Wachstum gestalten - David Butler - ebook

Wachstum gestalten ebook

David Butler

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Opis

Wie schafft es eine seit hundert Jahren bestehende globale Marke relevant zu bleiben? Die Antwort: durch lineares Wachstum und Wendigkeit. Das sind die beiden Grundzutaten, die jedes Unternehmen benötigt, um weiter zu wachsen. Und genau davon handelt dieses Buch. Davon, wie die Coca-Cola Company das Mittel der Gestaltung und des Designs nutzt, um zu wachsen. Und wie jedes andere Unternehmen - ganz gleich, wie groß, aus welcher Branche oder an welchem Ort - es dem Getränkehersteller gleichtun kann. David Butler ist seit 2004 bei der Coca-Cola Company verantwortlich für diesen Prozess. Er übersetzt die oft verwirrende Sprache des Designs in klar verständliche Prinzipien. Gleichzeitig gibt er Beispiele aus vielen Unternehmensbereichen - Mangoanbau in Kenia, Werbung in Kapstadt, Verpackung in Tokyo. Die Geschichten sind Coca-Cola-spezifisch, die Probleme, die sie illustrieren, sind universell.

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort
ERSTER TEIL: Design als Instrument für lineares Wachstum
1. Design
2. Skalierbarkeit
3. Komplexität
ZWEITER TEIL: Design als Instrument für Wendigkeit
4. Intelligenter
5. Schneller
6. Schlanker
EPILOG: Die nächste Welle
Anhang
Anmerkungen
Lektüretipps
Zielgerichtetes Design – ein Manifest
Dank
Autorenhinweis
Über die Autoren
Impressum

Für Allen, Claudia, Stelle und Ruby – das Glück meint es gut mit mir.

David

Für Hank, Melissa und Ben – ich bin dreifach gesegnet.

Linda

Vorwort

Skalierbarkeit und Wendigkeit. In der unbeständigen, sich rasant verändernden Welt von heute sind das die beiden Grundzutaten, die jedes Unternehmen benötigt, um weiter zu wachsen und am Markt bedeutend zu bleiben.

Ein bereits etabliertes, großes Unternehmen ist in der Lage, beinahe mühelos von Boston bis nach Bangalore zu expandieren. Im Lauf der Zeit haben sich starke Trümpfe herausgebildet – Wissen, Marken, Kunden, Vertriebskanäle, Beziehungen –, von denen die meisten Start-ups nur träumen können. Skalierbarkeit ist nicht das Problem des etablierten Unternehmens. Das Problem ist die Wendigkeit – es gilt, intelligenter, schneller und schlanker aufzutreten als das Start-up, das sich anschickt, die Branche aufzurollen und die Karten neu zu mischen.

Wie lassen sich Geschwindigkeit und Flexibilität eines Start-ups für das weitere Wachstum des etablierten Unternehmens nutzen (in puncto Steigerung des Marktanteils, der Markenrelevanz und des Umsatzes)? Große, etablierte Unternehmen, Organisationen und sogar Staaten müssen jederzeit damit rechnen, dass die Dinge auf einmal nicht mehr so laufen wie bisher und der sogenannte Kodak-Moment eintritt, wenn plötzlich eine ganze Branche kopfsteht und sich die bestehenden Wettbewerbsvorteile – die Festungsmauern, die jahrzehntelang Sicherheit boten – über Nacht in Luft auflösen.

Das Start-up steht vor einem anderen Problem. Es hat den Trumpf der Wendigkeit, das ist allerdings auch schon alles. Neue Geschäftsmodelle ausprobieren, das Unternehmen neu positionieren, neue Merkmale oder ganz neue Produkte entwickeln – Dinge, von denen große Unternehmen nur träumen können –, all das ist kein Problem. Es stellen sich Fragen wie die nach der richtigen Teamzusammensetzung, den relevanten Kennzahlen, der Kundenakquise und der Kapitalbeschaffung. Skalierbarkeit ist das Problem – es muss ein Weg gefunden werden, wie das Start-up geografisch erweitert werden und in die Gefilde der Rentabilität vorstoßen kann. Hier scheitern die meisten Start-ups – nur jedes zehnte übersteht diese Phase mit Erfolg.

Und wenn es etwas gäbe, mit dessen Hilfe wir wachsen, uns der Konkurrenz erwehren und mit Riesenschritten vorwärts schreiten könnten? Etwas, das uns in die Lage versetzen würde, Skalierbarkeit mit Wendigkeit zu verbinden?

So etwas gibt es – es trägt den Namen Design.

Und genau davon handelt dieses Buch: davon, wie die Coca-Cola Company das Mittel des Designs nutzt, um noch immer zu wachsen, und wie auch andere Unternehmen – ganz gleich, wie groß, aus welcher Branche oder an welchem Ort – es dem Getränkehersteller gleichtun können, wenn sie sich nur dessen Erfahrungen zunutze machen.

Seit über einem Jahrhundert ist Design eben jenes Instrument, das Coca-Cola immer weiter wachsen lässt. Heute ist das Unternehmen in mehr als zweihundert Ländern präsent, betreibt siebzehn Marken mit Milliardenumsätzen, unterhält Partnerschaften mit mehr als zwanzig Millionen Retailkunden und vertreibt täglich nahezu zwei Milliarden Produkteinheiten. Aber noch immer lernt das Unternehmen dazu. In den letzten zehn Jahren hat es sich schwerpunktmäßig mit der Frage beschäftigt, wie sich mit Design auch Wendigkeit erzeugen lässt – etwas, womit Coca-Cola und die meisten anderen etablierten Unternehmen häufig zu kämpfen haben.

Wir werden diesen Weg analysieren, indem wir die oft verwirrende Sprache des Designs in eine Reihe klar verständlicher Prinzipien übersetzen. Gleichzeitig werden wir uns Beispiele aus aller Welt und aus diversen Teilen des Unternehmens anschauen – Mangoanbau in Kenia, Verpackung in Tokio, Einzelhändler in Bogotá, Werbung in Kapstadt und »kommunikative« Getränkeautomaten in den USA –, um besser verstehen zu können, wie Design eines der größten Unternehmen der Welt in die Lage versetzt, sich immer wieder neu an eine komplexe und sich verändernde Welt anzupassen. Die Geschichten mögen Coca-Cola-spezifisch sein, aber die Probleme, die sie illustrieren, sind universeller Natur.

Was dieses Buch bietet

Einige Worte zum Aufbau des Buches: Der erste Teil beschreibt, wie sich mit den Mitteln des Designs Maßstäbe setzen lassen, und wie die Coca-Cola Company mithilfe von Design eine globale Marke mit einem Börsenwert von über 170 Milliarden US-Dollar geschaffen hat.

Im ersten Kapitel gehen wir der Frage nach, was Design überhaupt ist, und zeigen dann, wie Design Wert erzeugt und was unter zielgerichtetem Design zu verstehen ist.

Im zweiten Kapitel untersuchen wir, wie die Coca-Cola Company Design strategisch einsetzte, um sich zu einer omnipräsenten Marke, wenn nicht gar zu der omnipräsenten Marke schlechthin zu entwickeln.

Im dritten Kapitel befassen wir uns mit den drei Determinanten des modernen Marktes – der Existenz vertrackter Probleme, den durch das Internet bewirkten Veränderungen und der Notwendigkeit, gemeinsame Werte zu schaffen. Natürlich gibt es daneben noch andere Faktoren, aber diese drei haben zu einer äußeren Komplexität geführt, die die Wachstumsfähigkeit eines jeden Unternehmens infrage stellt.

Im zweiten Teil sprechen wir über die Voraussetzungen für den Beitritt zum Club der Milliarden-Dollar-Marken, und wir fragen uns, warum sich Unternehmen heute schwerer denn je damit tun, ihren Status als Mitglied dieser auserwählten Gruppe aufrechtzuerhalten. Wir untersuchen, wie Start-ups Wendigkeit realisieren und wie etablierte Unternehmen es ihnen gleichtun können.

Im vierten Kapitel erklären wir, wie beliebige Unternehmen mit den Mitteln des Designs lernen können, ein Scheitern rasch hinter sich zu bringen und es zu nutzen, um sich an ihr Umfeld anzupassen und im Wettbewerb ihren Vorsprung zu wahren. Wir zeigen, wie die Coca-Cola Company mittels Design Anpassungsfähigkeit schafft – von einer Fünf-Ton-Erkennungsmelodie über manuelle Vertriebssysteme in Afrika bis hin zur Neugestaltung Hunderter kleiner Geschäfte in Lateinamerika.

Im fünften Kapitel werden wir sehen, dass modulare Systeme einem Unternehmen helfen können, wendig genug zu bleiben, um überleben und gedeihen zu können. Wir werden uns drei Beispiele von Coca-Cola – das globale visuelle Identifizierungssystem, eine Mangoanbauinitiative und die Entwicklung des Freestyle-Getränkeautomaten – anschauen, die zeigen, wie die Gestaltung modularer Systeme in der Praxis funktioniert.

Im sechsten Kapitel erfahren wir, wie offene Systeme nach Art von Wikipedia eine intensivere Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens sowie zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, Zulieferern und so weiter ermöglichen. Wie sich zeigen wird, lassen sich so nicht nur die besten Mitarbeiter und Ideen gewinnen, sondern zugleich auch Kosten einsparen. Wir werden einen Blick werfen auf die Entwicklung der Design Machine von Coca-Cola, die globale Initiative des Unternehmens zur Förderung von Frauen in Führungspositionen und sein Engagement rund um die globale Wassernutzung als Beispiele für offene Systeme in Aktion.

Zuletzt werden wir uns im Epilog anschauen, wie die Zukunft in einer Welt aussehen wird, in der Design zum Allgemeingut geworden ist. Wir werden erkunden, was große Unternehmen von Start-ups lernen können, um nicht aus dem Markt gedrängt zu werden, und was Start-ups von großen Unternehmen lernen können, um nicht Opfer der erwähnten Statistik des Scheiterns zu werden. Wird die nächste Innovationswelle – die Gründung von Scale-ups – die Antwort auf beide Fragen liefern?

Die Lektionen dieses Buches eignen sich für jedes Unternehmen, das wachsen und gedeihen will. Außerdem stellen wir Ihnen praxiserprobte Methoden vor, wie Sie Ihre Mitarbeiter von der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges überzeugen können.

In der Bibliografie geben wir Lektüreempfehlungen für alle, die in die präsentierten Ideen tiefer einsteigen möchten. Im Anhang finden Sie außerdem das niemals zuvor veröffentlichte Designing-on-Purpose-Manifest, das meinen Jerry-Maguire-Moment im Unternehmen sowie den Ausgangspunkt für dieses Buch darstellte.

Im Laufe dieses Buches werden wir hinter die Kulissen der Coca-Cola Company schauen und beispielsweise erfahren, wie die Teppichbranche dem Unternehmen bei der Entscheidung für ein bestimmtes Blau für die Dasani-Flasche half und wie es Bioabfall – ob brasilianische Zuckerrohrhalme oder russische Baumrinde – zu PlantBottle-Verpackungen verarbeitet. Die meisten dieser Probleme sind natürlich Coca-Cola-spezifisch, aber jedes Unternehmen kann aus der Art, wie die Coca-Cola Company diese Probleme mittels Design löst, eine Lehre ziehen.

ERSTER TEIL: Design als Instrument für lineares Wachstum

In den Wirtschaftsnachrichten der ersten Novemberwoche 2013 waren fesselnde Nachrichten ungewöhnlich reich gesät. Wieder einmal war eine Tesla-Batterie in Brand geraten, was Befürchtungen wegen eines bevorstehenden Rückrufs weckte. Die US-Notenbank warf einem großen Hedge-Fonds Insiderhandel vor. Die Börse erreichte ein neues Hoch. Zwei Ereignisse stachen jedoch ganz besonders hervor: der Zusammenbruch eines einst mächtigen Einzelhandelsimperiums und der stratosphärische Börseneinstand eines sieben Jahre alten Internetlieblings.

Blockbuster, die Videothekenkette, die für Millionen Filmeliebhaber erste Adresse für den Videoleih für das Wochenende gewesen war, kündigte die Schließung ihrer letzten Filialen an. Einen Tag später beendete Twitter, der bei Celebritys, Revolutionären und dem einen oder anderen schlecht beratenen Politiker beliebte Kurznachrichtendienst, seinen ersten Tag an der Börse mit einer Marktkapitalisierung von 30 Milliarden US-Dollar – mehr als Kellogg’s, Whole Foods und die Hälfte der Unternehmen im S&P 500.

Das war eine recht außergewöhnliche Woche, die aber dennoch einen guten Schnappschuss vom gegenwärtigen Markt lieferte – mit den Risiken und Chancen, die der rasche Branchenwandel mit sich bringt. In der modernen Welt der Hyperkonnektivität und des exponentiellen Wachstums treten alle Unternehmen einen Schritt zurück, um sich darüber klar zu werden, wo sie verletzbar sind oder wie sie Vorsprung gewinnen und ihre Branche revolutionieren können.

Es genügt nicht, groß zu sein. Zu Spitzenzeiten besaß Blockbuster über die ganzen Vereinigten Staaten verteilt rund neuntausend Filialen. Die Franchisekette verfügte über die Größe, aber nicht über die Wendigkeit, um relevant bleiben zu können. Und während jeder Gründer davon träumt, das nächste Twitter oder Instagram in die Welt zu setzen, erleben neunzig Prozent aller Unternehmen nicht einmal ihr zweites Jahr. Mit der Wendigkeit haben sie kein Problem. Womit sich jedoch die meisten schwertun, das ist ein explosives Wachstum.1

Ein Unternehmen muss, um erfolgreich zu sein, über Skalierbarkeit und Wendigkeit verfügen.

Vom blutjungen nepalesischen Start-up bis zum alteingesessenen multinationalen Konzern in New York kommt kein Unternehmen, das erfolgreich sein will, ohne diese zwei Dinge aus: Skalierbarkeit und Wendigkeit.

Skalierbarkeit und Wendigkeit

Wenn Sie für ein Start-up arbeiten, bekommen Sie die Wendigkeit geschenkt. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie Ihre Produkt-Markt-Anpassung täglich verändern und, wenn nötig, sogar eine 180-Grad-Halse vollführen, nur um am Leben zu bleiben. Aber was Sie wirklich umtreibt, ist die Frage des linearen Wachstums – wie Sie Ihr Geschäftsmodell so stabilisieren, dass Sie die nächste Stufe erklimmen und sich zum Unternehmen mausern können. Dazu benötigen Sie mehr Kapital, mehr Mitarbeiter, mehr Kunden, mehr von allem.

Wenn Sie für ein etabliertes Unternehmen arbeiten, bekommen Sie die Größe geschenkt. Ja, sie verdanken Ihre Position gerade dem Umstand, dass Sie wissen, wie ein großes Unternehmen funktioniert. Sie sind erfolgreich, weil Sie es verstehen, Ihre Größenvorteile effektiv und effizient zu nutzen. Vielleicht träumen Sie auch weiterhin von Umsatzsteigerung und geografischer Erweiterung, aber was Ihnen die größten Sorgen bereitet, ist die Frage, wie Sie in einer Welt wachsender Ungewissheit und Veränderung Ihren Wettbewerbsvorsprung halten und gegen die Start-ups verteidigen können, die nur darauf warten, Ihre Branche auf den Kopf zu stellen.

Wenn Ihr Unternehmen an der Börse gehandelt wird, nimmt all dies noch eine weitere Dimension an. Sie managen Ihr globales Unternehmen unter dem zusätzlichen Druck, dass zum Quartalsende Tausende von Anteilseignern ihr gnadenloses Urteil über Sie und Ihre Kollegen fällen werden. Und jedes Mal stehen Millionen, wenn nicht gar Milliarden auf dem Spiel. Ein so großes Unternehmen zu managen, ist kein Kinderspiel, aber was Sie des Nachts umtreibt, ist die Frage der Wendigkeit – wie können Sie die Erwartungen für dieses Quartal erfüllen und zugleich das Tempo und die Flexibilität erzeugen, die Ihr Unternehmen braucht, um innovativ zu bleiben und eine Kultur zu schaffen, die es in die Lage versetzt, auch noch bis in die nächste Generation hinein einen hohen Marktwert zu wahren.

Als Vizepräsident für Innovation und Entrepreneurship bei der Coca-Cola Company und ehemaliger Design-Chef werden mir häufig Fragen wie die folgenden gestellt: »Wie schafft es Coca-Cola als eine seit einhundert Jahren bestehende Marke, am Markt bedeutend zu bleiben?« »Wie sieht bei einem Riesenunternehmen wie Coca-Cola Innovation aus?« »Welche Strategie wird verfolgt?«

Und wenn es da etwas gibt, das Sie – Ihr Start-up, Ihr Team, Ihre Funktion, Ihre Abteilung – tun können, um jene Form von Skalierbarkeit und Wendigkeit zu schaffen, die Sie benötigen, um erfolgreich zu sein?

Design kann Skalierbarkeit und Wendigkeit schaffen.

Wenn die Rede auf Design kommt, interessieren sich die meisten Menschen für die Grundlagen: »Wie bleibt Coca-Cola mit den Mitteln des Designs wettbewerbsfähig?« »Wie ziehen Sie aus dem Design den meisten Nutzen?« »Wie setzen Sie Design zu Innovationszwecken ein?« Das alles sind gute Fragen, denn selbst der analytischste und umsetzungsorientierteste Manager weiß, dass Design weit über die Verbesserung des Look and Feel der Produkte hinaus Wert schaffen kann. Einigen Unternehmen hilft Design sogar zu wachsen. Aber wie?

Coca-Cola und Design

Wenn Sie an Coca-Cola und Design denken, wandern Ihre Gedanken vermutlich unmittelbar zur Flaggschiffmarke des Unternehmens – Coca-Cola mit der vertrauten Farbe, dem unverkennbaren Logo und der kultigen Verpackung. Die Kombination dieser drei vor mehr als hundert Jahren entworfenen Elemente hatte wesentlichen Anteil an der Entstehung einer der wertvollsten Marken der Welt mit einem Börsenwert von mittlerweile über 170 Milliarden US-Dollar.

Bei Coca-Cola geht es beim Design jedoch um mehr als die traditionellen, sichtbaren Elemente. So wichtig Logos und Farben sind – gerade die Dinge, die wir nicht sehen, leisten häufig den größten Beitrag zum Erfolg.

Coca-Cola wendet Designkriterien auf Dinge an wie Produkte, Werbung, Verpackung und Kühlgeräte sowie darauf, wie all diese Dinge ineinandergreifen und so zum Wachstum des Unternehmens beitragen. Und das ist es, was der Art, wie Coca-Cola Design einsetzt, den strategischen Charakter verleiht.

Strategisch eingesetzt kann Design einem Unternehmen helfen zu wachsen.

Die meisten Menschen denken bei Design nicht in diese Richtung, aber was gut gestaltet ist, ist zugleich gut eingebunden und Teil eines Systems. Wenn beispielsweise Coca-Cola eine neue Verpackung entwirft, geht es in erster Linie darum, Geschäftsprobleme zu lösen, und nicht einfach nur darum, Farben und Materialien auszuwählen und Form und Größe zu bestimmen.

All diese Dinge sind wichtig, aber die neue Verpackung muss auch zur Lieferkettenstrategie passen, die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens unterstützen, die Randbedingungen des Abfüll- und Vertriebssystems berücksichtigen und, was das Wichtigste ist, auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen. Wenn all diese Dinge stimmen, sagen wir, dass das Unternehmen Design strategisch einsetzt, um zu wachsen.

Das Unsichtbare treibt das Sichtbare an

Ich habe ein Faible für Systeme und die Erforschung ihrer Wirkungsweise. Die meisten Systeme sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Vermutlich begreifen Sie den Schulbus Ihres Kindes, den Lebensmittelladen um die Ecke oder die App auf Ihrem Smartphone nicht als Teile großer Systeme, aber tatsächlich sind sie das. Ein Verständnis für die Funktionsweise von Systemen kann Ihre Weltsicht von Grund auf verändern.

Im Jahr 1995 machte mich meine Frau auf ein Buch von Peter Senge, dem Guru der Systemtheorie, aufmerksam: Die fünfte Disziplin. Ich weiß noch, wie ich den Satz las: »Das Denken in Systemen ist eine Disziplin, um Dinge in ihrer Gesamtheit zu erkennen. Es liefert die Grundlage, um Beziehungen statt einzelner Dinge, um Veränderungsmuster statt Momentaufnahmen zu sehen.«2

Das Buch war für mich der Auslöser, um fortan alles nur Mögliche über Systeme und ihre Beziehung zum Design lernen zu wollen. Die Beziehungen zwischen den Dingen begannen mich mehr zu interessieren als das Design der Bestandteile des Ganzen, wie Senge es formuliert hätte. Mich faszinierten die vielen verschiedenen Typen von Systemen und ihre Auswirkungen auf die Welt – vom Systemrisiko (Ökonomie) bis hin zur Chaostheorie (Wissenschaft). Ich wollte alles wissen über die Funktionsweise von Systemen – insbesondere von großen, komplexen Systemen.

Im Jahr 2004 kam ich zur Coca-Cola Company. Meine Aufgabe lautete, den Blick des Unternehmens auf das Thema Design zu lenken – also eine Vision, Strategien und Methoden zu entwickeln, um zu gewährleisten, dass das Unternehmen maximalen Wert aus dem Instrument Design schöpft.

Ich war begeistert; ich begriff das Unternehmen selbst als ein riesiges System, bestehend aus Hunderten von Untersystemen. Ich konnte es nicht erwarten, mich in die Arbeit zu stürzen.

Ich brauchte nicht lange, um zu erkennen, warum sich das Unternehmen mit diesem Bereich beschäftigen wollte. Die Coca-Cola Company besitzt einige der wertvollsten und bekanntesten Marken der Welt, wie Coca-Cola, Diet Coke, Sprite und Fanta. Damals aber verfolgte sie keinen einheitlichen Design-Ansatz. Das führte zu vielen kleinen Unstimmigkeiten in der Art und Weise, wie die Menschen ihre Marken wahrnahmen – von der Verpackung über die Kommunikation bis hin zum Vertrieb. Ich musste das Unternehmen zurückführen zu jenem Grad an Qualität, Stimmigkeit und Leadership, für den die Marken des Unternehmens bekannt waren.

Auch musste ich einen Weg finden, wie sich das Unternehmen rascher an einen sich verändernden Markt anpassen konnte. Die Branche der alkoholfreien, gebrauchsfertigen Getränke gehört seit Langem zu den am schnellsten wachsenden Konsumgüterbranchen der Welt. Um mit dem Markt mithalten zu können, musste die Coca-Cola Company eine Möglichkeit finden, um mittels Design relevant, beweglich und anpassungsfähig zu bleiben. Ganz offensichtlich besaß das Unternehmen diese Fähigkeit zum damaligen Zeitpunkt noch nicht.

All diese kleinen Unstimmigkeiten führten allmählich dazu, dass sich das Unternehmen im Vergleich zu anderen, beweglicheren Konsumgütermarken wie Apple oder Nike alt und gestrig anfühlte. Die Coca-Cola Company betrieb zwar Design im großen Maßstab, aber viele Dinge waren nicht aufeinander abgestimmt. Das machte es für das Unternehmen schwierig, seine Wachstumsstrategie umzusetzen. Die Art und Weise, wie das Unternehmen Design einsetzte, arbeitete in Wahrheit gegen seine ureigenen Interessen.

Gewiss, das Unternehmen musste an den Dingen arbeiten, die besonders sichtbar waren – Verpackung, Werbung, Websites, Lastwagen und Kühlgeräte. Aber zuallererst musste es sich um seinen Design-Ansatz – wie es als Unternehmen Design betrieb – kümmern.

Die Art und Weise, wie Coca-Cola in der Vergangenheit Design betrieb, trug nicht zu der Beweglichkeit bei, die das Unternehmen brauchte, um in einer sich rasch verändernden und eng vernetzten Welt zu wachsen.

Die Geschäftsabläufe des Unternehmens waren mittlerweile sehr komplex, aber sein Design-Ansatz war einst für eine sehr viel einfachere Organisation entworfen worden. An einem Unternehmen mit einem Netzwerk aus mehr als zweihundertfünfzig Abfüllunternehmen, achtzigtausend Zulieferern und zwanzig Millionen Vertriebskunden gibt es nichts, was einfach ist. Wenn wir uns aber anschauen, wie sich das Unternehmen entwickelt hat, erkennen wir auf Anhieb, warum es ihm so schwerfällt, sich von einem Ansatz zu trennen, der sich so lange bewährt hat.

In ihren ersten siebzig Jahren hatte die Coca-Cola Company genau eine Marke, ein Produkt, eine Packungsgröße und überwiegend einen Preis gehabt. Mehr als sieben Jahrzehnte lang kostete Coca-Cola gerade einmal fünf US-Cent.3 Die Wachstumsstrategie des Unternehmens hatte darin bestanden, Coca-Cola in jedes Land, jede Stadt und jedes Dorf zu bringen – als Wunschobjekt für jeden Menschen auf dem Planeten zum Greifen nahe. Erstaunlicherweise ist das aber auch so ziemlich alles, was in dieser langen Zeit geschah.

Im Jahr 1982 ging das Unternehmen dann das Wagnis der Einführung seiner Diet Coke ein. Dadurch wurde das Alltagsgeschäft sehr viel komplizierter. Zum ersten Mal hatte das Unternehmen zwei Cokes im Programm. Diet Coke wurde schon bald ein Riesenerfolg, sodass alle Schwierigkeiten durch den gesteigerten Umsatz mehr als wettgemacht wurden.

Im Jahr 2001 legte das Unternehmen noch eins drauf, indem es die große strategische Entscheidung traf, sich zu einem Getränkeunternehmen weiterzuentwickeln und gemäß den veränderten Einstellungen und Geschmäckern eine sehr viel größere Vielfalt von Getränken anzubieten. Das veränderte alles, vom Produktsortiment bis hin zur Betriebsweise des Systems (mit diesem Begriff bezeichnet Coca-Cola das Unternehmen und sein Netzwerk aus zweihundertfünfzig unabhängigen Abfüllpartnern).

Der damalige Coca-Cola-CEO berichtete einer britischen Zeitung, dass das Ziel des Unternehmens nicht allein darin bestand, die für den globalen Erfolg erforderlichen Systeme zu schaffen, sondern ein ebenso feines Gespür für seinen lokalen Betrieb zu entwickeln. Intern wurde diese Strategie auf eine markige Formel gebracht: »Denke global und handle lokal.« Jede Geschäftseinheit führte ihr Geschäft unabhängig, gab Vollgas bei den globalen Marken und nutzte zugleich die internationale Größe des Unternehmens, um regionale und lokale Marken zu gründen oder zu erwerben.

Dieser Strategiewechsel führte jedoch zu etwas, was Coca-Cola im Voraus nicht bedacht hatte: zu einer enormen Komplexität.

Die Entscheidung, sich von einem Ein-Marken-Unternehmen zu einem Getränkeunternehmen in einer von dramatischen technologischen, gesellschaftlichen und politischen Veränderungen gekennzeichneten Welt weiterzuentwickeln, schuf einen beispiellosen Grad an Komplexität. Ein derart monumentaler Wechsel in der Geschäftsstrategie erforderte auch einen Wechsel im Design-Ansatz des Unternehmens.

Ursprünglich lautete das Ziel, alles so zu gestalten, dass sich weitere Expansion so leicht wie möglich bewerkstelligen ließe; Coca-Cola war um Vereinfachung, Standardisierung und Integration bemüht, um auf diese Weise seine Wachstumsstrategie problemlos umsetzen zu können. Das ist im Prinzip die Methode, mit der die Coca-Cola Company von einem kleinen Start-up im Jahr 1886 zu einem Unternehmen mit einem Marktwert von über 120 Milliarden US-Dollar im Jahr 2001 heranwuchs.4

Derselbe Ansatz taugte jedoch nicht mehr für ein Unternehmen, das nunmehr über Hunderte Marken, Produkte und Verpackungen, Tausende Zulieferer und Millionen Vertriebskanäle verfügte, vom Großflächenmarkt bis hin zum Straßenhändler mit dem Kühlschrank unterm Sonnenschirm. Dieselbe Designstrategie funktionierte nicht länger für ein Produktportfolio, das von kohlensäurehaltigen Limonaden über Kaffeegetränke bis hin zu Dutzenden von Fruchtsäften reichte.

Coca-Cola benötigte einen Ansatz, der dem Unternehmen helfen würde, seine Größenvorteile zu nutzen, aber gleichzeitig mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit im ganzen Unternehmen zu schaffen.

Schon bald wurde der Geschäftsalltag richtig kompliziert. Im Jahr 2002 wurde offenkundig, dass das Unternehmen ein Problem hatte. Im April brachte das Time Magazine einen Artikel unter einer Überschrift heraus, die zusammenfasste, was die meisten dachten: Has Coke Lost Its Fizz? (Hat die Coke ihr Prickeln verloren?)5

Die Coca-Cola Company hatte ein Geschäftsproblem, aber was die meisten nicht sehen konnten, war, in welchem Ausmaß es sich dabei auch um ein Designproblem handelte. Die Erkenntnis, dass beides untrennbar zusammenhängt, war für die Führungsetage jedoch keine allzu große Überraschung.

Schließlich hatte das Unternehmen jahrzehntelang beinahe intuitiv mit den Mitteln des Designs ein multinationales, viele Milliarden US-Dollar schweres Imperium aufgebaut. Jetzt aber war die Coca-Cola Company auf einmal nicht mehr in der Lage, diese Fähigkeit so effektiv zum Einsatz zu bringen wie in der Vergangenheit.

Jerry Maguire und ich

So standen die Dinge, als ich dazu stieß. Schon bald nach meiner Ankunft wusste ich, dass wir weit mehr verändern mussten, als ich mir vorgestellt hatte – das Unternehmen musste sich eine völlig neue Designphilosophie zulegen. Und ich wusste zugleich, dass diese Änderungen des Design-Ansatzes nur möglich waren, wenn jeder einzelne Mitarbeiter des Unternehmens quasi zum Designer würde. Jeder von uns musste sich als Designer begreifen und lernen, wie die Entscheidungen, die wir täglich trafen, ineinandergriffen und uns helfen konnten, mit den Mitteln des Designs erfolgreich zu sein, auf dass das Unternehmen wuchs. Um ehrlich zu sein: Ich wusste, was zu tun war; aber ich hatte keine Ahnung, wie.

Eines Tages las ich Rick Warrens Buch Leben mit Vision und begann, Querverbindungen zwischen seiner Philosophie und den Veränderungen im Design-Ansatz zu ziehen, die ich mir für die Coca-Cola Company vorstellte. Die Grundfrage, die Warren in seinem Buch stellt, lautet: Wenn wir unser Leben in seiner vollen Länge von Anfang bis Ende betrachten, sehen wir dann, dass wir unsere Zeit auf Erden nutzen, um einer Vision zu folgen? Nutzen wir unsere Zeit, um etwas Bedeutsames zu tun?

Bevor ich Warrens Buch las, hatte ich niemals wirklich über die Vorstellung nachgedacht, die Sinnfrage – was dem Leben Bedeutung verleiht – mit Design in Verbindung zu bringen, aber jetzt fiel es mir wie Schuppen von den Augen. Plötzlich hatte ich das Bedürfnis, etwas zu schreiben – eine Geschichte auf einem weißen Blatt Papier, ein Manifest, um die Puzzleteile zusammensetzen zu können. Ich hatte meinen »Jerry-Maguire-Moment«.

Wenn Sie den Film gesehen haben, erinnern Sie sich womöglich an Maguires Erkenntnismoment. Ich blieb nicht wie Jerry die ganze Nacht wach, um morgens als Erstes zu Kinko’s zu laufen, aber die Intensität meiner Erfahrung hätte aus Maguires Drehbuch stammen können. Ich saß an meinem Tisch und begann zu schreiben. Am Ende des Tages hatte ich einen dreiseitigen Essay unter der Überschrift »Mit Design Marken schaffen« verfasst.6 Darin versuchte ich, all das, was wir überall in der Welt taten – wenn wir Millionen Dinge gestalteten, von Verpackungen über Kühlgeräte bis hin zu Werbebotschaften, Webseiten, Ladenstellflächen, Lizenzware oder Lastwagen –, mit unseren unternehmerischen Herausforderungen und der Art und Weise in Verbindung zu setzen, wie wir Design als kräftigen Wachstumsmotor einsetzen.

Damals durchlebte unsere Flaggschiffmarke Coca-Cola, die über fünfzig Prozent des Unternehmensumsatzes ausmacht, eine Flaute. Intern wird Coca-Cola bei uns häufig als der Sauerstoff des Unternehmens bezeichnet; das Getränk erzeugt einen Halo-Effekt auf unserem gesamten Markenportfolio. Wenn es Coca-Cola nicht gut geht, leiden auch alle übrigen Bereiche. Wenn Coca-Cola wächst, strahlt das auch auf die anderen Marken ab.

Die Designrevolution des Unternehmens musste mit Coca-Cola beginnen.

Ich wusste, dass wir, wenn wir eine neue Designphilosophie demonstrieren wollen, mit keiner kleineren Marke in unserem Portfolio Vorlieb nehmen konnten. Wir mussten mit Coca-Cola beginnen. Wenn es uns gelänge, eine Verbindung zwischen dem Wachstum bei Coca-Cola und Design herzustellen, könnten wir anschließend tun, was immer wir wollten; dann hätten wir das Vertrauen und die ausgewiesenen Ergebnisse, um einen Systemwandel herbeizuführen.

Von der ersten Seite des Manifests an versuchte ich deutlich zu machen, wie Design eine signifikantere Rolle spielen könnte. Ich stellte meine große Idee vor und nannte sie »zielgerichtetes Design«.

Zielgerichtetes Design beschreibt einen strategischen Designansatz, der sich deutlich auf unsere Wachstumsstrategie bezieht, der Skalierbarkeit und Wendigkeit – quer durch die Märkte und die medialen Plattformen – erzeugt und der die Menschen inspiriert. Zielgerichtetes Design sollte letztlich ein Design sein, das Kultur prägt.

Anschließend überlegte ich, welche anderen Unternehmen Design ebenfalls strategisch einsetzten. McDonald’s nutzt sein Logo als integratives Erkennungsmerkmal, Apple hebt sich mittels Design von seinen Wettbewerbern ab, Nike hat sich mit Design einen Namen gemacht, und Volkswagen prägte mittels Design fast schon einen Kult.

Auf der dritten Seite stellte ich fünf Strategien für den Einstieg in ein zielgerichtetes Design vor. Anschließend beschrieb ich, wie die unterschiedlichen Funktionen im Unternehmen diese Strategien implementieren konnten, um zu gewährleisten, dass das gesamte Unternehmen künftig einen einheitlichen Design-Ansatz verfolgt.

Der Punkt war klar: Design war keine esoterische Disziplin, betrieben von einem elitären Grüppchen an der Unternehmensspitze, sondern Teil des alltäglichen Zuständigkeitsbereichs sämtlicher Unternehmensfunktionen, an sämtlichen Orten und für sämtliche Marken. Um vom Design maximal zu profitieren, mussten wir alle unseren Teil dazu beitragen.

Ich beschloss das Manifest mit den Worten: »Die Chance ist riesig. Sie bietet sich jetzt. Ist die Nutzung von Design als strategischer Vorteil eine Chance oder unsere Pflicht? Wir könnten und sollten das Unternehmen sein, das sich andere Unternehmen für ihre Designbemühungen zum Vorbild nehmen. Wir müssen zielgerichtetes Design betreiben.«

Die Leidenschaft in diesem Dokument hätte Renée Zellweger Tränen in die Augen getrieben. Ich male mir aus, wie sie flüstert: »Du hattest mich schon bei ›strategisch‹.«

Ich weiß noch, wie ich das fertige Manifest an so gut wie jeden Vertreter der obersten Unternehmensetagen mailte, dem ich bereits begegnet war (und an viele weitere, die mich noch nicht zu Gesicht bekommen hatten).

Im Rückblick schockt mich meine Waghalsigkeit noch immer. In einer weniger toleranten Organisation hätte man mich für meine mit hoffnungsloser Naivität gekoppelte Frechheit vermutlich auf der Stelle entlassen.

Glücklicherweise wurde ich nicht in die Personalabteilung beordert, um meinen Firmenausweis abzugeben. Vielmehr passierte etwas Phänomenales: Die Idee griff um sich. Binnen Kurzem begannen die Leute, den Ausdruck »zielgerichtetes Design« für das zu verwenden, was wir taten. Es war keine Magie in diesen speziellen Worten und auch nicht in diesem speziellen Dokument, aber irgendwie war es das Richtige zum richtigen Zeitpunkt, um die Dinge in Gang zu setzen.

Eine neue Designphilosophie

Jenes simple Drei-Seiten-Dokument löste bei der Coca-Cola Company fast ein Jahrzehnt des »zielgerichteten Designs« aus. Schrittweise führten wir einen systembasierten Design-Ansatz ein. Das verschaffte uns die Verlässlichkeit, die wir brauchten, um im großen Maßstab zu gestalten, und die Wendigkeit, die uns erlaubte, mit der sich rasch verändernden Welt Schritt zu halten. Aber es passierte nicht alles auf einen Schlag; es setzte vielmehr ein kontinuierlicher Lernprozess ein.

Wir begannen mit einem Gebiet, das den meisten schnell einleuchtete – Markenbildung und Kommunikation. Anschließend beschäftigten wir uns mit der Verpackung und dem Equipment. Dann packten wir den Auftritt in den Geschäften an, um mit unserem Ansatz schließlich in die Tiefen des Geschäftsbetriebs, in das Vertriebssystem und in die Zulieferkette vorzudringen.

Den großen Unterschied machte aber, dass wir Design für jeden Mitarbeiter, jede Funktion und jeden Standort transparent machten. Unser Ziel war es, jedem Beteiligten ein neues Verständnis von Design zu vermitteln – auf der Grundlage eines einheitlichen Ansatzes mit dem Ziel, aus jedem von uns einen Designer zu machen, unabhängig von seiner Position.

Auch die Welt veränderte sich in dieser Zeit und stellte uns vor Herausforderungen, die wir uns vor zehn Jahren nicht hätten vorstellen können – vom Siegeszug der sozialen Medien über die Ressourcenverknappung, das globale wirtschaftliche Chaos, die geopolitische Instabilität, die Nachhaltigkeitsthematik in der Umweltpolitik bis hin zum Aufstieg Chinas und der übrigen BRIC-Länder (Brasilien, Russland und Indien) in eine neue globale Mittelschicht.

Und dennoch ist das vergangene Jahrzehnt für das Unternehmen im Großen und Ganzen gut verlaufen. Es hat sein Portfolio um Marken im Gesamtwert von zehn Milliarden US-Dollar erweitert und seinen Börsenwert verdoppelt. Coca-Cola ist auf dem besten Weg, seinen Umsatz bis 2020 zu verdoppeln und so in einem Jahrzehnt im Prinzip noch einmal so viel Wegstrecke zurückzulegen wie in den hundert Jahren zuvor.

Natürlich ist diese Art von Wachstum nicht ausschließlich dem Faktor Design zu verdanken, aber wir dürfen seinen Einfluss nicht unterschätzen. Den meisten Menschen ist das Ausmaß nicht bewusst, in dem sich der Design-Ansatz von Coca-Cola während des letzten Jahrhunderts und insbesondere in den letzten zehn Jahren verändert hat, damit ein solches Wachstum möglich wurde.

Design ist ein mächtiges Instrument. Sobald Sie verstehen, wie Design Wert erzeugt, und beschließen, es zielgerichtet zu betreiben, können Sie die Kraft des Designs in den Dienst der Skalierbarkeit und der Wendigkeit stellen. Das hat bei Coca-Cola funktioniert, und das kann auch bei Ihnen funktionieren.

1. Design

»Es ist der größte Fehler, Design als etwas zu sehen, womit man knapp vor Schluss ein mittelmäßiges Ergebnis noch mal aufpeppen kann. Design muss vom ersten Tag an integraler Bestandteil des gesamten Prozesses sein.«

Tom Peters

Wenn Sie Ihre Branche bislang für anspruchsvoll hielten, können Sie ja mal versuchen, Wasser zu verkaufen.

In den hochentwickelten Industrienationen ist Trinkwasser überall verfügbar und kostet gefühlt so gut wie nichts. Einfach den Wasserhahn aufdrehen, und schon kann es losgehen.

Zudem gehen die meisten Menschen davon aus, dass das Wasser mehr oder weniger gleich schmeckt, unabhängig davon, wo wir leben. »Eau de Grand Rapids« schmeckt in ihrer Vorstellung kaum anders als Wasser aus einem Stuttgarter Wasserhahn. Da bleibt kaum Raum für ein Erfolg versprechendes Geschäftsmodell.

Sobald wir es jedoch in eine Flasche füllen, haben wir plötzlich etwas – ein Stück Bequemlichkeit. In den entwickelten Ländern gefällt es vielen Menschen, ihr Wasser mitzunehmen, wenn sie unterwegs sind: Handy, Schlüssel, Wasser, Portemonnaie. In den Entwicklungsländern ist das Leitungswasser häufig nicht trinkbar, sodass abgefülltes Wasser absolut notwendig ist. Wasser ist unerlässlich für alles – vom Kochen bis hin zum Zähneputzen. Flaschen verleihen ihm wirtschaftliches Potenzial.

In den vergangenen zehn Jahren ist Wasser in Flaschen weltweit zum großen Geschäft geworden.

Für ein Getränkeunternehmen wird Wasser so zu einer attraktiven Ergänzung des Portfolios. Im Vergleich beispielsweise zu Saft scheint das Geschäft mit Wasser einfach zu sein. Keine Wetterkatastrophen, keine verdorbenen Ernten, keine Sorgen um kollabierende Bienenkolonien. Aber das stimmt nicht. Die Margen sind minimal, und die Differenzierung der eigenen Marke gestaltet sich extrem schwierig.

Wenn Sie also im Flaschenwassergeschäft tätig sind, kommt es ganz entscheidend darauf an, wie Sie die diversen Aspekte – von der Zulieferkette bis zur Verpackung – gestalten. Design kann dabei einen mächtigen Wettbewerbsvorsprung bedeuten.

Vielleicht überrascht es Sie, zu erfahren, dass ein Unternehmen, das vor allem für seine viele Milliarden US-Dollar schweren Brausegetränkemarken wie Coca-Cola, Sprite und Fanta bekannt ist, auch zwei milliardenschwere Tafelwassermarken sein Eigen nennt. Aber wie viele Menschen wissen schon, dass Coca-Colas Portfolio über dreitausendfünfhundert Produkte von Milch über Saft bis hin zu Kaffee mit über fünfhundert Marken wie Core Power, Qoo und Love Body umfasst?

Rund um den Globus gehören dem Unternehmen über einhundert Tafelwassermarken, darunter Dasani in den Vereinigten Staaten, Bonaqua in Hong Kong, Ciel in Mexiko und Kropla Beskido in Polen. Auch wenn die Hauptzutat von Coca-Colas Produkten ausnahmslos Wasser ist, war das Unternehmen im Flaschenwassergeschäft eher ein Spätzünder. Mit seinen Abfüllkapazitäten und seinem Vertriebsnetzwerk war jedoch der Schritt, sich auch dieser Kategorie zuzuwenden, für das Unternehmen nur logisch.

Flaschenwasser wurde daraufhin zu einem der wichtigsten Geschäftsbereiche des Unternehmens. Coca-Cola verkaufte von 2007 bis 2012 in den Vereinigten Staaten und Kanada 253 Millionen und in der übrigen Welt noch einmal 5,8 Milliarden Liter Flaschenwasser.7

Selbst für ein so großes Unternehmen wie Coca-Cola ist die Erzeugung eines Wettbewerbsvorteils für seine Wassermarken eine ständige Herausforderung.

Vor mehreren Jahren beispielsweise begann die größte Wassermarke des Unternehmens, Minaqua, in Japan Ermüdungsanzeichen zu zeigen. Sie war nie der Star im Unternehmensportfolio gewesen, hatte aber über lange Zeit zuverlässig ihren Dienst getan. Über die Jahre war Minaquas Marktanteil jedoch immer weiter gesunken und hatte mittlerweile den letzten Platz in der Kategorie erreicht. Im Jahr 2010 entschloss sich das Unternehmen zum Handeln. Woran es lag, war nicht klar. War es der Preis? Die Verfügbarkeit? Die Verpackung? Die Werbung? Die Kundenbeziehungen? Eine Erhebung erbrachte die deprimierendste aller möglichen Antworten: »Vermutlich eine Mischung von allem.«

Sobald die verschiedenen Elemente Ihres Geschäfts nicht mehr ineinandergreifen und gemeinsam Ihre Wachstumsstrategie unterstützen, wird aus einem geschäftlichen Problem ein Designproblem.

Diese Feststellung kommt für Sie möglicherweise überraschend, wenn Sie im Zusammenhang mit Design lediglich an Etikettenfarben oder Verpackungsformen denken. Das sind zwar wichtige Dinge, aber Design kann für Ihr Geschäft sehr viel mehr leisten, wenn Sie sich dieses Instrument als einen Faden vorstellen, der alle Punkte miteinander verbindet. Sobald Sie an der Oberfläche kratzen und eine Vorstellung davon gewinnen, wie Design die verschiedenen Aspekte Ihres Geschäfts zueinander in Beziehung setzt, können Sie seine Kraft überhaupt erst wirklich ermessen.

Bevor wir darüber sprechen, wie Coca-Cola mit den Myriaden Problemen verfuhr, die Minaqua plagten, wollen wir einen Augenblick innehalten und uns über einen der frustrierendsten Punkte klar werden, an dem jede Diskussion über Design zu scheitern droht, nämlich die Frage: Was genau ist das überhaupt?

Was ist Design?

Legen Sie dieses Buch einen Augenblick zur Seite und blicken Sie um sich. Vielleicht lesen Sie dies in einem gemütlichen Wohnzimmersessel oder aber eingepfercht auf einem Mittelsitz im Flugzeug. Studieren Sie Ihr Umfeld, als wären Sie ein Archäologe, der gerade all die Bestandteile dieses Umfelds aus tiefen Erdschichten ausgegraben hat.

Alles, was Sie sehen, wurde von jemandem gestaltet.

Der Kaffeebecher, den Sie in der Hand halten, oder der Plastikbecher mit Orangensaft, die Lampe neben Ihrem Sitz oder die über Ihrem Kopf, der Sitz selbst, der Klapptisch, die Fußstütze, der Karton, aus dem der Orangensaft kam, das Stoffmuster des Sitzes, die Uniformen der Flugbegleiter, die Triebwerke, das Kontrollfeld der Unterhaltungsanlage – all das wurde von jemandem gestaltet.

Die meisten Menschen gestalten keine Telefone, Elektroautos oder Hochhäuser, aber jeder gestaltet tagtäglich irgendetwas. Wir gestalten Besprechungen, Präsentationen, Geschäftsmodalitäten, unsere Wochenendpläne, die Anordnung der Elemente auf unseren (echten und virtuellen) Schreibtischen, Kindergeburtstage, unser Abendessen und so weiter. In Wahrheit sind wir alle Designer – wir alle gestalten ständig und überall. Nur hat jeder von uns bestimmte Dinge, die er besser zu gestalten versteht als andere.

Die meisten Menschen wissen, dass es gutes und schlechtes Design gibt. Und dasselbe gilt für Unternehmen – den meisten Menschen ist bewusst, dass Unternehmen manche Dinge besser zu gestalten verstehen als andere. Die Frage ist also nicht, ob wir Design betreiben sollten oder nicht.

Wir alle stehen vor der Aufgabe, besser zu gestalten – so zu gestalten, dass wir daraus den größten Nutzen ziehen.

Aber ist das möglich? Können gewöhnliche Menschen – Menschen, in deren Jobbeschreibung das Wort Design nicht vorkommt – den Unterschied zwischen gutem und schlechtem Design wirklich erkennen, sodass sie tatsächlich bessere Designer werden können? Die Antwort ist ein uneingeschränktes Ja!

Learnings #1
Verzichten Sie auf das D-Wort

Das Wort Design kann vieles bedeuten, je nachdem, wen wir fragen. Aber stets ist Design Mittel zu etwas und kein Selbstzweck.

Nach meinen ersten Monaten bei Coca-Cola versuchte ich, das Wort Design so selten wie möglich in den Mund zu nehmen. Denn es erwies sich als störend für die Kommunikation.

Vielmehr versuchte ich, mit den Menschen über Dinge zu sprechen, die unser Geschäft voranbringen, und über die Wirkung, die von Design ausging – Dinge, die jeden interessierten und die jeder verstehen konnte. Wir stellten fest, dass es uns an Themen nicht mangelte.

Und darum geht es: Welche Begriffe wir verwenden, um über Design zu sprechen, spielt keine Rolle. Entscheidend ist, dass wir verdeutlichen, wie Design uns hilft, Probleme zu lösen, indem es Querverbindungen schafft. Wenn hier eine einfachere Sprache hilfreich ist, sollten wir sie nicht schmähen. Von Fachbegriffen wie »benutzerzentriert«, »Hierarchie« oder »Interaktion« geht keinerlei Wunderwirkung aus. (Wenn »Design« in Ihrer Jobbeschreibung nicht vorkommt, werden Ihnen diese Wörter höchstwahrscheinlich ohnehin nichts sagen. Lassen Sie sich davon nicht irritieren.)