Wydawca: GWP Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Kategoria: Poradniki Język: polski Rok wydania: 2014

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 20000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 479 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Sztuka skutecznego przywództwa - Terry R. Bacon

Nie wszyscy ludzie dążą do takiej władzy, która pozwala rządzić całym światem, chociaż zdecydowana większość z nas chętnie wprowadziłaby jakieś zmiany w swoim otoczeniu, zwłaszcza w pracy. Aby jednak świadomie kształtować swoją ścieżkę kariery i skutecznie osiągać kolejne cele, być liderem, który wywiera pozytywny wpływ na innych ludzi, czy wnosić nową jakość do swojej firmy, potrzebna jest nam... władza. Terry R. Bacon rozumie władzę jako siłę oddziaływania, zatem każdy z nas, niezależnie od zajmowanego stanowiska czy pełnionej funkcji, już ma albo może dopiero odkryć zakres swojej władzy i różne jej źródła. Zdaniem Bacona jest ich aż jedenaście - wszystkie opisuje on w kolejnych rozdziałach książki, dzieląc je na osobiste i systemowe oraz wyróżniając jedno metaźródło, czyli siłę woli. Autor pokazuje jaki jest mechanizm władzy w organizacjach; jak rozpoznać własne źródła władzy, aby kształtować siłę oddziaływania i stawać się wpływowym liderem w swoim miejscu pracy oraz - na przykładach historii znanych osobistości - w jaki sposób wzmacniać swoje źródła władzy, a czego unikać, by ich nie osłabiać. Pomostem, który łączy teoretyczne rozważania nad przywództwem i wywieraniem wpływu z codzienną praktyką, jest zamykający książkę kwestionariusz Źródła władzy - samoocena. Pomoże on wszystkim faktycznym i potencjalnym liderom, którzy chcą pozytywnie oddziaływać na swoje otoczenie, precyzyjnie określić punkt wyjścia i wyznaczyć kierunki rozwoju.

Opinie o ebooku Sztuka skutecznego przywództwa - Terry R. Bacon

Fragment ebooka Sztuka skutecznego przywództwa - Terry R. Bacon

Ty­tuł ory­gi­na­łu: The ele­ments of po­wer. Les­sons on le­ader­ship and in­flu­en­ce

© 2011 Ter­ry R. Ba­con. All ri­ghts re­se­rved. This edi­tion pu­bli­shed in ar­ran­ge­ment with AMA­COM, a di­vi­sion of Ame­ri­can Ma­na­ge­ment As­so­cia­tion In­ter­na­tio­nal New York.

Co­py­ri­ght © for the Po­lish edi­tion by Gdań­skie Wy­daw­nic­two Psy­cho­lo­gicz­ne Sp. z o.o., So­pot 2013.

Wszyst­kie pra­wa za­strze­żo­ne. Książ­ka ani jej część nie może być prze­dru­ko­wy­wa­na ani w ża­den spo­sób re­pro­du­ko­wa­na lub od­czy­ty­wa­na w środ­kach ma­so­we­go prze­ka­zu bez pi­sem­nej zgo­dy Gdań­skie­go Wy­daw­nic­twa Psy­cho­lo­gicz­ne­go.

Wy­da­nie pierw­sze w ję­zy­ku pol­skim

Prze­kład: Aga­ta Błaż

Re­dak­cja po­lo­ni­stycz­na: Ka­ta­rzy­na Ro­jek, Pa­try­cja Pa­cy­niak

Ko­rek­ta: ze­spół

Skład: Mi­ro­sław Toj­za

Pro­jekt okład­ki: Mo­ni­ka Pol­lak

Zdję­cie na okład­ce: © Geo­r­ge Ham­mer­ste­in/Cor­bis

ISBN 978-83-7489-511-8

Gdań­skie Wy­daw­nic­two Psy­cho­lo­gicz­ne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81-753 So­pot tel./faks 58 551 61 04

e-mail:gwp@gwp.pl

www.gwp.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

WSTĘP

Nie­mal trzy­dzie­ści lat temu bry­tyj­ski duet mu­zy­ki pop Te­ars for Fe­ars na­grał prze­bój Eve­ry­bo­dy wants to rule the world (Wszy­scy chcą rzą­dzić świa­tem). Przy­po­mnia­łem so­bie tę pio­sen­kę pięć lat póź­niej, gdy me­ne­dżer­ka w dzia­le za­so­bów ludz­kich w jed­nej z fi­lii Ge­ne­ral Elec­tric po­pro­si­ła mnie o opra­co­wa­nie pro­gra­mu edu­ka­cyj­ne­go w celu zwięk­sze­nia sku­tecz­no­ści wy­wie­ra­nia wpły­wu. Mia­ła po­czu­cie, że wie­lu jej pod­wład­nych nie po­tra­fi­ło umie­jęt­nie od­dzia­ły­wać na oso­by wyż­sze lub rów­ne ran­gą. Pra­cow­ni­cy ci nie byli też tak prze­ko­nu­ją­cy, jak by so­bie tego ży­czy­li, w kon­tak­tach z klien­ta­mi. „Wie­lu nie ema­nu­je wy­star­cza­ją­cą siłą – twier­dzi­ła – i nie po­tra­fi do­trzeć do klien­tów. Pra­cow­ni­cy nie umie­ją wy­czu­wać swo­ich słu­cha­czy i nie wie­dzą, jak się do nich do­sto­so­wy­wać. In­for­mu­ją je­dy­nie o pro­duk­tach, ich ce­chach, ofe­ro­wa­nych usłu­gach. Zbyt wie­lu świe­żo za­trud­nio­nych bę­dzie ska­za­nych na po­raż­kę, je­śli nie na­uczy­my ich, jak umie­jęt­nie od­dzia­ły­wać i wy­wie­rać wpływ na in­nych”.

Aby speł­nić tę proś­bę, spę­dzi­łem kil­ka mie­się­cy w bi­blio­te­kach uni­wer­sy­tec­kich, szu­ka­jąc wszyst­kie­go, co moż­na było zna­leźć na te­mat wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu w struk­tu­rach or­ga­ni­za­cyj­nych, i wszyst­ko to czy­ta­jąc. Choć moje wy­sił­ki do­pro­wa­dzi­ły do wie­lu istot­nych zna­le­zisk, żad­ne z nich nie da­wa­ło peł­ne­go ob­ra­zu tego, w jaki spo­sób lu­dzie bu­du­ją fun­da­men­ty wła­dzy, po­trzeb­ne do wy­wie­ra­nia wpły­wu. Po­szu­ki­wa­łem ta­kie­go mo­de­lu spra­wo­wa­nia wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu, któ­ry opi­sy­wał­by każ­dy moż­li­wy akt per­swa­zji – od ulicz­nych że­bra­ków po dyk­ta­to­rów, od przy­ja­ciół wy­świad­cza­ją­cych so­bie na­wza­jem przy­słu­gi po ko­le­gów z pra­cy współ­dzia­ła­ją­cych w ze­spo­łach, od tre­ne­rów spor­to­wych po tre­ne­rów biz­ne­su, od pra­cow­ni­ków se­kre­ta­ria­tów po dy­rek­to­rów na­czel­nych. Jako kon­sul­tant biz­ne­su in­te­re­so­wa­łem się głów­nie tym, jak wła­dza i wpływ dzia­ła­ją w świe­cie kor­po­ra­cji, ale szyb­ko zda­łem so­bie spra­wę, że ist­nie­ją ogrom­ne po­do­bień­stwa po­mię­dzy spo­so­ba­mi od­dzia­ły­wa­nia na in­nych w ta­kich dzie­dzi­nach jak po­li­ty­ka, woj­sko, re­li­gia, me­dia, or­ga­ni­za­cje spo­łecz­ne, ro­dzi­na. W rze­czy sa­mej, spra­wo­wa­nie wła­dzy w po­li­ty­ce i w or­ga­ni­za­cjach nie­zwią­za­nych z biz­ne­sem nie róż­ni się ni­czym od spra­wo­wa­nia wła­dzy w fir­mach, więc biz­nes­me­ni mogą się wie­le na­uczyć od in­nych przy­wód­ców.

Nie uda­ło mi się w li­te­ra­tu­rze po­świę­co­nej wła­dzy i wy­wie­ra­niu wpły­wu zna­leźć tak po­jem­ne­go mo­de­lu, ja­kie­go szu­ka­łem, więc sam go stwo­rzy­łem – na ba­zie do­tych­cza­so­wych ba­dań, a tak­że wła­snych do­świad­czeń w biz­ne­sie, jak rów­nież ob­ser­wa­cji lu­dzi w kon­tek­ście za­wo­do­wym. Mo­del ten stał się pod­sta­wą kwe­stio­na­riu­sza o na­zwie Oce­na Sku­tecz­no­ści Wy­wie­ra­nia Wpły­wu (Su­rvey of In­flu­en­ce Ef­fec­ti­ve­ness – SIE), opu­bli­ko­wa­ne­go w 1990 roku przez moją fir­mę Lore In­ter­na­tio­nal In­sti­tu­te (któ­ra od 2008 roku jest czę­ścią Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal; SIE jest do­stęp­ny na www.korn­fer­ry.com). Ko­lej­ne ana­li­zy psy­cho­me­trycz­ne struk­tu­ry i tre­ści wy­ka­za­ły, że do­bór kry­te­riów jest wła­ści­wy, a kwe­stio­na­riusz wia­ry­god­nie mie­rzy zja­wi­ska wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu. W cią­gu ostat­nich dwu­dzie­stu lat uży­wa­li­śmy SIE do po­mia­ru źró­deł wła­dzy i sku­tecz­no­ści wy­wie­ra­nia wpły­wu u dzie­siąt­ków ty­się­cy biz­nes­me­nów na ca­łym świe­cie. Zgro­ma­dzo­ne dane po­zwo­li­ły nam na po­czy­nie­nie uni­kal­nych spo­strze­żeń do­ty­czą­cych pro­ce­su bu­do­wa­nia prze­strze­ni wła­dzy i wy­ko­rzy­sty­wa­nia jej w za­kre­sie przy­wódz­twa i wy­wie­ra­nia wpły­wu. Część re­zul­ta­tów przed­sta­wiam w tej książ­ce, część zaś w książ­ce Spo­sób na opor­nych (Ba­con, 2013) oraz na mo­ich stro­nach: www.ter­ryr­ba­con.com i www.the­ele­ment­so­fpo­wer.com. Po­przez pu­bli­ka­cje i stro­ny in­ter­ne­to­we pra­gnę po­móc lu­dziom biz­ne­su na­uczyć się bu­do­wa­nia prze­strze­ni wła­dzy, a w re­zul­ta­cie tak­że wy­wie­rać więk­szy wpływ.

Nie zga­dzam się z gru­pą Te­ars for Fe­ars, że wszy­scy chcą rzą­dzić świa­tem. Z pew­no­ścią nie wszy­scy. Nie każ­dy jest me­ga­lo­ma­nem. Nie­mniej jed­nak nie spo­tka­łem jesz­cze ni­ko­go w świe­cie biz­ne­su, kto nie chciał­by wpro­wa­dzić ja­kiejś zmia­ny. Nie lu­bi­my być bez­sil­ni. Chce­my, aby na­sze idee były sły­sza­ne i wpro­wa­dza­ne w ży­cie. Chce­my, aby ak­cep­to­wa­no na­sze pro­po­zy­cje. Chce­my być prze­ko­nu­ją­cy i wpły­wać na de­cy­zje in­nych lu­dzi. Chce­my, aby klien­ci ku­po­wa­li na­sze pro­duk­ty i roz­wią­za­nia, a tak­że chce­my wi­dzieć, jak po­pra­wią one ja­kość ży­cia po­je­dyn­czych lu­dzi lub ca­łych firm. In­ny­mi sło­wy, chce­my być wpły­wo­wi. Jak po­ka­zu­je ta książ­ka, nie moż­na wy­wie­rać po­żą­da­ne­go wpły­wu, je­śli nie zro­zu­mie się ży­wio­łu wła­dzy i nie zbu­du­je wy­star­cza­ją­co sil­nych jej fun­da­men­tów – po­zwo­li nam to być sku­tecz­ny­mi w każ­dej dzie­dzi­nie, w któ­rej dzia­ła­my. Bez wła­dzy nie moż­na mó­wić o przy­wódz­twie ani o wy­wie­ra­niu wpły­wu.

Po­dzię­ko­wa­nia

W pro­ce­sie po­wsta­wa­nia tej książ­ki bra­ło udział wie­le osób, któ­rym je­stem nie­zmier­nie wdzięcz­ny. Przede wszyst­kim chcę po­dzię­ko­wać za po­moc moim współ­pra­cow­ni­kom z Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal. Bru­ce Spi­ning wie­lo­krot­nie pod­czas re­ali­za­cji pro­jek­tu po­ma­gał mi w ba­da­niach. Joey Ma­cey­ak za­rzą­dzał bazą da­nych SIE; poza tym jest au­to­rem pro­gra­mów, któ­re umoż­li­wi­ły se­lek­cję i ana­li­zę da­nych. She­ri Lig­ten­berg do­ko­na­ła ko­rek­ty rę­ko­pi­su i za­po­bie­gła w ten spo­sób po­ja­wie­niu się wie­lu skan­da­licz­nych błę­dów. Su­san Kuh­nert po­ma­ga­ła mi się or­ga­ni­zo­wać oraz to­wa­rzy­szy­ła w ba­da­niach i w za­rzą­dza­niu pro­jek­tem, a Da­vid Gould do­ko­nał cy­to­wa­nych prze­ze mnie ob­li­czeń. Do tych wszyst­kich wspa­nia­łych osób kie­ru­ję wy­ra­zy wdzięcz­no­ści.

Nan­cy Atwo­od, Ma­ry­ann Bil­ling­ton, Mar­tin Mol­ler, Ca­ro­lyn Ar­chu­le­ta i Lau­rie Voss po prze­czy­ta­niu po­szcze­gól­nych czę­ści rę­ko­pi­su prze­ka­za­li mi bez­cen­ne uwa­gi i su­ge­stie do­ty­czą­ce po­szcze­gól­nych idei oraz spo­so­bu ich przed­sta­wie­nia. Ken De­Meu­se i Gu­an­grong Dai po­mo­gli mi stwo­rzyć kwe­stio­na­riusz Źró­dła wła­dzy – sa­mo­oce­na (zob. roz­dział 12). Ich spe­cja­li­stycz­na wie­dza przy­czy­ni­ła się do znacz­ne­go ulep­sze­nia tego na­rzę­dzia. W koń­cu chcę też po­dzię­ko­wać Ke­vi­no­wi Ca­sh­ma­no­wi za wni­kli­we uwa­gi i su­ge­stie, zwłasz­cza od­no­szą­ce się do roz­dzia­łu 5. Po­zy­cja Ke­vi­na jako jed­ne­go z naj­waż­niej­szych na świe­cie my­śli­cie­li w dzie­dzi­nie przy­wódz­twa zo­sta­ła nie­zbi­cie po­twier­dzo­na hoj­no­ścią i ja­ko­ścią udzie lo nych wska­zó­wek.

Mam rów­nież dług wdzięcz­no­ści wo­bec Don­ny Ste­wart za jej mię­dzy­kul­tu­ro­we ba­da­nia i od­kry­cia. Jej pra­ce oka­za­ły się nie­zmier­nie cen­ne dla in­ter­pre­ta­cji re­zul­ta­tów SIE w od­nie­sie­niu do róż­nych kul­tur. Wśród wie­lu ta­len­tów Don­ny na­le­ży wska­zać cie­ka­wość i wy­trwa­łość, dzię­ki któ­rym jest wspa­nia­łą ba­dacz­ką. Sło­wa po­dzię­ko­wa­nia na­le­żą się rów­nież dr Ma­ri­lee Whi­te, któ­rej spe­cja­li­stycz­na wie­dza oka­za­ła się nie­zwy­kle po­moc­na w ba­da­niu róż­no­rod­nych pro­ce­sów po­znaw­czych. Nie­wie­le osób po­mo­gło mi tak, jak dr Joel Jo­nes, któ­ry prze­czy­tał ma­szy­no­pis od po­cząt­ku do koń­ca oraz po­dzie­lił się wni­kli­wy­mi ko­men­ta­rza­mi i su­ge­stia­mi do­ty­czą­cy­mi ca­ło­ści tek­stu. Bar­dzo owoc­ne oka­za­ły się roz­mo­wy, ja­kie pro­wa­dzi­li­śmy na te­mat wła­dzy, wy­wie­ra­nia wpły­wu i przy­wódz­twa. Od cza­su do cza­su dane jest nam spo­ty­kać oso­by, któ­rych po­moc w za­sad­ni­czy spo­sób wpły­wa na na­sze my­śle­nie – i taki wła­śnie wpływ miał na mnie Joel.

Chciał­bym tak­że po­dzię­ko­wać El­len Ka­din z Ame­ri­can Ma­na­ge­ment As­so­cia­tion, z któ­rą współ­pra­co­wa­łem wie­le lat, oraz wszyst­kim pra­cow­ni­kom AMA­COM, któ­rzy uczest­ni­czy­li w po­wsta­niu tej książ­ki. Pro­ces wy­daw­ni­czy to owoc współ­pra­cy au­to­ra i wy­daw­cy. Do­ce­niam wkład El­len i jej współ­pra­cow­ni­ków w moją książ­kę. Ich wska­zów­ki do­dat­ko­wo pod­nio­sły jej war­tość.

Wresz­cie chcę wy­ra­zić wdzięcz­ność mo­jej żo­nie De­brze za jej bez­gra­nicz­ną cier­pli­wość i wspar­cie pod­czas dłu­gie­go pro­ce­su pi­sa­nia. Ona, jak każ­dy z nas, wie, że umysł pi­sa­rza nig­dy nie prze­sta­je pra­co­wać i że po­bud­ka o trze­ciej nad ra­nem w celu za­pi­sa­nia my­śli jest cał­ko­wi­cie na­tu­ral­na. De­bra jest moją brat­nią du­szą i in­spi­ra­cją – cie­szę się, że to­wa­rzy­szy mi w po­dró­ży przez ży­cie.

Za­im­ki

Ile­kroć w tek­ście książ­ki po­ja­wia­ją się przy­kła­dy ilu­stru­ją­ce ja­kąś tezę, sta­ram się uni­kać nie­po­ręcz­nych od­nie­sień do oby­dwu ro­dza­jów: on/ona, jego/jej, jemu/jej, o nim/o niej i tak da­lej. Choć za­sto­so­wa­nie oby­dwu za­im­ków ob­ję­ło­by wszyst­kich ad­re­sa­tów, ucier­piał­by na tym styl. Wy­łącz­nie w tro­sce o nie­go, zwra­ca­jąc się bez­po­śred­nio do czy­tel­ni­ka oraz po­da­jąc przy­kła­dy, uży­wam naj­czę­ściej za­im­ków ro­dza­ju mę­skie­go. W żad­nym wy­pad­ku nie ozna­cza to, że tre­ści te nie do­ty­czą czy­tel­ni­czek.

Na­zwy firm

W tek­ście po­da­ję wie­lo­krot­nie na­zwy Lore, Lore In­ter­na­tio­nal In­sti­tu­te, Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal i Lo­min­ger. Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal to fir­ma ma­cie­rzy­sta, któ­ra na po­cząt­ku dzia­łal­no­ści zaj­mo­wa­ła się re­kru­ta­cją kan­dy­da­tów na sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze wyż­sze­go szcze­bla, ale z cza­sem, dzię­ki zmia­nom we­wnętrz­nym i przej­mo­wa­niu in­nych spół­ek, prze­kształ­ci­ła się w fir­mę kon­sul­tin­go­wą w za­kre­sie przy­wódz­twa i za­rzą­dza­nia ta­len­ta­mi. W li­sto­pa­dzie 2008 roku prze­ję­ła Lore In­ter­na­tio­nal In­sti­tu­te, a kil­ka lat póź­niej – Lo­min­ger. Wszyst­kie te fir­my są obec­nie czę­ścią Korn/Fer­ry, ale je­śli któ­reś z ba­dań pro­wa­dzi­łem pod po­przed­nim szyl­dem, uży­wam dla po­rząd­ku wcze­śniej­szej na­zwy.

Mię­dzy­kul­tu­ro­we ba­da­nia nad wła­dzą i wpły­wem

W książ­ce po­wo­łu­ję się na ba­da­nia, któ­re prze­pro­wa­dzi­łem w Lore w dzie­dzi­nie spra­wo­wa­nia wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu. Ba­da­nia te roz­po­czę­ły się w 1990 roku i trwa­ją do dziś. Opie­ra­ją się na praw­nie za­strze­żo­nym wie­lo­źró­dło­wym ba­da­niu o na­zwie Oce­na Sku­tecz­no­ści Wy­wie­ra­nia Wpły­wu (Su­rvey of In­flu­en­ce Ef­fec­ti­ve­ness – SIE). W cią­gu ostat­nich 20 lat na­sza baza da­nych roz­ro­sła się do po­nad 64 ty­się­cy pod­mio­tów i obej­mu­je po­nad 300 ty­się­cy re­spon­den­tów; mnie zaś i moim współ­pra­cow­ni­kom po­zwo­li­ła na po­miar siły źró­deł wła­dzy, czę­sto­tli­wo­ści sto­so­wa­nia po­szcze­gól­nych tech­nik per­swa­zji oraz ich sku­tecz­no­ści i wła­ści­wo­ści dla da­nej kul­tu­ry, a tak­że na do­ko­na­nie oce­ny umie­jęt­no­ści w za­kre­sie 28 ob­sza­rów zwią­za­nych z przy­wódz­twem i ze sku­tecz­no­ścią wy­wie­ra­nia wpły­wu. Po­nie­waż ba­da­nia mia­ły za­sięg glo­bal­ny, po­zwo­li­ły na zi­den­ty­fi­ko­wa­nie róż­nic w spra­wo­wa­niu wła­dzy i wy­wie­ra­niu wpły­wu w 45 kra­jach na ca­łym świe­cie. Je­śli w ja­kim­kol­wiek frag­men­cie tek­stu po­da­ję wy­ni­ki ba­dań, od­no­szę się do wy­żej opi­sa­nych.

WPROWADZENIE

Co spra­wia, że mo­żesz wy­wie­rać wpływ? Skąd się bie­rze wła­dza? Nie­za­leż­nie od tego, czy funk­cjo­nu­jesz poza ja­ką­kol­wiek struk­tu­rą, czy też je­steś zwierzch­ni­kiem, me­ne­dże­rem szcze­bla śred­nie­go, kie­row­ni­kiem szcze­bla wyż­sze­go lub pre­ze­sem fir­my, mu­sisz stwo­rzyć wy­star­cza­ją­co dużą prze­strzeń wła­dzy, aby mieć wpływ, aby móc prze­ko­ny­wać in­nych do ugo­dy lub do współ­pra­cy, aby sty­mu­lo­wać ich do dzia­ła­nia. W prze­ciw­nym ra­zie nie bę­dziesz w sta­nie wy­ko­ny­wać swo­jej pra­cy. Jed­nym z nie­za­prze­czal­nych praw rze­czy­wi­sto­ści jest re­gu­ła, że ci, któ­rzy nie po­sia­da­ją wła­dzy, od­dzia­łu­ją na in­nych w nie­wiel­kim stop­niu. Z ko­lei oso­by ma­ją­ce ogrom­ną wła­dzę, któ­re po­tra­fią sku­tecz­nie z niej ko­rzy­stać, wy­wie­ra­ją na świat duży wpływ. Za ich spra­wą wie­le się dzie­je – do­ko­nu­ją się zmia­ny. Na ca­łym świe­cie pew­ne oso­by lub gru­py lu­dzi ku­mu­lu­ją w swo­ich rę­kach wła­dzę ko­niecz­ną do od­dzia­ły­wa­nia na spo­łecz­ne tren­dy i spo­so­by my­śle­nia, do kształ­to­wa­nia hi­sto­rii, two­rze­nia lub nisz­cze­nia wiel­kich zja­wisk, w tym ru­chów spo­łecz­nych i na­ro­dów. W świe­cie biz­ne­su naj­bar­dziej wpły­wo­wi lu­dzie uży­wa­ją wła­dzy, aby prze­wo­dzić in­nym i ich mo­ty­wo­wać, bu­do­wać do­brze funk­cjo­nu­ją­ce ze­spo­ły, za­rzą­dzać pro­jek­ta­mi, wy­stę­po­wać z no­wy­mi ini­cja­ty­wa­mi, za­kła­dać nowe fir­my i re­ali­zo­wać nowe przed­się­wzię­cia, ukie­run­ko­wy­wać kre­atyw­ną ener­gię grup i pro­wa­dzić or­ga­ni­za­cje w kie­run­ku sku­tecz­ne­go wy­peł­nia­nia swo­ich mi­sji. Je­śli chcesz zmie­niać świat, mu­sisz mieć sil­ne źró­dła wła­dzy.

Ku­szą­ce jest za­ło­że­nie, że je­dy­ne, cze­go po­trze­ba li­de­rom, to wła­dza, jaką spra­wu­ją dzię­ki zaj­mo­wa­ne­mu sta­no­wi­sku; że wy­star­czy im for­mal­ny au­to­ry­tet przy­pi­sa­ny kie­row­ni­czej roli. Na­wet po­bież­ny rzut oka na do­wol­ną or­ga­ni­za­cję po­zwa­la jed­nak do­strzec, że nie­któ­rzy li­de­rzy i me­ne­dże­ro­wie są dużo bar­dziej wpły­wo­wi niż inni – tak jak Bill Ga­tes jako pre­zes Mi­cro­so­ftu był bar­dziej wpły­wo­wy niż więk­szość dy­rek­to­rów w swo­ich bran­żach. Nie­któ­rzy przy­wód­cy są bar­dziej wia­ry­god­ni, bar­dziej wi­docz­ni i bar­dziej sza­no­wa­ni. Od­dzia­ły­wa­nie nie­któ­rych, jak Ga­te­sa, War­re­na Buf­fet­ta i Ri­char­da Bran­so­na, się­ga da­le­ko poza gra­ni­ce ich firm. W nie­co skrom­niej­szej ska­li pew­ni me­ne­dże­ro­wie szcze­bla śred­nie­go przy­cią­ga­ją uwa­gę zwierzch­ni­ków i są uwa­ża­ni za wscho­dzą­ce gwiaz­dy, a inni oka­zu­ją się mniej wpły­wo­wi po­mi­mo pia­sto­wa­nia wy­so­kich sta­no­wisk lub po­sia­da­nia for­mal­ne­go au­to­ry­te­tu wy­ni­ka­ją­ce­go z kie­row­ni­czej roli w struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej. Co wię­cej, w dzi­siej­szych cza­sach prze­wo­dze­nie in­nym głów­nie za po­mo­cą wła­dzy i au­to­ry­te­tu przy­pi­sa­nych po­zy­cji w hie­rar­chii jest już kon­cep­cją prze­brzmia­łą. Jak za­uwa­żył Ken Blan­chard, au­tor książ­ki One-mi­nu­te ma­na­ger: „Kie­dyś li­der był sze­fem. Dzi­siej­si li­de­rzy mu­szą być part­ne­ra­mi tych, któ­rym prze­wo­dzą. Ich przy­wódz­two nie może opie­rać się wy­łącz­nie na wła­dzy wy­ni­ka­ją­cej z po­zy­cji”.

Nie­któ­rzy li­de­rzy są in­spi­ru­ją­cy i mo­ty­wu­ją­cy, zdol­ni pro­wa­dzić duże gru­py w no­wych kie­run­kach. Inni z tru­dem po­zy­sku­ją zwo­len­ni­ków i nie są w sta­nie prze­wo­dzić tak umie­jęt­nie, jak by so­bie tego ży­czy­li. Mo­gli­by­śmy przy­pi­sać róż­ni­ce po­mię­dzy bar­dziej a mniej sku­tecz­ny­mi li­de­ra­mi in­ne­mu po­zio­mo­wi umie­jęt­no­ści, oko­licz­no­ściom lub po pro­stu szczę­ściu. Umknął­by nam wów­czas jed­nak pe­wien istot­ny czyn­nik. W dzi­siej­szych cza­sach sku­tecz­ne przy­wódz­two i za­rzą­dza­nie za­le­żą od umie­jęt­no­ści wy­wie­ra­nia wpły­wu, nie zaś do na­ka­zów i kon­tro­li, a wy­wie­ra­nie wpły­wu za­le­ży z ko­lei od za­kre­su po­sia­da­nej wła­dzy. Za­leż­ność jest bar­dzo pro­sta: im więk­szą masz wła­dzę, tym więk­szy wpływ wy­wie­rasz na in­nych, a im więk­szy wpływ wy­wie­rasz na in­nych, tym sku­tecz­niej mo­żesz od­dzia­ły­wać na samą or­ga­ni­za­cję, jak rów­nież na świat poza nią. Au­to­ry­tet for­mal­ny przy­pi­sa­ny do roli me­ne­dże­ra to tyl­ko jed­no ze źró­deł wła­dzy, ale nie je­dy­ne i nie naj­sil­niej­sze.

Co spra­wia, że me­ne­dżer, li­der lub dy­rek­tor ma nad in­ny­mi wła­dzę? Co spra­wia, że w ogó­le kto­kol­wiek ma wła­dzę nad in­ny­mi? W jaki spo­sób przy­wód­cy bu­du­ją stre­fę wła­dzy? I jak jej uży­wa­ją? Co może ją ogra­ni­czyć? To są waż­ne py­ta­nia – nie tyl­ko w świe­cie biz­ne­su, ale rów­nież w co­dzien­nym ży­ciu. Od za­ra­nia dzie­jów lu­dzie mie­li ob­se­sję na punk­cie wła­dzy, co jest zro­zu­mia­łe, je­śli weź­mie­my pod uwa­gę ogrom­ny wpływ, jaki wła­dza mia­ła na na­szą hi­sto­rię, na for­my or­ga­ni­za­cyj­ne, na ży­cie co­dzien­ne. Opi­su­ją ją wiel­kie dzie­ła li­te­ra­tu­ry, mię­dzy in­ny­mi: Ilia­da, Wład­ca much, Fol­wark zwie­rzę­cy, Je­sień pa­triar­chy i Wszy­scy lu­dzie kró­la. Ko­rup­cyj­na stro­na wła­dzy to je­den z klu­czo­wych te­ma­tów po­dej­mo­wa­nych przez Szek­spi­ra (w ta­kich sztu­kach, jak: An­to­niusz i Kle­opa­tra, Król Lear, Ham­let, Otel­lo, Ry­szard III, a zwłasz­cza Mak­bet). Wła­dza była też obo­wiąz­ko­wym za­gad­nie­niem „dy­żur­nym” wie­lu psy­cho­lo­gów (Zyg­mun­ta Freu­da, Car­la Gu­sta­va Jun­ga, Al­fre­da Ad­le­ra i Da­vi­da McC­le-llan­da), fi­lo­zo­fów (Nic­co­la Ma­chia­vel­le­go, Mi­che­la Fo­ucaul­ta, Frie­dri­cha Nie­tz­sche­go, Ka­ro­la Mark­sa, Ste­ve­na Lu­ke­sa i Alvi­na Tof­fle­ra) i au­to­rów li­te­ra­tu­ry biz­ne­su (Mary Par­ker Fol­lett, Lil­lian Gil­berth, Ro­ber­ta Gre­en­le­afa, Do­ugla­sa McGre­go­ra, Joh­na Kot­te­ra, Ga­ry­ego Yukla, War­re­na Ben­ni­sa, Ro­ber­ta P. Cec­chia i Pe­te­ra Druc­ke­ra).

Ce­lem tej książ­ki nie jest zre­fe­ro­wa­nie wszyst­kie­go, co zo­sta­ło kie­dy­kol­wiek na­pi­sa­ne na te­mat wła­dzy, ale nie­tak­tem by­ło­by nie­do­ce­nie­nie ogrom­ne­go wkła­du wie­lu wni­kli­wych my­śli­cie­li w tę dzie­dzi­nę wie­dzy. Była ona bo­wiem przed­mio­tem nie­koń­czą­cych się fa­scy­na­cji, de­bat i dys­ku­sji trwa­ją­cych całe wie­ki. Praw­do­po­dob­nie je­dy­nie mi­łość, śmierć i Bóg po­ry­wa­ły ludz­ką wy­obraź­nię w ta­kim sa­mym stop­niu jak te­mat wła­dzy.

Współ­cze­śnie, już w bar­dziej prak­tycz­nym wy­mia­rze, wie­lu ba­da­czy pod­ję­ło się ana­li­zy za­gad­nie­nia wła­dzy w struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej, a zwłasz­cza w biz­ne­sie. W kla­sycz­nym już opra­co­wa­niu na te­mat wła­dzy oso­bi­stej i sys­te­mo­wej The ba­ses of so­cial po­wer, opu­bli­ko­wa­nym w 1959 roku, psy­cho­lo­go­wie spo­łecz­ni John R. P. French jr i Ber­tram Ra­ven (1959) wy­róż­ni­li pięć źró­deł wła­dzy (na­gro­dę, przy­mus, le­gi­ty­mi­za­cję, iden­ty­fi­ka­cję i kom­pe­ten­cję), a póź­niej do­da­li jesz­cze jed­no (in­for­ma­cję). Od tam­tej pory po­ja­wi­ło się wie­le in­nych opra­co­wań ba­da­ją­cych źró­dła wła­dzy, a tak­że skut­ki jej spra­wo­wa­nia; wy­szcze­gól­nio­no też ko­lej­ne źró­dła, o któ­rych French i Ra­ven nie wspo­mnie­li. Mo­del wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu przed­sta­wio­ny w tej książ­ce to po­chod­na ob­szer­nej ana­li­zy współ­cze­snych ba­dań nad wła­dzą oso­bi­stą i sys­te­mo­wą oraz dwu­dzie­sto­let­nich ory­gi­nal­nych ba­dań pro­wa­dzo­nych prze­ze mnie w Lore In­ter­na­tio­nal In­sti­tu­te. Moim ce­lem było stwo­rze­nie po­jem­ne­go mo­de­lu wła­dzy i wpły­wu, któ­ry opi­sy­wał­by każ­dy akt przy­wódz­twa i od­dzia­ły­wa­nia w do­wol­nej dzie­dzi­nie dzia­łań ludz­kich, a tak­że przed­sta­wie­nie tego mo­de­lu w taki spo­sób, aby mo­gli z nie­go sko­rzy­stać nie tyl­ko lu­dzie biz­ne­su – w celu pod­nie­sie­nia sku­tecz­no­ści etycz­ne­go spra­wo­wa­nia wła­dzy oraz zro­zu­mie­nia nie­etycz­ne­go wpły­wu i obro­ny przed nim.

W moim mo­de­lu wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu wy­róż­niam pięć sys­te­mo­wych źró­deł wła­dzy, któ­re wy­ni­ka­ją z po­zy­cji i hie­rar­chii w da­nej or­ga­ni­za­cji, a są to:po­zy­cja, za­so­by, in­for­ma­cja, sieć kon­tak­tów i re­pu­ta­cja. Oprócz nich ist­nie­je pięć źró­deł wła­dzy wy­ni­ka­ją­cych z atu­tów oso­bi­stych: wie­dza, eks­pre­syj­ność, siła przy­cią­ga­nia, mo­ra­le i wspól­na hi­sto­ria (czy­li za­ży­łość lub wspól­na dro­ga, jaką prze­szli­śmy z oso­ba­mi, któ­rym chce­my prze­wo­dzić lub na któ­re chce­my wy­wrzeć wpływ). Jest jesz­cze jed­no me­ta­źró­dło wła­dzy – wola, któ­ra się wią­że z po­wszech­nie ro­zu­mia­ną kon­cep­cją siły woli. Na­zy­wam wolę me­ta­źró­dłem wła­dzy, po­nie­waż może mieć ona istot­ny wpływ po­tę­gu­ją­cy dzia­ła­nie in­nych źró­deł.

W książ­ce do­głęb­nie oma­wiam wy­mie­nio­ne źró­dła wła­dzy. Roz­dział i jest po­świę­co­ny wie­dzy, choć pod tym ter­mi­nem kry­je się nie tyl­ko to, co wie­my, ale tak­że umie­jęt­no­ści i ta­len­ty. To źró­dło wła­dzy wy­pchnę­ło Bil­la Ga­te­sa na czo­ło w bran­ży in­for­ma­tycz­nej oraz spra­wi­ło, że Maya An­ge­lou sta­ła się jed­ną z naj­bar­dziej po­dzi­wia­nych po­sta­ci w swo­jej dzie­dzi­nie. Ga­tes jest do­sko­na­łym przy­kła­dem łą­cze­nia wie­dzy tech­nicz­nej z ta­len­tem do in­te­re­sów, An­ge­lou zaś uosa­bia wszech­stron­ność. W tym roz­dzia­le znaj­du­je się rów­nież ostrze­że­nie – opo­wieść o dwóch na­ukow­cach, któ­rzy za­prze­pa­ści­li swo­je szan­se na ka­rie­rę, przed­wcze­śnie ogła­sza­jąc od­kry­cie, któ­re póź­niej oka­za­ło się oszu­stwem – co po­ka­zu­je, jak ogrom­nie de­struk­cyj­ny wpływ może mieć nie­rze­tel­na wie­dza.

W roz­dzia­le 2 oma­wiam eks­pre­syj­ność, czy­li siłę wy­ra­zu lub też in­a­czej siłę po­cho­dzą­cą z na­szej elo­kwen­cji i z wy­ra­zi­sto­ści prze­ka­zu. Uta­len­to­wa­ni mów­cy, tacy jak Win­ston Chur­chill czy Mar­tin Lu­ther King, mie­li szcze­gól­ną zdol­ność przy­cią­ga­nia uwa­gi słu­cha­czy oraz in­spi­ro­wa­nia ich do dzia­ła­nia. Z ko­lei nie­ja­sna i nie­prze­ko­nu­ją­ca re­to­ry­ka Geo­r­gea W Bu­sha zmniej­szy­ła jego siłę od­dzia­ły­wa­nia jako pre­zy­den­ta (a uwy­dat­ni­ła elo­kwen­cję jego na­stęp­cy). Z po­da­nych przy­kła­dów do­wie­my się, dla­cze­go eks­pre­syj­ność jest jed­nym z naj­sil­niej­szych źró­deł wła­dzy – i dla­cze­go nig­dy nie jest za póź­no, aby przy­łą­czyć się do klu­bu To­a­st­ma­sters, któ­re­go ce­lem jest sze­rze­nie umie­jęt­no­ści ko­mu­ni­ka­cyj­nych i przy­wód­czych.

W roz­dzia­le 3 ba­dam wspól­ną hi­sto­rię – źró­dło wła­dzy, któ­re­go siła za­sa­dza się na dłu­go­ści, in­ten­syw­no­ści i za­ży­ło­ści re­la­cji z oso­bą, któ­rą chce­my pro­wa­dzić lub na któ­rą mamy wy­wrzeć wpływ. Okre­śle­nie „wspól­na hi­sto­ria” prze­waż­nie od­no­si się do rze­czy­wi­stych re­la­cji (na ogół im dłu­żej ko­goś zna­my, tym więk­sza jest sku­tecz­ność na­sze­go wpły­wu na tę oso­bę), ale do­ty­czy rów­nież re­la­cji wir­tu­al­nych – dla­te­go fir­my re­kla­mo­we za­trud­nia­ją gwiaz­dy fil­mo­we i zna­nych spor­tow­ców do pro­mo­wa­nia pro­duk­tów swo­ich klien­tów. W tym roz­dzia­le spo­tka­my też chiń­ską ak­tor­kę i blo­ger­kę, któ­ra wy­ko­rzy­sta­ła in­ter­net, aby zbu­do­wać nie­zwy­kle sil­ny fun­da­ment wła­dzy oso­bi­stej, i do­wie­my się, jak w po­dob­ny spo­sób wy­ko­rzy­stać swo­je po­wią­za­nia z in­ny­mi.

Siła przy­cią­ga­nia, te­mat roz­dzia­łu 4, to coś wię­cej niż atrak­cyj­ność fi­zycz­na – to przede wszyst­kim umie­jęt­ność wzbu­dza­nia sym­pa­tii, czy li je­den z fun­da­men­tów cha­ry­zmy. Zo­ba­czy­my, w jaki spo­sób Brad Pitt i An­ge­li­na Jo­lie uży­wa­ją tego źró­dła wła­dzy z ko­rzy­ścią dla sie­bie, i spró­bu­je­my zro­zu­mieć, dla­cze­go pi­sar­ka i ko­men­ta­tor­ka po­li­tycz­na Ann Co­ul­ter tra­ci wpły­wy przez nie­umie­jęt­ne po­słu­gi­wa­nie się nim. Lek­cja dla li­de­rów biz­ne­su? Sym­pa­tia, jaką wzbu­dza­my u na­szych zwo­len­ni­ków, jest po­moc­na, choć nie ko­niecz­na, ale z pew­no­ścią an­ta­go­ni­stycz­ne na­sta­wie­nie do po­ten­cjal­nych stron­ni­ków może być nisz­czą­ce.

W roz­dzia­le 5 przy­glą­da­my się sile, jaka tkwi w mo­ra­le – ostat­nim źró­dle wła­dzy oso­bi­stej w moim mo­de­lu. Siła ta za­le­ży od per­cep­cji na­szej uczci­wo­ści, spój­no­ści, od­wa­gi i in­nych cech cha­rak­te­ru. Ele­anor Ro­ose­velt stwo­rzy­ła fe­no­me­nal­ną ścież­kę ka­rie­ry dzię­ki sile swo­je­go cha­rak­te­ru, pod­czas gdy Eliot Spit­zer prze­kre­ślił swo­je szan­se za spra­wą nie­mal ko­micz­nie głu­pie­go za­cho­wa­nia ujaw­nia­ją­ce­go fa­tal­ną ska­zę na cha­rak­te­rze. Na­ucz­ka dla li­de­rów biz­ne­su jest na­stę­pu­ją­ca: szla­chet­ność cha­rak­te­ru ma o wie­le więk­sze zna­cze­nie niż przy­pusz­cza­my – i wszel­kie za­sa­dy jak naj­bar­dziej od­no­szą się do cie­bie, nie­za­leż­nie od tego, kim je­steś i jak bar­dzo inni ce­nią po­zo­sta­łe aspek­ty two­je­go ży­cia.

W roz­dzia­le 6 roz­po­czy­nam oma­wia­nie sys­te­mo­wych źró­deł wła­dzy, kon­cen­tru­jąc się na tych, któ­re wy­ni­ka­ją głów­nie, choć nie wy­łącz­nie, z po­zy­cji w da­nej struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej i ze spra­wo­wa­nia kon­tro­li nad za­so­ba­mi or­ga­ni­za­cyj­ny­mi, któ­rych inni mogą po­trze­bo­wać. Ta siła od­dzia­ły­wa­nia może po­cho­dzić rów­nież z uprzed­nio spra­wo­wa­nych funk­cji. Je­śli masz do­stęp do za­so­bów poza obec­ną or­ga­ni­za­cją, mogą one znacz­nie zwięk­szyć two­je wpły­wy. Zo­ba­czy­my, jak In­dra No­oyi sku­tecz­nie ko­rzy­sta ze swo­jej po­zy­cji dy­rek­to­ra na­czel­ne­go Pep­si­Co, a tak­że, ana­li­zu­jąc cho­ry re­żim Ni­co­lae Ce­au­se­scu, do­wie­my się, dla­cze­go dla utrzy­ma­nia wła­dzy kry­tycz­na jest zgo­da pod­wład­nych. Ba­da­jąc wła­dzę wy­ni­ka­ją­cą z kon­tro­li nad za­so­ba­mi, wy­ja­śnię rów­nież, co Ste­ven, mój przy­ja­ciel z dzie­ciń­stwa ko­lek­cjo­nu­ją­cy szkla­ne kul­ki do gry, miał wspól­ne­go z Ali al-Na­imim, mi­ni­strem do spraw ropy i za­so­bów mi­ne­ral­nych w Ara­bii Sau­dyj­skiej.

In­for­ma­cja – te­mat roz­dzia­łu 7 – to źró­dło wła­dzy, któ­re nie­zmier­nie szyb­ko prze­mie­nia świat biz­ne­su i ży­cie co­dzien­ne XXI wie­ku. W tym roz­dzia­le spo­tka­my dok­to­ra Pe­te­ra Pro­no­vo­sta, uty­tu­ło­wa­ne­go le­ka­rza, któ­ry zmie­nia ja­kość opie­ki po­ope­ra­cyj­nej dzię­ki in­for­ma­cji, oraz gwiaz­dę me­diów i świa­ta wy­daw­ni­cze­go Fa­re­eda Za­ka­rię, dla któ­re­go do­stęp do in­for­ma­cji sta­no­wi plat­for­mę wy­wie­ra­nia wpły­wu o glo­bal­nym za­się­gu.

W roz­dzia­le 8 przy­glą­da­my się sie­ci kon­tak­tów, któ­ra jako źró­dło wła­dzy roz­wi­ja się mię­dzy in­ny­mi dzię­ki por­ta­lom spo­łecz­no­ścio­wym. Siła od­dzia­ły­wa­nia za­le­ży tu nie tyl­ko od tego, kogo zna­my i ile wła­ści­wych osób zna­my, ale rów­nież ja­kie źró­dła wła­dzy są w po­sia­da­niu zna­nych nam lu­dzi i w ja­kim stop­niu do­stęp­ne są one dla nas. Zo­ba­czy­my, jak ogrom­ną wła­dzą dzię­ki sie­ci kon­tak­tów dys­po­nu­je szef per­so­ne­lu Bia­łe­go Domu, a tak­że jak zmniej­szy­ła się wła­dza wi­ce­pre­zy­den­ta Dic­ka Che­neya nie tyl­ko dla­te­go, że od­szedł ze sta­no­wi­ska, ale z po­wo­du agre­syw­nych słów i za­cho­wań. W roz­dzia­le tym przed­sta­wiam rów­nież li­der­kę biz­ne­su, któ­rej roz­le­gła sieć kon­tak­tów jest jed­nym z fun­da­men­tów siły od­dzia­ły­wa­nia w struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej.

Roz­dział 9 sta­no­wi pod­su­mo­wa­nie roz­wa­żań nad sys­te­mo­wy­mi źró­dła­mi wła­dzy – ze szcze­gól­nym uwzględ­nie­niem re­pu­ta­cji. To, jak po­strze­ga­ją cię inni i jak sze­ro­ko je­steś zna­ny, może w zna­czą­cy spo­sób sta­no­wić o two­jej sile od­dzia­ły­wa­nia – na­wet da­le­ko poza ma­cie­rzy­stą or­ga­ni­za­cją. W tym roz­dzia­le po­ka­zu­ję, cze­go li­de­rzy mogą się na­uczyć z ża­ło­snej hi­sto­rii Joh­na i Eli­za­beth Edward­sów oraz z in­spi­ru­ją­ce­go ży­cia Aung San Suu Kyi, zdo­byw­czy­ni Po­ko­jo­wej Na­gro­dy No­bla. Spo­tka­my tu rów­nież jed­ne­go z naj­sław­niej­szych in­we­sto­rów wszech cza­sów

– Wy­rocz­nię z Oma­ha. Jak prze­ko­na­li się nie­któ­rzy upa­dli przed­się­bior­cy, re­pu­ta­cja jest jak cena udzia­łów na gieł­dzie ta­len­tów: daje ogrom­ną wła­dzę, gdy jest wy­so­ka, ale nie po­trze­ba na­wet szcze­gól­nie ne­ga­tyw­ne­go za­cho­wa­nia, aby spa­dła, a czas od­bu­do­wy­wa­nia strat może być dłuż­szy, niż mamy do dys­po­zy­cji.

W roz­dzia­le 10 przy­glą­dam się prze­pły­wo­wi wła­dzy w struk­tu­rze or­ga­ni­za­cji. Wła­dza nie ist­nie­je w próż­ni. Jest dy­na­micz­ną re­la­cją mię­dzy po­szcze­gól­ny­mi jed­nost­ka­mi, ze­spo­ła­mi, dzia­ła­mi – cią­gle ewo­lu­uje w pro­ce­sie spra­wo­wa­nia, a tak­że w ra­mach wy­ko­ny­wa­nia za­dań, za­trud­nia­nia i zwal­nia­nia pra­cow­ni­ków, zmian za­cho­dzą­cych w śro­do­wi­sku. Po­szcze­gól­ne oso­by zy­sku­ją wła­dzę lub ją tra­cą w re­la­cji do in­nych. Moż­na to zja­wi­sko po­rów­nać do ogrom­nej sie­ci elek­tro­ener­ge­tycz­nej, któ­rej licz­ne jed­nost­ki są po­łą­czo­ne skom­pli­ko­wa­ny­mi li­nia­mi trans­mi­syj­ny­mi. Pew­ne siły pró­bu­ją zmie­nić dys­try­bu­cję mocy, a inne chcą za­cho­wać sta­tus quo.

Roz­dział 11 sta­no­wi ana­li­zę siły woli, któ­ra po­cho­dzi z we­wnątrz i może wzmoc­nić każ­de inne źró­dło wła­dzy. To uni­kal­ne i in­dy­wi­du­al­ne źró­dło nie jest w ża­den spo­sób zde­ter­mi­no­wa­ne ani uwa­run­ko­wa­ne daną kul­tu­rą. Wy­ni­ka z pa­sji i ener­gii, z ma­rzeń i za­an­ga­żo­wa­nia, z nie­po­ko­ju i nie­za­do­wo­le­nia ze sta­tus quo. To siła, któ­ra bie­rze się ze zde­cy­do­wa­ne­go „tak” i bun­tow­ni­cze­go „nie”. Wy­pły­wa z we­wnętrz­nej po­trze­by i ini­cja­ty­wy, z kre­atyw­no­ści, z po­trze­by zbu­do­wa­nia (a cza­sa­mi znisz­cze­nia). Wy­ni­ka z od­wa­gi i nie­ustę­pli­wo­ści, z chę­ci by­cia nie­po­ko­na­nym, z nie­usta­ją­ce­go po­szu­ki­wa­nia cze­goś jesz­cze i cze­goś wię­cej. Siła woli bie­rze się z au­ten­tycz­ne­go przy­wódz­twa i nikt nie osią­gnął­by nig­dy nic wiel­kie­go, gdy­by nie to szcze­gól­ne źró­dło oso­bi­stej wła­dzy i mocy; być może nic wiel­kie­go nie po­wsta­ło nig­dy z żad­ne­go in­ne­go źró­dła, a je­dy­nie z tego za­so­bu in­dy­wi­du­al­nej mocy. W tym roz­dzia­le przed­sta­wiam kil­ka in­spi­ru­ją­cych po­sta­ci, któ­re za­czy­na­ły prak­tycz­nie od zera, a za­ini­cjo­wa­ły re­wo­lu­cyj­ne przed­się­wzię­cia tyl­ko dzię­ki sile swo­jej woli.

Nie ma cze­goś ta­kie­go jak wiel­ki ta­lent bez wiel­kiej siły woli.

Bal­zac

Książ­kę za­my­ka roz­dział 12, za­wie­ra­ją­cy kwe­stio­na­riusz Źró­dła wła­dzy – sa­mo­oce­na, któ­ry po­zwo­li ci zmie­rzyć siłę swo­ich źró­deł wła­dzy. Nie­za­leż­nie od tego, kim je­steś, ja­kie sta­no­wi­sko zaj­mu­jesz i w ja­kiej struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej funk­cjo­nu­jesz, mo­żesz wzmac­niać nie­któ­re (je­śli nie więk­szość) źró­deł wła­dzy oraz roz­wi­jać umie­jęt­no­ści sku­tecz­ne­go przy­wódz­twa i wpły­wa­nia na in­nych. O ile nie na­le­żysz do wą­skiej gru­py pre­ze­sów ogrom­nych kor­po­ra­cji, być może nig­dy nie bę­dziesz mieć ta­kiej wła­dzy jak Jack We­lch, Bill Ga­tes czy War­ren Buf­fett, ale z pew­no­ścią masz szan­sę uzy­skać więk­szą wła­dzę, niż po­sia­dasz obec­nie – a przez to wy­wie­rać więk­szy wpływ w struk­tu­rze swo­jej or­ga­ni­za­cji i poza nią.

Wiel­kość i względ­ność wła­dzy

Po­moc­ne jest my­śle­nie o wła­dzy – czy­li o sile od­dzia­ły­wa­nia – jak o mocy ba­te­rii. W za­leż­no­ści od tego, jak są zbu­do­wa­ne, ba­te­rie skła­da­ją się z pew­nej licz­by ogniw, któ­re sta­no­wią źró­dła za­si­la­nia. W ogni­wach tych za­cho­dzi za­mia­na ener­gii che­micz­nej w elek­trycz­ną, mie­rzo­ną w wol­tach. Im wię­cej li­czy wol­tów, tym więk­szą siłę elek­tro­mo­to­rycz­ną wy­twa­rza ba­te­ria; a im więk­sza jest ta siła, tym wię­cej pra­cy może wy­ko­nać. Stu­wol-towa ba­te­ria do­star­czy dużo wię­cej siły elek­tro­mo­to­rycz­nej niż jed­no-wol­to­wa, a ty­siąc­wol­to­wa – dużo wię­cej niż stu­wol­to­wa. Me­ta­fo­ra ta bar­dzo ade­kwat­nie po­ka­zu­je, jak dzia­ła wła­dza w przy­pad­ku lu­dzi. Po­dob­nie jak ba­te­ria ma wie­le ogniw, tak każ­dy z nas ma wie­le źró­deł siły od­dzia­ły­wa­nia. Im więk­szą mamy wła­dzę, tym wię­cej (w za­kre­sie przy­wódz­twa albo wy­wie­ra­nia wpły­wu) mo­że­my zro­bić.

Po­rów­naj­my siłę od­dzia­ły­wa­nia sze­re­gow­ca i sier­żan­ta plu­to­nu albo za­kres wła­dzy sier­żan­ta i do­wód­cy kom­pa­nii lub ge­ne­ra­ła. Każ­da z tych osób jako ko­lej­ne ogni­wo łań­cu­cha po­sia­da od­po­wied­nio więk­szą wła­dzę, może wy­wie­rać co­raz więk­szy wpływ i być co­raz sku­tecz­niej­szym li­de­rem – jak­by każ­dy ko­lej­ny sto­pień w hie­rar­chii po­sia­dał do­dat­ko­we ogni­wa mocy. Albo roz­waż­my róż­ni­cę mię­dzy po­cząt­ku­ją­cym ak­to­rem w No­wym Jor­ku, któ­ry musi do­ra­biać jako kel­ner i z na­dzie­ją cze­ka na wiel­ki prze­łom, a Geo­r­ge­em Clo­oney­em, na­gra­dza­nym ak­to­rem, pro­du­cen­tem, re­ży­se­rem i sce­na­rzy­stą. Je­śli Clo­oney ze­chce się spo­tkać z in­ny­mi sza­ry­mi emi­nen­cja­mi Hol­ly­wo­od, może być pew­ny, że zgo­dzą się na spo­tka­nie. Je­że­li ze­chce zro­bić film, z pew­no­ścią zdo­ła wzbu­dzić za­in­te­re­so­wa­nie, przy­cią­gnąć współ­pra­cow­ni­ków i zna­leźć in­we­sto­rów. Wszy­scy wie­dzą, że za­an­ga­żo­wa­nie Clo­oneya ozna­cza suk­ces re­ali­zo­wa­ne­go pro­jek­tu. Siła od­dzia­ły­wa­nia tego ak­to­ra bie­rze się z po­zy­cji i z osią­gnięć, ja­kie ma na swo­im kon­cie (zdo­był m.in. Osca­ra i dwa Zło­te Glo­by), ze zna­jo­mo­ści swo­je­go fa­chu i z sie­ci kon­tak­tów z in­ny­mi wpły­wo­wy­mi ludź­mi w Hol­ly­wo­od – nie wspo­mi­na­jąc o ma­gne­tycz­nej oso­bo­wo­ści i apa­ry­cji. W prze­my­śle fil­mo­wym po­cząt­ku­ją­cy ak­tor jest jak ba­te­ria typu AA (po­pu­lar­ny „pa­lu­szek”), a Geo­r­ge Clo­oney to sieć ener­ge­tycz­na du­że­go mia­sta.

Z ko­lei w po­rów­na­niu do Ba­rac­ka Oba­my, Ni­co­la­sa Sar­ko­zy­ego, Wła­di­mi­ra Pu­ti­na, Da­vi­da Ca­me­ro­na, An­ge­li Mer­kel czy Wena Ji­bao – w mo­men­cie pi­sa­nia ni­niej­szej książ­ki wszy­scy byli przy­wód­ca­mi państw

– Clo­oney ma sto­sun­ko­wo nie­wiel­ką wła­dzę, przy­najm­niej w sfe­rach, w któ­rych po­ru­sza­ją się rzą­dzą­cy kra­ja­mi. W świe­cie pro­duk­cji fil­mo­wych zaś siła od­dzia­ły­wa­nia tego ak­to­ra jest bez­sprzecz­nie więk­sza niż po­li­ty­ków. Wła­dza jest względ­na i za­le­ży od dzie­dzi­ny, w któ­rej funk­cjo­nu­je­my; jej za­kres oka­zu­je się uwa­run­ko­wa­ny re­la­cja­mi z in­ny­mi człon­ka­mi da­nej gru­py. Mogę mieć dużą siłę od­dzia­ły­wa­nia w swo­jej fir­mie, ale żad­nej wła­dzy w Na­stro Az­zur­ro (u wło­skie­go pro­du­cen­ta piwa) czy w ja­kich­kol­wiek in­nych fir­mach, w któ­rych nie pra­cu­ję, nig­dy nie by­łem za­trud­nio­ny i nie znam ni­ko­go. Mogę być uzna­wa­ny i sza­no­wa­ny w swo­jej dzie­dzi­nie wie­dzy i dzię­ki temu mieć pew­ną siłę od­dzia­ły­wa­nia – nie­kie­dy na­wet ogrom­ną – ale po­zo­sta­wać nie­zna­nym, nie­do­ce­nia­nym czy po­mi­ja­nym w in­nych sfe­rach, a przez to nie mieć w nich żad­nej wła­dzy. Wiel­kość mo­jej siły od­dzia­ły­wa­nia za­le­ży po czę­ści od mo­ich re­la­cji z in­ny­mi ludź­mi w da­nej dzie­dzi­nie oraz od tego, w ja­kim stop­niu uzna­ją oni mię­dzy in­ny­mi moje osią­gnię­cia, umie­jęt­no­ści, po­zy­cję – a więc w ja­kim stop­niu są go­to­wi przy­pi­sy­wać mi pew­ną wła­dzę.

Po­dob­nie jak ba­te­ria ma wie­le ogniw, tak każ­dy z nas ma wie­le źró­deł siły od­dzia­ły­wa­nia. Im więk­szą mamy wła­dzę, tym wię­cej (w za­kre­sie przy­wódz­twa albo wy­wie­ra­nia wpły­wu) mo­że­my zro­bić.

Każ­dy z nas ma do­stęp do je­de­na­stu źró­deł wła­dzy (pię­ciu oso bi-stych, pię­ciu sys­te­mo­wych i jed­ne­go me­ta­źró­dła, czy­li siły woli), któ­re moż­na po­rów­nać do ogniw w ba­te­rii. Nie­któ­re z nich są moc­niej­sze i two­rzą pew­ne­go ro­dza­ju mo­zai­kę, któ­ra sta­je się wi­docz­na w po­szcze­gól­nych sy­tu­acjach. Być może mam moc­ną po­zy­cję i roz­le­głą sieć kon­tak­tów, ale gor­szy do­stęp do in­for­ma­cji i gor­szą re­pu­ta­cję; mam ogrom­ną wie­dzę i sil­ną eks­pre­syj­ność, ale mniej­szą siłę przy­cią­ga­nia i luź­niej­sze kon­tak­ty z in­ny­mi ludź­mi. Naj­ogól­niej mó­wiąc, moje źró­dła wła­dzy – każ­de o in­nym stop­niu na­tę­że­nia – de­cy­du­ją o tym, jaki wpływ mogę wy­wrzeć w swo­jej dzie­dzi­nie i w ja­kim za­kre­sie mam w niej szan­sę być li­de­rem. Je­śli chcę być bar­dziej wpły­wo­wym przy­wód­cą i mieć więk­szą siłę od­dzia­ły­wa­nia w swo­jej fir­mie, mu­szę zro­zu­mieć, jak każ­de z tych je­de­na­stu źró­deł wła­dzy dzia­ła, i wie­dzieć, jak mogę two­rzyć wła­sne.

Źró­dła wła­dzy i przy­czy­ny jej dre­na­żu

Każ­de ze źró­deł wła­dzy może za­dzia­łać rów­nież jako przy­czy­na jej dre­na­żu, co ozna­cza, że albo przy­mno­ży nam wła­dzy, albo nas jej po­zba­wi. Na przy­kład wy­so­kie mo­ra­le jest do­sko­na­łym źró­dłem wła­dzy oso­bi­stej – nie dla­te­go, że ktoś szczy­ci się szla­chet­nym cha­rak­te­rem, a dla­te­go, że inni go za ten cha­rak­ter do­ce­nia­ją i ota­cza­ją sza­cun­kiem. Do­brym przy­kła­dem jest tu­taj Ka­the­ri­ne Gra­ham. Uro­dzo­na w 1917 roku, mia­ła szczę­ście być cór­ką fi­nan­si­sty, któ­ry na­był pra­wa do Wa­shing­ton Post na au­kcji upa­dło­ścio­wej w roku 1933. Gdy pra­co­wa­ła dla ga­ze­ty, po­zna­ła, a póź­niej po­ślu­bi­ła Phi­li­pa Gra­ha­ma, któ­ry prze­jął funk­cję wy­daw­cy, gdy teść zo­stał pre­ze­sem Ban­ku Świa­to­we­go.

Przez bli­sko dwie de­ka­dy Gra­ha­mo­wie od­gry­wa­li waż­ne role w ży­ciu to­wa­rzy­skim Wa­szyng­to­nu. Przy­jaź­ni­li się z czę­ścią naj­waż­niej­szych ame­ry­kań­skich po­li­ty­ków i urzęd­ni­ków pań­stwo­wych tam­tych cza­sów, w tym z Joh­nem i Ja­cqu­eli­ne Ken­ne­dy, Ro­ber­tem McNa­ma­rą i Hen­rym Kis­sin­ge­rem. Phi­lip Gra­ham był szcze­gól­nie bli­sko Lyn­do­na John­so­na; uwa­ża się, że to przede wszyst­kim on prze­ko­nał John­so­na do zgło­sze­nia kan­dy­da­tu­ry na wi­ce­pre­zy­den­ta Sta­nów Zjed­no­czo­nych w 1960 roku. Gra­ham cier­piał jed­nak na cho­ro­bę afek­tyw­ną dwu­bie­gu­no­wą, któ­ra na­si­la­ła się z wie­kiem. W 1963 roku, po po­waż­nym za­ła­ma­niu ner­wo­wym, w de­pre­sji po­peł­nił sa­mo­bój­stwo. Wdo­wa zo­sta­ła dy­rek­to­rem na­czel­nym Wa­shing­ton Post bez żad­ne­go do­świad­cze­nia w za­rzą­dza­niu i bez żad­nych wcze­śniej­szych ko­bie­cych wzor­ców w bran­ży pra­so­wej.

W au­to­bio­gra­fii Ka­the­ri­ne Gra­ham opi­su­je, jak po­ra­dzi­ła so­bie z bra­kiem pew­no­ści sie­bie, gdy mu­sia­ła pod­jąć to wy­zwa­nie: „Mia­łam bar­dzo nie­wiel­kie po­ję­cie o tym, jak po­win­nam dzia­łać, więc po­sta­no­wi­łam, że po pro­stu za­cznę i będę się uczyć. Po­le­ga­ło to mniej wię­cej na tym, że zro­bi­łam krok do przo­du, po­sta­wi­łam jed­ną nogę przed dru­gą, za­mknę­łam oczy i sta­nę­łam na kra­wę­dzi” (Gra­ham, 1998). Udo­wod­ni­ła, że po­tra­fi do­sko­na­le się uczyć po­przez prak­ty­kę i sta­ła się nie tyl­ko wy­śmie­ni­tym me­ne­dże­rem, ale rów­nież po­dzi­wia­nym i sza­no­wa­nym wy­daw­cą. Prze­kształ­ci­ła ga­ze­tę z prze­cięt­ne­go lo­kal­ne­go ty­tu­łu w je­den z dwóch naj­bar­dziej wpły­wo­wych i opi­nio­twór­czych dzien­ni­ków kra­jo­wych. Przy­czy­ni­ła się rów­nież do zmia­ny po­strze­ga­nia moż­li­wo­ści ko­biet. Po­wie­dzia­ła: „Je­śli ko­bie­ty chcą dojść do wła­dzy, mu­szą na nowo zde­fi­nio­wać po­ję­cie ko­bie­co­ści. Kie­dyś wła­dzę uwa­ża­no za atry­but mę­ski. W rze­czy­wi­sto­ści wła­dza nie ma płci” (Le­wis, 2009).

Oprócz od­wa­gi wy­znacz­ni­ka­mi cha­rak­te­ru Ka­the­ri­ne Gra­ham były pra­wość i uczci­wość dzien­ni­kar­ska. W mia­rę jak doj­rze­wa­ła w roli wy­daw­cy, od­czu­wa­ła co­raz więk­szy dys­kom­fort ze wzglę­du na oso­bi­ste wię­zi, ja­kie łą­czy­ły Phi­li­pa Gra­ha­ma z Lyn­do­nem John­sem. Prze­ko­na­ła się, że uczci­wość za­wo­do­wa wy­ma­ga dy­stan­su w re­la­cjach z tymi, o któ­rych dzien­ni­karz ma obo­wią­zek pi­sać. W 1971 roku, kie­dy ga­ze­ta za­sta­na­wia­ła się, czy opu­bli­ko­wać tak zwa­ne Pen­ta­gon Pa­pers – taj­ne ra­por­ty do­ty­czą­ce wojsk ame­ry­kań­skich w Wiet­na­mie – po­par­ła Bena Bra­dlee, re­dak­to­ra na­czel­ne­go ga­ze­ty, i ze­zwo­li­ła na pu­bli­ka­cję ma­te­ria­łów wbrew sil­nym na­ci­skom ofi­cje­li. De­cy­zja Gra­ham, póź­niej zre­ha­bi­li­to­wa­nej przez Sąd Naj­wyż­szy Sta­nów Zjed­no­czo­nych, uzna­na zo­sta­ła za waż­ne zwy­cię­stwo w wal­ce o nie­za­leż­ność pra­sy. W 1972 roku, kie­dy taj­ni agen­ci opła­ce­ni przez Ko­mi­tet na Rzecz Re­elek­cji Pre­zy­den­ta (Ni­xo­na) pró­bo­wa­li za­ło­żyć pod­słuch w głów­nej sie­dzi­bie Par­tii De­mo­kra­tycz­nej w biu­row­cu Wa­ter­ga­te, Ka­the­ri­ne Gra­ham po­now­nie opar­ła się na­ci­skom rzą­do­wym i po­par­ła dzien­ni­ka­rzy swo­jej ga­ze­ty, Boba Wo­odwar­da i Car­la Bern­ste­ina, któ­rych śledz­two do­pro­wa­dzi­ło w koń­cu do po­sta­wie­nia w stan oskar­że­nia po­nad czter­dzie­stu człon­ków ad­mi­ni­stra­cji Ni­xo­na i do re­zy­gna­cji pre­zy­den­ta ze sta­no­wi­ska w 1974 roku. Po tych wy­da­rze­niach Gra­ham po­wie­dzia­ła: „Gdy­by­śmy nie po­dą­ża­li za fak­ta­mi do sa­me­go źró­dła, po­zba­wi­li­by­śmy spo­łe­czeń­stwo wie­dzy na te­mat bez­pre­ce­den­so­wej in­try­gi po­li­tycz­ne­go pod­słu­chu i sa­bo­ta­żu” (Le­wis, 2009).

Jako dy­rek­tor na­czel­ny i wy­daw­ca Wa­shing­ton Post oraz za­moż­na ko­bie­ta Ka­the­ri­ne Gra­ham po­sia­da­ła wła­dzę wy­ni­ka­ją­cą z dwóch po­tęż­nych źró­deł: zaj­mo­wa­nej po­zy­cji i do­stę­pu do za­so­bów. Mia­ła rów­nież roz­le­głą sieć kon­tak­tów, do­sko­na­łe wy­kształ­ce­nie i elo­kwen­cję – wszyst­ko to ko­lej­ne źró­dła wła­dzy. Nie­mniej jed­nak tym, co uczy­ni­ło Gra­ham jed­nym z naj­bar­dziej po­dzi­wia­nych i sza­no­wa­nych wy­daw­ców swo­ich cza­sów, był jej cha­rak­ter – jej wy­so­kie mo­ra­le ce­cho­wa­ły od­wa­ga, uczci­wość dzien­ni­kar­ska i wier­ność za­sa­dom w ży­ciu oso­bi­stym. Dla Gra­ham wła­śnie ono było po­tęż­nym źró­dłem wła­dzy. W ostrym kon­tra­ście do niej stoi Jim Bak­ker, któ­re­go mo­ra­le po­cząt­ko­wo zwięk­sza­ło siłę od­dzia­ły­wa­nia, a na­stęp­nie sta­ło się po­wo­dem jej utra­ty.

U szczy­tu ka­rie­ry Jim Bak­ker był jed­nym z naj­sku­tecz­niej­szych te­le­ewan­ge­li­stów w Sta­nach Zjed­no­czo­nych. Nie­za­leż­nie od na­szych opi­nii na te­mat zja­wi­ska te­le­ewan­ge­li­zmu z całą pew­no­ścią moż­na stwier­dzić, że jest to for­ma biz­ne­su. W la­tach sie­dem­dzie­sią­tych XX wie­ku Jim Bak­ker wraz żoną Tam­my Faye byli twór­ca­mi Pra­ise the Lord Club (PTL), pro­gra­mu te­le­wi­zyj­ne­go, któ­ry szyb­ko zy­skał po­pu­lar­ność. Nada­wa­ny przez wie­le sta­cji i wspie­ra­ny przez licz­ne do­ta­cje – w pew­nym okre­sie trans­mi­to­wa­ny był przez 100 sta­cji te­le­wi­zyj­nych i oglą­da­ny prze­cięt­nie przez 12 mi­lio­nów wi­dzów. W la­tach osiem­dzie­sią­tych ist­niał już wy­bu­do­wa­ny przez Bak­ke­ra park te­ma­tycz­ny He­ri­ta­ge USA oraz sieć te­le­wi­zji sa­te­li­tar­nej, któ­ra mia­ła nada­wać PLT Club przez 24 go­dzi­ny na dobę. Z ko­lei za­ło­żo­na przez Bak­ke­rów or­ga­ni­za­cja za­ra­bia­ła w pew­nym okre­sie na­wet po­nad mi­lion do­la­rów ty­go­dnio­wo z sa­mych da­ro­wizn, a Jim i Tam­my pro­wa­dzi­li osza­ła­mia­ją­co wy­staw­ne ży­cie. Jak re­la­cjo­no­wał Time, po­sia­da­li oni mię­dzy in­ny­mi „sześć luk­su­so­wych do­mów, w któ­rych ar­ma­tu­ra ła­zien­ko­wa po­kry­ta była war­stwą czy­ste­go zło­ta, a słyn­na buda psa Tam­my wy­po­sa­żo­na była w kli­ma­ty­za­cję” (Ostling, 1987). Ta­kie zbyt­ki wraz z kon­tro­wer­syj­ny­mi tak­ty­ka­mi gro­ma­dze­nia fun­du­szy oraz oskar­że­nia­mi o nie­wła­ści­we za­rzą­dza­nie fun­du­sza­mi klu­bu przy­cią­gnę­ły uwa­gę ame­ry­kań­skie­go urzę­du skar­bo­we­go, oskar­ży­cie­li pu­blicz­nych oraz dzien­ni­ka­rzy. Po pew­nym cza­sie ława przy­się­głych po­sta­wi­ła Ji­mo­wi Bak­ke­ro­wi za­rzu­ty wie­lo­krot­nych oszustw dro­gą pocz­to­wą i te­le­fo­nicz­ną oraz zmo­wy, a w ko­lej­nym pro­ce­sie ogło­si­ła go win­nym.

Tym­cza­sem dla mi­lio­nów zwo­len­ni­ków Bak­ke­ra jego naj­więk­szym mo­ral­nym prze­wi­nie­niem był in­cy­dent z nie­za­męż­ną ko­bie­tą, se­kre­tar­ką za­trud­nio­ną w ko­ście­le, Jes­si­cą Hahn. Pa­stor twier­dził, że upra­wia­li seks za obo­pól­ną zgo­dą, ona jed­nak utrzy­my­wa­ła, że zo­sta­ła otu­ma­nio­na nar­ko­ty­ka­mi, a na­stęp­nie zgwał­co­na przez Bak­ke­ra i jesz­cze jed­ne­go męż­czy­znę. Jak­kol­wiek to wy­glą­da­ło, wy­wo­ła­ło skan­dal, któ­ry roz­cza­ro­wał od­bior­ców pro­gra­mu, a prze­cież wie­lu z nich było stra­te­gicz­ny­mi spon­so­ra­mi. Do­dat­ko­wo na jaw wy­szło rów­nież, że czło­wiek Bak­ke­ra za­pła­cił Hahn 279 ty­się­cy do­la­rów za mil­cze­nie. Bak­ker zre­zy­gno­wał z pro­wa­dze­nia pro­gra­mu. Sie­dział w wię­zie­niu pra­wie pięć lat. Hi­sto­ria Bak­ke­ra to przy­kład wła­dzy zy­ska­nej i utra­co­nej. Przez ja­kiś czas bu­do­wał swo­je po­par­cie na wi­ze­run­ku czło­wie­ka po­boż­ne­go i pra­we­go. Gdy zwo­len­ni­cy Bak­ke­ra do­wia­dy­wa­li się o jego wy­staw­nym ży­ciu, praw­do­po­dob­nie uwa­ża­li, że miał do nie­go pra­wo jako du­cho­wy prze­wod­nik swo­je­go „ko­ścio­ła”. Kie­dy­jed­nak wy­szły na jaw mo­ral­ne i fi­nan­so­we prze­wi­nie­nia, to, co kie­dyś było źró­dłem siły od­dzia­ły­wa­nia, za­dzia­ła­ło jak dre­naż. Wra­że­nie szla­chet­no­ści cha­rak­te­ru wy­nio­sło Bak­ke­ra na wy­ży­ny wła­dzy, któ­rą utra­cił z po­wo­du po­ka­za­nia swo­ich wad.

Mo­ral­ne prze­wi­nie­nia przy­wód­ców by­wa­ją tym bar­dziej od­ra­ża­ją­ce, gdy oni sami (jak Jim Bak­ker) mia­nu­ją się straż­ni­ka­mi po­rząd­ku mo­ral­ne­go; ska­za na ho­no­rze może się jed­nak przy­czy­nić rów­nież do upad­ku li­de­rów w biz­ne­sie. W 2005 roku Har­ry Sto­ne­ci­pher zo­stał zwol­nio­ny ze sta­no­wi­ska pre­ze­sa fir­my Bo­eing, gdy przy­znał się do nie­wła­ści­wych re­la­cji z jed­ną z pod­le­głych so­bie me­ne­dże­rek szcze­bla wyż­sze­go. Rok póź­niej

Ke­ane, Inc., fir­ma out­so­ur­cin­go­wa pro­ce­sów biz­ne­so­wych, zwol­ni­ła swo­je­go pre­ze­sa Bria­na Ke­ane’a, syna za­ło­ży­cie­la, gdy dwie pra­cow­ni­ce oskar­ży­ły prze­ło­żo­ne­go o mo­le­sto­wa­nie sek­su­al­ne. W 2007 roku były szef dzia­łu za­so­bów ludz­kich Volks­wa­ge­na Pe­ter Hartz otrzy­mał wy­rok w za­wie­sze­niu oraz grzyw­nę w wy­so­ko­ści 855 ty­się­cy do­la­rów za au­to­ry­za­cję po­ta­jem­nych wy­płat na rzecz sze­fa rady za­kła­do­wej fir­my Klau­sa Vol­ker­ta, któ­ry, we­dług ze­znań, fi­nan­so­wał w ten spo­sób sek­stu­ry­sty­kę dla sie­bie i in­nych przed­sta­wi­cie­li rady. Z ko­lei w 2009 roku „jed­no­oso­bo­we przed­się­wzię­cie biz­ne­so­we” pod na­zwą Ti­ger Wo­ods stra­ci­ło wie­lu dłu­go­let­nich spon­so­rów i zmu­szo­ne zo­sta­ło do wy­co­fa­nia się z krę­gów pro­fe­sjo­nal­nych gol­fi­stów po opu­bli­ko­wa­niu w pra­sie wia­do­mo­ści o licz­nych kon­tak­tach po­za­mał­żeń­skich.

Nie­szla­chet­ność cha­rak­te­ru może być przy­czy­ną po­pad­nię­cia w nie­ła­skę – a w kon­se­kwen­cji utra­ty wła­dzy. Na do­brą spra­wę każ­de źró­dło wła­dzy może stać się ka­na­łem jej utra­ty. Róż­no­rod­ne źró­dła wła­dzy zwięk­sza­ją moż­li­wo­ści pro­wa­dze­nia in­nych i wy­wie­ra­nia na nich wpły­wu, ale mogą rów­nież zmniej­szać na­sze od­dzia­ły­wa­nie. Każ­dy roz­dział po­świę­co­ny po­szcze­gól­nym źró­dłom wła­dzy po­ka­zu­je rów­nież me­cha­ni­zmy dre­na­żu siły od­dzia­ły­wa­nia.

Każ­de źró­dło wła­dzy może stać się ka­na­łem jej utra­ty. Może zwięk­szyć moż­li­wo­ści prze­wo­dze­nia in­nym i wy­wie­ra­nia na nich wpły­wu, ale może rów­nież zmniej­szać siłę od­dzia­ły­wa­nia.

Sta­bil­ność wła­dzy

Jak sta­bil­na jest prze­strzeń wła­dzy, któ­rą bu­du­je­my? Jak po­ka­zu­ją po­da­ne przy­kła­dy, zdo­by­tą wła­dzę moż­na stra­cić, gdy źró­dło za­mie­ni się w przy­czy­nę jej dre­na­żu. Tak dia­me­tral­na zmia­na, jak w hi­sto­rii Jima Bak­ke­ra i Ti­ge­ra Wo­od­sa, wy­ni­ka zwy­kle z istot­ne­go wy­da­rze­nia, któ­re hań­bi do­bre imię li­de­ra lub w ja­ki­kol­wiek inny spo­sób każe zwe­ry­fi­ko­wać opi­nię o da­nej oso­bie. Utra­ta wła­dzy na­stę­pu­je rów­nież wów­czas, gdy ktoś opusz­cza sta­no­wi­sko w da­nej struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej, wsku­tek cze­go zo­sta­je po­zba­wio­ny do­tych­cza­so­we­go for­mal­ne­go au­to­ry­te­tu zwią­za­ne­go z po­zy­cją, lub gdy oso­ba spra­wu­ją­ca kon­tro­lę nad waż­ny­mi za­so­ba­mi tra­ci ją z róż­nych po­wo­dów (przy­kła­dem może być zmia­na w po­li­ty­ce fir­my oraz prze­nie­sie­nie obo­wiąz­ku za­trud­nia­nia i przy­dzie­la­nia za­dań z sze­fa dzia­łu za­so­bów ludz­kich na ko­goś in­ne­go). Za­kres wła­dzy może rów­nież ulec zmia­nie, gdy li­der po­strze­ga­ny jest jako nie­udol­ny urzęd­nik – jak­to mia­ło miej­sce w przy­pad­ku Geo­r­ge’a W. Bu­sha w ostat­nim roku ka­den­cji. Cho­ciaż cią­gle jesz­cze spra­wo­wał obo­wiąz­ki i miał au­to­ry­tet wy­ni­ka­ją­cy z pia­sto­wa­ne­go sta­no­wi­ska, co­raz czę­ściej spo­ty­kał się z bra­kiem sza­cun­ku, dys­kre­dy­to­wa­niem i kom­pro­mi­to­wa­niem przez pra­sę, spo­łe­czeń­stwo, opo­zy­cję, a na­wet nie­któ­rych człon­ków swo­jej par­tii, któ­rzy pró­bo­wa­li się dy­stan­so­wać od pre­zy­den­ta, aby utrzy­mać lub zy­skać miej­sca w Kon­gre­sie. Kie­dy kie­row­nic­two fir­my lub po­li­ty­cy od­cho­dzą z zaj­mo­wa­nych sta­no­wisk, człon­ko­wie grup wy­bor­czych pa­trzą w przy­szłość i za­czy­na­ją się do­stra­jać do przy­szłe­go li­de­ra oraz do jego spo­so­bu my­śle­nia. Po­zy­cja i au­to­ry­tet od­cho­dzą­ce­go przy­wód­cy nie­odmien­nie ma­le­ją, zwłasz­cza gdy ten nie cie­szy się już po­wa­ża­niem.

Wła­dza to pro­po­zy­cja typu „wła­dać lub po­stra­dać”. Roz­waż­my wła­dzę wy­ni­ka­ją­cą z wie­dzy. Jest to oso­bi­ste źró­dło wła­dzy, ja­kie bu­du­je­my, zgłę­bia­jąc wie­dzę oraz roz­wi­ja­jąc umie­jęt­no­ści i ta­len­ty. Na­wet jed­nak naj­więk­sza mą­drość i po­nad­prze­cięt­ne zdol­no­ści nie zwięk­szą siły od­dzia­ły­wa­nia, je­śli inni lu­dzie nie będą zda­wa­li so­bie z nich spra­wy. Nie twier­dzę wca­le, że kom­pe­tent­ne oso­by po­win­ny się ob­no­sić ze swo­ją wie­dzą – by­ło­by to pro­stac­kim i aro­ganc­kim za­cho­wa­niem, od­py­cha­ją­cym nie­mal wszyst­kich. Je­śli jed­nak czy­jaś wie­dza i umie­jęt­no­ści nig­dy nie zo­sta­ną ujaw­nio­ne we wła­ści­wy spo­sób lub nie będą ich świa­do­mi inni lu­dzie, to dana oso­ba w prak­ty­ce nig­dy nie zdo­bę­dzie żad­nej wła­dzy wy­ni­ka­ją­cej z tego źró­dła. Po­dob­nie jak aku­mu­la­tor o naj­więk­szej mocy, gdy nie jest pod­łą­czo­ny do żad­ne­go urzą­dze­nia, ma w rze­czy­wi­sto­ści zero wol­tów. Wła­dza wy­ni­ka­ją­ca z wie­dzy ma ra­cję bytu tyl­ko wte­dy, gdy inni lu­dzie są tej wie­dzy świa­do­mi oraz sza­nu­ją za­rów­no daną oso­bę, jak i jej mą­drość i zdol­no­ści. Utrzy­ma­nie wła­dzy za­le­ży od ujaw­nie­nia wie­dzy. W przy­pad­ku źró­dła wła­dzy, ja­kim jest sieć kon­tak­tów, utrzy­ma­nie wła­dzy po­le­ga na ko­rzy­sta­niu z nich. Wła­dzę wy­ni­ka­ją­cą z re­pu­ta­cji wzmoc­ni wła­ści­we za­cho­wa­nie. Wła­dza wy­ni­ka­ją­ca z eks­pre­syj­no­ści bę­dzie mia­ła ra­cję bytu, gdy bę­dzie­my się prze­ko­nu­ją­co i elo­kwent­nie ko­mu­ni­ko­wać.

Wresz­cie utrzy­ma­nie wła­dzy może za­le­żeć od syn­chro­ni­za­cji w cza­sie, jak zgrab­nie za­uwa­żył Szek­spir w Ju­liu­szu Ce­za­rze. Pod ko­niec sztu­ki Bru­tus i Ka­sjusz pro­wa­dzą swo­je siły w woj­nie do­mo­wej prze­ciw­ko

Okta­wia­no­wi Au­gu­sto­wi i Mar­ko­wi An­to­niu­szo­wi. Ka­sjusz, opo­wia­da­ją­cy się za stra­te­gią de­fen­syw­ną, tak mówi do Bru­tu­sa (Szek­spir, 1993a):

Nie­chaj nas ra­czej szu­ka nie­przy­ja­ciel,

Śród dłu­gich mar­szów ruj­nu­je za­so­by,

Mę­czy żoł­nie­rza i sam się osła­bia,

Gdy ar­mia na­sza, na spo­koj­nych le­żach,

Z całą dziel­no­ścią przyj­mie osła­bio­nych.

Bru­tus nie zga­dza się z nim, ar­gu­men­tu­jąc, że cze­ka­nie po­zwo­li wro­gom się umoc­nić. Opo­wia­da się za ofen­sy­wą:

Nie za­po­mi­naj, że mamy już wszyst­ko,

Co nam przy­ja­zne mo­gły dać na­ro­dy,

Le­gie w kom­ple­cie i doj­rza­łą spra­wę;

Z dniem każ­dym ro­śnie wro­gów na­szych siła,

Gdy nas, u szczy­tu, dzień osła­bia każ­dy.

Jest prąd we wszyst­kich ludz­kich spra­wach by­stry,

Chwy­co­ny w porę wie­dzie do zwy­cię­stwa,

Lecz gdy go chy­bisz, ży­wo­ta że­glu­ga

Nędz­nie się koń­czy na bie­dy mie­li­znach.

Na ta­kim prą­dzie sto­imy obec­nie,

Płyń­my od­waż­nie, do­pó­ki nam słu­ży,

Lub wszyst­kie na­sze zmar­nie­ją na­dzie­je.

Bru­tus ma ra­cję. Wła­dzę moż­na utrzy­mać tyl­ko wte­dy, gdy za­sto­su­je­my ją w od­po­wied­nim mo­men­cie i we wła­ści­wy spo­sób. Na przy­kład pod­czas ze­bra­nia w fir­mie, gdy gru­pa musi prze­my­śleć dany te­mat i skon­cen­tro­wać się na czymś in­nym, do­brze jest za­pro­po­no­wać prze­ko­nu­ją­ce pod­su­mo­wa­nie; wie­dzieć, kie­dy za­ko­mu­ni­ko­wać, że kwe­stia zo­sta­ła wy­czer­pa­na i czas przejść do na­stęp­nej; lub przed­sta­wić in­spi­ru­ją­cą al­ter­na­ty­wę, gdy gru­pa nie chce się zgo­dzić na żad­ne z oma­wia­nych roz­wią­zań. Z ko­lei przed­wcze­sne lub spóź­nio­ne pod­su­mo­wa­nie bę­dzie mar­no­traw­stwem ta­len­tów i stra­tą oka­zji do in­te­rak­cji – po­dob­nie jak nie­tra­fio­na za­chę­ta do zmia­ny te­ma­tu albo stwo­rze­nie al­ter­na­tyw­ne­go roz­wią­za­nia po­nie wcza sie.

Kie­dy li­der prze­sta­je od­gry­wać swo­ją rolę, jego wła­dza zwy­kle ule­ga roz­pro­sze­niu. In­a­czej jest jed­nak w przy­pad­ku śmier­ci lub wy­jaz­du – wpraw­dzie moż­li­wość bez­po­śred­nie­go uży­wa­nia wła­dzy się koń­czy, ale część jej fun­da­men­tów trwa, mimo że da­nej oso­by fi­zycz­nie już nie ma. Mo­nu­men­tal­ny wkład Al­ber­ta Ein­ste­ina w dzie­dzi­nie fi­zy­ki sta­no­wi trwa­łe dzie­dzic­two, któ­re cały czas wpły­wa na na­ukow­ców. Jak zaś wie­dzą am­bit­ni mu­zy­cy blu­eso­wi, słu­cha­ją­cy ar­ty­stów ta­kich jak W. C. Han­dy, Ma­mie Smith, Hud­die Led­bet­ter i Ro­bert John­son, wpływ da­nej oso­by może być sły­szal­ny w na­gra­niach i po­zo­sta­wać w zbio­ro­wej pa­mię­ci przez dłu­gie lata.

Mo­ral­ność wła­dzy

Czy rze­czy­wi­ście, jak mówi sta­re po­wie­dze­nie, ra­cja jest po stro­nie sil­niej­sze­go? A może lu­dzie u wła­dzy po­wo­do­wa­ni są w du­żej mie­rze lep­szą stro­ną swo­jej na­tu­ry? Trud­no by­ło­by dys­ku­to­wać ze stwier­dze­niem, że wła­dza de­pra­wu­je, je­śli na tym sa­mym od­de­chu wy­mie­ni­my lu­do­bój­stwo, któ­re­go spraw­cą byli Tur­cy w Ar­me­nii pod­czas pierw­szej woj ny świa­to­wej i tuż po niej; za­gła­dę sze­ściu mi­lio­nów Ży­dów w dru­giej woj­nie świa­to­wej jako część na­zi­stow­skie­go „osta­tecz­ne­go roz­wią­za­nia”; mi­lio­ny Ro­sjan i Chiń­czy­ków za­bi­tych przez Sta­li­na i Mao pod­czas „umac­nia­nia” wła­dzy; pola śmier­ci w Kam­bo­dży; ma­so­wy mord mu­zuł­ma­nów w Bo­śni; rzeź Tut­si przez Hutu w Rwan­dzie; ma­sa­krę w Dar­fu­rze. Wszyst­kie te okru­cień­stwa mia­ły miej­sce za­le­d­wie w ostat­nich stu la­tach hi­sto­rii ludz­ko­ści. Na po­cząt­ku XX wie­ku le­wi­cu­ją­cy ame­ry­kań­ski dzien­ni­karz i łow­ca skan­da­li Lin­coln Stef­fens twier­dził, że: „Wła­dza to coś, cze­go lu­dzie po­żą­da­ją, a kto­kol­wiek ją po­sią­dzie, bę­dzie jej nad­uży­wać”. Znaj­du­ją­cy się po dru­giej stro­nie po­li­tycz­ne­go spek­trum Ja­mes Ma­di­son, je­den z oj­ców za­ło­ży­cie­li Sta­nów Zjed­no­czo­nych i czwar­ty pre­zy­dent, po­wie­dział: „Fun­da­men­tem rzą­du jest wła­dza, a wła­dza, pra­wo­wi­cie od­da­na w ludz­kie ręce, za­wsze bę­dzie po­dat­na na nad­uży­cia”. Ed­mund Bur­ke, osiem­na­sto­wiecz­ny bry­tyj­ski mąż sta­nu i fi­lo­zof, ostrze­gał zaś: „Im więk­sza wła­dza, tym bar­dziej nie­bez­piecz­ne nad­uży­cia”.

Ob­ser­wa­to­rzy z róż­nych kul­tur i opcji po­li­tycz­nych przy­pi­su­ją wła­dzy na­tu­rę ko­rup­cyj­ną oraz za­kła­da­ją ist­nie­nie w niej po­ten­cjal­nej (je­śli nie ewi­dent­nej) prze­strze­ni do nad­użyć, gdy wła­dzę spra­wu­je za mała gru­pa lu­dzi, nad któ­ry­mi nie ma kon­tro­li z ze­wnątrz i wśród któ­rych wy­stę­pu­je nie­rów­no­wa­ga sił. Do nad­użyć jed­nak do­cho­dzi nie tyl­ko w sfe­rze po­li­tycz­nej, ale w każ­dej in­nej, w któ­rej spra­wo­wa­na jest wła­dza. Aniel­ska wi­zja ludz­kiej na­tu­ry, jaką opi­su­je tak zwa­na zło­ta za­sa­da etycz­na – „nie czyń dru­gie­mu, co to­bie nie­mi­łe” – może zo­stać znie­kształ­co­na lub po­pra­wio­na, w za­leż­no­ści od stop­nia na­sze­go cy­ni­zmu, przez bar­dziej per­wer­syj­ną wer­sję wspo­mnia­ne­go przy­sło­wia: „ra­cja jest po stro­nie bo­gat­sze­go”. Ist­nie­je po­gląd, że wła­dza z na­tu­ry jest nie­mo­ral­na i że ile­kroć spra­wu­je­my kon­tro­lę nad ży­ciem in­nych, bę­dzie­my ku­sze­ni, jak głod­ni na uczcie, aby ko­rzy­stać bez umia­ru. Nie­ste­ty, w ostat­nich kil­ku la­tach z Wall Stre­et i ze świa­ta ame­ry­kań­skich kor­po­ra­cji do­cie­ra­ło do nas wy­star­cza­ją­co dużo do­wo­dów na to, że lu­dzi na sta­no­wi­skach, jak­kol­wiek in­te­li­gent­nych, czę­sto zwo­dzi sy­re­ni śpiew chci­wo­ści i nad­uży­wa­nia upraw­nień.

Ist­nie­je po­gląd, że wła­dza z na­tu­ry jest nie­mo­ral­na i że ile­kroć spra­wu­je­my kon­tro­lę nad ży­ciem in­nych, bę­dzie­my ku­sze­ni, jak głod­ni na uczcie, aby ko­rzy­stać bez umia­ru.

W 1991 roku pod­czas przyj­mo­wa­nia na­gro­dy Son­ning1 Vac­lav Ha­vel, pre­zy­dent Cze­cho­sło­wa­cji (któ­ra dwa lata póź­niej zo­sta­ła po­ko­jo­wo po­dzie­lo­na na Cze­chy i Sło­wa­cję), bar­dzo elo­kwent­nie mó­wił o po­ku­sach wła­dzy po­li­tycz­nej. Za­uwa­żył wte­dy, że przy­wi­le­je i pro­fi­ty zwią­za­ne z wy­so­kim sta­no­wi­skiem, któ­re jak naj­bar­dziej na­le­żą się oso­bie je zaj­mu­ją­cej, mają nie­bez­piecz­nie nę­cą­cy urok – po­li­tyk może do nich tak przy­wyk­nąć, że tra­ci per­spek­ty­wę: „Sta­je się za­kład­ni­kiem swo­jej po­zy­cji, przy­wi­le­jów i urzę­du. To, co po­zor­nie po­twier­dza jego toż­sa­mość, a przez to ist­nie­nie, wła­ści­wie sub­tel­nie od­bie­ra mu toż­sa­mość i ist­nie­nie. Nie pa­nu­je już nad sobą, po­nie­waż coś in­ne­go ma nad nim kon­tro­lę: jego po­zy­cja, jej wy­mo­gi, kon­se­kwen­cje, aspek­ty i upraw­nie­nia”2. Za­uwa­ża­jąc, że „w po­ku­sie wła­dzy jest coś zdra­dli­we­go, zwod­ni­cze­go i dwu­znacz­ne­go”, Ha­vel ar­gu­men­to­wał, iż po­li­ty­ka wy­ma­ga czy­stych lu­dzi, gdyż

„bar­dzo ła­two jest stać się ska­żo­nym mo­ral­nie” (Ha­vel, 1991). Je­śli praw­dą jest, że – jak po­wie­dział Szek­spir (1993a) – „po­tę­dze bli­sko do zbrod­ni, gdy nie zna li­to­ści”, to każ­dy, kto do­cho­dzi do wła­dzy, po­wi­nien się opie­rać jej pod­stęp­nym po­ku­som oraz po­zo­sta­wać mo­ral­nie wraż­li­wym i czuj­nym na sa­mo­okła­my­wa­nie, któ­re znie­kształ­ca cha­rak­ter. Nie­ste­ty, ła­twiej jest o tym mó­wić, niż to ro­bić, zwłasz­cza w śro­do­wi­skach, w któ­rych spra­wo­wa­nie wła­dzy ma na­tu­rę jed­no­znacz­nie ma­kia­wel­ską. Jak za­uwa­żył kie­dyś Ste­ve For­bes: „Kie­dy przez Wa­szyng­ton za­czę­ły prze­pły­wać duże pie­nią­dze i zwięk­szy­ła się jego siła od­dzia­ły­wa­nia na na­sze ży­cie, wy­kład­ni­czo wzro­sły rów­nież oka­zje i po­ku­sy do przyj­mo­wa­nia ła­pó­wek, do kup­cze­nia wpły­wa­mi i do skró­tów mo­ral­nych. Wła­dza ro­dzi ko­rup­cję”.

For­bes mó­wił o po­li­ty­ce, ale jak do­brze wie­my, biz­nes rów­nież kusi. W hi­sto­rii ludz­ko­ści nig­dy nie bra­ko­wa­ło oszu­stów, sko­rum­po­wa­nych i ego­istycz­nych przy­wód­ców, któ­rych ofia­ra­mi czę­sto pa­da­li naj­bliż­si i któ­rych skłon­ność do nad­uży­wa­nia wła­dzy ruj­no­wa­ła in­we­sto­rów, przy­no­si­ła szko­dy lub nisz­czy­ła ich wła­sne fir­my. Wy­mień­my za­le­d­wie kil­ka na­zwisk: Den­nis Ko­zlow­ski z Tyco, John Ri­gas z Adel­phia Com­mu­ni­ca­tions, Jérôme Ke­rviel z So­ci­été Généra­le, Jeff Skil­ling i An­drew Fa­stow z fir­my En­ron, Ri­chard Scru­shy z He­alth So­uth, tek­sa­ski fi­nan­si­sta Bil­lie Sol Es­tes i Ber­nard Ma­doff z Wall Stre­et. W prze­ci­wień­stwie do po­li­ty­ków li­de­rzy w biz­ne­sie dzia­ła­ją czę­sto poza czuj­nym i ba­daw­czym okiem opi­nii pu­blicz­nej, zwłasz­cza gdy za­rząd kor­po­ra­cji dzia­ła nie­udol­nie, a wpły­wy się­ga­ją tych, któ­rzy po­win­ni stać na stra­ży po­kła­da­ne­go w nich za­ufa­nia spo­łecz­ne­go. Nie­udol­ne spra­wo­wa­nie nad­zo­ru przez za­rzą­dy kor­po­ra­cji do­pro­wa­dzi­ło w 2002 roku do pod­ję­cia uchwa­ły Sar­ba­ne­sa-Oxleya3.

Cho­ciaż Adam Smith uwa­żał, że ra­cjo­nal­ny ego­izm stwo­rzył­by efek­tyw­ny wol­ny ry­nek, to jed­nak w cza­sie, gdy po­wsta­wa­ła ni­niej­sza książ­ka, czy­li na po­cząt­ku roku 2010, Wa­szyng­ton za­cie­kle de­ba­to­wał nad tym, jak bar­dzo po­trzeb­na jest kon­tro­la ban­ków i do­mów in­we­sty­cyj­nych, aby za­po­biec groź­nym eks­ce­som (wy­ni­kłym z ego­izmu), któ­re na­pę­dza­ją re­ce­sję sza­le­ją­cą od roku 2008. Wy­da­je się, że nie­ogra­ni­czo­na wła­dza w rę­kach garst­ki to prze­pis na ka­ta­stro­fę, zwłasz­cza gdy lu­dzi u ste­ru bar­dziej mo­ty­wu­je do­bro wła­sne niż zbio­ro­we.

Kil­ka­dzie­siąt lat temu Da­vid C. McC­lel­land i Da­vid H. Burn­ham ba­da­li te­mat pra­gnie­nia wła­dzy w struk­tu­rach or­ga­ni­za­cyj­nych i do­szli do wnio­sku, że „oso­ba za­rzą­dza­ją­ca fir­mą musi od­czu­wać pew­ne pra­gnie­nie wła­dzy – czy­li po­trze­bę wpły­wa­nia na pod­wład­nych – ta jed­nak musi się opie­rać na przej­rzy­stych za­sa­dach i po­zo­sta­wać pod kon­tro­lą [pod­kreśl. – T. R. B.], tak aby przy­no­si­ła ko­rzy­ści in­sty­tu­cji jako ca­ło­ści, a nie słu­ży­ła bu­do­wa­niu oso­bi­stej wiel­ko­ści li­de­ra” (McC­lel­land i Burn­ham, 2003, s. 118)4. Wy­zwa­niem po­zo­sta­je za­tem okre­śle­nie, jak dojść do wła­dzy, ko­rzy­stać z niej mą­drze i w przej­rzy­sty spo­sób oraz jak spra­wo­wać wła­dzę nad in­ny­mi, nie nad­uży­wa­jąc jej ani nie po­zwa­la­jąc, aby jej in­ten­cją było wy­wyż­sza­nie się i dą­że­nie do ego­istycz­nych ce­lów. Nie je­stem prze­ko­na­ny co do tego, że wła­dza sama w so­bie jest nie­mo­ral­na, tak samo jak pi­sto­let nie jest win­ny mor­der­stwa. Może być na­rzę­dziem zła, ale nie jego spraw­cą. Nie­mniej jed­nak wła­dza może ne­ga­tyw­nie zmie­nić tego, któ­ry ją dzier­ży, zwłasz­cza gdy jest ab­so­lut­na i po­zba­wio­na ze­wnętrz­nej kon­tro­li – może wów­czas pro­wa­dzić do uspra­wie­dli­wia­nia czy­nów, któ­re w ja­snym świe­tle hi­sto­rii i bez­stron­nej ob­ser­wa­cji są bez­sprzecz­nie nie­mo­ral­ne.

Naj­waż­niej­sze za­gad­nie­nia

1. Ist­nie­je pięć sys­te­mo­wych źró­deł wła­dzy (po­zy­cja, za­so­by, in­for­ma­cja, sieć kon­tak­tów i re­pu­ta­cja), pięć oso­bi­stych źró­deł wła­dzy (wie­dza, eks­pre­syj­ność, siła przy­cią­ga­nia, mo­ra­le i wspól­na hi­sto­ria) oraz jed­no me­ta­źró­dło – siła woli.

2. Wła­dza jest jak ba­te­ria. Im więk­szy wol­taż, tym wię­cej pra­cy może wy­ko­nać. Im więk­szą po­sia­da­my wła­dzę, czy­li siłę od­dzia­ły­wa­nia, tym więk­szy wpływ mo­że­my wy­wrzeć.

3. Wła­dza jest względ­na i za­le­ży od dzie­dzi­ny, w któ­rej dzia­ła­my. Moż­na mieć ogrom­ną siłę od­dzia­ły­wa­nia w swo­jej dzie­dzi­nie za­wo­do­wej lub struk­tu­rze or­ga­ni­za­cyj­nej, a sto­sun­ko­wo nie­wiel­ką w in­nych sfe­rach ży­cia.

4. Wła­dza za­le­ży po czę­ści od re­la­cji z in­ny­mi ludź­mi w da­nej dzie­dzi­nie oraz od tego, czy oni uzna­ją cie­bie (two­ją po­zy­cję, umie­jęt­no­ści, suk­ce­sy i po­ten­cjał) oraz czy przy­pi­su­ją ci pew­ną wła­dzę.

5. Każ­de ze źró­deł wła­dzy może stać się przy­czy­ną jej dre­na­żu; może zwięk­szać siłę od­dzia­ły­wa­nia, ale tak­że ją zmniej­szać.

6. Wła­dzę moż­na utra­cić w naj­roz­ma­it­szych oko­licz­no­ściach, na przy­kład gdy się od­cho­dzi ze sta­no­wi­ska. Wła­dza to pro­po­zy­cja typu „wła­dać lub po­stra­dać”. Chcąc utrzy­mać wła­dzę, mu­sisz jej od cza­su do cza­su uży­wać. W nie­któ­rych przy­pad­kach, je­śli ktoś wniósł pe­wien trwa­ły wkład, wła­dza da­nej oso­by trwa, na­wet gdy ta umie­ra lub od­cho­dzi z fir­my.

7. Wła­dza nie jest z na­tu­ry nie­mo­ral­na, ale może ne­ga­tyw­nie zmie­nić tego, kto ją spra­wu­je, zwłasz­cza gdy jest ab­so­lut­na i pro­wa­dzi do uspra­wie­dli­wia­nia czy­nów, któ­re w ja­snym świe­tle hi­sto­rii i neu­tral­nej ob­ser­wa­cji są w oczy­wi­sty spo­sób nie­mo­ral­ne.

War­to prze­my­śleć

1. Prze­myśl je­de­na­ście źró­deł wła­dzy. Ja­kie są two­je naj­sil­niej­sze i naj­słab­sze źró­dła? Po­myśl o in­nych oso­bach w two­im ży­ciu oso­bi­stym i za­wo­do­wym. Ja­kie są ich naj­moc­niej­sze i naj­słab­sze źró­dła wła­dzy? (W roz­dzia­le 12 znaj­dziesz kwe­stio­na­riusz Źró­dła wła­dzy – sa­mo­oce­na, po­zwa­la­ją­cy zmie­rzyć wła­sną siłę od­dzia­ły­wa­nia).

2. Prze­myśl wszyst­kie dzie­dzi­ny, w któ­rych funk­cjo­nu­jesz. Mogą to być na przy­kład: dom, ro­dzi­na, fir­ma, gro­no przy­ja­ciół, klu­by, za­ję­cia, szko­ły, dru­ży­ny. W jaki spo­sób róż­nią się za­kre­sy two­jej wła­dzy w róż­nych ob­sza­rach? Jaki wpływ mają te róż­ni­ce na two­je zdol­no­ści przy­wód­cze oraz na umie­jęt­no­ści wpły­wa­nia na lu­dzi w każ­dej z tych dzie­dzin?

3. WeWpro­wa­dze­niu po­da­łem przy­kład mo­ra­le jako źró­dła wła­dzy i po­ten­cjal­nej przy­czy­ny dre­na­żu siły od­dzia­ły­wa­nia. Po­myśl o zna­nych ci oso­bach, z któ­ry­mi pra­co­wa­łeś lub nadal pra­cu­jesz. Czy któ­ra­kol­wiek z nich po­sia­da­ła ja­kieś źró­dło wła­dzy, któ­re za­mie­ni­ło się w przy­czy­nę jej dre­na­żu? Co się wy­da­rzy­ło i jaki to mia­ło wpływ na zdol­ność tej oso­by do od­gry­wa­nia roli przy­wód­cy i sku­tecz­ne­go wpły­wa­nia na in­nych?

4. Sta­bil­ność wła­dzy za­le­ży czę­ścio­wo od wy­czu­cia cza­su. Czy kie­dy­kol­wiek by­łeś świad­kiem utra­ty siły od­dzia­ły­wa­nia przez ja­kie­goś li­de­ra lub ko­le­gę po fa­chu, po­nie­waż nie za­re­ago­wał od­po­wied­ni­mi sło­wa­mi lub dzia­ła­nia­mi we wła­ści­wym mo­men­cie? Czy przy­da­rzy­ło się to to­bie? Dla­cze­go i jak to się sta­ło? Czy zdo­ła­łeś ze­brać siły po tym do­świad­cze­niu? Cze­go się dzię­ki temu na­uczy­łeś?

5. Śro­do­wi­sko biz­ne­su ob­fi­tu­je w hi­sto­rie o złych sze­fach, z któ­rych więk­szość w ja­kiś spo­sób nad­uży­wa wła­dzy. Czy pra­co­wa­łeś kie­dyś dla złe­go sze­fa? W jaki spo­sób nad­uży­wał wła­dzy? Jaki to mia­ło wpływ na pod­wład­nych?

6. Czy kie­dy­kol­wiek zaj­mo­wa­łeś kie­row­ni­cze sta­no­wi­sko i czu­łeś, że wła­dza ude­rza ci do gło­wy? Ja­kie to uczu­cie? Czy by­łeś w sta­nie zdy­scy­pli­no­wać się i unik­nąć jej nad­uży­wa­nia? Je­śli nie, to dla­cze­go? Co się wy­da­rzy­ło?

7. Uwa­żam, że wła­dza sama z sie­bie nie jest nie­mo­ral­na. Czy zga­dzasz się z tym stwier­dze­niem?