, ale jakaś jego przyszła wersja to zrobi, a ten, kto ją zbuduje, odmieni świat – i przyćmi całą generację rywalizujących inżynierów.

Ford rozgląda się po szopie. Jest strasznie późno, a machina będzie okropnie głośna. Ale naprawdę powinien wziąć ją na próbną jazdę.

***

Henry Ford urodził się w stanie Michigan 30 lipca 1863 roku. Jego ojciec, William, przybył do Stanów Zjednoczonych z Irlandii w poszukiwaniu taniej ziemi. Razem z żoną, Mary, znaleźli ponad 40 hektarów tuż za Detroit. Dorastający Henry i siedmioro jego młodszego rodzeństwa pomagali na farmie, ale najstarszego syna Fordów nie interesowało rolnictwo. W szkole też szło mu opornie, chociaż z łatwością przyswajał matematykę. Nawet w dzieciństwie większość czasu spędzał przy urządzeniach mechanicznych. Bezustannie majsterkował, rozbierał nakręcane zabawki rodzeństwa i analizował budowę każdego mechanicznego przedmiotu, który wpadł mu w ręce.

W soboty rodzina Fordów jeździła do Detroit na cotygodniowe zakupy. Henry był oczarowany statkami parowymi na rzece i innymi, coraz częstszymi w mieście, cudami napędzanymi siłą pary. Zmiany wisiały w powietrzu nad Detroit, miastem, które już stało się centrum amerykańskich innowacji. Ale koniec końców rodzice zawsze załatwiali zakupy i wracali na farmę, a dla Henry’ego musiało to być jak podróż w czasie – powrót do bardzo odległej przeszłości.

Znając jego fascynację maszynami, przyjaciel rodziny dał młodemu Fordowi w charakterze zabawki stary zepsuty zegarek. Henry zrobił z metalowego gwoździa chałupniczy śrubokręt, rozebrał mechanizm, by pojąć, jak funkcjonuje każda część, a potem złożył go odpowiednio z powrotem. Zegarek zaczął chodzić. To zdarzenie sprawiło, że sąsiedzi zaczęli przynosić do domu Fordów popsute mechanizmy do naprawy. Henry własnoręcznie przygotował cały zestaw narzędzi z drutów do dziergania i innych przedmiotów codziennego użytku i zaczął dorabiać sobie w ten sposób, myśląc zapewne, że może dzięki temu uniknie życia farmera.

Obsesja Forda na punkcie urządzeń mechanicznych tylko się pogłębiła, gdy miał 13 lat, a jego matka – zawsze dumna ze swojego „urodzonego majsterkowicza” – zmarła po kolejnym porodzie. Mary Ford zawsze zachęcała Henry’ego do znalezienia czegoś, w czym będzie dobry, a potem poświęcenia się robieniu temu jak najlepiej. Mniej więcej w tym czasie Henry po raz pierwszy mógł zobaczyć, jak jeden z farmerów używa silnika parowego, by przewozić towary. Hałaśliwe, palące jak smok urządzenie było pierwszym pojazdem po konnym wozie, który Henry ujrzał w życiu. Pary używano już do zasilania maszyn rolniczych, ale silnik parowy w wozie potencjalnie oznaczał możliwość bezustannego przemieszczania się z miejsca na miejsce bez ograniczeń odległości czy prędkości. Podziałało to na jego wyobraźnię. „Właśnie ten silnik – mówił później Henry – wciągnął mnie w motoryzację”. Farmer okazał się dość uprzejmy, by odpowiedzieć na pytania chłopca i dać mu obejrzeć silnik. Oczywiście rozłożenie go na czynniki pierwsze na środku drogi nie wchodziło w grę.

W wieku 16 lat Ford wyruszył do miasta i znalazł zatrudnienie jako mechanik. Pracował w sklepie z maszynami, a wieczorami dorabiał do skromnej pensji, naprawiając zegarki. Niespełna rok później porzucił ten zawód i został czeladnikiem w stoczni, gdzie miał okazję pracować z różnego rodzaju silnikami. Przez jakieś trzy lata silniki i inne maszyny były całym jego życiem, dzień w dzień, minuta po minucie. W końcu powrócił na rodzinną farmę, gdzie sąsiad wynajął go do obsługi silnika parowego do cięcia kukurydzy, rąbania drewna i innych prac rolniczych wymagających dużego nakładu sił. Kiedy Westinghouse Engine Company dowiedziała się, jak świetnie Ford radzi sobie z silnikami, zatrudniła dziewiętnastoletniego mechanika do serwisowania produktów w południowej części stanu.

W 1891 roku, już ożeniony i gotów znaleźć bezpieczną przystań, Ford wraz z żoną, Clarą, przeprowadził się do mieszkania w Detroit, gdzie pracował jako inżynier dla rywala George’a Westinghouse’a, czyli Thomasa Edisona, w Edison Illuminating Company. Wkrótce po narodzinach syna, Edsela, w 1893 roku Henry otrzymał awans na głównego inżyniera. Chociaż miał coraz więcej domowych i zawodowych obowiązków, znalazł czas i siły na dalsze majsterkowanie nad własnymi projektami – robił to późną nocą. Podobnie jak wielu mu współczesnych, takich jak Ransom Olds, David Dunbar Buick czy bracia John i Horace Dodge’owie, Henry Ford pragnął zbudować samojezdny wóz z użyciem silnika spalinowego, jedynego, jaki mógł samodzielnie przygotować.

Kwadrycykl był pierwszym pojazdem Forda napędzanym przez silnik spalinowy. Wkrótce po zakończonej sukcesem jeździe próbnej, która odbyła się o czwartej nad ranem (z asystentem Bishopem jadącym przed nim na rowerze i ostrzegającym przechodniów przed machiną pędzącą z szaloną prędkością 20 mil na godzinę), zdecydował się zbudować kolejny model. Większy i cięższy, bez problemu przejechał 30 mil do Pontiacu i z powrotem. Prezentacja załatwiła Fordowi wsparcie finansowe pewnej fabryki, lecz ta zbankrutowała w 1900 roku. Drugą szansę odrzucił już sam – po kłótni z inwestorami. (Ci zaś potem na resztkach firmy, projekcie silnika i fabryce zbudowali cadillaca i nazwali go po francuskim założycielu Detroit). Wreszcie 16 czerwca 1903 roku Ford stworzył Ford Motor Company.

W 1903 roku po drogach jeździło niespełna osiem tysięcy samochodów. Automobile wciąż zaliczały się do rozrywek dla bogaczy. Pierwsze auta, drogie i narowiste, wytwarzano ręcznie. Prawdę mówiąc, fabryka Forda nie produkowała żadnych części. Jego 12 pracowników po prostu składało elementy (w tym gotowe silniki) zakupione od innych producentów maszyn w okolicy. Co się tyczy napraw, brak zgodności między nimi często oznaczał, że wymiana określonej części wiązała się z koniecznością jej wyprodukowania. Ford wierzył, że samochody mogą stać się niezbędnym elementem codzienności, ale w tym celu trzeba by je montować szybko i według możliwego do zreplikowania schematu. Wiedział też, że pierwszy przedsiębiorca, który osiągnie ten cel, zdobędzie ogromną przewagę nad konkurencją. Henry Ford miał wizję, ale jego przeciwnikami byli inni producenci samochodów oraz cały świat powozów konnych. Stawką zaś okazała się przyszłość amerykańskich dróg.

Główny inwestor Forda w jego nowej firmie, zajmujący się dystrybucją węgla Alexander Malcomson, utknął w schemacie myślowym „bezkonnych powozów”. Malcomson był przekonany, że samochody zastąpią tradycyjne powozy jako luksusowy, drogi środek transportu zarezerwowany dla najbogatszych. Ford był innego zdania. Chciał produkować auta na większą skalę, niż wyobrażał to sobie którykolwiek z jego rywali. Miał wizję lekkiego, niezawodnego samochodu w cenie przystępnej niemal dla każdego. Wtedy taki pomysł wydawał się szokujący – każdymiałby mieć samochód? – ale do roku 1906 Ford zrobił krok naprzód. Wtedy wyprodukował Model N. Koszt? Sześćset dolarów. Model N był lżejszy i wytrzymalszy niż droższe auta dzięki wykorzystaniu trwałej, łatwej do obróbki stali wanadowej, a także ograniczeniu designu do minimum. Chodziło o to, by samochód składał się wyłącznie z niezbędnych elementów. „Jestem przekonany, że rozwiązałem problem taniej i prostej konstrukcji automobilu”, pochwalił się prasie Henry Ford.

Ale podczas gdy on zbliżał się do realizacji swojej wizji, Malcomson próbował skierować firmę na inne tory. Ford nie mógł też osiągnąć sukcesu, dopóki korzystał z dostarczanych części. Żeby rozwiązać oba problemy za jednym zamachem, w 1905 roku zastosował nową strategię – integrację wertykalną. Chcąc zdominować rynek automobilów, Ford musiał podejmować jednostronne, samodzielne decyzje i mieć pełną kontrolę nad każdym elementem produkcji. W drodze do osiągnięcia tego celu utworzył Ford Manufacturing Company, osobną spółkę zajmującą się produkcją silników. Pozwoliło mu to także skorzystać z zysków z Modelu N, które w przeciwnym razie trafiłyby do Malcomsona – i spłacić handlarza węglem. Mając pełną kontrolę nad własną firmą, Ford pochłonął sekcję produkcji silników i zakupił hutę, dzięki czemu mógł też produkować inne kluczowe elementy, takie jak osie czy korbowody. Okazało się, że było to mistrzowskie posunięcie. Teraz Ford mógł samodzielnie produkować każdy element samochodu o dokładnie takiej specyfikacji, jakiej potrzebował.

***

Z dzisiejszej perspektywy koncepcja linii montażowej wydaje się oczywista. Podobnie zresztą jak wszystkie wielkie innowacje. Taką przewagę daje nam spojrzenie z dystansu czasowego. Kiedy jednak wkraczamy na pole bitwy, widzimy szalenie skomplikowany, pełen niuansów obraz, w którym trudno dostrzec nawet te tak zwane oczywiste rozwiązania. Potrzeba niezwykłego umysłu, by przyjrzeć się działaniom każdego przeciwnika, dostrzec ich słabe strony i samemu ruszyć w lepszym kierunku.

Ford borykał się z problemem samego stopnia złożoności całego przedsięwzięcia. Firmy produkujące samochody dokładały mnóstwa starań, by nauczyć pracowników składać pojazdy. Żeby złożyć jeden samochód, należało odnaleźć i ręcznie dopasować setki części. Wymagało to wielkiej zręczności w dziedzinie mechaniki. Niektórzy pracownicy nie mieli z tym problemu, ale takich było niewielu. Większość z trudem zmagała się z tym wyzwaniem, toteż proces produkcji samochodów przebiegał powoli i brakowało w nim powtarzalności. Nawet najmniejszy błąd – taki jak na przykład wybór nieszczelnej nakrętki – mógł doprowadzić do usterek albo wręcz wypadków. Jedynym sposobem na ten problem było zwiększenie liczby pracowników albo zmuszanie już obecnych do jeszcze cięższej pracy.

Ford wiedział, że jeśli chodzi o metodę produkcji samochodów, trzeba zmienić coś zupełnie podstawowego. Ale co takiego? Podobnie jak wielu inwestorów poszukujących nowego paradygmatu, postanowił znaleźć jakąś analogię. Mimo niezwykłej złożoności mechaniczny chronometr funkcjonował zaskakująco efektywnie: setki maleńkich części nieprzerwanie współpracowały w konkretny sposób, by osiągnąć określony rezultat – tykanie odmierzające sekundę – raz po raz, z niemal perfekcyjną regularnością. Ford zaczął się zastanawiać: a gdyby tak fabryka samochodów działała jak zegarek, a każdy kolejny etap produkcji płynnie przechodził w następny, jak łańcuch połączonych kół zębatych? Gdyby zorganizować halę produkcyjną na podobieństwo zegarka, pojedynczy pracownik byłby odpowiedzialny wyłącznie za wykonanie jednego zadania w trakcie całego procesu. A dzięki ograniczonemu do minimum szkoleniu każdy mógłby się go nauczyć i wykonywać je w kółko w ten sam sposób. Gdyby jedna czynność w całym procesie wymagała zmiany – a każda od czasu do czasu potrzebowała unowocześnienia – oznaczałoby to ponowne szkolenie jednego pracownika, nie wszystkich. Fabryka przypominająca zegarek byłaby precyzyjna, funkcjonowałaby konsekwentnie i szybko. Potencjalnie nawet bardzo szybko, gdy tylko proces zostanie „zautomatyzowany”. Zupełnie jak samochód.

Wysiłki Forda w celu stworzenia tego, co później nazwał „zintegrowaną ruchomą linią montażową”, nie przebiegały według wytyczonego planu. Nie zaczął od projektu. Gdyby zaczekał, aż udałoby mu się stworzyć idealną koncepcję, nie ruszyłby z miejsca. Zamiast tego rozpoczął od obserwacji własnej linii produkcyjnej i poszukiwania miejsc, gdzie można by skrócić choćby o kilka sekund proces przemiany półproduktów we w pełni funkcjonalny samochód. Te badania nad czasem i ruchem pomogły zoptymalizować proces produkcyjny – niemniej Forda wciąż ograniczała przestrzeń fabryki.

Obsesja Forda na punkcie najdrobniejszych szczegółów z pewnością irytowała jego pracowników, ale nie było to dla niego nic nowego. Zanim jeszcze rozpoczął jazdę testową kwadrycyklem po mieście w środku nocy, sąsiedzi uznali go za szalonego majsterkowicza. Sam wynalazca pogodził się z myślą, że nikt nie zrozumie – a już na pewno nie pochwali – jego starań zmierzających do ulepszenia produkcji. Wiedział, że tworzy coś, czego nie stworzył nikt przed nim. Sto lat później Jeff Bezos wypowie słynne słowa dotyczące Amazona: „Chcemy być niezrozumiani przez długi czas”. Henry Ford też tego chciał.

1 października 1908 roku Ford wypuścił kolejny model po docenionym Modelu N: Model T, samochód, który sprawił, że na automobil mogły sobie pozwolić miliony Amerykanów, i na zawsze odmienił oblicze transportu mechanicznego. Model T był wielkim krokiem naprzód pod względem efektywnego i niezawodnego projektowania samochodów. Ale niezwykły wyczyn Forda polegał nie tylko na pracy nad procesem produkcyjnym, lecz również na produkcji samego samochodu. Bezustanne doskonalenie linii produkcyjnej sprawiło, że cena Modelu T, poczynając od równowartości dzisiejszych 24 tysięcy dolarów, stopniowo spadała w trakcie lat produkcji, pod koniec, w 1927 roku, osiągając równowartość niecałych czterech tysięcy. Za każdym razem, gdy cena spadała, samochód stawał się bardziej dostępny, aż do sprzedaży niesamowitej liczby 15 milionów sztuk Modelu T, co sprawiło, że widok tego auta na amerykańskich drogach stał się czymś powszechnym.

W 1910 roku w Highland Park Ford otworzył nową fabrykę o powierzchni około 25 hektarów. Teraz miał ten komfort, że mógł od początku zaplanować całą linię produkcyjną tak, by zmaksymalizować efektywność całego procesu. Nowoczesna masowa produkcja w takim kształcie, w jakim znamy ją dziś, wykuwała się właśnie w tej fabryce, chociaż przez wiele lat podejście to nazywano po prostu fordyzmem. Fordyzm ewoluował, czas produkcji jednego samochodu się skracał: z ponad 12 godzin do zaledwie 93 minut, a do tego wymagało to mniejszych ludzkich nakładów. „Pracownik, który dokłada część, nie mocuje jej – wyjaśniał gościom fabryki Ford. – Pracownik, który przykręca śrubę, nie zakłada nakrętki. Każde działanie w fabryce przebiega płynnie”.

Zegarek nareszcie ruszył. Co więcej, po wprowadzeniu w 1912 roku przenośnika taśmowego praca w fabryce zaczęła dosłownie chodzić jak w zegarku. Wszystkie niezliczone małe poprawki linii produkcyjnej zaczęły się sumować: Ford mógł przemnożyć wartość zaoszczędzonej sekundy przez liczbę nowych samochodów opuszczających fabrykę. Niewielkie korekty prowadziły do wielkich zysków w dłuższej perspektywie. Możliwości produkcyjne rosły nie arytmetycznie, jak u rywali Forda, lecz niemal w postępie geometrycznym. W 1914 roku było już jasne, że znalazł się daleko przed resztą inżynierów.

Dla jego podwładnych praca okazała się niemal nieznośnie monotonna w porównaniu z wymagającym konkretnych umiejętności składaniem samochodu. Żeby znieść tę monotonię, dostawali dwukrotnie wyższe pensje, niż wynosiły średnie pobory pracowników przemysłowych. Mieli także inne profity, które wynikały z czołowej pozycji fabryki Forda: pracowali o dwie godziny krócej niż w innych ośrodkach. Ford wiedział, że masowa produkcja oznaczała „redukcję konieczności myślenia ze strony pracownika i redukcję jego myśli do minimum”. O to chodziło. W pewnym sensie fabryka Forda stała się poligonem dla jego własnych koncepcji i narzędziem do wykonywania pracy niejako własnymi rękami. Jak inaczej miałby produkować samochody w dokładnie taki sposób, jak zamierzał, i jednocześnie w tak ogromnych ilościach, jak to zakładała jego wizja?

Kluczem do zwycięstwa Henry’ego Forda okazała się umiejętność wyobrażenia sobie świata zupełnie innego od tego, w jakim żył – i ożenienie tej wizji ze skutecznym wykonaniem. Na tym polegał jego faktyczny, wyjątkowy geniusz. W czasie gdy po drogach Stanów Zjednoczonych jeździło osiem tysięcy samochodów, tylko Ford dostrzegł możliwośćsprzedaży miliona aut rocznie, gdyby tylko mógł tyle wyprodukować. W 1922 roku osiągnął ten cel – nie dlatego, że jak inni producenci wypuszczał coraz to nowe modele, ale dlatego, że produkował ten sam samochód, tylko z roku na rok coraz szybciej i wydajniej. Wizja i koncentracja bardziej niż jakakolwiek zagrywka taktyczna odróżniają wielkiego dowódcę od dobrego dowódcy.

Na przetrzymanie: Blockbuster kontra Netflix

Piękny letni poranek 1997 roku. Jak każdego roboczego dnia od miesięcy Reed Hastings i Marc Randolph spotykają się na parkingu w Scotts Valley na przedmieściach swojego miasta, Santa Cruz w Kalifornii, skąd mają wspólnie wyruszyć autostradą numer 17 do Doliny Krzemowej. W świecie technologii trwa czas wyjątkowej ekscytacji i poczucia nieograniczonych możliwości. Wszyscy ludzie, których znają, chcą wziąć udział w tej najprawdziwszej gorączce złota i trafić na swój samorodek. Dolina Krzemowa rozciąga się na wybrzeżu między Santa Cruz a San Francisco, ze ściśniętą w środku Sand Hill Road – siedzibą topowych firm Doliny. A jednak ci pionierzy nowoczesnych technologii robią coś niemalże archaicznego: otwierają skrzynkę pocztową.

Randolph pracuje w siedzibie Pure Atria – software’owej firmie Hastingsa – w Sunnyvale od roku, czyli odkąd Pure Atria założyła własny start-up. Sam Hastings znajduje się w centrum przyszłej największej fuzji w historii Doliny, połączenia Pure Atrii z inną firmą. Obaj będą zbędni w nowo powstałej spółce, toteż spędzają ranek, planując coś nowego. Zgadzają się tylko co do jednego: trzeba korzystać z bańki internetowej, póki nie pękła. Wyzwaniem okazuje się jednak ustalenie, co właściwie chcą stworzyć. Ani jeden, ani drugi nie chce oddawać się w całości koncepcji z ograniczonym potencjałem.

„Musimy stworzyć odpowiednik Amazona dla… dla czegoś”, proponuje Hastings.

Co rano w samochodzie Randolph przedstawia nowy pomysł na internetowy biznes: szampon dostarczany do domu, personalizowana psia karma, dostosowane do klienta deski surfingowe. Za każdym razem Hastings odpowiada to samo: „To nie wypali”. Za każdym razem Randolph zaczyna szukać nowego pomysłu.

Po przeanalizowaniu setek możliwości Randolph proponuje Hastingsowi coś, co ma potencjał – wypożyczanie filmów drogą pocztową. Początkowo zaintrygowany, Hastings odrzuca tę ideę po zbadaniu problemu; dostarczanie odpowiednio opakowanej kasety wideo w obie strony czyni taką wypożyczalnię bezsensownie drogą. A potem pojawiają się plotki z Japonii, że pojawiła się zupełnie nowatorska forma domowego oglądania filmów – płyty DVD. Mają rozmiar CD-ków, ale mieszczą cały film w wysokiej rozdzielczości. Mogą wyprzeć z rynku zarówno kasety wideo, jak i laserdiski i stać się typową formą kina domowego.

Jeżeli DVD wygra tę wojnę, czy ludzie wciąż będą się fatygować do wypożyczalni sieci Blockbuster po kawałek plastiku? Teoretycznie można go wysłać prosto i tanio. Nie będą już potrzebne tysiące sklepów – niech dystrybucją zajmie się poczta. Kilka dużych magazynów wystarczy, by pomieścić wszystkie zapasy. Tak jak to robi Amazon. I podobnie jak Amazon, Hastings i Randolph też mogą posługiwać się danymi sprzedaży, by w ten sposób ustalić, czego pragną konsumenci.

Hastings jest podniecony tą wizją, ale Randolph pozostaje sceptyczny. Nie wierzy, że pięciocalowy krążek przetrwa wysyłkę. Spędził przecież dwie dekady w sektorze sprzedaży bezpośredniej, co oznaczało, że wysyłał pocztą miliony rzeczy. Zaglądał nawet na zaplecze głównego urzędu pocztowego w San Jose.

„Te maszyny strzelają listami z prędkością 16 gazylionów mil na godzinę i się z nimi nie patyczkują”, zauważa. DVD dotrze do odbiorcy w kawałkach, czyż nie? Istnieje jeden sposób, by się o tym przekonać.

Randolph i Hastings nie mają możliwości, by dostać płyty DVD – w Stanach Zjednoczonych ten format wciąż przechodzi testy w zaledwie kilku miejscach – ale wiedzą, że fizycznie nie różnią się one od płyty CD. Kilka dni później idą do sklepu Logos Books & Records na Pacific Avenue, parę przecznic od mieszkania Hastingsa, i kupują płytę z największymi przebojami Patsy Cline. Wyjmują dysk z pudełka, wsadzają do koperty z adresem Hastingsa i znaczkiem za 32 centy, po czym wrzucają przesyłkę do najbliższej skrzynki pocztowej.

Tego ranka Hastings dociera do wspólnego samochodu z oznaczoną pocztowym stemplem kopertą w dłoni. Mężczyźni rozdzierają ją w pośpiechu i szukają rys na płycie. Ku zaskoczeniu Randolpha i ich wspólnej radości ta jest bez skazy. Idealna.

Stojąc na parkingu, Hastings i Randolph patrzą po sobie znacząco. To wydaje się aż zbyt proste. Ale czy klient pragnący obejrzeć najnowszy kinowy hit zechce zaczekać dzień lub więcej, by otrzymać go w domu?

Wszystko zależy od odpowiedzi na jedno pytanie: jak bardzo taki klient nienawidzi chodzić do sieci Blockbuster?

***

Jedna z najdłuższych i najbardziej wyczerpujących wojen biznesowych nowej ery – wojna o amerykańskie (i nie tylko) kanapy – wcale się nie skończyła. Dzisiaj giganci tacy jak Apple, Netflix czy Disney stawiają wszystko na przyszłość streamingu, a przy okazji odmieniają oblicze branży rozrywkowej. A kiedy przyszłość jest mglista, przewidujący dowódca szuka użytecznych paralel w przeszłości.

W czasach gdy przeciętne połączenie internetowe miało problem z trzydziestosekundowym filmikiem rozmiaru pocztowego znaczka, piątkowe wieczory oznaczały dla Amerykanów wycieczkę do jednego z tysiąca rozsianych nie tylko po Stanach niebiesko-żółtych budynków sieci Blockbuster Video i krążenie alejkami w poszukiwaniu idealnego filmu. Dzisiaj na scenie pozostał tylko jeden Blockbuster: niezależny sklep w Bend w stanie Oregon, nijak niepowiązany z nieistniejącą już korporacją, która dominowała kiedyś na rynku wypożyczalni wideo.

W swoich złotych czasach Blockbuster działał na zasadach wielkiego gracza, by wyplenić z rynku lokalną konkurencję. Przed erą Facebooka i Reddita te małe wypożyczalnie były miejscami spotkań miejscowych kinomaniaków. Zakręceni na punkcie filmów pracownicy służyli za encyklopedie w czasach, gdy nikt nie myślał o Wikipedii czy Internet Movie Database. Jako biznes nie mogły jednak konkurować z wydajnością i konsekwencją Blockbustera. Jego odziani w niebiesko-żółte koszulki pracownicy może i nie wiedzieli zbyt wiele o Martinie Scorsese, a smutne, zalane sztucznym światłem wypożyczalnie nie zachęcały do kontaktów towarzyskich, ale sporo drobnych innowacji pozwoliło tej sieci zdominować rynek. David Cook, założyciel Blockbustera, wykorzystywał skomplikowane komputerowe bazy danych do zapewnienia w każdej wypożyczalni pełnej oferty najpopularniejszych tytułów. Komputery pozwalały także dostosować ofertę w pojedynczych sklepach do gustu lokalnej społeczności. Pozbywając się szerokiego katalogu niszowych filmów – i unikając pornografii, stałego elementu wypożyczalni wideo – na rzecz półek wypełnionych najnowszymi produkcjami, Blockbuster stworzył przyjazne rodzinom środowisko, w którym niemal każdy klient mógł wrócić do domu z czymś, co polubi, o ile nie pokocha.

Spora część finansowego sukcesu Blockbustera polegała na zręcznym wykorzystaniu ludzkiej natury. Sieć oferowała tanie wypożyczanie filmów, żeby wyciągnąć klientów od konkurencji, ale gdy widzowie potrzebowali dnia lub dwóch, by dokończyć film, musieli płacić dotkliwe kary za przetrzymanie kasety. Ta sprytna strategia się opłaciła. Blockbuster rozrastał się gwałtownie i wyszedł w końcu poza granice USA. W 2004 roku, u szczytu rozrostu, zatrudniał oszałamiającą liczbę 84 300 pracowników, w tym 58 300 w Stanach Zjednoczonych, w ponad dziewięciu tysiącach placówek. Jego kres był już jednak bliski. Blockbuster znajdował się w stanie wojny z rywalem bardziej niszczycielskim niż on sam, wrogiem uzbrojonym w lśniący metalowy dysk, o krawędzi dość ostrej, by utorować sobie drogę do dominacji na rynku.

29 sierpnia 1997 roku Reed Hastings i Marc Randolph założyli firmę Netflix. Musieli dopiero stworzyć model biznesowy, który miał doprowadzić do sukcesu ich biznesu. Gdy w kwietniu kolejnego roku ruszyła strona internetowa firmy, klienci mogli kupować płyty DVD albo za opłatą wypożyczać je pojedynczo, zupełnie jak w Blockbuster. Podstawowa różnica polegała na tym, że Netflix nie miał ograniczeń w postaci magazynów sklepowych. Ale chociaż format DVD szybko zyskiwał popularność, firma nie zaskoczyła. Wtedy Randolph postanowił zagrać kartą skandalu: Netflix za jedyne dwa centy oferował DVD z zeznaniami Billa Clintona w sprawie Moniki Lewinsky. Ten ruch sprawił, że media zainteresowały się firmą i z jej usług zaczęło korzystać więcej osób. Ten model biznesowy wciąż jednak wymagał sporo poprawek.

Pewnej nocy w 1999 roku Randolph znalazł się w magazynie firmy w San Jose. Wokół były setki tysięcy płyt DVD.

– Po co my to wszystko tu trzymamy? – zastanawiał się głośno.

– Niech trzymają płyty, ile chcą – odparł Hastings. – Jak obejrzą jeden film, dostaną kolejny.

Koniec z opłatami za przetrzymanie – to miało przyciągnąć klientów. Za tą nowością poszły dwie kolejne: określony miesięczny abonament za nieograniczoną liczbę wypożyczeń – jednej lub więcej płyt jednocześnie, w zależności od opłacanej stawki – i wygodna kolejka, dzięki czemu klient mógł określić, jaki film chce obejrzeć jako następny, i dostać go, gdy tylko płyta wróci od poprzedniego widza.

Mimo niewielkich rozmiarów Netflix zaczął stanowić poważne zagrożenie dla Blockbustera. Jasne, klienci musieli czekać dzień lub dwa, aż płyta do nich dotrze, ale za to mogli wybierać z o wiele większej filmoteki niż w przeciętnej stacjonarnej wypożyczalni, a co jeszcze lepsze, trzymać film tak długo, jak tylko chcieli, i oglądać – nawet więcej niż raz – każdą produkcję w odpowiadającym im tempie. Kiedy skończyli film, odsyłali go w tej samej kopercie i dostawali kolejny – a wszystko to za sensowną miesięczną opłatą. Nie musieli się już martwić, że przyjdzie im regulować kary za opóźnienie albo siedzieć do późnej nocy, by obejrzeć film za jednym posiedzeniem. Nie musieli już całą rodziną jeździć do Blockbustera i przez godzinę kłócić się, co chcą obejrzeć. W zamian za odpuszczenie kar Netflix mógł cieszyć się stabilnym, przewidywalnym dochodem z abonamentów, i to bez kosztujących krocie stoisk w centrach handlowych. Potrzebnych było tylko kilka strategicznie ulokowanych tanich magazynów.

W 2000 roku strona Netflixa zaczęła oferować personalizowane rekomendacje na podstawie oceny obejrzanych już filmów, tak jak robili to w małych wypożyczalniach kinomaniacy z obsługi. W ten sposób firma rozwiązała kolejną ogromną bolączkę klientów Blockbustera: niekończące się spacery alejkami w poszukiwaniu czegoś do obejrzenia. Wtedy jednak Netflix napotkał przeszkodę, która nie miała nic wspólnego z największym konkurentem – bańka internetowa pękła. Nagle skończyły się dni wywindowanej wartości nabywczej i niebotycznych cen akcji wszystkiego, co miało w nazwie „.com”.

Blockbuster zgodził się spotkać z Randolphem oraz Hastingsem, co okazało się prawdziwym starciem Dawida z Goliatem. Netflix był bliski uzyskania dochodu pięciu milionów dolarów, ale Blockbuster w rok zarobił sześć miliardówdolarów. Co gorsza, dwaj założyciele nowego biznesu dopiero co wrócili z suto zakrapianej imprezy. Na zorganizowanym naprędce spotkaniu pojawili się nieco skacowani, Randolph zaś miał na sobie ręcznie farbowaną koszulę, a na nogach japonki. W takiej sytuacji wchłonięcie przez branżowego giganta byłoby cudem. Gdy jednak ta nieco wymięta parka zaproponowała, by Blockbuster wykupił Netflixa za „jedyne” 50 milionów dolarów, John Antioco, szef dominatora, miał wyraźne trudności z powstrzymaniem śmiechu. Upokorzeni Hastings i Randolph opuścili spotkanie i skupili się na samodzielnym przetrwaniu kryzysu. Jak się później okazało, wykupienie Netflixa przez Blockbuster za 50 milionów dolarów byłoby jedną z najkorzystniejszych transakcji tego typu w historii biznesu.

Jak wyjaśniał profesor Clayton Christensen z Harvard Business School w swojej klasycznej już w biznesowym świecie książce The Innovator’s Dilemma (Dylemat innowatora),niszcząca innowacja wstrząsa istniejącą branżą, atakując status quo w jednym lub kilku kluczowych obszarach. Zazwyczaj dotychczasowi gracze z początku ją odrzucają, ponieważ nie może się z nimi równać w jakichś aspektach – takim przykładem było odrzucenie kamer cyfrowych przez przemysł filmowy z powodu jakości produkowanego przez nie obrazu. W przeciwieństwie do nowicjuszy gracze o ustalonej pozycji muszą zmierzyć się z ryzykiem, że nowe technologie pochłoną ich istniejące biznesy. Sparaliżowany przez ten dylemat silny gracz może jedynie bezczynnie obserwować, w jaki sposób innowacja – w przypadku Blockbustera chodziło o ideę przesyłania DVD pocztą bez kar za przetrzymanie i pozwalanie klientom na wybór kolejnego filmu przez internet – stwarza dla niego coraz większe zagrożenie. W końcowym rozrachunku sukces nowego modelu biznesowego albo nowej technologii uniemożliwia istniejącemu już przedsiębiorcy dalsze działanie na dotychczasowych zasadach. Tyle że do tego czasu jest już zazwyczaj za późno, by się przestawić.

Blockbuster miał do wyboru: robić to, co robił wcześniej, trzymając się kurczowo wciąż dochodowego modelu i licząc na szczęśliwą przyszłość, albo też podjąć próbę wejścia w szranki na nowym polu i zaryzykować wszystko, co dotychczas osiągnął. Proponowanie własnej usługi wysyłki DVD pocztą i konkurowanie pod tym względem z Netflixem sporo by go kosztowało. Firma miała wieloletnie kredyty na miliony metrów kwadratowych drogiej powierzchni w centrach handlowych na całym świecie i zatrudniała dziesiątki tysięcy pracowników przeszkolonych do funkcjonowania w warunkach stacjonarnej sprzedaży i wypożyczania. Wydatki na marketing, by zmienić fizycznych klientów na wirtualnych – i wyrzeczenie się dochodowych kar za przetrzymywanie płyt – tylko przyspieszyłyby zniszczenie, do którego przyczynił się już Netflix. Czy Blockbuster zdążyłby skutecznie zmienić model biznesowy i finalnie zamknąć część lub wszystkie placówki do momentu, gdy Netflix zdominuje nową kategorię klientów, którą już się zaopiekował?

Sun Zi już w VI wieku przed Chrystusem doskonale rozumiał problem, przed którym stanął Blockbuster. Netflix atakował firmę na jej własnym terenie. „Mądry wódz stara się wyżywić swe wojska na koszt wroga – powiadał Sun Zi. – Jeden korzec żywności zdobytej na wrogu jest wart dwudziestu korców z kraju”. Korzec własnej żywności oznaczał nadwerężanie własnych zasobów. Podobnie łatwiej przejąć istniejącą bazę konsumentów dzięki lepszej ofercie niż przekonać ludzi do nowego produktu.

Właśnie to robił Netflix: plądrował teren przeciwnika. Blockbuster przez niemal 20 lat zaszczepiał Amerykanom obsesję na punkcie wypożyczania filmów. Randolph i Hastings zwyczajnie przekonywali ludzi do przerzucenia się na model, który gwarantował lepsze efekty niemal na każdym polu. Z takim podejściem nowy gracz pochłaniał coraz większą część rynku, właściwie nic nie ryzykując.

Z drugiej strony Blockbuster miał przed sobą o wiele większe wyzwanie. Musiał przekonać swoich klientów do nowego modelu, co w pewnym sensie oznaczało samoplądrowanie i dobijanie dotychczasowego biznesu, czyli działanie, przed którym Sun Zi stanowczo przestrzegał – i do którego musiała dojrzeć każda firma marząca o wprowadzeniu innowacji. Od czasu do czasu przywódcy muszą dać swoim dotychczasowym biznesom umrzeć, by dostosować się do wielkich przemian. Niekiedy nie są do tego chętni. Do momentu gdy szefostwo Blockbustera zdało sobie sprawę, że popełniło taktyczną pomyłkę, nie było już najmniejszych szans na kupno Netflixa za 50 milionów dolarów. W 2002 roku, mając 600 tysięcy abonentów, Randolph i Hastings weszli na giełdę. Firma stała się wkrótce jednym z przedsiębiorstw o najlepszych notowaniach w indeksie S&P 500.

Łatwo byłoby oskarżyć Johna Antioco i resztę zarządu Blockbustera o to, że nie skorzystali z okazji, ale firma znajdowała się jednocześnie pod presją spółki matki, Viacomu, która stanowczo sprzeciwiała się eksperymentom z wypożyczaniem filmów przez internet. W 2004 roku jednak Viacom postanowił się odłączyć od Blockbustera – i świeżo uwolniona firma mogła wystartować z własną usługą abonamentową. Niestety, do tego czasu poniosła nieodwracalne straty. Netflix zdążył stać się doskonale finansowaną spółką publiczną z dwoma milionami abonentów i rozpoznawalną marką oraz usługą. Nie było szans, by go dogonić. A nawet gdyby to się udało, Blockbuster wydałby znacznie więcej niż 50 milionów dolarów na budowę od podstaw własnej oferty. Firma mogła oprzeć się na ofercie Netflixa, ale nie miała takiego technicznego zaplecza, jakim mógł się pochwalić rywal budujący je cierpliwie przez lata, szczególnie jeśli chodzi o działających „po drugiej stronie” ekspertów zajmujących się kierowaniem płytami i opracowywaniem gustu klientów. Zepchnięty do defensywy Blockbuster popełniał błąd za błędem, w tym z wycelowaną w Netflixa kampanią Bez Kar za Przetrzymanie, która wywołała lawinę procesów w 40 stanach za wprowadzającą w błąd reklamę. Chociaż kar oficjalnie nie było, Blockbuster po cichu ściągał z klientów opłatę w postaci pełnej ceny niezwróconego po ośmiu dniach filmu.

Pomimo tych wszystkich błędów Blockbuster nadal miał w tej walce ogromną przewagę. Prawdę powiedziawszy, Hastings zdawał sobie sprawę, że gdyby obie strony grały w tej samej lidze, Netflixa mógłby zniszczyć plan Totalnego Dostępu Blockbustera, który miał oferować abonentom nielimitowany dostęp do wypożyczeń zarówno w punktach stacjonarnych, jak i – dla większego wyboru – drogą pocztową. Tylko że to nie była ta sama liga. Blockbuster miał dług sięgający miliarda dolarów. „Gdyby nie ich długi – mówił Hastings w wywiadzie udzielonym w 2009 roku – mogliby nas zmiażdżyć”. Blockbuster nie tylko jednak nie zdołał tego zrobić, ale co gorsza dla siebie, firma nie zdążyła w odpowiednim czasie stworzyć własnej wizji przyszłości. A dla przywódcy to niewybaczalny błąd.

W 2007 roku John Antioco popadł w konflikt z zarządem spółki w kwestii odszkodowań i odszedł z Blockbustera. U steru zastąpił go Jim Keyes, który właśnie zakończył pięcioletnią kadencję jako prezes 7-Eleven. Chociaż w Blockbusterze powszechnie uważano koncepcję Totalnego Dostępu za krok we właściwym kierunku, Keyes postanowił zacząć od nowa. Namówił firmę do zakupu MovieLinka, start-upu zajmującego się streamingiem. W tym czasie Apple zadebiutowało właśnie opcją Apple TV, która umożliwiała odtwarzanie pobranych filmów na zestawach kina domowego. Wal-Mart też szukał własnego serwisu streamingowego. To była przyszłość, a Keyes chciał ją współtworzyć. Tymczasem Netflix wciąż zajmował się usługą pocztowej wysyłki płyt, podobnie jak jego wyrosły z kiosków konkurent, Redbox. „Jeśli chodzi o naszą konkurencję, na naszym radarze nie ma ani Redboxa, ani Netflixa – stwierdził Keyes. – Mierzymy się raczej z Wal-Martem i Apple”. Mimo niewątpliwie wizjonerskiego spojrzenia Keyesa ogromne długi Blockbustera uniemożliwiły firmie ruch naprzód w obliczu załamania rynku w 2008 roku.

Przetrwanie