Walka o wewnętrzne wpływy w firmie - Patrick Lencioni - ebook

Walka o wewnętrzne wpływy w firmie ebook

Patrick Lencioni

5,0

Opis

Tym razem Patrick Lencioni mierzy się z tematem kosztownych i przyprawiających o obłęd silosów, czyli barier, które tworzy polityka organizacyjna. Silosy wyniszczają przedsiębiorstwa, zabijają wydajność, wystawiają dobrych pracowników za drzwi i narażają na szwank realizację korporacyjnych celów. Walka o wewnętrzne wpływy w firmie, podobnie jak inne książki Lencioniego, to fikcyjna, ale niesamowicie realistyczna opowieść. Jest to historia Jude’a Cousinsa, pełnego zapału młodego konsultanta do spraw zarządzania, który rozpoczyna własną działalność i poszukuje rozwiązania jednego z najpowszechniejszych i najbardziej frustrujących problemów, z jakim stykają się jego klienci. Drogą prób i błędów opracowuje prostą, a jednocześnie przełomową metodę, która pomoże klientom przekształcić zamęt i wewnętrzne konflikty w przejrzystość i współpracę. TYDZIEŃ. Właśnie tyle czasu Jude miał na przygotowanie się do kolejnego seminarium, które tym razem miał poprowadzić w szpitalu dziecięcym. Obsesyjnie pragnął dowiedzieć się, czym jest silos, więc czytał wszystko na temat polityki organizacyjnej, co tylko wpadło mu w ręce. Ale bez względu na to, ile by przeczytał, nie udałoby mu się znaleźć odpowiedzi w żadnej książce. Miał ją poznać w dużo bardziej zdumiewający sposób, niż kiedykolwiek mógłby sobie wyobrazić. – fragment książki Najnowsza opowieść Lencioniego jest zarówno praktyczna, jak i wciągająca. Walka o wewnętrzne wpływy w firmie to nieocenione źródło wiedzy dla każdego, kto przeżył korporacyjne wojny lub doświadczył na własnej skórze absurdalnej polityki instytucjonalnej.

O AUTORZE

Patrick Lencioni jest założycielem i prezesem The Table Group – firmy doradczej do spraw zarządzania specjalizującej się w rozwoju zespołów zarządzających oraz kulturze organizacyjnej. Lencioni, konsultant i prelegent, pracował z tysiącami menedżerów wysokiego szczebla zarówno w przedsiębiorstwach z listy Fortune 500, jak i w młodych firmach zajmujących się zaawansowanymi technologiami, a także z kierownikami wydziałów na uniwersytetach i w organizacjach non profit. Napisał pięć znanych w USA książek, w tym Pięć dysfunkcji pracy zespołowej, bestseller „New York Timesa”.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 155

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




PatrickLencioni

Walka o wewnętrzne wpływy w firmie

Przekład: Urszula Zinserling
MT Biznes

Tytuł oryginału: SILOS, POLITICS, AND TURF WARS A LEADERSHIP FABLE ABOUT DESTROYING THE BARRIES THAT TURN COLLEAGUES INTO COMPETITORS

Przekład: Urszula Zinserling

Redakcja: Aleksandra Bednarska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: PERFECT MAGENTA, Wladzimier Michnievič

Copyright © 2006 by Patrick Lencioni

All rights reserved. This translation published under license.

Copyrigh © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This translation published under license.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: [email protected]

ISBN 978-83-7746-186-0

Plik ePub opracowany przez firmę eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: [email protected]

www.eLib.pl

Książkę dedykuję moim drogim przyjaciołom z The Table Group: Amy, Tracy, Karen, Michele i Jeffowi.

Wasze oddanie i talent, których nie potrafiłbym wyrazić słowami, z każdym dniem zadziwiają mnie coraz bardziej.

WPROWADZENIE

Silos. Po raz pierwszy usłyszałem to słowo ponad dwadzieścia lat temu i miało ono związek z korporacją. Zawsze pojawiało się w kontekście polityki instytucjonalnej oraz terytorialności wewnątrz organizacji. Sądziłem wtedy, że silos to termin, który z czasem zniknie tak jak i inne żargonowe wyrażenia z dziedziny zarządzania. Ale niestety tak się nie stało.

Dzisiaj to słowo wywołuje taką samą frustrację jak dawniej, jeśli nie większą. Kiedy powiedziałem kilku moim klientom, że zamierzam napisać książkę na temat silosów, wszyscy zareagowali niesłychanie emocjonalnie: „Błagaaaamy, napisz! Silos w mojej firmie doprowadza mnie do szału!”.

Wydawało się, że wpadłem na dobry pomysł – zaproponowałem czytelnikom rozwiązanie problemu, z którym gorączkowo pragną sobie poradzić. Tyle tylko, że mój pogląd na temat silosu niekoniecznie pokrywa się z tym, co chcieliby usłyszeć niektórzy z liderów przedsiębiorczości.

A dzieje się tak dlatego, że wielu szefów zmagających się z problemem silosów ma skłonność do przyglądania się swoim firmom z góry i zadawania pytań w rodzaju: „Dlaczego moi pracownicy po prostu nie nauczą się lepiej współdziałać z ludźmi z innych departamentów? „Czy nie zdają sobie sprawy, że wszyscy należymy do jednego zespołu?”. Często kończy się to nieprzemyślanymi, choć podjętymi w dobrej wierze działaniami typu szkolenia, notatki służbowe, plakaty itp.

Tego rodzaju inicjatywy sprawiają, że pracownicy stają się cyniczni, mimo że niczego bardziej nie pragną niż zakończenia unieszczęśliwiających ich wewnętrznych wojen i likwidacji polityki instytucjonalnej. Rzecz w tym, że bez pomocy zarządu nie mogą zmienić istniejącej sytuacji.

Najpierw to liderzy muszą zmierzyć się z problemami behawioralnymi, które przeszkadzają im w harmonijnej wewnętrznej współpracy (tej kwestii poświęciłem książkę „Pięć dysfunkcji zespołu”). Nawet jednak spójne pod względem postępowania i zachowań zespoły zarządzające borykają się z silosami. Ten fakt jest wyjątkowo frustrujący i tragiczny, ponieważ kierujący się dobrymi intencjami i skądinąd sprawnie funkcjonujący członkowie zespołów z czasem zaczynają wątpić we wzajemne zaufanie i zaangażowanie w pracę grupy.

Aby zburzyć silosy i zająć się okolicznościami, które sprzyjają departamentowym podziałom i polityce, przywódcy muszą wyjść poza zagadnienia behawioralne. Celem mojej książki jest przedstawienie prostego, skutecznego narzędzia, dzięki któremu można poradzić sobie z niekorzystnymi okolicznościami i zredukować szkody spowodowane przez silosy. Tych szkód nie należy lekceważyć.

Silosy i wynikająca z nich wojna o wpływy wyniszczają przedsiębiorstwa. Trwonią zasoby, zabijają wydajność i stanowią zagrożenie realizacji celów.

A poza tym wyciskają piętno na ludziach, którzy stają się sfrustrowani, zestresowani i rozczarowani. Silosy zmuszają pracowników do prowadzenia zaciekłych, bezsensowych wojen z tymi, którzy powinni być ich kolegami w jednej drużynie. Chyba nic nie wywołuje większego zawodowego lęku i rozgoryczenia – oczywiście poza fluktuacją kadrową – niż konieczność walki z ludźmi z własnej firmy. Ta konieczność, co zrozumiałe i nieuchronne, odbija się na osobistym życiu pracowników i silnie wpływa na ich rodzinę i przyjaciół.

Pocieszające jest to, że wszystkich tych problemów można w olbrzymim stopniu uniknąć. Tak naprawdę nigdy nie zastosowałem w pracy z klientami narzędzia, które byłoby równie powszechnie przyjęte i odniosłoby równie wielki sukces.

„Walka o wewnętrzne wpływy w firmie”, podobnie jak inne moje książki, ma formę realistycznej, ale fikcyjnej przypowieści. Od pozostałych publikacji różni ją to, że dotyczy nie jednej, lecz wielu różnych spółek usiłujących zakończyć wewnętrzne konflikty i wprowadzić ducha współpracy i rozsądku.

Mam głęboką nadzieję, że Tobie też pomoże dokonać tego samego.

PRZYPOWIEŚĆ

CZĘŚĆ PIERWSZA. Przedsiębiorcza ambicja

MIESIĄC MIODOWY

Pięć miesięcy. Tylko tyle trzeba było, aby przedsiębiorcza pasja i podekscytowanie Jude’a Cousinsa przekształciły się w lęk i panikę. Chociaż prawdą jest, że po raz pierwszy rozpoczynał prowadzenie własnej działalności, a więc nie wiedział, czego może się spodziewać, to i tak miał poczucie, że miesiąc miodowy trwał zbyt któtko.

Prawdę mówiąc, firma Cousins Consulting nie była prawdziwą spółką, tylko praktyką doradczą prowadzoną w wolnym pokoju w domu Jude’a. Nie było tam ani żadnych pracowników, ani żadnej polityki. Był tylko Jude, jego pasja i trzech klientów, z których dwóch, na nieszczęście, już znalazło się w niebezpieczeństwie.

HATCH[1]

Zanim Jude otworzył firmę doradczą, przez siedem lat cieszył się uznaniem i spotykał się z rozmaitymi zachętami dotyczącymi dalszej kariery zawodowej. Ten fakt jednak tylko powiększał jego frustrację, gdy stał się samodzielnym przedsiębiorcą.

Po ukończeniu koledżu pracował krótko jako dziennikarz. Praca ta nie przynosiła mu satysfakcji, więc zatrudnił się w dziale marketingu Hatch Technology, szybko rozwijającej się spółki tworzącej oprogramowanie finansowe dla odbiorców indywidualnych i małych przedsiębiorstw. Zaczął od stanowiska korektora tekstów, potem piął się w górę, przechodząc przez każdy z działów marketingu; czasem zbaczał też w stronę zarządzania produktem i działania operacyjnego.

Dzięki etyce pracy, skromności i zwykłemu zainteresowaniu tym, co mu zlecano – o błyskawicznym rozwoju firmy już nie wspomnę – Jude często awansował. W wieku dwudziestu ośmiu lat, cztery lata po podjęciu pracy w Hatch, został dyrektorem do spraw komunikacji wewnętrznej i podlegał bezpośrednio wiceprezesowi spółki do spraw marketingu.

Jego imponująca pod względem merytorycznym kariera tym bardziej zdumiewa, że żywił stosunkowo niewielkie zamiłowanie do technologii. Nie czerpał szczególnego natchnienia z nakłaniania ludzi do kupna programów komputerowych; wiedział, że sukces zawdzięcza nienasyconemu głodowi wiedzy. Jude lubił powtarzać przyjaciołom, że czuje się, jakby mu płacono za to, że poszedł do szkoły biznesu.

Zajmował stanowisko tylko o jeden poziom niższe od zespołu zarządzającego, więc stale miał do czynienia z wyzwaniami związanymi z każdym aspektem kierowania spółką – od strategii i struktury poczynając, a na zarządzaniu kończąc. Wszystkie te zagadnienia fascynowały go.

Nie był jednak zadowolony, że jego edukacja ogranicza się do jednego przedsiębiorstwa. Zasiadał jako wolontariusz w komitetach doradczych małych, lecz rozwijających się okolicznych firm, które z radością korzystały z rad kogoś tak utalentowanego, zwłaszcza że uzyskiwały pomoc za darmo.

Jude skwapliwie chłonął wszelką dostępną wiedzę i wygłaszał zdecydowane opinie na temat kierowania firmą, które stanowiło, jak sądził, ostateczny cel jego zawodowej ścieżki. Każdy, kto znał Jude’a, przypuszczał, że pewnego dnia zostanie dyrektorem generalnym.

SPOKOJNA ŻEGLUGA

Jeśli chodzi o życie prywatne Jude’a, to z pewnością obrało ono właściwy kurs.

Od trzech lat był żonaty z Teresą i mieli nadzieję, że wkrótce ich rodzina powiększy się. Niedawno kupili swój pierwszy dom, małe, przyjemne ranczo w Orinda, leżące tuż za wzgórzami nad Zatoką San Francisco. Nie byli zamożni, ale lepiej zabezpieczeni finansowo niż kiedykolwiek, a co ważniejsze znaleźli w okolicy grono bliskich przyjaciół. Należeli do lokalnej wspólnoty parafialnej i chętnie wspierali znajomych, sąsiadów oraz krewnych – każdego, kto potrzebował pomocy.

Z perspektywy codziennej pracy zawodowej Jude’owi niczego nie brakowało. Obowiązki w Hatch oraz różnorakie spółki, w których służył jako doradca, nie zostawiały mu czasu na narzekanie. Praca była wystarczająco interesująca i choć nie było jej mało, dawał sobie dobrze radę. A już na pewno nie zamierzał zmieniać zawodu.

Do czasu fuzji.

BATCH

Komunikat prasowy głosił, że będzie to fuzja równych sobie, ale każdy, kto choć trochę znał rynek, wiedział, że Hatch Technology znajduje się na przegranej pozycji po przejęciu przez nieco większego konkurenta – Bell Financial Systems. Carter Bell, arogancki dyrektor naczelny, miał dużo wyższy status w branży i nie zamierzał tracić kontroli nad swoją korporacją.

Nie chciał jednak wywoływać burzy zaraz po sfinalizowaniu przejęcia, więc postanowił stworzyć zarząd na kształt arki Noego: po dwóch kierowników działu sprzedaży, po dwóch dyrektorów marketingu itd. W ten sposób zasiał ziarno niezadowolenia w ramach nowej organizacji, którą można by pomysłowo nazwać „Batch[2] Systems”. Pracownicy żartowali później, że należało odwrócić połączenie nazw firm i zrobić tak, aby na początku było Hell, czyli piekło.

Na szczęście analitykom rynku fuzja spodobała się bardziej niż pracownikom Batch. Jude i jego koledzy z zadowoleniem śledzili wzrost cen akcji z każdym przykrym, ale mijającym tygodniem od chwili podpisania umowy przejęcia.

Jeśli chodzi o Jude’a, to musiał podzielić obowiązki i stanowisko ze swoim odpowiednikiem z firmy Bell, więc przyjął drugoplanową rolę dyrektora do spraw reklamy. Z czasem przezwyciężył początkowe rozczarowanie spowodowane zmianą stanowiska oraz zakresu obowiązków i pogodził się z nową sytuacją. Zaczął się nawet cieszyć z takiego obrotu spraw, bo zyskał więcej czasu, który teraz mógł przeznaczyć dla żony, na golfa oraz komitety doradcze.

„Może właśnie tego było mi trzeba” – przekonywał sam siebie.

POLITYKA

Ale mijały tygodnie, a Jude miał poczucie, że coraz trudniej mu pracować. Zebrania trwały coraz dłużej, odbywały się częściej niż dotąd i wymagały dużo politycznej zręczności. Wyglądało na to, że zakulisowe umowy wyparły normalne sposoby komunikacji i podejmowania decyzji, a mało brakuje, by zaczęły padać jawne oskarżenia.

Jude uczciwie przyznawał, że przed fuzją Hatch też nie było wzorową spółką. Bez specjalnego trudu dawało się zauważyć utarczki między departamentami oraz rywalizację między wydziałami. Ale od przejęcia konflikty wewnętrzne wzmogły się. Uwaga pracowników zmieniła radykalnie kierunek: zamiast na klientach i konkurencji skupiła się na sprawach wewnętrznych, wojnach o budżet, stanowiska oraz na odpowiedzialności za błędy.

Wydawało się, że spory powinny toczyć się między pracownikami wcześniej odrębnych spółek, ale konflikty w ramach firmy przeniosły się także na inne pola. Nastąpił rozłam między główną siedzibą spółki a lokalnymi biurami, między działem sprzedaży a technologicznym. Wojna o wpływy toczyła się w ramach samego marketingu i była równie absurdalna co szkodliwa.

Najbardziej niewiarygodna sytuacja miała miejsce po ponad dwóch miesiącach od fuzji. Przedmiotem farsy stała się wiodąca publikacja handlowa Technology Today.

Hatch zawsze miało silną pozycję reklamową w tym magazynie, zresztą podobnie jak Bell. Podczas spotkania połączonych departamentów marketingu Jude zaproponował nowe, w pełni skoordynowane podejście do reklamy. Pomysł pozwoliłby Batch na podwojenie ogólnego zasięgu w mediach, ale wiązał się ze spójniejszym i bardziej konsekwentnym przekazem na temat pakietu produktów nowej spółki.

Po krótkiej prezentacji nowej strategii reklamowej, wzbogaconej o kompletne projekty graficzne i reklamy, Jude z ulgą dostrzegł, że wszyscy koledzy zgodnie kiwają głowami i wygłaszają uwagi typu „Wygląda nieźle” lub „Pasuje mi to”.

Dwa tygodnie później nowy numer Technology Today pojawił się w kioskach. Na stronach czterdziestej i czterdziestej pierwszej znajdowały się reklamy Jude’a promujące nowe produkty spółki Batch oraz przedstawiajace obniżone ceny dla klientów, którzy dokonają zakupów hurtowych. Niestety na stronie dwudziestej ósmej znalazło się niezwiązane z tematem ogłoszenie Bell Technology bez żadnej wzmianki na temat Batch! Ponadto stare produkty Bella były tańsze od zestawu produktów połączonych firm, co tylko zachęcało klientów do kupowania oddzielnie.

Jude nie był skory do gniewu, ale tym razem go poniosło. Fakt, że ci sami ludzie, którzy siedzieli przed nim i przystali na nową strategię, potem wrócili do swoich departamentów i postanowili prowadzić własne niezależne kampanie, wyprowadził go z równowagi. Mieli czelność obniżać ceny kosztem dobra nowej spółki! Jude nie potrafił tego pojąć.

Najbardziej zaniepokoiła go reakcja przełożonego, dyrektora marketingu i innych menedżerów.

W ogóle nie zareagowali.

Jude spodziewał się ataku frustracji i wybuchu złości – być może skierowanego przeciwko niemu – ale nic takiego nie miało miejsca. Nie odebrał żadnych telefonów, e-maili, nikt go nie zapytał, co się stało. Nic, absolutnie nic. „Jak to możliwe?” – zastanawiał się.

I nagle zaświtało mu w głowie, że ktoś za tym wszystkim stoi. Nie mógł oskarżać osób, które przyszły na jego prezentację i uprzejmie kiwały głowami, bo były tylko pachołkami. Prawdziwy problem tkwił na samej górze.

Jude musiał się dowiedzieć, co zaszło. Poszedł do szefa i zapytał, czy ktokolwiek coś zauważył i czy byli tym zdenerwowani. Wiceprezes do spraw marketingu westchnął, potrząsnął głową i wyjaśnił, że tego typu zbyteczne akcje oraz sprzeczność interesów są naturalnym następstwem fuzji i że Jude’a nikt nie będzie obwiniał za to, co się stało.

Jude oczywiście ucieszył się, że jest bezpieczny, ale nie odczuł szczególnej ulgi. Stracił szacunek dla zarządu, poza tym dręczył go niepokój o przyszłość firmy.

– Może tak działają duże przedsiębiorstwa – wyjaśniał tego samego wieczoru podczas kolacji niedowierzającej Teresie. – Sądzę, że powinienem usunąć się na trochę w cień, jak najlepiej wykonywać powierzone mi obowiązki i jeszcze bardziej poświęcić się zajęciom nadobowiązkowym.

Tak właśnie Jude nazywał swoją wolontaryjną działalność doradczą.

Był jednak dość inteligentny, by rozumieć, że uniki i zaprzeczanie to nie jest właściwy sposób postępowania i że zwykle problemy same nie znikają. A poza tym nie potrafił siedzieć bezczynnie i zostawiać spraw samym sobie.

W związku z tym postanowił ruszyć na poszukiwania nowej pracy, na co pozwalały mu zgromadzone dzięki rosnącym cenom akcji zapewniające bezpieczeństwo oszczędności.

ZASIEW

Irozwój gospodarczy, i niemałe grono przyjaciół z branży sprawiły, że odzew nastąpił szybko. Jude nie był zaskoczony ani licznymi zaproszeniami na rozmowy kwalifikacyjne, ani tym, na ilu z nich faktycznie przedstawiano mu ofertę pracy. Niespodziankę stanowiło to, że tak bardzo zasmakował w samym procesie poszukiwania zatrudnienia.

Każdą rozmowę traktował jako okazję do poznania nowej firmy, nowego rynku, nowych wyzwań. Nie był jednak przekonany do żadnej z odwiedzanych spółek – jeszcze wiele akcji Batch mogło mu przypaść w udziale – i za każdym razem odrzucał ofertę. W głowie kiełkował mu całkiem nowy pomysł. Coraz bardziej zdawał sobie sprawę, że w pracy na etacie nigdy nie odnajdzie upragnionej różnorodności i zaczął na poważnie rozważać, czy nie zostać konsultantem.

Przez następne kilka miesięcy nadal chodził na rozmowy kwalifikacyjne, ale wciąż podsycał swoje zainteresowanie doradztwem. Ilekroć jednak zaczynał to poważnie rozważać, tylekroć wciągał go jakiś pilny projekt i kiełkująca koncepcja ulegała zawieszeniu. Później Jude nazwał ten okres dziewięciu tygodni „najdłuższym rokiem w karierze”.

W końcu stało się. Akcje spółki, wbrew obłędnemu chaosowi, który ogarnął jej pracowników, osiągnęły poziom trzykrotnie wyższy od ceny podczas fuzji. Zaskórniaki Jude’ a dawno przestały mieścić się w skarpetce. Co prawda, nie został w firmie na tyle długo, aby wykupić wszystkie opcje, ale zebrał w akcjach równowartość pensji z dwóch lat. Uznał, że nadeszła odpowiednia pora na zmianę.

SKOK NAPRZÓD

Ostrożnie poruszył ten temat z Teresą. Reakcja żony go zaszokowała.

– Cóż, w zwykłych okolicznościach poparłabym cię bez wahania, dobrze wiesz.

Skinął głową, a ona kontynuowała.

– Ale teraz, gdy mówię już w imieniu dwóch osób, muszę być trochę przezorniejsza.

W pierwszym momencie nie dotarło do niego, co żona ma na myśli. A potem zrozumiał, że Teresa jest w ciąży.

Po pół godzinie kameralnego świętowania i wielkiego przytulania rozmowa ponownie zeszła na tematy zawodowe.

Teresa jasno przedstawiła warunki, na jakich zgodzi się na pomysł męża.

– Jeśli tylko będą zapewnione świadczenia zdrowotne, jestem za tym. Wiem, że sobie poradzisz – wspierała Jude’a. – Zwłaszcza, że cię to pasjonuje.

Jude bardziej ufał przeczuciom żony niż kogokolwiek innego i nie mógł zaprzeczyć, że powzięte plany przepełniają go entuzjazmem.

Następnego dnia rano oznajmił szefowi, że odchodzi z pracy i po siedemdziesięciu dwóch godzinach wysłuchiwania kontrpropozycji i załamywania rąk był już wolny.

Ale wolność, tak jak wszystko, ma swoją cenę.

[1] Z podrozdziału wynika, że chodzi o nazwę spółki, w której pracował bohater. Ale słowo hatch znaczy po angielsku wylęganie, wykluwanie się, i to drugie znaczenie ma w tym rozdziale ukryty sens. Przyp. tłum.

[2] Jak w wypadku poprzedniego rozdziału, tak i tutaj nazwa kolejnej spółki ma ukryte znaczenie. Angielskie batch oznacza, między innymi, partię towaru, grupę kandydatów, pakietlub porcję. Przyp. tłum.

CZĘŚĆ DRUGA. Huśtawka

ŁATWY OWOC

Po tygodniowym urlopie, podczas którego urządził w domu biuro i pokój dla dziecka, Jude rzucił się w wir nowego przedsięwzięcia.

Postanowił, że uniknie powszechnego błędu młodych przedsiębiorców dopieszczających się wymyślaniem nazwy firmy oraz projektowaniem logo (w 1995 roku strona internetowa nie była jeszcze niezbędna) i skoncentrował się na poszukiwaniu klientów. Nawet Teresa nie kryła zdumienia, gdy zaledwie po czterech dniach udało mu się zawrzeć trzy kontrakty z wypłacalnymi klientami i jeden bez honorarium.

Przedstawiał się jako główny konsultant do spraw marketingu i wydajności operacyjnej, ale dobrze wiedział, że zlecenia zdobył dzięki swoim zasobom niematerialnym: ugruntowanej renomie, relacjom nawiązanym z wysoko postawionymi menedżerami oraz dobrym stosunkom wypracowanym za czasów, gdy był sprzedawcą.

Kiedy już miał grupkę wypłacalnych klientów, pozwolił sobie na chwilę wytchnienia i przeznaczył kilka godzin na rozstrzygnięcie drugorzędnych dla firmy spraw. Za radą żony zdecydował się na nazwę Cousins Consulting. Na pierwszy rzut oka pomysł nie jest oryginalny, ale podobał się im obojgu z racji podwójnego znaczenia. Jude zwierzył się Teresie, że chciałby, aby z klientami łączyły go więzy niemal rodzinne. Oczywiście nie chodziło mu o najbliższe relacje, tylko o to, żeby stawali się tak bliskimi ludźmi, by móc darzyć ich zaufaniem. Jak kuzynów.

Potem Teresa wymyśliła proste, ale profesjonalne logo do umieszczenia na wizytówkach Jude’a, papierze firmowym i fakturach. Cousins Consulting przybrało oficjalną formę.

Ale tak naprawdę Jude był podekscytowany nie atrybutami własnej firmy, tylko szerokim wachlarzem klientów, z którymi miał pracować.

KLIENCI

HOTEL MADISON

Pierwszy telefon wykonał do Dantego Lucca, naczelnego dyrektora Madisona – najstarszego, największego i najbardziej prestiżowego niezależnego hotelu w San Francisco. Jude miał tam opinię cennej i wszechstronnej osoby – dał się poznać podczas zasiadania w komitecie doradczym spółki przez ponad rok – więc Dante był więcej niż szczęśliwy, że może zaangażować go jako odpłatnego konsultanta.

Pięć lat wcześniej Lucca kupił zabytkowy, ale zniszczony budynek i osobiście nadzorował zakrojoną na szeroką skalę kosztowną renowację trzystupokojowego obiektu. Przywrócił mu status klejnotu Nob Hill. Dante cieszył się uznaniem w branży także z powodu uproszczenia struktury zarządzania hotelem i praktycznego podejścia, co rzadko zdarza się wśród właścicieli i dyrektorów.

Przez pierwsze trzy lata po odbudowie i restrukturyzacji interesy w Madisonie kwitły, ale potem obłożenie hotelu zaczęło się nieznacznie zmniejszać w obliczu rosnącej konkurencji ekskluzywnych sieci hotelowych. A co gorsza krążyły plotki, że pracownicy rozważają propozycje związków zawodowych, co zagraża pozycji Madisona jako jednego z nielicznych niezrzeszonych hoteli w mieście.

Dante najął Jude’a z nadzieją, że pomoże mu odzyskać pozycję na rynku i opracować przejrzystą strategię oraz doradzi w innych dziedzinach, dzięki czemu wartość hotelu wzrośnie.

JMJ FITNESS MACHINES

Drugi klient Jude’a to przeciwieństwo wielkomiejskiego świata Madisona: JMJ Fitness Machines, producent sprzętu sportowego dla koneserów – klientów indywidualnych i instytucjonalnych. Siedziba przedsiębiorstwa i zakłady produkcyjne mieściły się w Manteca, małym mieście położonym około stu kilometrów na wschód od San Francisco, w rolniczej Dolinie San Joaquin, gdzie Jude dorastał.