Własność pracownicza. Jak wspiera rozwój biznesu - Martin Staubus, John Case, Corey Rosen - ebook
Opis

Wiele się dziś w Polsce (ale też na świecie) pisze o pułapce średniego wzrostu i rosnących nierównościach dochodowych. Okazuje się, że ciekawą odpowiedzią na pewne niedoskonałości kapitalizmu może być akcjonariat pracowniczy – idea zaproponowana w latach 50. przez amerykańskiego ekonomistę Louisa O. Kelso (1913–1991). Koncepcja, znana dobrze autorom polskiej transformacji, niespecjalnie się u nas przyjęła. Tymczasem, np. amerykańscy przedsiębiorcy bardzo chętnie włączają pracowników do udziału w kapitale. Własność pracownicza to jednak nie tylko posiadanie przez pracownika akcji. I o tym właśnie piszą Corey Rosen, John Case i Martin Staubus. 

„Akcjonariat pracowniczy, wprowadzony w przemyślanej formie, ma szansę stać się na polskim gruncie nie tylko jednym z narzędzi skutecznego niwelowania nierówności społecznych i stymulowania innowacyjności. Może on także służyć budowaniu kultury dialogu, współdziałania i orientacji na cele wspólnotowe, które harmonijnie współgrają z realizacją celów indywidualnych” – fragment przedmowy do wydania polskiego Mateusza Morawieckiego, Wiceprezesa Rady Ministrów, Ministra Rozwoju

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 384

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Własnośćpracownicza

Mecenas wydania

Własnośćpracownicza
Jak wspiera rozwój biznesu
Carey RosenJohn CaseMartin Staubus

Przełożyli:

Marian Kalinowski, Dominik Jednorowski, Tomasz Pompowski

Kurhaus, Warszawa 2016

Tytuł oryginału: Equity. Why Employee Ownership is Good for Business

Copyright © 2005 by Corey Rosen, John Case, Martin Staubus

All rights reserved

First published in the United States in hardcover by Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.

No part of this book may be reproduced, stored in or introduced into a retrieval system, or transmitted, in any form by any means (electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise), without the prior permission of the publisher.

Wydanie polskie: © 2016 Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp.k.

Prawa do przekładu polskiego: © 2016 Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp.k.

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żaden z fragmentów książki nie może być przedrukowywany bez zgody wydawcy.

Mecenasem wydania jest: PKO Bank Polski

Przekład: Marian Kalinowski (1, 2, 3), Dominik Jednorowski (5, 6), Tomasz Pompowski (4, 7, 8, Aneks, Podziękowania)

Konsultacja merytoryczna: Krzysztof Ludwiniak

Redaktor prowadząca: Katarzyna Kozłowska

Korekta: Małgorzata Koniarska

Projekt okładki: Katarzyna Zbytniewska

Opracowanie typograficzne i łamanie: Anna Ławrynowicz

ISBN: 978-83-65301-15-4

Dobre ścieżki literatury:

www.kurhauspublishing.com

Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp.k.

ul. Chodakowska 53/57, 03-816 Warszawa

Dział sprzedaży: [email protected], tel. 531 055 705

Konwersja publikacji do wersji elektronicznej

Williamowi Foote’owi Whyte’owi, którego sposób postrzegania świata zainspirował mnie i sprawił, że zechciałem się na nim wzorować.

C.R.

Patrickowi, Cecilii oraz Maeve – oby żyli

i pracowali w świecie sprawiedliwszym niż nasz.

J.C.

Mojej żonie Elaine, której zawdzięczam

własne zaangażowanie w rozwój akcjonariatu pracowniczego.

M.S.

PRZEDMOWA DO WYDANIA POLSKIEGO

Własność nabywa się przede wszystkim przez pracę po to, aby służyła pracy.

Jan Paweł II, encyklika Laborem Exercens

Żyjemy w czasach, w których uświęcone przez dziesięciolecia dogmaty ekonomii i społecznego ładu ulegają gruntownemu i gwałtownemu przeobrażeniu. Na świecie zachodzą zmiany geopolityczne, technologiczne i ekonomiczne, których jeszcze niedawno nikt nie przewidywał. To wyzwanie dla społeczeństw, które stanęły na progu nieznanego, gdzie utarte schematy mogą się nie sprawdzić.

Jednym z wyzwań, dostrzeganych w skali globalnej, ale widocznych także wyraźnie w Polsce, jest problem narastających nierówności społecznych. Debatę na ten temat zdynamizowała publikacja Thomasa Piketty’ego Kapitał w XXI wieku. Jej autor opisał zjawisko deprecjacji pracy, która kiedyś była najważniejszym składnikiem produkcji. Jednak w efekcie rewolucji przemysłowej i technologicznej coraz szybciej rosło znaczenie dochodów z kapitału względem dochodów z pracy, pogłębiając nierówności społeczne. W światowej debacie ekonomicznej zjawisko to postrzega się jako poważne zagrożenie, gdyż jednym z jego skutków może być degradacja klasy średniej, stanowiącej fundament wszystkich dobrze funkcjonujących społeczeństw. To złożony problem i z pewnością receptą powinna być starannie skomponowana mieszanka różnych, wzajemnie uzupełniających się działań, które będą odnosiły się do przyczyn, a nie tylko do skutków tego zjawiska.

Ogólnoświatowe zmiany warto potraktować nie tylko jako zagrożenie, lecz także jako szansę na pełniejsze wykorzystanie potencjału tkwiącego w naszym społeczeństwie. Korzystając z najlepszych wzorców, ale też poszukując własnych, nieszablonowych rozwiązań odpowiadających lokalnym, właściwie ukierunkowanym ambicjom, możemy sprostać wyzwaniom. Stawką jest zrównoważony i odpowiedzialny rozwój kraju, który przełoży się na trwałą, powszechnie odczuwalną poprawę jakości życia Polaków.

Przez ostatnie lata nie korzystaliśmy z owoców własnej pracy w takim stopniu jak narody Europy Zachodniej. Nadszedł czas, by wzmocnić rodzimą gospodarkę, krajowe firmy i odbudować markę oraz prestiż Polski. Nie kosztem inwestorów zagranicznych, ale równolegle do nich, a także we współpracy z nimi. Polska potrzebuje działań systemowych, prowadzonych według długofalowej i konsekwentnie realizowanej strategii, wzmacniających polski kapitał, a zarazem sprzyjających rozwojowi indywidualnemu.

Warto skoncentrować się na budowaniu mechanizmów, dzięki którym Polacy zaczną czerpać, oprócz dochodów z pracy, także dochody z kapitału. Kapitału, który z jednej strony będzie wzmacniał krajowe oszczędności, stopniowo niwelując ujemną pozycję inwestycyjną Polski, z drugiej – będzie służył rozwojowi gospodarki, firm i jednostek.

Sposoby realizacji tego zadania zostały przedstawione w Strategii na rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju i w Programie Budowy Kapitału Polaków. Dopełnieniem programu mogą być działania zmierzające do zwiększenia partycypacji finansowej pracowników w kapitale zatrudniających ich firm. Idea ta zyskuje w świecie wielu zwolenników i znajduje zastosowanie w praktyce życia gospodarczego, z pożytkiem dla przedsiębiorstw, pracowników oraz państw.

Z tych powodów z wielką radością powitałem inicjatywę wydania na polskim rynku książki Własność pracownicza, która przybliża ideę akcjonariatu pracowniczego, a w szczególności funkcjonujący na amerykańskim rynku model planów własności pracowniczej, tzw. ESOP (Employee Stock Ownership Plan).

Snując fascynującą opowieść o ludziach i firmach, autorzy stworzyli zarazem nieszablonowy poradnik pokazujący, jak na gruncie amerykańskim została wdrożona idea akcjonariatu pracowniczego. W Stanach Zjednoczonych prawne i organizacyjne ramy dla rozwoju i upowszechnienia własności pracowniczej zaczęto tworzyć przed ponad 40 laty. Ojcem chrzestnym tych rozwiązań był Louis Kelso, ekonomista i prawnik, który na długo przed Pikettym przewidział, że kwestia nierówności stanie się wielkim problemem współczesnego świata. Już w latach 50. XX w., w napisanym wraz z Mortimerem Adlerem Manifeście kapitalistycznym, Kelso przekonywał, że kapitał i technologia w coraz szybszym tempie będą wypierały z rynku pracę ludzkich rąk. Ojciec ekonomii binarnej długo nie znajdował zrozumienia wśród współczesnych mu ekonomistów. Dziś jednak można stwierdzić, że jego prognozy się potwierdziły. Kelso nie tylko zaproponował rozwiązanie problemu, ale także przekonał decydentów w USA, by skutecznie wdrożyć zmiany w prawie. Pozwoliły one na realizację idei własności pracowniczej według modelu ESOP, a także przyniosły pracownikom-właścicielom dodatkowe źródło dochodu, kolejny element zabezpieczenia emerytalnego, a firmom – dostęp do kapitału. Stanowią one jednocześnie zachętę do wydajniejszej pracy i większego zaangażowania pracowników w rozwój ich firm.

Książka Coreya Rosena, Johna Case’a i Martina Staubusa jest lekturą, która podpowiada, jak mądrze korzystać z modelu ESOP. Autorzy wykonali olbrzymi wysiłek, przeprowadzając liczne wywiady, analizując sytuacje wielu firm i na ich przykładach pokazali, jak konkretne rozwiązania prawne funkcjonują w praktyce. Formułują także dodatkowe wnioski, z nadzieją, że skorzystają z nich także kraje, które dopiero rozważają wprowadzenie takich rozwiązań.

Chciałbym zwrócić uwagę na jeden tylko, ale jakże wymowny, aspekt poruszony w tej części książki. Otóż gdy autorzy zbierali materiał do jej napisania, czyli przed 2005 rokiem, w planach własności pracowniczej w modelu ESOP uczestniczyło ok. 8,8 mln amerykańskich pracowników. W czerwcu 2016 roku było ich już 14 mln, a łączna wartość udziałów wynosiła ok. 300 mld dolarów. Trzeba pamiętać, że ESOP nie jest jedynym modelem partycypacji pracowniczej w kapitale firmowym, jaki funkcjonuje w USA. Amerykańscy pracownicy mogą korzystać m.in. z planów opcyjnych nabywania akcji oraz z planów emerytalnych, takich jak 401(k) czy kwalifikowanych planów nabywania akcji (ESPP). Z niektórych badań wynika, że aktualnie ok. 32 mln osób w USA posiada, w różnych formułach, udziały firm, w których pracuje. Tendencja ta równie dynamicznie rozwija się we wspólnocie europejskiej, czemu coraz mocniej zaczyna sprzyjać unijna legislacja. Do liderów upowszechniania akcjonariatu pracowniczego na naszym kontynencie należą Wielka Brytania i Francja. Interesujące modele stworzyły Austria i Hiszpania. Polska ma w tym zakresie spore zaległości, ale też ma do dyspozycji coraz bogatsze, a bardzo obiecujące cudze doświadczenia.

Badania wskazują, że z ekonomicznego punktu widzenia różne formy partycypacji pracowniczej przynosić mogą korzyści zarówno dla jednostek, firm, jak i całych gospodarek. Własność pracownicza zmniejsza bowiem liczbę napięć społecznych i łagodzi ich charakter. Zwiększa zaangażowanie zespołów w sprawy zatrudniających ich przedsiębiorstw, sprzyjając lepszej samorealizacji pracowników. Można zaobserwować stopniową poprawę jakości zarządzania firmą oraz wzrost inicjowanych oddolnie innowacyjnych rozwiązań. Większa skala partycypacji sprzyja stabilizacji płac oraz zatrudnienia. Perspektywa udziału w długoterminowych zyskach stanowi jednocześnie formę zabezpieczenia emerytalnego.

Akcjonariat pracowniczy może wesprzeć także rozwój wielu młodych, zaawansowanych technologicznie firm, które jednocześnie na początku swojej działalności nie dysponują szerokim zasobem gotówki, ale za to liczą na wzrost swojej wartości. Dla wysoko wykwalifikowanych pracowników otrzymywanie części wynagrodzenia w formie udziałów może być atrakcyjne. Tym samym idea akcjonariatu pracowniczego może przyczyniać się do rozwoju technologicznego.

Dopuszczanie pracowników do udziału w zyskach przedsiębiorstw praktykowane było we wszystkich epokach. Nie tylko mądrzejsi właściciele fabryk, ale też antyczni plantatorzy czy nowożytni armatorzy wiedzieli, że wynagrodzenie w postaci odsetka od dochodu zmienia stosunek pracownika do jego zawodowej aktywności. W feudalnej Europie najszybciej rozwijały się gospodarki tych krajów, w których pańszczyznę zastępowano tzw. oczynszowaniem chłopów. Tym sposobem wymagający nadzoru stan półniewolników zaczął się przeobrażać w klasę zmotywowanych, często kreatywnych i podmiotowych dzierżawców. Z literatury marynistycznej, choćby Moby Dicka Hermana Melvilla dowiadujemy się, że wynagrodzeniem uczestników rejsu często nie była dniówka, lecz udział w zyskach. Właściciel statku wielorybniczego wiedział, że jeśli pozwoli im partycypować w dochodzie z wyprawy – dokonają wszelkich starań, by był on jak najwyższy. Udział w owocach wspólnego trudu miał stymulować także zawodowy rozwój pracowników. Ludzkie motywacje, w zasadniczej mierze, są niezmienne od zarania dziejów. Warto ukierunkować je z dobrym skutkiem zarówno dla jednostek, jak i całych zbiorowości.

Nie jest wiedzą powszechną, że Polska miała dobre doświadczenia z własnością pracowniczą już w okresie dwudziestolecia międzywojennego. Była ona standardem w spółkach zajmujących się poszukiwaniem i wydobyciem ropy naftowej. Klasycznym przykładem przedsiębiorstwa, którego struktura własnościowa zorganizowana była w ten sposób, jest lwowska Gazolina. Niestety, powojenna kolektywizacja całkowicie zniweczyła wcześniejsze próby partycypacji kapitałowej i świadomego uczestnictwa pracowników w zarządzaniu firmami.

Odpowiedzialność załogi za przedsiębiorstwo, będące jej miejscem zatrudnienia, należała do naczelnych idei, formujących się w wielkim ruchu społecznym zapoczątkowanym w Sierpniu 1980. Wartość ta nie ograniczała się do popularnych w tamtym czasie haseł, z których najwięcej odwoływało się do podmiotowości i zarazem poczucia odpowiedzialności świata pracy. Jedno z nich, stanowiące motto periodyku, na łamach którego kreślono projekty nowego gospodarczego ładu, brzmiało: „Szlachtą polską – polski lud”. Temat wielkiej reformy, której istotą miały być dojrzałe formy uczestnictwa pracowników w funkcjonowaniu zakładów, był jedną z głównych osi wielkiej debaty, toczącej się w wielkim ruchu „Solidarności”. Prace nad tymi projektami w grudniu 1981 zostały przerwane wraz z wprowadzeniem stanu wojennego.

Idea akcjonariatu pracowniczego podejmowana na progu transformacji ustrojowej również nie znalazła wystarczającego wsparcia, by znaleźć odpowiednie odzwierciedlenie w tworzonym na nowo prawie gospodarczym. Po 1989 roku na mocy kolejnych ustaw prywatyzacyjnych wprowadzono dwie formy własności pracowniczej: nieodpłatny przydział pracownikom 15 proc. akcji przedsiębiorstwa oraz leasing pracowniczy. Żadna z tych form nie przyniosła skutków gospodarczych, które stawia sobie za cel idea akcjonariatu pracowniczego. Obie były traktowane w znacznej mierze jako osłona przed negatywnym nastawieniem załóg przedsiębiorstw do przekształceń własnościowych. W przedsiębiorstwach prywatyzowanych kapitałowo pracownicy nie byli systemowo motywowani do brania współodpowiedzialności za długofalowy rozwój ich firm. Pomimo tych niesprzyjających okoliczności niektóre spółki odniosły jednak sukces, czego przykładem są Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych. Niejednokrotnie ów sukces był możliwy dzięki aktywnej postawie związków zawodowych.

Efektywność ewentualnego wdrożenia idei akcjonariatu pracowniczego także w naszym kraju uzależniona będzie od zaangażowania wokół tego projektu zarówno samych pracowników, jak i pracodawców. Istotne byłoby nie tylko właściwe skonstruowanie instrumentarium prawnego, ale także przekonanie właścicieli i menedżerów w firmach do nowej formuły, która – poprzez rozbudzenie prorozwojowych postaw wśród pracowników – może przynieść długofalowe korzyści ich firmom.

Akcjonariat pracowniczy, wdrożony w przemyślanej formie, ma szanse stać się na polskim gruncie nie tylko jednym z narzędzi skutecznego niwelowania nierówności społecznych i stymulowania innowacyjności. Może on także służyć budowaniu kultury dialogu, współdziałania i orientacji na cele wspólnotowe, które harmonijnie współgrają z realizacją celów indywidualnych. Akcjonariat pracowniczy ma szansę stać się inkubatorem postaw obywatelskich oraz swoistą formą treningu demokracji lokalnej w społeczności, którą stanowią pracownicy.

W obliczu szybkiego postępu technologicznego musimy poszukiwać nowych form funkcjonowania w świecie pracy. Co będzie z nami i naszymi dziećmi, kiedy maszyny i roboty przejmą lwią część wykonywanych przez nas zadań? Nawet jeśli nie zdarzy się to już za 5 lat, to za 15 czy 25 lat będziemy żyli w zupełnie innym świecie. Czy będzie to lepszy świat? Zależy to od tego, jakie relacje ułożymy między kapitałem, pracą i życiem społecznym w jego rozlicznych i przebogatych wymiarach.

Wyzwanie jest trudne, ale warte podjęcia – w obliczu fundamentalnych zmian, przed którymi stoi świat, najlepszą pozycję w nowym porządku gospodarczym może zająć ten, kto wypracuje odpowiednie mechanizmy społeczne. Wielka niewiadoma może stać się wielką szansą, której beneficjentami mogą się stać zarówno sami pracownicy, zatrudniające ich firmy, jak i cała polska gospodarka.

Mateusz Morawiecki[1]

Wiceprezes Rady Ministrów, Minister Rozwoju

PRZEDMOWA Z 2016 ROKU

Corey Rosen, założyciel amerykańskiego Narodowego Centrum Badań nad Akcjonariatem Pracowniczym (NCEO)

Jestem zaszczycony tym, że niniejsza książka ukazuje się w języku polskim.

Z krajem tym łączy mnie szczególna więź, bowiem ponad sto lat temu moi dziadkowie przyjechali do Stanów Zjednoczonych właśnie z Polski. Mija jedenaście lat od czasu, gdy razem z dwoma współautorami napisałem Własność pracowniczą. Od jej premiery dużo się wydarzyło.

Jedną z największych trosk współczesnego świata jest zjawisko nierówności ekonomiczno-społecznych. Uczestnicy debaty publicznej, niezależnie od tego, po której stronie politycznego spektrum się sytuują, są coraz mocniej zaniepokojeni faktem, iż coraz mniejsza grupa właścicieli koncentruje w swoich rękach coraz więcej kapitału. Martwi ich także nieodwracalność tego procesu. Świadczy o tym niespodziewany sukces książki Thomasa Piketty’ego Kapitał w XXI wieku.

Niezależnie od oceny tego zjawiska (czy jest ono sprawiedliwe, czy nie), wszyscy zgadzają się, iż może mieć ono wyjątkowo szkodliwe skutki dla stabilności systemu społecznego i wzrostu gospodarczego. Jeszcze bardziej złowieszcze jest prawdopodobieństwo, że przemiany technologiczne i te zachodzące w strukturze kapitału spowodują, iż praca człowieka – szczególnie w sektorze wytwórczym – zacznie być wypierana przez maszyny. Co więcej, że znikną całe zawody, a popyt na pracę wykonywaną przez człowieka zostanie znacznie zredukowany. Bezzałogowe samochody, profesjonalne usługi świadczone dzięki sztucznej inteligencji, restauracje obsługujące klientów za pośrednictwem iPadów zamiast kelnerów oraz inne tego typu odkrycia/unowocześnienia to zaledwie zapowiedź całkowitej zmiany polegającej na tym, iż płace staną się coraz mniej pewnym [dla człowieka] źródłem przychodu.

Być może Piketty jest współczesnym prorokiem nierówności. Jednak na kartach niniejszej książki wraz z moimi współautorami zwracamy uwagę na postać Louisa Kelso – amerykańskiego bankowca inwestycyjnego i prawnika, który prawdopodobnie jako pierwszy w historii przewidział, iż kwestia nierówności w sposób nieunikniony stanie się wielkim problemem dla świata. Jego prace były czytane i szeroko dyskutowane. W latach 50. XX w., w napisanym wraz z Mortimerem Adlerem Manifeście kapitalistycznym, Kelso przekonywał, że w nadchodzących dekadach kapitał i technologia coraz częściej będą zastępować pracę ludzkich rąk w sektorach, w których zwykle była ona dobrze płatna. W rezultacie popyt na pracę będzie utrzymywał się tylko w niskopłacowych sektorach usługowych. Płace zostaną zamrożone. A być może popyt na pracę zniknie w ogóle. Jednocześnie gwałtownie wzrośnie dochód z pracy kapitału należącego do niewielkiego odsetka światowej populacji (praktycznie w każdej kapitalistycznej gospodarce będzie to mniej niż 1 proc. społeczeństwa). Kelso niemal przez całe swoje życie musiał znosić drwiny ekonomistów pod swoim adresem. Piketty potwierdził, że prognozy Kelso sprawdziły się w stu procentach.

Piketty proponuje, żeby problem nierówności rozwiązać, wprowadzając zmiany w systemach podatkowych. To pomysł politycznie trudny do przeprowadzenia. Kelso miał inny: pragnął wypracować rozwiązania, które doprowadzą do wdrożenia i rozwinięcia idei własności pracowniczej. Dałoby to pracownikom-właścicielom drugie źródło dochodu i dostęp do kapitału. Jednocześnie stanowiłoby zachętę do wytężonej pracy na rzecz wzrostu firmy. Mogłoby to zatem być rozwiązanie korzystne dla wszystkich. A kapitalizm zyskałby szansę na ocalenie, kreując nowy typ kapitalistów.

Idee Kelso mają korzenie w Stanach Zjednoczonych, gdzie własność pracownicza rozwija się od lat i stanowi dziś istotną częścią gospodarki. W ostatnich latach akcjonariat pracowniczy zdobywa zwolenników także w innych państwach. W 2012 roku w Wielkiej Brytanii największe partie polityczne w ramach konsensusu stworzyły bodźce do rozwoju gospodarki opartej na własności pracowniczej. Nazwali ją „gospodarką Johna Lewisa” od marki zorganizowanej w ten sposób kultowej sieci domów towarowych John Lewis. Własność pracownicza rozwija się dziś w Wielkiej Brytanii dynamicznie. W wielu krajach Europy Zachodniej, zwłaszcza we Francji i w Niemczech, wprowadzono ulgi podatkowe dla przedsiębiorstw o strukturze opartej na akcjonariacie pracowniczym. Europejska Wspólnota Gospodarcza zachęca do wdrażania tego typu programów. W Chinach w formule tej sprywatyzowano wiele państwowych spółek. Na przykład Huawei, jedno z największych na świecie przedsiębiorstw działających w obszarze nowych technologii, należy w większości do jego pracowników. Oczywiście w Polsce, a także w innych krajach postkomunistycznych, również prywatyzowano firmy poprzez akcjonariat pracowniczy. Tu jednak rozwiązania te nie okazały się szczególnie trwałe. Po części dlatego, że plany wdrożenia własności pracowniczej były nie dość dobrze przygotowane[2].

W czasach, gdy praktycznie wszystkie państwa starają się przeorganizować swoje gospodarki, tak by były bardziej produktywne i bardziej „równościowe” (sprawiedliwe), warto poświęcić więcej uwagi akcjonariatowi pracowniczemu. Przykłady amerykański i brytyjski wskazują, że własność pracownicza to koncepcja, która może być atrakcyjna dla wszystkich stron politycznego spektrum. Badania nad akcjonariatem pracowniczym potwierdzają, że – jeśli zostanie wdrożony w sposób prawidłowy – model ten znacząco wpływa na poprawę wyników firm i prowadzi do akumulacji zysków z korzyścią dla pracowników. Wyrażamy nadzieję, że niniejsza książka da Czytelnikom wyobrażenie na temat tego, jak korzystać z tego rozwiązania (a czego unikać), by odnieść sukces.

Co się działo z koncepcją własności pracowniczej w Stanach Zjednoczonych po 2005 roku

W czasach, gdy pracowaliśmy nad tą książką [ponad 10 lat temu], ok. 8,8 mln amerykańskich pracowników uczestniczyło w planach własności pracowniczej pewnego szczególnego modelu – ESOP. Amerykański Kongres przewidział znaczne ulgi podatkowe dla firm, które zdecydują się ów plan wdrożyć. W chwili, gdy piszę te słowa, w czerwcu 2016 roku, już 14 mln pracowników w USA uczestniczy w programie ESOP, a łączna wartość ich udziałów wynosi 300 mld dol.

Szacuje się, że 8 mln pracowników posiada opcje na udziały zatrudniających ich przedsiębiorstw lub uczestniczy w podobnych programach wynagradzania kapitałowego. Większość z nich to zatrudnieni, którzy nie należą do kadry kierowniczej. Około 11 mln ludzi nabywa udziały w ramach planów sprzedaży akcji z upustem albo, czy też jednocześnie, w ramach pracowniczych planów emerytalnych – które czasem oferują możliwość zakupu akcji pracodawcy (bardzo korzystne z perspektywy podatkowej). Niektórzy pracownicy uczestniczą w więcej niż jednym programie własności pracowniczej.

Na podstawie danych z krajowego badania społecznego General Social Survey, prowadzonego co cztery lata (bardzo szczegółowego i poświęconego wielu aspektom życia społecznego i gospodarczego), szacujemy, że obecnie około 32 mln Amerykanów posiada (w różnym modelu) udziały firm, w których pracuje.

Plany własności pracowniczej różnią się od siebie znacząco. Około 50 proc. spółek, które wdrożyły program ESOP, należy już lub będzie należało w całości do zatrudnionych w nich załóg. To różnej wielkości przedsiębiorstwa, które zatrudniają od 9 do 175 tys. pracowników. W 100 największych firmach (pod względem liczby zatrudnionych) pracuje łącznie ponad 650 tys. osób. Jeśli pracownik takiej firmy zatrudniony jest w niej przez ponad 20 lat, może liczyć na to, że wartość jego aktywów emerytalnych wynosi setki tysięcy dolarów.

Program ESOP w spółkach należących do wąskiego grona podmiotów (takich, których udziały nie są przedmiotem handlu na różnego rodzaju rynkach), wykorzystywany jest jako metoda przekształceń własnościowych. Twórca firmy może, na przykład, za pomocą programu ESOP nabyć swoje udziały w firmie – finansując program z przyszłego dochodu netto firmy. Inne zastosowanie programu ESOP to system benefitów dla pracowników. W ramach ESOP pracownicy zwykle nie kupują udziałów firmy – niemal zawsze otrzymują je jako jedno ze świadczeń pracowniczych oferowanych przez przedsiębiorstwo.

Firmy, które wdrożyły ESOP, są bardzo zaangażowane w rozwój idei pracownika-właściciela. Zwykle wdrażają systemy możliwie szerokiego dzielenia się z pracownikami informacjami na temat kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Stwarzają też możliwości stałego uczestniczenia w procesie podejmowania decyzji dotyczących sposobu wykonywania przez nich pracy.

Przedsiębiorstwa, które oferują dużej liczbie swych pracowników granty kapitałowe w postaci np. opcji na udziały, przewidują dla pracowników niezaliczających się do kadry kierowniczej mniejsze dodatkowe korzyści finansowe niż „ESOP-y”[3]. Takie bonusy stanowią w nich zazwyczaj kilka procent podstawy rocznej pensji, choć oczywiście zdarzają się wyjątki, gdy pracownicy otrzymują znacznie większe dodatkowe wypłaty. Szczyt popularności idei wypłacania motywacyjnych wynagrodzeń kapitałowych większości lub wszystkim pracownikom przypadł na rok 2001. Część przedsiębiorstw zniechęciła do nich recesja, a następnie wprowadzone w 2006 roku zmiany w przepisach o rachunkowości i tych dotyczących zatwierdzania bonusów kapitałowych przez akcjonariuszy w spółkach publicznych. Zniechęcali do tego także doradcy wynajęci przez zarządy firm do oceny wysokości wynagrodzeń kadry kierowniczej. Aktywnie przekonywali oni, wbrew dowodom, iż postępująca koncentracja własności w niewielkiej grupie osób/podmiotów to rozwiązanie znacznie korzystniejsze [dla firm] niż rozproszony akcjonariat. W rezultacie szerokie programy wynagradzania kapitałowego pracowników stały się mniej powszechne, niż to miało miejsce u szczytu ich popularności. Wciąż jednak istnieją w setkach firm, które zatrudniają miliony pracowników.

W spółkach, które oferują pracownikom zakup udziałów, odsetek pracowników uczestniczących w tych programach jest zwykle mniejszy [niż w spółkach, które wdrożyły ESOP]. ESOP, z mocy prawa, obejmuje wszystkich zatrudnionych z co najmniej rocznym stażem. W programie zakupu akcji przedsiębiorstw uczestniczy zwykle mniej więcej jedna trzecia pracowników.

Dzięki doświadczeniom płynącym z wdrażania szerokiej gamy programów własności pracowniczej w USA, a także dzięki licznym badaniom poświęconym tej kwestii, możemy sformułować wnioski, z których być może skorzystają kraje, które rozważają wprowadzenie takich rozwiązań.

Jak można było się spodziewać, w firmach, które opisaliśmy w naszej książce, doszło w międzyczasie do wielu zmian

Przedsiębiorstwo, które opisaliśmy w Rozdziale 1, Stone Construction Equipment, zostało ostatecznie sprzedane, ponieważ rynek produktów, które oferowało, całkowicie się zmienił i w dodatku skurczył. To samo przytrafiło się Journal Communications. Birkenstock, Nypro i Full Sail sprzedano, uzyskawszy bardzo dobre ceny transakcyjne. Firma Green Mountain trafiła na giełdę. Przez wiele lat jej akcje należały do grupy najlepiej wycenianych. A potem także została sprzedana. Firma Hot Dog on a Stick, która miała problemy z obsługą leasingu w wielu swoich oddziałach, musiała ogłosić upadłość. SAIC trafiła na giełdę, a znaczenie akcjonariatu pracowniczego zostało w przedsiębiorstwie ograniczone.

Jednak inne firmy rozkwitły. Publix zwiększył zatrudnienie o dziesiątki tysięcy pracowników. Przedsiębiorstwo W.L. Gore wciąż uważane jest za jedno z najbardziej innowacyjnych na świecie. Zatrudnienie wzrosło tam o 10 tys. pracowników. Znaczący wzrost stał się także udziałem New Belgium, King Arthur, Phelps Country Bank, Hypherthem i Swinerton. Większość z tych firm regularnie trafia na listę najlepszych pracodawców. SRC Holdings zatrudnia obecnie 1400 osób. A wartość jej udziałów wzrosła, na bazie dostosowanej do poziomu podziału, z 10 centów za akcję w 1983 roku do 450 dol. za akcję w roku 2016.

Historia tych firm zwraca uwagę na pewną istotną kwestię. Nawet wzorcowe przedsiębiorstwa, funkcjonujące długie lata, są wrażliwe na zmiany i napotykają problemy. Choć udowodniono, że ESOP przyczynia się do poprawy wyników przedsiębiorstw, nie jest przecież w stanie chronić firm przed zmianami warunków rynkowych – szczególnie takimi, które w negatywny sposób wpływają także na inne firmy. Jednocześnie warto podkreślić, iż wiele spółek, które wdrożyły ESOP, potrafiło w trudnych czasach wymyślić siebie od nowa, oferując zupełnie nowe produkty i usługi.

Jak wykazaliśmy w niniejszej książce, program własności pracowniczej nie odegrałby tak istotnej roli w historii United Airlines, gdyby został wdrożony w firmie o innej kulturze. Taka – odpowiednia dla rozwoju własności pracowniczej – kultura wyparowała z SAIC, gdy spółka trafiła na giełdę. Generalnie jednak własność pracownicza okazała się koncepcją o dobroczynnym wpływie na firmy, pracowników i – szerzej – społeczeństwo.

Czego dowiedzieliśmy się po 2005 roku o ekonomicznych skutkach programu własności pracowniczej dla gospodarki

W Stanach Zjednoczonych od 2005 roku szybko rosło zainteresowanie pracami badawczymi nad programami własności pracowniczej. Wyniki tych badań potwierdziły, że wdrożenie własności pracowniczej w firmie wpływa na poprawę jej kondycji finansowej, wzrost udziałów pracowniczych w stosunku do innych typów planów wynagradzania i poprawia stabilność zatrudnienia. Poniżej przeanalizuję jedynie najważniejsze wnioski z tych prac.

Studium na temat najlepszych pracodawców

Po roku 2005 gwałtownie zintensyfikowano badania nad własnością pracowniczą w Stanach Zjednoczonych. Potwierdziły one, że partycypacyjny model własności kapitału wpływa na poprawę wyników firm, zwiększa wartość aktywów pracowników względem wartości aktywów kumulowanych w ramach innych planów wynagradzania, a także wspiera stabilność zatrudnienia. Oto kilka przykładów ciekawych prac badawczych na ten temat:

Badanie poświęcone najlepszym pracodawcom

Wiele się dowiedzieliśmy o ekonomicznych skutkach własności pracowniczej od 2005 roku. Najbardziej wszechstronne opracowanie stanowi artykuł „Does Linking Worker Pay to Firm Performance Help the Best Firms Do Better?” (pol. Czy uzależnianie wynagrodzeń od wyników finansowych przedsiębiorstwa pozwala najlepszym firmom osiągać jeszcze lepsze rezultaty?) opublikowany w 2012 roku przez amerykańskie Narodowe Biuro Badań nad Gospodarką (National Bureau of Economic Research, NBER). Jego autorami są Douglas Kruse i Joseph Blasi z Uniwersytetu Rutgersa oraz Richard Freeman z Uniwersytetu Harvarda. Naukowcy uzyskali dostęp do informacji gromadzonych przez Great Place to Work Institute, który publikuje listę „100 najlepszych pracodawców w Ameryce”. Jest to chyba największa baza danych zawierająca informacje o postawach pracowników, kulturze korporacyjnej przedsiębiorstw i wynikach osiąganych przez firmy, odnoszące się do idei własności pracowniczej. Dane pochodzą z 780 firm, które w latach 2005–2007 wzięły udział w konkursie na „100 najlepszych pracodawców w Ameryce”. Każda z nich zatrudnia ponad 1000 pracowników; łącznie dają pracę 6 mln ludzi. Przebadano 305 339 zatrudnionych. Dane zawierają wyniki szczegółowych badań prowadzonych w każdej firmie na grupie od 200 do 300 losowo wybranych pracowników, a także wnioski z oceny jakości kultury organizacyjnej przeprowadzonej przez pracowników Instytutu w 400 przedsiębiorstwach. Badacze zebrali również dane dotyczącej kondycji finansowej niemal połowy zgłoszonych do konkursu spółek spośród tych notowanych na rynkach papierów wartościowych. Doszli do wniosku, że w firmach, w których stosuje się „współdzielone premiowe formy wynagradzania, dobrowolna rotacja pracowników jest mniejsza, a stopa zwrotu z kapitału własnego (ROE) wyższa”. Jednak tym, co ma decydujący wpływ na ów stopień rotacji kadr i zwrot z kapitału, jest współdziałanie czynników, takich jak ów model wynagradzania, zaangażowanie pracowników oraz szczególna kultura korporacyjna. Idee ESOP-ów, programów szerokiej partycypacji pracowników w planach współdzielenia własności kapitału i współdzielenia zysków, określają oni mianem „kapitalizmu udziałów”. Jak wynika z tych badań, programy typu ESOP wywierają najsilniejszy [pozytywny] wpływ na firmy. Na drugim miejscu są programy oferujące możliwie szeroko granty kapitałowe.

Jedną szóstą firm, które uwzględnione zostały w badaniu [Kruse’go i Blasiego] były „ESOP-y”, a własność ok. 9,1 proc. z nich niemal w całości należała do załóg. To znaczący fakt. „ESOP-ów”, szczególnie tych, które niemal w całości (poprzez plan ESOP) należały do pracowników, było wśród zwycięzców i uczestników konkursu znacznie więcej niż firm o podobnych rozmiarach (mierzonych liczbą zatrudnionych osób), ale innych strukturach własnościowych.

Wpływ programu ESOP na wynagrodzenia pracowników i na bezrobocie

W 2010 roku Fundacja Własności Pracowniczej i Narodowe Centrum Badań nad Akcjonariatem Pracowniczym (National Center for Employee Ownership, NCEO), posługując się danymi pochodzącymi z 5500 formularzy zgromadzonych przez amerykański Departament Pracy, przeprowadziły szczegółowe badanie „ESOP-ów”. W przeciwieństwie do wcześniejszych tego typu przedsięwzięć, tym razem analitycy bardzo dokładnie zebrali informacje o wszelkich planach własności pracowniczej, jakie wdrażało dane przedsiębiorstwo. Nie było próby badawczej. Przyglądaliśmy się dokładnie każdej firmie, która realizowała program ESOP i udostępniała dane, i porównywaliśmy te dane ze wszystkimi możliwymi planami emerytalnymi. Okazało się, że oferowanie przez „ESOP-y” drugiego, finansowanego przez pracodawcę, planu emerytalnego zdarza się częściej niż oferowanie w ogóle jakiegokolwiek planu emerytalnego przez firmy, które ESOP-u nie wdrożyły (56 do 47 proc.). Oceniając wkład przedsiębiorstw w aktywa emerytalne pracowników, można stwierdzić, że wartość środków na kontach emerytalnych pracowników „ESOP-ów” jest około 2,2 razy wyższa od tych zgromadzonych przez pracowników innego rodzaju firm. Wartość ich ogólnych aktywów jest natomiast o 20 proc. większa. Według ostatnich badań średni roczny wkład finansowy „ESOP-u” w program emerytalny pracownika wyniósł 4443 dol. Natomiast średni roczny wkład firmy, która nie wdrożyła planu ESOP, wyniósł 2533 dol. Innymi słowy, wkład „ESOP-ów” w portfel aktywów pracownika był o 75 proc. wyższy niż wkład pozostałych przedsiębiorstw w pierwszy program emerytalny.

Argumentem najczęściej wysuwanym przeciw wdrożeniu ESOP jest ryzyko, jakie rzekomo plan ów stwarza dla oszczędności emerytalnych. Jednak pochodzące z amerykańskiego Departamentu Pracy dane dotyczące planów emerytalnych, w których uczestniczy 100 lub więcej osób, świadczą o czymś odwrotnym. „ESOP-y” w okresie 19 lat – od 1991 do 2010 roku – generowały dla swych pracowników aktywa o znacznie większej wartości niż plany emerytalne oparte na popularnym modelu 401(k). Tylko w trzech latach wyniki „ESOP-ów” okazały się niższe. W okresie dwóch lat rezultaty były podobne. W badanym okresie w „ESOP-ach” dochodziło też do znacznie mniejszych, niż w innych firmach, wahań wartości generowanych aktywów emerytalnych – mierzonych wg wskaźnika odchylenia standardowego dla okresów 1991–2000, 2001–2010, 2006–2010 i 2008–2010.

Najbardziej widoczna różnica pomiędzy „ESOP-ami” i pozostałymi przedsiębiorstwami dostrzegalna jest jednak w polityce zatrudnienia. „ESOP-y” oraz firmy realizujące szeroko zakrojone plany własności kapitałowej rzadziej zwalniają ludzi. Dane pochodzące z General Social Survey wskazują, że w 2014 roku „ESOP-y” zredukowały zatrudnienie o 1,3 proc. W pozostałych przedsiębiorstwach pracę straciło 9,5 proc. załóg. W badaniach z 2010 roku odsetki te wyniosły – kolejno – 2,6 proc. i 12,3 proc. W 2006 roku „ESOP-y” zwolniły 2,3 proc., a inne 8,6 proc. kadry. Cztery lata wcześniej odsetki te wyniosły: 2,6 proc. i 12,1 proc. W latach sprzed recesji „ESOP-y” przyniosły w ten sposób gospodarce amerykańskiej oszczędności rzędu 8 mld dol. – uniknęła ona bowiem kosztów wypłaty świadczeń dla bezrobotnych i kosztów niezrealizowanych przychodów podatkowych. W latach spowolnienia gospodarczego „ESOP-y” zaoszczędziły gospodarce aż 13 mld dol.! To wielokrotność wartości ulg podatkowych, jakie rząd przyznał firmom, które wdrażają plany ESOP.

Spółki publiczne[4] a programy typu ESOP

Jak wynika z pracy pt. „Employee Capitalism or Corporate Socialism? Broad-Based Employee Stock Ownership” z 2008 roku napisanej przez E. Han Kima i Page Ouiment z Uniwersytetu Karoliny Północnej, plany ESOP wywierają również pozytywny wpływ na wartość przedsiębiorstw. Posługując się współczynnikiem q Tobina (stosunek wartości akcji firmy do kosztu odtworzenia jej aktywów), odkryli, że wycena „ESOP-ów” jest 8,12 proc. wyższa, niż wynosi mediana dla danej branży.

Jesienią 2006 roku Robert Stretcher, Steve Henry i Joseph Kavanaugh w artykule pt. „The ESOP Performance Puzzle in Public Companies” opublikowanym przez „Journal of Employee Ownership Law and Finance” przeanalizowali wyniki finansowe z lat 1998–2004 aż 196 notowanych na rynkach papierów wartościowych „ESOP-ów”. Autorzy porównali każdą firmę, która wdrożyła ESOP, z jej odpowiednikiem spośród przedsiębiorstw o innych strukturach własnościowych. To jedno z niewielu badań dotyczących spółek publicznych, w którym posłużono się niezwykle rygorystyczną pod względem metodologii techniką dobierania par porównawczych. Okazało się, że zwrot na kapitale w „ESOP-ach” był przez wszystkie siedem lat wyższy niż zwrot na kapitale w spółkach o innych strukturach własnościowych. Zysk netto był większy w badanym okresie przez pięć lat (dla których dostępne były dane porównawcze). A przez trzy lata (dla których dostępne były dane porównawcze) firmy te miały lepsze przepływy finansowe. Autorzy ograniczyli się do przedstawienia zestawień danych dla poszczególnych lat. Nie pokusili się o ogólne wyliczenia. Oto nasze własne szacunki, które w sposób ogólny ilustrują przewagę „ESOP-ów” względem innych firm w badanym okresie:

• zwrot z zainwestowanego kapitału: +5,5 proc.

• stopa zysku netto: +10,3 proc.

• płynność finansowa w stosunku do aktywów: +0,1 proc.

Autorami najpełniejszego i najbardziej przekonującego opracowania poświęconego wpływowi szeroko zakrojonych planów opcyjnych na wyniki firm są Yael V. Hochberg z Kellogg School of Management przy Uniwersytecie Północno-zachodnim i Laura Lindsey z W. P. Corey School of Business przy uniwersytecie stanowym Arizony. Wykazali oni, że w firmach, które oferowały opcje na udziały możliwie dużym grupom pracowników, znacząco poprawiła się stopa zwrotu z aktywów (ROA) skorygowana o czynniki branżowe. Spółki, które opcje na udziały oferowały wąskiej grupie zatrudnionych, osiągały gorsze wyniki. Artykuł „Incentives, Targeting and Firm Performance: An Analysis of Non-Executive Stock Options” opublikowano w listopadzie 2010 roku w periodyku „Review of Financial Studies” (t. 23, nr 11).

Przyglądając się planom opcyjnym przeznaczonym dla szerszej grupy pracowników niż kadra zarządzająca w kontekście wyników osiąganych przez firmę (mierzonych ROA skorygowanym o czynniki branżowe), autorzy artykułu odkryli, że: „zarówno szeroko realizowany plan opcyjny, jak i towarzyszące mu bodźce wywierają pozytywny wpływ na wyniki firm (...) Przy zachowaniu innych zmiennych na stałym poziomie zmiana współczynnika delta na pracownika z 25 centyla [innymi słowy – wzrost grantów kapitałowych na pracownika] na 75 centyl implikuje wzrost ROA o 0,17 proc. lub o 0,15 proc. (wynik skorygowany o koszty).

Zatem szacowany przez nas wpływ tych programów na ROA (skorygowane o czynniki branżowe) wynosi ok. 0,4 p.p. na każde 1000 dol. wzrostu wartości współczynnika delta na pracownika. Jako że średni wskaźnik delta na pracownika w naszej próbie wynosi ok. 760 dol., wzrost o 1000 dol. odzwierciedla nieco ponaddwukrotny wzrost stosunku wynagrodzeń do wskaźnika zmiany wyników”.

Natomiast firmy oferujące granty przede wszystkim kadrze zarządzającej notowały gorsze wyniki: „w przypadku firm, które oferowały plan opcyjny możliwie szerokiej grupie pracowników, współczynnik całkowitych bodźców [dla wyniku firmy] płynących z programu opcyjnego był pozytywny; w firmach, gdzie program oferowany był wąskiej grupie pracowników, współczynnik ten był negatywny”. Badanie wpływu tego typu bodźców ograniczono do mniejszych firm.

Lekcje z wdrażania akcjonariatu pracowniczego: w jaki sposób sprawić, by okazał się trwałym rozwiązaniem?

Polska, podobnie jak inne państwa, które rozważają opcję własności pracowniczej, powinna wziąć pod uwagę amerykańskie i inne doświadczenia w tym zakresie.

Kultura [firmy] ma znaczenie. Powszechnie zakłada się, że gdy pracownicy staną się właścicielami przedsiębiorstwa, zaczynają ciężej pracować, a firma osiągać lepsze wyniki. Nasza książka szczegółowo wyjaśnia, dlaczego korzyści z wdrożenia własności pracowniczej mogą być znacznie większe i w jaki sposób korzyści te mogą stać się udziałem firmy. To, że firma świetnie prosperuje, jest pochodną dobrych pomysłów, które wnoszą do niej ludzie. W 2005 roku wiedzieliśmy już o tym. Dlatego przedstawiliśmy w książce dobre tego przykłady.

Od wydania Własności pracowniczej w 2005 roku świadomość tego [jak ważna jest kultura] stała się codziennością amerykańskich firm, które wdrożyły programy własności pracowniczej. Dyskusje panelowe poświęcone kulturze korporacyjnej cieszą się największą popularnością podczas organizowanych przez nas [NCEO] dorocznych konferencji. Wszyscy chcą wiedzieć, jak sprawić, by możliwie najwięcej osób chciało dzielić się pomysłami dotyczącymi coraz większej liczby związanych z ich firmami spraw.

Dobrym przykładem jest firma Web Industries należąca w 100 proc. do jej pracowników. Spółka zajmuje się przetwórstwem tworzyw sztucznych – produkując produkty na użytek przemysłu kosmicznego i lotniczego, elektrycznego, badań medycznych i innych. Jej fabryki znajdują się w ośmiu różnych lokalizacjach, w tym w Niemczech.

Historycznie firma Web Industries zajmowała się wykonywaniem z dużych arkuszy tworzyw sztucznych cienkich pasków – służących do np. taśm, pieluch czy opakowań gumy do życia. Kiedy tego typu zadania zaczęły realizować inne gospodarki (zamorskie), Web musiała szukać nowych pomysłów. W projekt poszukiwania nowych sposobów wykorzystania parku maszynowego firmy zaangażowano wszystkich pracowników (łącząc ich w zespoły). Pracownicy hal produkcyjnych zostali poproszeni o porzucenie fabryk na jeden dzień, celem przeanalizowania – w zespołach pracowniczych – całego procesu produkcji i wypracowania nowych koncepcji. Zespoły te spotkały się bezpośrednio z klientami, by zrozumieć, jakiego rodzaju nowych produktów mogliby oni potrzebować. Zespoły pracowały zatem nad nowymi pomysłami, które następnie prezentowane były na dorocznych spotkaniach wszystkich pracowników. Ci dzieleni byli tym razem w sposób losowy na grupy i w ramach tych grup analizowali najlepsze pomysły. Następnie owe małe grupy przedstawiały swe rekomendacje, a ogół pracowników nadawał pomysłom priorytety.

To właśnie w głównej mierze dzięki temu procesowi Web wytwarza dziś technologicznie zaawansowane produkty, takie jak kompozyty dla przemysłu kosmicznego czy wielowarstwowe paski badań medycznych – które umożliwiają separowanie płynu w mikrokanałach. Od czasu, gdy w 2006 roku Web zaczęła wykorzystywać zwiększone zaangażowanie pracowników (a było to tuż po tym, gdy nasza książka ukazała się na rynku), ze spółki, która notowała wyniki nieco lepsze niż te osiągane przez spółki giełdowe, zamieniła się w lidera notującego co roku oszałamiający, 14-procentowy wzrost. Trwały plan wymaga stworzenia trwałej struktury. Istnieją trzy zasadnicze rodzaje sposoby wdrażania programów własności pracowniczej: plan nabywania akcji pracowniczych w spółkach giełdowych, swobodne plany udziałowe i prywatyzacja na drodze akcjonariatu pracowniczego. Poza Stanami Zjednoczonymi firmy, w których większość udziałów należy do załóg, są raczej rzadkością[5]. Poza oczywiście kilkoma wyjątkami, udział akcjonariatu pracowniczego w strukturach własnościowych firm notowanych na rynkach papierów wartościowych jest niewielki.

Niemal wszystkie plany własności pracowniczej, wdrożone poza USA i Wielką Brytanią, a także poza Koreą i Chinami, opierają się na indywidualnym programie własności akcji. To rozwiązanie stanowi przeciwieństwo sytuacji, w której udziałami zarządza w imieniu pracowników instytucja powiernicza lub stowarzyszenie.

Z tymi modelami, które nie są oparte na pewnym mechanizmie generowania udziałów, takim jak instytucje powiernicze planu ESOP w USA, a które polegają na indywidualnym nabywaniu udziałów przez pracowników, wiąże się pewien problem. Nawet bowiem gdy pracownicy ci mają możliwość nabywania udziałów na preferencyjnych warunkach, to jednak prawie zawsze:

• większość uprawnionych do tego pracowników nie bierze udziału w tych programach (badania niemal nieustannie wskazują, że większe znaczenie dla ludzi ma ich aktualne wynagrodzenie, a nie przyszła gratyfikacja, a dodatkowo model życia „od wypłaty do wypłaty” sprawia, że korzystanie z planu nabywania akcji staje się trudne),

• spośród tych, którzy biorą udział w programie, większą wartość aktywów generują ci, którzy są wynagradzani lepiej i mają do dyspozycji większy dochód,

• uczestnicy programu sprzedają akcje przy pierwszej sposobności (i nawet jeśli później nabywają nowe udziały, nie są w stanie w ten sposób zakumulować znacznej wartości udziałów; gdy udziały gromadzi w imieniu pracowników instytucja powiernicza, zwykle akumuluje je aż do chwili odejścia pracownika na emeryturę; dzięki takiemu rozwiązaniu pracownicy dzierżą w efekcie większą liczbę udziałów),

• pracownicy, jako grupa, są zwykle udziałowcem mniejszościowym kontrolującym mniej niż 10 proc. akcji (wyjątek stanowi sytuacja, gdy pracownicy kupują bankrutującą firmę lub prywatyzowaną firmę); mniejsza grupa właścicieli-pracowników sprawia, że kadrze zarządzającej brakuje bodźców do wypracowywania kultury korporacyjnej właściwej akcjonariatowi pracowniczemu, niż dzieje się to w firmach, gdzie odsetek pracowników-właścicieli jest znaczny i gdzie własność pracownicza ma charakter długoterminowy. Zdajemy sobie bowiem sprawę z tego, iż akcjonariat pracowniczy sprzyja osiąganiu przez firmy lepszych wyników, gdy towarzyszy mu kultura korporacyjna oparta na zaangażowaniu pracowników w decyzje dotyczące jej codziennego funkcjonowania.

Akcjonariat pracowniczy stanowił metodę prywatyzowania przedsiębiorstw państwowych, szczególnie w państwach dawnego bloku komunistycznego. Chociaż sprywatyzowano w ten sposób setki firm – wiele z nich stanowiły duże przedsiębiorstwa – to jednak pracownicy na krótko pozostawali ich właścicielami. Tuż po prywatyzacji sprzedawali swe udziały – bo mogli. W dawnych republikach Związku Radzieckiego taki był zresztą cel tego przedsięwzięcia: szybko sprywatyzować, a następnie umożliwić małej grupie inwestorów/menedżerów przejęcie kontroli nad tymi firmami.

Rządy, którym zależy na tym, by akcjonariat pracowniczy w przedsiębiorstwach był znaczący, możliwe szeroki i miał charakter trwały, muszą sprawić, by w ich krajach programy własności pracowniczej nie zależały od pojedynczych pracowników i ich decyzji, czy z bieżącej pensji nabyć udziały firmy-pracodawcy, czy też nie. Powinny one polegać na udziale firm-pracodawców, którym to firmom należy dostarczyć odpowiednich ulg podatkowych. Powinny także być oparte na stałym mechanizmie generowania dla pracowników udziałów w całym okresie ich zatrudnienia. Wsparcie ze strony rządu jest kluczowe. Często słyszymy pytanie: „Dlaczego własność pracownicza nie jest powszechnie stosowana, skoro jest tak korzystna dla firm?”. Wydawałoby się, że skoro partycypacja pracowników we własności przedsiębiorstwa pozwala zwiększyć jego konkurencyjność, znacznie więcej firm powinno się decydować na ten model. Otóż to, co jest racjonalne z punktu widzenia firmy, nie musi być wcale racjonalne z punktu widzenia jej właścicieli i kadry zarządzającej. Jeśli będą musieli oni dzielić się udziałami, oznacza to, że w mniejszym stopniu będą kontrolować jej ekonomiczną wartość. Choć wdrożenie takiego programu może poprawić ogólne funkcjonowanie, to zmniejszając udziały właścicieli i kadry zarządzającej, może jednocześnie pogorszyć ich indywidualną sytuację. A ponieważ to oni podejmują decyzje, nie dzielą się własnością.

Dodatkowo większość ekonomistów i konsultantów biznesowych dysponuje niewielką wiedzą o tym, na czym naprawdę polega własność pracownicza i jakie wyniki przynosi jej wdrożenie. W ich wyobraźni firma o strukturze własnościowej opartej na akcjonariacie pracowniczym to zwykle mała, zarządzana przez pracowników firemka, w której nie da się podejmować szybkich lub właściwych decyzji. Pracowników postrzegają oni jako ludzi, którzy mogą co najwyżej realizować pomysły menedżerów, ale już nie być źródłem nowych idei.

Dlatego też, aby program własności pracowniczej mógł zacząć odgrywać w gospodarce większą rolę, wymaga to wprowadzenia bodźców: podatkowych i innych. Tak właśnie stało się w Wielkiej Brytanii i USA. Wsparcie rządu jest konieczne dla powstania firm, w których ogół pracowników będzie większościowym udziałowcem. Bez niego właściciele nadal będą sprzedawać swe firmy innym firmom lub inwestorom.

Akcjonariat pracowniczy będzie się rozprzestrzeniał także wówczas, gdy wystarczająca liczba firm przekona się, że współdzielenie własności (przynajmniej w pewnym stopniu) z pracownikami może być dobrą strategią przyciągania, utrzymywania i motywowania talentu, który na to zasługuje. Im więcej firm zacznie wdrażać takie programy, tym trudniej będzie konkurencji się przed tym powstrzymywać. Tak właśnie stało się w sektorze technologicznym w USA – firmy z szerokim programem własności pracowniczej to w nim chleb powszedni.

Nie koncentrujmy się tylko na firmach upadających czy spółkach giełdowych. Istnieje tendencja do postrzegania programu własności pracowniczej jako sposobu ratowania upadających przedsiębiorstw. To zrozumiałe. Trzeba jednak pamiętać, że w takim przypadku akcjonariat pracowniczy poddany zostaje najpoważniejszej próbie i bywa, że zawodzi. A wówczas atakowana jest cała idea. W USA i Wielkiej Brytanii inaczej rozkłada się akcenty – podkreśla się raczej korzyści płynące z akcjonariatu pracowniczego dla firm, które odnoszą sukcesy (bardzo trudno wykorzystać ESOP do przekształceń własnościowych firmy, która nie przynosi zysku).

W większości państw europejskich własność pracownicza spotykana jest głównie w spółkach notowanych na giełdach. Polityka rządów kilkunastu krajów EU, szczególnie Wielkiej Brytanii, Francji, Niemiec i Austrii, dostarcza bodźców dla pracowników do zakupu udziałów firm-pracodawców w ramach pewnego – dość wysokiego – limitu. Może to być atrakcyjna okoliczność, jednak nigdy nie sprawi, że akcjonariat pracowniczy stanowić będzie w tych przedsiębiorstwach więcej niż 5 procent. Na to zresztą wskazują dane z tych gospodarek.

Konkluzje

Bez względu na to, jak zdefiniujemy słowo „działa”, należy stwierdzić, iż w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii własność pracownicza „działa” najlepiej. Tamtejsze firmy o strukturze opartej na akcjonariacie pracowniczym osiągają lepsze wyniki, a wartość zabezpieczenia finansowego ich pracowników jest większa niż w wypadku inaczej zorganizowanych spółek. Rządy oszczędzają w ten sposób koszty, które musiałyby ponosić tytułem zasiłków dla bezrobotnych. Zamiast tego oferują ulgi podatkowe firmom, które wdrażają własność pracowniczą. Obecnie bardzo wiele firm oferuje programy własności pracowniczej w obu tych krajach. Zwykle robią to w formie opcji na udziały lub innych grantów kapitałowych, nawet jeśli nie mają do tego bodźców. Są bowiem przekonane, że dzięki temu, będą osiągać lepsze wyniki.

Szczególnie dziś, gdy świat zmaga się z wyzwaniem, jakim jest postępująca koncentracja bogactwa, warto poważnie pomyśleć o idei własności pracowniczej. Zdaje się ona obiecującym rozwiązaniem tego problemu.

Corey Rosen,

Kalifornia, czerwiec 2016

CZĘŚĆ PIERWSZA
Spółka nowego typu
Rozdział 1
Współwłasność jako stymulator wydajności

Stone Construction Equipment nie jest firmą, której przetrwanie – a zwłaszcza sukces – na dzisiejszym rynku można by uznać za rzecz oczywistą.

Spółka działa w przyjemnym, choć sennym miasteczku Honeoye w zachodniej części stanu Nowy Jork, nieco na południe od miasta Rochester[6]. Działa w branży wytwórczej – produkując sprzęt i maszyny budowlane. Jest jedną z tych firm, które zwykle zakłada się daleko od amerykańskich wybrzeży ze względu na chęć skorzystania z tańszej siły roboczej i przyjaźniejszego otoczenia biznesowego. Dick Nisbet, wiceprezes firmy ds. produkcji, upewnia się, że odwiedzający go goście mają świadomość, w jak wyjątkowej sytuacji znajduje się jego pracodawca. „Do niedawna mieliśmy w naszej branży konkurencję w postaci pięciu lub sześciu firm działających na terenie Stanów Zjednoczonych. Wszystkie one zostały już przejęte, wykupione przez inne przedsiębiorstwa, a produkcja przeniesiona do Meksyku”[7]. Nisbet, powściągliwy, prostolinijny mężczyzna po pięćdziesiątce, jest firmowym weteranem. Gdy podaje nazwy konkurentów wchłoniętych przez inne spółki i przeniesionych poza USA, potrząsa nieco głową: „Multiquip wykupił linię produkcyjną firmy Essick oraz Whitemanowską produkcję kielni. Na koniec przejął linię produkcyjną firmy Stow. Wszystkie te mieszarki i kielnie, które do tej pory wytwarzane były w USA, dziś powstają w Meksyku”. Multiquip to przedsiębiorstwo znacznie większe. Ma siedzibę w Kalifornii. Zaczynało od importowania sprzętu z Japonii. Nisbet wyjaśnia, że gdy przejęło ono firmę Stow, dwustuosobowa załoga Stone Construction Equipment nagle uświadomiła sobie, w jakiej rzeczywistości się znajduje. „Nasi pracownicy zdali sobie sprawę, że należąca do firmy Stow linia produkcji mieszarek w wyniku tej transakcji znika z Binghamton w stanie Nowy Jork. To zaledwie 3000 km od Honeoye. Bardzo blisko! A Stow przez 25 lat był naszym godnym konkurentem. Jego nazwa padała zawsze w trakcie końcoworocznych podsumowań wyników. Nagle zniknął. Tu, w okolicy, nikt już dla niego nie pracuje. Załoga jest w Meksyku. To się dzieje naprawdę”.

A jednak w przypadku Stone Construction Equipment jest inaczej. Kiedy oddajemy tę książkę do druku, firma ma się dobrze i nie musi walczyć o przetrwanie. Wciąż zatrudnia 200 ludzi na trzy zmiany. Pracują oni w długiej niskiej hali fabrycznej usytuowanej wzdłuż głównej ulicy Honeoye. Zapaść na rynku budowlanym, jaka nadeszła po 11 września [2001 roku], nie zakłóciła jej wzrostu. SCE bez trudu radzi sobie z konkurencją ze strony większych firm, do których zalicza się nie tylko Multiquip, lecz także duża niemiecka spółka o nazwie Wacker. Stone wprowadza nowe produkty oraz rozważa ekspansję na rynki Ameryki Łacińskiej. I stale zarabia.

Rzut okiem na hale fabryczne nie zdradza źródeł powodzenia SCE. Nic tu nie jest nowe. Co więcej, najnowocześniejszych, zautomatyzowanych modeli maszyn nawet brakuje. Pracownicy rekrutują się spośród mieszkańców hrabstw otaczających miasto Honeoye, nie zaś z nowo przybyłych imigrantów gotowych przyjąć każdą, nawet kiepsko opłacaną pracę. Według Nisbeta przeciętna cena wyrobów firmy jest o 5–10 proc. wyższa w porównaniu z cenami, jakie oferują konkurenci. Ale to wcale nie szkodzi spółce. Z miesiąca na miesiąc odnotowuje przychody rzędu kilku milionów dolarów z tytułu sprzedaży mieszarek, taczek, wstrząsarek, ubijarek oraz urządzeń do obróbki betonu z logo SCE. Pracujący na linii produkcyjnej Stanley Gerhart, pytany w 2003 roku o to, czy jego firma w przyszłości zdolna będzie konkurować z producentami zamorskimi i tymi z Meksyku, reagował uśmiechem: „Przejdźmy do sedna sprawy. W gospodarce mamy kryzys. I odczuwamy go nie mniej niż inni. Jednak, jeśli spojrzymy poza ten budynek położony w miasteczku na uboczu Nowego Jorku, przekonamy się, że nasz udział w sprzedaży tego typu produktów na całym rynku jest znaczny. Coś nam się chyba udaje”.

Historia firmy Stone Construction Equipment rozwija się na przekór trendom. W morzu padających zakładów przemysłowych i firm, które walczą o przetrwanie, jest raczej anomalią. Jej sposób organizacji odbiega od stereotypowego. Wyższa kadra zarządzająca tego przedsiębiorstwa: Bob Fien – prezes; Lynne Woodworth – dyrektor ds. operacyjnych; wspomniany już Nisbet i inni – prowadzą tę firmę wg innych zasad niż te, którymi zarządza się większością amerykańskich spółek. Oczekują od pracowników Stone’a, że będą zachowywać się jak współwłaściciele firmy, a nie jak pracownicy najemni. Oczekują, że cała załoga będzie umiała rozpoznawać zagrożenia czające się na rynku i szanse, które można wykorzystać. Że będzie potrafiła reagować na nie, formułować nowe pomysły i rozwiązania, które pomogą optymalizować koszty i będą przyczyniać się do wzrostu satysfakcji klientów. Przede wszystkim jednak mają nadzieję, że pracownicy będą uczyć się (i przestrzegać ich) obowiązujących w firmie procedur, które stały się czynnikiem sukcesu Stone’a. Oraz że będą te elementy wykorzystywać na drodze wspierania rozwoju firmy i wzrostu jej rentowności. Zarząd jest przeświadczony o tym, że firma, która działa w ten właśnie sposób, nigdy nie będzie musiała ustąpić miejsca konkurencji, która gorzej opłaca swój personel.

W wielu firmach tak formułowane oczekiwania z pewnością umknęłyby uwadze pracowników. Potraktowaliby je jako korporacyjne bicie piany. Jednak Gerhart i reszta załogi są współwłaścicielami firmy Stone Construction Equipment, a to zasadniczo zmienia postać rzeczy. Ci ludzie mają wymierny udział w budowaniu długofalowego sukcesu spółki. Za swe działania odpowiadają nie tylko przed przełożonymi, ale także przed sobą nawzajem. Mają dostęp do wszelkich informacji niezbędnych do podejmowania decyzji dotyczących ich miejsca pracy i są uprawnieni do ich podejmowania. W dalszej części niniejszej książki wyjaśnimy, że Stone jest wzorcowym przykładem nowoczesnego sposobu organizacji struktur własnościowych przedsiębiorstwa i zarządzania. To model, który poniekąd stymuluje zakładową innowacyjność, a w obliczu chaosu i rynkowych zawirowań, czyli problemów typowych dla pierwszych lat XXI wieku, opieranie się na nim zdaje się mieć głębokie uzasadnienie.

NOWY MODEL WŁASNOŚCI

Niewątpliwie akcjonariat pracowniczy jest jednym z paradoksów współczesnego życia gospodarczego. O dziwo, upowszechnił się i zyskuje coraz szerszą akceptację, choć jednocześnie wielu ludzi biznesu postrzega tę koncepcję jako odchylenie od normy lub zjawisko prowadzące niechybnie do katastrofy. Choć zwykle przyczynia się do rozwoju oraz wzrostu rentowności firm, istnieje przekonanie, iż ten sposób organizacji własności jest ułomny i w pewnym sensie nawet szkodzi pracownikom. Tymczasem idea akcjonariatu pracowniczego wdrożona na poważnie, czyli tak jak w spółce Stone Construction Equipment, wpływa na to, czy dana spółka padnie, czy przetrwa; czy będzie z trudem dawać sobie radę, czy też zdominuje jakąś część rynku. A jednak nawet ludzie, którzy – zdawałoby się – mają większą świadomość tych kwestii (specjaliści ds. zarządzania zasobami ludzkimi oraz doradcy ds. planów emerytalnych i wynagrodzeń), traktują posiadanie na własność udziałów lub posiadanie opcji na udziały wyłącznie w kategorii kolejnego narzędzia kształtowania polityki benefitów pracowniczych – i przez większość czasu zajmują się rozważaniem mało istotnych tego aspektów, takich jak sposób ich właściwego księgowania. Nie pojmują oni bowiem pożytku płynącego z idei akcjonariatu pracowniczego, a w szczególności tego, jak transformująca dla organizacji jest jej moc. To właśnie zjawisku owej przemiany, warunkowanej partycypacyjnym modelem własnościowym organizacji, poświęciliśmy niniejszą książkę. Wykażemy w niej, że zarówno firma Stone, jak i kilkadziesiąt innych spółek, w których akcjonariat pracowniczy ma ważny głos, zbudowały modele przedsiębiorczości prosperujące w niemalże dowolnych warunkach. Spróbujemy odkryć ich tajemnice, wyjaśnimy, czego te firmy dokonały i w jaki sposób, a także wyciągniemy z ich sukcesów wnioski, które mogą okazać się przydatne dla innych firm. Opiszemy pewien model organizacji własności i zarządzania – nazwaliśmy go modelem własności pracowniczej. Daje się on zastosować w każdym przedsiębiorstwie, a jego wdrożenie może przynieść efekty podobne do tych, jakie osiągnęła Stone Construction Equipment i inne. Model własności pracowniczej pozwala osiągać nie tylko „miękkie” cele (np. tworzy atmosferę wspólnego działania dla dobra firmy), ale też realizować twarde wskaźniki potwierdzające, dzień po dniu, efektywność tak zorganizowanego przedsiębiorstwa. Model ten ułatwia pewnym firmom osiąganie sukcesów tam, gdzie inne przegrywają – jako że wszyscy zatrudnieni pracują w nich w oparciu o konsensus, realizują ten sam scenariusz, a zespołowa praca tylko zbliża ich do osiągnięcia wspólnych celów. W niniejszej książce pokażemy Wam, co oznacza dla firm wejście na tę ścieżkę. I jak zasadnicze udoskonalenia [dla funkcjonowania przedsiębiorstwa] owa przemiana może za sobą pociągać.

Uważamy – i oczywiście mamy nadzieję – że osób gotowych czerpać wiedzę z tej książki nie zabraknie. Dziesiątki tysięcy firm na całym świecie stosuje w swych strukturach własnościowych akcjonariat pracowniczy w różnych formułach. Większość z nich musi się mierzyć z jeszcze brutalniejszą (globalną) konkurencją, toteż pragnęłaby, ażeby ich pracownicy myśleli i działali jak przystało na wspólników. I rzeczywiście, wiele by oddały w zamian za ten rodzaj wysiłku i aktywności, który oferują – opisywani w niniejszej książce – akcjonariusze pracowniczy każdego szczebla: ci z oddziałów produkcyjnych, biur sprzedaży i zarządzający. Niemniej często w firmach tych nie zadano sobie trudu, by sprawdzić, w jaki sposób można stymulować te pożądane postawy i zachowania. Droga, która do tego prowadzi, jest długa – a wdrożenie akcjonariatu pracowniczego w firmie to dopiero jej początek.

Jednak jako że ów początek drogi stanowi zarazem fundament wszystkiego tego, co będziemy dalej odkrywać przed czytelnikami tej książki, rozpoczniemy od wyjaśnienia wszelkich nieporozumień, jakie towarzyszą koncepcji akcjonariatu pracowniczego.

[...]

Przypisy
[1] Mateusz Morawiecki jest Wiceprezesem Rady Ministrów i Ministrem Rozwoju. Ukończył historię na Uniwersytecie Wrocławskim oraz studia Business Administration na Politechnice Wrocławskiej i Central Connecticut State University. Uzyskał dyplom MBA na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Jest także absolwentem Uniwersytetu w Hamburgu, Uniwersytetu w Bazylei oraz Kellog School of Management. W roku 1998 pełnił funkcję zastępcy dyrektora Departamentu Negocjacji Akcesyjnych w Komitecie Integracji Europejskiej. Następnie związał się z grupą Banku Zachodniego WBK. W latach 2007–2015 był prezesem zarządu tej instytucji. Odznaczony Krzyżem Wolności i Solidarności oraz Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski.
[2] W mojej ocenie konstatacja Autora stanowi zbyt duże uproszczenie. Warto zdać sobie sprawę, że w Polsce przepisy dotyczące akcjonariatu pracowniczego powstały, gdy przygotowywano rozwiązania prywatyzacyjne. Koncepcja ta w pierwszym etapie przemian w Polsce odniosła wielki sukces. Metodą leasingu pracowniczego sprywatyzowano blisko 2 tys. przedsiębiorstw. Zabrakło jednak kolejnego etapu – nie uchwalono ustaw, które gwarantowałyby trwałość akcjonariatu pracowniczego w warunkach już wolnorynkowych (takich jak w USA czy krajach Europy Zachodniej). Za brak trwałości rozwiązań z zakresu własności pracowniczej w Polsce można też winić brak kultury własności kapitału Polaków. To, czym jest ta własność, dobrze rozumieli jedynie menedżerowie i inwestorzy zewnętrzni, którzy dokonywali tzw. wykupów menedżerskich – przyp. Krzysztof Ludwiniak.
[3] Dla potrzeb tej publikacji, celem uproszczenia tekstu i uczynienia go możliwie czytelnym, postanowiliśmy w dalszej części tekstu mianem „ESOP-y” (w cudzysłowie) określać firmy, które realizują program własności pracowniczej ESOP (wdrożyły ten program). ESOP bez cudzysłowu oznaczać będzie natomiast sam plan własności pracowniczej tego typu – przyp. Kurhaus.
[4] Autor odnosi się konkretnie do amerykańskich spółek „publicznych”, czyli notowanych na różnego rodzaju rynkach papierów wartościowych – przyp. Kurhaus.
[5] W Europie natomiast większość firm (dokładnie 86 proc. tych o kapitalizacji ponad 200 mln euro – wg danych za 2015 r.) notowanych na giełdach papierów wartościowych w swoich strukturach własnościowych posiada akcjonariat pracowniczy – przyp. Krzysztof Ludwiniak.
[6] Ów idylliczny obrazek jest już nieaktualny. Spółka w 2012 r. została sprzedana firmie Toro Co. i przeniesiono ją do Minnesoty – przyp. Kurhaus.
[7] Źródłem cytowanych wypowiedzi, które nie zostały oznaczone przypisem, są osobiste rozmowy z jednym z Autorów.