Szef wymagający i wyrozumiały - Kim Scott - ebook

15 osób właśnie czyta

Opis

Jak wykorzystać szczerość w bezpośredniej konfrontacji, by pomóc zespołowi w osiągnięciu wspaniałych rezultatów.

Odkąd nauczyliśmy się mówić, powtarza się nam, że jeśli nie mamy nic miłego do powiedzenia, to lepiej wcale nie otwierać ust. Gdy jednak zostajesz menedżerem, mówienie staje się twoją pracą — i obowiązkiem.

Autorka niniejszej książki, Kim Scott, zajmowała stanowiska kierownicze w Google i w Apple, gdzie pracowała nad kursem szkoleniowym poświęconym sztuce bycia dobrym szefem. W ostatnich latach zyskała sławę dzięki swojemu nowatorskiemu podejściu do skutecznego zarządzania, które znane jest jako Radykalna Szczerość.

Radykalna Szczerość to złoty środek między byciem szefem obrzydliwie agresywnym z jednej strony i rujnująco empatycznym z drugiej. W tym podejściu chodzi o takie kierowanie ludźmi, które łączy w odpowiedni sposób pochwały z krytyką, by pomóc ludziom uzyskiwać lepsze wyniki.

Świetni szefowie nawiązują silne relacje ze swoimi pracownikami, a Scott udało się zidentyfikować trzy proste zasady ich budowy:
- OSOBISTE ZAANGAŻOWANIE
- SKUTECZNOŚĆ
- ZROZUMIENIE ZNACZENIA

Szef wymagający i wyrozumiały to przewodnik dla wszystkich zagubionych lub wyczerpanych pracowników, napisany zarówno dla szefów, jak i dla każdego, kto ma nad sobą szefa.

***

Kim Scott cieszy się zasłużoną reputacją doskonałej szefowej, z której opinią liczy się każdy dyrektor generalny. W tej niezwykłej publikacji czerpie ze swojego bogatego doświadczenia, oferując szczere i precyzyjne wskazówki na temat przywództwa: wyjaśnia między innymi, w jaki sposób przekazywać (i odbierać) feedback, jak podejmować dobre decyzje, jak nie zatrzymywać się w miejscu i dążyć przed siebie. Jeśli zarządzasz ludźmi — bez względu na to, czy kierujesz jedną osobą, czy tysiącem ludzi — potrzebujesz tej książki. Natychmiast.
Daniel Pink, autor bestsellera „New York Timesa” Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację

Lektura książki Szef wymagający i wyrozumiały pomoże ci zainspirować członków swoich zespołów do wykonania wyśmienitej pracy – pracy ich życia. Spostrzeżenia Kim Scott — oparte na jej doświadczeniach, wnikliwych obserwacjach i inteligentnej analizie — pomogą ci stać się lepszym liderem i zbudować bardziej efektywną organizację.
Sheryl Sandberg, dyrektor operacyjna Facebooka, autorka książki Włącz się do gry

Książkę przeczytałam jednym tchem — wspaniale jest móc poznać model, który pozwala jednocześnie stać się lepszym szefem i lepszym kolegą. Pełna jest otwierających oczy faktów, doskonałych rad i praktycznych wskazówek, a wszystko to zilustrowane ciekawymi (i często zabawnymi) historiami z życia Kim Scott i jej doświadczeń zdobytych w takich firmach jak Apple i Google oraz w różnego rodzaju startupach. Książka, którą koniecznie należy przeczytać.
Gretchen Rubin, autorka bestsellera „New York Timesa” Projekt szczęście

***

Kim Scott jest współzałożycielką i dyrektorem generalnym firmy Candor. Pracowała jako doradca w takich firmach jak Dropbox, Kurbo, Qualtrics, Shyp, Twitter oraz w kilku innych firmach wysokich technologii. Była członkiem kadry w Apple University, a przedtem stała na czele zespołów AdSense, YouTube i Doubleclick Online Sales and Operations w Google. Jeszcze wcześniej była współzałożycielką i dyrektorem generalnym startupu Juice Software oraz szefem rozwoju biznesowego w Delta Three i Capital Thinking. Na początkach swojej kariery pracowała jako doradca w FCC, zarządzała kliniką pediatryczną w Kosowie, była odpowiedzialna za uruchomienie zakładu szlifowania brylantów w Moskwie oraz była analitykiem w Soviet Companies Fund.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 416

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Tytuł oryginału: Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Konrad Rószkowski

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

RADICAL CANDOR. Copyright © 2017 by Kim Scott 

All rights reserved

RADICAL CANDOR

Text Copyright © 2017 by Kim Scott

Published by arrangement with St. Martin’s Press

All rights reserved

Copyright © 2019 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-613-2 (format epub)

ISBN 978-83-8087-614-9 (format mobi)

Dla Andy’ego Scotta, który po mistrzowsku potrafi łączyć romantyczność i stabilność w moim życiu. Dla naszych dzieci, Battle’a i Margaret, które zapewniają nam codzienną dawkę szalonej radości i inspiracji. Dla naszych rodziców, którzy nauczyli nas wszystkiego. I dla naszego rodzeństwa, które pomogło nam znaleźć się nawzajem.

Jak korzystać z tej książki

KSIĄŻKĘ TĘ NAPISAŁAM z myślą o jej końcowym użytkowniku – a więc o tobie. Nauczyłam się, nie tylko z własnego doświadczenia, ale także dzięki coachingowi wielu liderów, że bez względu na to, jak duże wsparcie otrzymują ze strony swojego środowiska, szefowie często czują się po prostu samotni. Wstydzą się, mając wrażenie, że nie są dostatecznie sprawni; wydaje im się, że wszystkim naokoło idzie lepiej; nie potrafią lub boją się poszukać pomocy. Ale oczywiście żaden szef nie jest idealny. To, co jest kołem zamachowym dla mojej misji i co napędza mnie do podzielenia się przedstawionymi w tej książce koncepcjami i metodami, jest chęć, aby pomóc ci uniknąć błędów, które ja popełniłam. To dlatego opowiadam tak wiele historii z własnego doświadczenia.

Część pierwsza ma za zadanie cię uspokoić. Bycie dobrym szefem to zadanie wyjątkowo trudne dla każdego, bez względu na to, jaki wizerunek sukcesu udaje im się stworzyć na zewnątrz. Jes­tem pewna, że w opisanych przeze mnie historiach znajdziesz wiele własnych doświadczeń. Mam nadzieję, że wleje to w ciebie nieco optymizmu, który wynika wprost ze świadomości dwóch rzeczy: 1) że nie jesteś sam oraz 2) że lepsze podejście może być nie tak trudne jak się obawiasz. Twoje ludzkie oblicze jest zaletą, a nie obciążeniem – czynnikiem, który może tylko zwiększyć twoją skuteczność.

Część druga ma charakter typowego podręcznika, który krok po kroku pokazuje, w jaki sposób należy budować radykalnie szczere relacje z bezpośrednimi podwładnymi. Dzięki tej części zrozumiesz, w jaki sposób radykalna szczerość może ci pomóc zrealizować kluczowe obowiązki szefa: pomóc w poprowadzeniu zespołu w taki sposób, by osiągnął rezultaty.

Czytając tę książkę, możesz od czasu do czasu poczuć się przytłoczony liczbą sugerowanych przeze mnie działań i rzeczy do zrobienia. Weź głęboki oddech. Moim celem jest oszczędzenie ci czasu, a nie zapełnienie kalendarza kolejnymi spot­kaniami. Jeśli chcesz być świetnym szefem, musisz poświęcić czas swoim bezpośrednim podwładnym, ale nie musisz poświęcać im całego swojego czasu. Jeśli zastosujesz każdy pomysł, każde narzędzie i każdą technikę proponowaną przeze mnie w tej książce, czas, jaki będziesz musiał poświęcić na zarządzanie zespołem, powinien zamknąć się w około dziesięciu godzinach pracy tygodniowo, a te godziny powinny oszczędzić ci znacznie więcej zmarnowanego czasu i wielu problemów później. W pewnym momencie zasugeruję także, abyś znalazł około piętnastu godzin tygodniowo i przeznaczył je wyłącznie na samodzielne myślenie i działanie w ramach twojej wiedzy eksperckiej. Łącznie w czterdziestogodzinnym tygodniu pracy zostaje nam jeszcze piętnaście godzin. To może być twój czas – czas tylko dla ciebie – ale jeśli przypominasz mnie choć trochę, zapewne wykorzystasz te piętnaście godzin na radzenie sobie z nieoczekiwanym.

Chociaż, jak już wspomniałam, ta książka powstała z myślą o tobie – szefie – chcę także zwrócić uwagę na rolę twojego szefa, a także ludzi z działów HR (human resources) oraz L&D (learning & development), którzy bezpośrednio cię wspierają. Prowadząc siedmiusetosobowy zespół w Google, wielokrotnie widziałam, jak menedżerowie nieustannie popełniają te same błędy. Pomimo tej przewidywalności nawet udane interwencje okazywały się wyjątkowo mało skuteczne. Czasem miałam wrażenie, że oglądam w zwolnionym tempie zbliżającą się kolejną katastrofę z serii tych, które widziałam już dziesiątki razy wcześniej. Najgorszy z możliwych rodzaj déjà vu. To samo odczucie towarzyszy ludziom z działów HR i L&D, których rad zasięgałam podczas pisania tej książki. Mam nadzieję, że pomoże ci to w końcu przerwać ten niekończący się ciąg przewidywalnych, ciągle tych samych błędów.

Niniejsza książka odpowiada także na potrzeby osób stających przed problemami przywództwa związanymi z kwestiami zróżnicowania w miejscu pracy. Różnice płciowe, rasowe i kulturowe naprawdę utrudniają nam budowę postulowanych przeze mnie relacji. Trudno jest być radykalnie szczerym z ludźmi, którzy są do nas podobni. Ale jeszcze trudniej jest zrobić to z ludźmi, którzy wyglądają inaczej, mówią innym językiem lub wyznają inną religię. W odniesieniu do osób różniących się od nas wszyscy mamy skłonności do zachowań, które opisuję jako „rujnująco empatyczne”, „obrzydliwie agresywne” lub „manipulacyjnie nieszczere”. Powinniśmy nauczyć się radzić sobie – i pomagać w tym innym – z dyskomfortem, który odczuwamy w zderzeniu z innością, i znajdować łączące nas elementy.

Część INOWA FILOZOFIA ZARZĄDZANIA

1BUDOWANIE RELACJI OPARTYCH NA RADYKALNEJ SZCZEROŚCIPrzynieś całe swoje ja do pracy

TO SIĘ NAZYWA ZARZĄDZANIE I TO WŁAŚNIE JEST TWOJA PRACA

ZAZWYCZAJ MIAŁAM POCZUCIE przyjemności, gdy wysiadałam z windy i wchodziłam do przestronnej byłej hali magazynowej w East Village, którą wynajęliśmy i zaadaptowaliśmy na biura firmy Juice Software, start-upa współzałożonego przeze mnie w 2000 roku. Ale tamtego dnia czułam jedynie stres.

Programiści zarywali noce i pracowali całe weekendy, aby opracować wczesną wersję beta naszego produktu, który miał być gotowy już za tydzień. Zespół sprzedaży zdołał namówić trzydziestu ważnych klientów z branży, którzy zgodzili się wziąć udział w testach beta. Gdyby zaczęli korzystać z naszego produktu, moglibyśmy liczyć na drugą rundę finansowania. Jeśli nie, pieniądze skończyłyby się nam za pół roku.

I tylko jedna osoba wszystko to blokowała: ja. Poprzedniego wieczoru jeden z naszych aniołów biznesu, Dave Roux, powiedział mi, że jego zdaniem nasza polityka cenowa jest niewłaś­ciwa. „Przypomnij sobie, kiedy ostatni raz kupiłaś używany samochód, który kosztował cię mniej niż dziesięć tysięcy dolarów. A teraz przypomnij sobie człowieka, który ci go sprzedał. Tak właśnie będą wyglądali wasi handlowcy. To ludzie, którzy będą reprezentowali was na rynku”. Intuicja podpowiadała mi, że Dave ma rację, ale nie mogłam przecież pójść z tym do działu handlowego czy zarządu firmy i wywrócić wszystko do góry nogami, kierując się wyłącznie moimi przeczuciami. Musiałam usiąść i przeprowadzić dogłębną analizę. I to szybko. W tym celu odwołałam wszystkie spotkania zaplanowane na to przedpołudnie.

Zrobiłam jednak tylko kilka kroków w głąb biura, gdy podbiegł do mnie jeden ze współpracowników. Musiał natychmiast ze mną porozmawiać. Właśnie dowiedział się, że być może czeka go transplantacja nerki. Był przerażony. Uspokoił się nieco dopiero po godzinie rozmowy i dwóch filiżankach kawy.

Idąc w kierunku swojego biurka mijałam programistę, którego dziecko leżało na oddziale intensywnej terapii. „Musisz zapytać o jego stan” – pomyślałam. „Co u syna? Lepiej?” – spytałam. Okazało się, że stan syna nie poprawił się, a gdy opowiedział mi o nocy spędzonej przy jego łóżku, oboje mieliśmy łzy w oczach. Zmusiłam go, by wziął wolne i poszedł do domu odpocząć, zanim znów wróci do szpitala.

Odchodziłam od jego biurka psychicznie wyczerpana, ale po drodze mijałam jeszcze stanowisko kierownika do spraw zapewnienia jakości. Jego dziecko miało się znacznie lepiej: córka właśnie uzyskała najwyższy wynik w całym stanie na egzaminie z matematyki. Oczywiście chciał o tym porozmawiać. Przestawienie się ze współczucia na radość z sukcesów córki nie było łatwe.

Zanim doszłam do swojego biurka, nie miałam już ani czasu, ani sił na analizę problemu ceny. Troszczyłam się o każdego z tych ludzi, ale wszystkie te rozmowy całkowicie mnie wyczerpały. Czułam się sfrustrowana, że nie udało mi się wykonać żadnej „prawdziwej” pracy. Jeszcze tego samego dnia zadzwoniłam do mojego coacha, Leslie Koch. Musiałam jej się wyżalić.

„To na czym w końcu polega moja praca? – spytałam. – Mam budować wspaniałą firmę, czy raczej niańczyć naszych pracowników?”.

Leslie, kobieta pewna siebie, była dyrektor w Microsofcie, o mało nie wybuchła. „To nie jest żadne niańczenie – oznajmiła. – To się nazywa zarządzanie i właśnie to jest twoja praca!”.

Za każdym razem, gdy ogarnia mnie poczucie, że mam coś ważniejszego do robienia niż wysłuchiwanie ludzi, przypominam sobie te słowa Leslie: „To twoja praca!”. Używałam tego zdania wielokrotnie, powtarzając je dziesiątkom ludzi, którzy po kilku tygodniach pracy na swoich nowych stanowiskach menedżerskich przychodzili do mnie, jęcząc, że czują się jak nianie lub psychoanalitycy.

Nie doceniamy skali pracy emocjonalnej, jaka wiąże się ze stanowiskiem kierowniczym. Termin „praca emocjonalna” zazwyczaj zarezerwowany jest dla pracowników służby zdrowia i sektora usługowego: psychiatrów, pielęgniarek, lekarzy, kelnerów czy stewardes i stewardów. Jednak w tej książce wykażę, że praca emocjonalna to nie tylko integralna część stanowiska kierowniczego, ale także, że to właśnie ona jest kluczem do tego, by być dobrym szefem.

JAK BYĆ DOBRYM SZEFEM

ZE WZGLĘDU NA CHARAKTER mojej pracy to oczywiste, że niemal każdy mnie pyta, jak stać się lepszym szefem/menedżerem/liderem. Pytają mnie o to ludzie, którzy dla mnie pracują, dyrektorzy, których jestem coachem, uczestnicy moich kursów lub prelekcji. Pytają mnie o to ludzie, którzy korzystają z komputerowego systemu wspomagającego zarządzanie powstałego w firmie Candor Inc., którą właśnie w tym celu założyłam wraz z Russem Larewayem. Wiele osób dzieli się z nami dylematami i problemami poprzez naszą stronę internetową (radicalcandor.com). Ale pytania tego typu padają także ze strony udręczonego rodzica, który siedzi obok mnie na szkolnym przedstawieniu i który nie wie, jak ma powiedzieć opiekunce dziecka, żeby nie dawała mu tak dużo słodyczy; właściciela firmy budowlanej, który frustruje się, gdy jego załoga nie pojawia się na czas na budowie; pielęgniarki, która właśnie awansowała na stanowisko przełożonej (i choć to ona mierzy mi ciśnienie, mam nieodparte wrażenie, że to ja powinnam raczej zmierzyć ciśnienie jej); dyrektora, który sili się na cierpliwość, mówiąc coś do telefonu tuż przed wejściem na pokład samolotu, w końcu rozłącza się i mruczy do siebie pod nosem: „Jak to się stało, że w ogóle zatrudniłem takiego kretyna?”; przyjaciółkę, której przed oczami wciąż staje twarz pracownika zwolnionego przez nią lata temu. Bez względu na to, kto zadaje takie pytanie, zawsze jest ono wynikiem pewnych obaw: wiele osób jest zaniepokojonych tym, że zarządzanie innymi nie wychodzi im tak dobrze, jak ta „prawdziwa” część ich pracy. Często niepokoją się, że zawodzą swoich podwładnych.

Chociaż nie lubię widoku tego rodzaju stresu, wszystkie te rozmowy są dla mnie produktywne, bo wiem, że mogę tym ludziom pomóc. Na koniec moi rozmówcy są bardziej spokojni i pewni siebie, wiedząc, że mogą być wspaniałymi szefami.

Często pytania poprzedzane są zabawnymi wyjaśnieniami, które wynikają z faktu, że poszczególne określenia mają dla wielu bardzo silne konotacje: słowo szef kojarzy się z niesprawiedliwością, menedżer brzmi zbyt technicznie i przez to biurokratycznie, a z kolei lider zbyt górnolotnie i ludzie boją się, że wyjdą na takich, którzy chcą sobie przydać splendoru. Ja wolę słowo szef, gdyż różnica między przywództwem i zarządzaniem skłania do myślenia, że liderzy są szefami, którzy niczego tak naprawdę nie robią, a menedżerowie są tylko zwykłymi wykonawcami poleceń innych. Te dwa słowa implikują też pewną hierarchię i wynikające z tego różnice, jak gdyby liderzy nie musieli już dłużej być menedżerami i zarządzać czymkolwiek, a z kolei menedżerowie nie musieli być liderami dla innych. Biografia Andy’ego Grove’a, legendarnego dyrektora generalnego Intela, jasno dowodzi, że kierowanie i przywództwo (pozycja menedżera/kierownika i lidera) są jak forehand i back­hand w tenisie. By wygrać, trzeba mieć opanowane oba rodzaje uderzenia. Mam nadzieję, że zanim dojdziesz do końca tej książki, będziesz miał bardziej pozytywne konotacje ze wszystkimi tymi słowami: szef, menedżer, lider.

Kiedy już rozprawimy się z różnicami semantycznymi, często rodzi się kolejne, bardzo podstawowe pytanie: czym tak naprawdę ci wszyscy szefowie/menedżerowie/liderzy się zajmują? Co konkretnie robią? Chodzą na spotkania? Wysyłają maile? Mówią ludziom, co mają robić? Wymyślają strategie, a następnie oczekują od innych ich realizacji? Pokusa, by sądzić, że nie robią absolutnie nic, jest duża.

Ale w ostatecznym rozrachunku to właśnie oni są odpowiedzialni za wyniki. Osiągają je nie przez samodzielne wykonanie pracy, lecz przez wspieranie ludzi wchodzących w skład ich zes­połów. Szefowie wspierają ludzi w celu osiągania wyników.

Kolejne pytania dotyczą trzech obszarów odpowiedzialności każdego menedżera. Są to: udzielanie wsparcia w postaci przekazywania wskazówek, budowanie zespołów i osiąganie wyników.

Zacznijmy od wsparcia.

Wsparcie często utożsamiane jest z feedbackiem, czyli informacją zwrotną przekazywaną pracownikom na temat ich pracy. Szefowie boją się przekazywać ludziom opinie na temat ich pracy – zarówno krytykę, co oczywiste, jak i pochwały, gdyż daje to wrażenie protekcjonalnego traktowania. Co będzie, jeśli pracownik przyjmie postawę obronną? Zacznie krzyczeć? Zagrozi pozwem sądowym? Wybuchnie płaczem? Co, jeśli nie zrozumie krytyki lub nie będzie w stanie zrozumieć, co powinien zrobić, aby naprawić problem? Co, jeśli nie ma żadnego prostego sposobu naprawy? Co w takiej sytuacji powinien powiedzieć szef? Ale gdy problem jest naprawdę prosty i oczywisty, wcale nie jest lepiej. Dlaczego pracownik nie zorientował się, że jest jakiś problem? Czy naprawdę muszę mu to mówić? Jestem zbyt miły? Zbyt surowy? Wszystkie te pytania wydają się tak ważkie i naglące, że szefowie często zapominają, że sami powinni korzystać ze wskazówek i wsparcia innych.

Po drugie: budowanie zespołu.

Budowa spójnego zespołu nie sprowadza się do znalezienia właściwych ludzi na właściwe stanowiska, co osiąga się poprzez rekrutację i zatrudnianie, zwalnianie i awansowanie. Bo gdy już znajdziemy właściwe osoby na właściwe stanowiska, to jak utrzymać ich motywację? Szczególnie w Dolinie Krzemowej pociąga to za sobą następujące pytania: Dlaczego każdy chce awansować, choć jeszcze nie opanował do końca wszystkiego na poprzednim stanowisku? Dlaczego milenialsi oczekują, że ich kariery będą rozpisane krok po kroku, jak w instrukcji zestawu klocków lego? Dlaczego ludzie opuszczają zespół, gdy tylko zacznie on działać? Dlaczego ciągle ktoś odchodzi i trzeba szukać kogoś nowego? Dlaczego ludzie nie zaczną po prostu wykonywać swojej roboty i nie pozwolą mi zająć się moją?

I po trzecie: wyniki.

Wielu menedżerów odczuwa nieustanną frustrację związaną z poczuciem, że wszystko przychodzi im z większym trudem, niż powinno. Właśnie podwoiliśmy zespół, ale wyniki wcale nie uległy podwojeniu. Ba, pogorszyły się. Co się stało? Czasem wszystko posuwa się do przodu zbyt wolno: moi podwładni dyskutowaliby i roztrząsali wszystko w nieskończoność, gdyby im tylko na to pozwolić. Dlaczego po prostu nie mogą podjąć konkretnej decyzji? Ale czasem wszystko się dzieje za szybko: nie dotrzymaliśmy terminu, ponieważ zespół nie poświęcił nawet chwili na planowanie i nie było żadnego: „gotów, cel”, tylko od razu „pal”. Dlaczego nie mogą wszystkiego najpierw dobrze przemyśleć? Albo wydaje się, że wszyscy działają jak na autopilocie: w tym kwartale robią dokładnie to samo, co w poprzednim, w tym, w którym poszło im fatalnie. Jak mogą oczekiwać innych wyników?

Wsparcie, zespół i wyniki to trzy obszary obowiązków i odpowiedzialności każdego szefa. Dotyczy to bez wyjątku każdego, kto kieruje ludźmi: dyrektorów generalnych, menedżerów średniego szczebla i kierowników najniższego szczebla, którzy po raz pierwszy stali się liderami. Owszem, dyrektorzy generalni mogą stać przed jeszcze innymi problemami, ale muszą przecież pracować z żywymi ludźmi – z ich dziwactwami, umiejętnościami i słabościami – tak samo jak wtedy, gdy zajmowali swoje pierwsze kierownicze stanowiska.

Wszystkie te pytania są jak najbardziej naturalne – menedżerowie zastanawiają się, czy postępują właściwie ze swoimi podwładnymi. W tej książce postaram się na każde z nich wyczerpująco odpowiedzieć.

SIŁĄ NAPĘDOWĄ SĄ RELACJE, A NIE WŁADZA

JEDNAK NAJWAŻNIEJSZE pytanie, to, które dotyka samej istoty bycia dobrym szefem, zazwyczaj nie pada. Wyjątkiem pod tym względem był Ryan Smith, dyrektor generalny firmy Qualtrics. Pierwsze pytanie, które mi zadał, gdy tylko zaczęłam być jego coachem, brzmiało: „Właśnie zatrudniłem kilku nowych liderów w moim zespole. W jaki sposób mogę szybko z każdym z nich zbudować relację, tak abym ja mógł zaufać im, a oni mogli zaufać mnie?”.

Bardzo niewiele osób koncentruje się na tej podstawowej trudności w zarządzaniu, którą tak dobrze ujął Ryan: „W jaki sposób zbudować z każdym bezpośrednim podwładnym relacje oparte na zaufaniu?”. Jeśli stoisz na czele dużej organizacji, nie jesteś w stanie nawiązać osobistej relacji ze wszystkimi, ale naprawdę możesz poznać ludzi, którzy bezpośrednio ci podlegają. Owszem, na przeszkodzie stoi wiele rzeczy: myślę tu przede wszystkim o dynamice władzy, ale także o lęku przed konfliktem, trosce o wyznaczenie granic tego, co właściwe lub profesjonalne, strachu przed utratą wiarygodności i presji czasu.

Zawsze należy jednak pamiętać, że to właśnie te relacje mają zasadnicze znaczenie dla twojej pracy. To od nich zależy, czy wywiążesz się ze swoich trzech podstawowych obowiązków i zadań menedżera. Są to: 1) utworzenie kultury opartej na wsparciu (pochwały i krytyka), dzięki której wszyscy będą podążali we właściwym kierunku; 2) zrozumienie, co motywuje poszczególne osoby, tak by uniknąć wypalenia lub nudy i utrzymać spójność całego zespołu; 3) wspólne dążenie do osiągnięcia zakładanych wyników. Jeśli myślisz, że można zrealizować te trzy cele bez mocnych relacji, to oszukujesz samego siebie. Nie twierdzę, że siła, kontrola i autokratyzm nie działają. Ależ działają – sprawdzają się wyjątkowo dobrze w stadzie pawianów i każdym totalitarnym reżimie. A jeśli jednak czytasz tę książkę, to chyba nie tego szukasz.

Między obowiązkami szefa i relacjami, jakie buduje on z podwładnymi, jest pozytywne sprzężenie zwrotne. Relacje wzmacniamy, ucząc się najlepszych sposobów na otrzymywanie, dawanie i zachęcanie do wsparcia, umieszczając ludzi na właściwych stanowiskach i dając im odpowiednie dla nich zadania oraz wspólnie osiągając wyniki, jakich nigdy nie udałoby się uzyskać w pojedynkę. Działa to także w drugą stronę. Negatywne sprzężenie zwrotne występuje zawsze, gdy nie zapewnimy ludziom odpowiedniego wsparcia w ich pracy, umieścimy ich na stanowiskach, których nie chcą lub do których nie pasują, albo będziemy ich zmuszać do osiągania wyników, które oni uważają za nierealistyczne. Wszystko to niszczy zaufanie.

W ten sposób relacje i obowiązki szefa zazębiają się i wpływają na siebie wzajemnie – pozytywnie lub negatywnie – i właś­nie ta dynamika pcha cię do przodu lub zostawia pokonanego na polu bitwy. Twoje relacje z bezpośrednimi podwładnymi przekładają się na ich relacje z ich bezpośrednimi podwładnymi i kulturę całego zespołu. Innymi słowy, twoja zdolność do budowy relacji opartych na zaufaniu z bezpośrednimi podwładnymi determinuje wszystko.

To zaś oznacza, że konieczne jest właściwe zdefiniowanie tychże relacji. Są one bardzo osobiste i trudno je porównać z jakimikolwiek innymi. I większość ludzi nie wie, jak je budować. Właśnie w tym pomoże ci fundamentalna koncepcja, którą opisuję w tej książce – ta koncepcja to radykalna szczerość.

RADYKALNA SZCZEROŚĆ

BUDOWY ZAUFANIA nie da się sprowadzić do prostej zależności: „zrób x, y i z, a powstanie dobra relacja”. Jak wszystkie związki międzyludzkie, tak i związek między szefem i podwładnymi jest nieprzewidywalny. Nie ma tu żadnych absolutnych reguł i zasad. Udało mi się jednak zidentyfikować dwa wymiary, które razem pomogą ci pójść we właściwym kierunku.

Pierwszy wymiar dotyczy wyjścia poza suchy profesjonalizm. Chodzi o to, by nam rzeczywiście zależało, byśmy nie ograniczali się wyłącznie do pracy i byśmy zachęcali do tego samego wszystkich naszych podwładnych. Nie wystarczy dbać tylko o zdolność pracowników do wykonywania powierzonych im zadań. Aby zbudować dobrą relację, trzeba przynosić do pracy całego siebie – prezentować swoje pełne oblicze oraz troszczyć się o ludzi, którzy dla nas pracują, jak – no właśnie – jak o ludzi. Innymi słowy, nie można ograniczyć się do samej pracy. Relacje mają wymiar osobisty – głęboko ludzki i osobisty. Dlatego właśnie nazwałam ten wymiar osobistą troską.

Drugi wymiar sprowadza się do informowania pracowników o jakości ich pracy – mówienia im, kiedy nie jest ona dostatecznie dobra, a kiedy jest; mówienia im, że nie dostaną nowego stanowiska, o którym marzą, lub że wkrótce zamierzasz zatrudnić nową osobę, która będzie ich przełożonym; i na koniec mówienia im prawdy w sytuacji, gdy osiągane przez nich rezultaty nie usprawiedliwiają dalszych inwestycji w to, co robią. Zapewnianie informacji zwrotnej, nawet jeśli ma ona formę surowej oceny, decydowanie o tym, kto co ma robić w zespole i utrzymywanie poprzeczki na wysokim poziomie – czy to nie są podstawowe i oczywiste zadania każdego menedżera? A jednak większość ma z tym problem. Konfrontacja z ludźmi z reguły ich po prostu wkurza i na pierwszy rzut oka nie wydaje się to najlepszym sposobem budowania relacji lub okazywania im osobistej troski. W rzeczywistości jest jednak często zupełnie odwrotnie – konfrontacja, o ile tylko jest prowadzona właściwie, pokazuje im, że nam na nich zależy i o nich dbamy. Wymiar ten nazywam bezpośrednią konfrontacją.

Radykalna szczerość to coś, co się dzieje samo, gdy połączymy osobistą troskę z bezpośrednią konfrontacją. Radykalna szczerość buduje zaufanie i otwiera drzwi do takiego rodzaju komunikacji, który pomaga osiągnąć zakładane rezultaty. Jest to także bezpośrednia odpowiedź na wszystkie te obawy, które leżą u podstaw pytań zadawanych mi przez szefów zaniepokojonych jakością swojej pracy. Okazuje się bowiem, że gdy ludzie ufają ci i wierzą, że naprawdę się o nich troszczysz, to: 1) łatwiej przyjmują krytykę i pochwały; 2) szczerze mówią, co naprawdę sądzą o twojej pracy – o tym, co robisz dobrze, ale co ważniejsze, także o tym, czego ich zdaniem nie robisz najlepiej; 3) takie same zachowania przenoszą na relacje z innymi członkami zespołu, co oznacza, że zespół pracuje lepiej i rzadziej „pcha głaz pod górę”; 4) utożsamiają się ze swoimi rolami w zespole oraz 5) koncentrują się na uzyskiwaniu wyników.

Dlaczego „radykalna”? Wybrałam to słowo świadomie, gdyż większość z nas została tak wychowana, by unikać mówienia tego, co naprawdę myślimy. Jest to oczywiście częściowo społecznie uzasadnione zachowanie adaptacyjne, które pozwala nam unikać konfliktów i sytuacji, w których możemy poczuć się zażenowani. Jednak w przypadku każdego szefa unikanie tych rzeczy zawsze jest katastrofalne w skutkach.

Dlaczego „szczerość”? Kluczem do skłonienia wszystkich do bezpośredniości w konfrontacji (ze sobą nawzajem, ale też i z tobą!) jest jasna komunikacja – musi ona być na tyle jednoznaczna, by nie było żadnego miejsca na różne interpretacje. Wybrałam jednak słowo szczerość, a nie bezpośredniość, gdyż chodzi tu także o to, by robić to wszystko z pokorą. Słowo szczerość sugeruje dla mnie otwartość, ale właśnie i pokorę: po prostu dzielisz się z innymi swoją perspektywą na daną sprawę lub sytuację i oczekujesz od swoich rozmówców dokładnie tego samego. Jeśli okaże się, że to ty się mylisz, chcesz o tym wiedzieć. A przynajmniej mam taką nadzieję!

Najbardziej zaskakujące w radykalnej szczerości jest to, że często przynosi ona rezultaty całkowicie przeciwne do tych, których się obawiasz. Bo przecież na pewno boisz się, że szczerość może wywołać gniew lub mściwość, podczas gdy w rzeczywistości okazuje się, że twój rozmówca jest wdzięczny za możliwość otwartego omówienia całej sprawy. Nawet jeśli rzeczywiście wywołasz początkowo gniew, urazę lub smutek, wszystkie te emocje będą przelotne, jeśli tylko podwładny wie, że wszystko to mówisz z troski o niego. A w miarę jak twoi podwładni będą coraz częściej radykalnie szczerzy wobec siebie nawzajem, ty będziesz mógł marnować mniej czasu na mediacje między nimi. Gdy szef zachęca ludzi do radykalnej szczerości, komunikacja zaczyna płynąć, wszystkie ukrywane dotychczas urazy wychodzą na powierzchnię, dzięki czemu można się z nimi uporać, a ludzie zaczynają kochać nie tylko samą pracę, ale także tych, z którymi pracują, i miejsce, w którym pracują. Kiedy ludzie kochają swoją pracę, cały zespół odnosi większe sukcesy. Konsekwencją tego jest poczucie szczęścia, które jest najwyższym sukcesem.

OSOBISTA TROSKA: PIERWSZY WYMIAR RADYKALNEJ SZCZEROŚCI

PO RAZ PIERWSZY o znaczeniu osobistej troski w relacjach służbowych przekonałam się 4 lipca 1992 roku w Moskwie. Kryłam się przed deszczem pod brezentowym daszkiem z dziesięcioma szlifierzami diamentów z grupy najlepszych na świecie. Pracowałam dla nowojorskiej firmy z branży obróbki diamentów i moim zadaniem było zatrudnienie tych ludzi. Zaledwie dwa lata wcześniej ukończyłam college, gdzie uzyskałam dyplom z zakresu literatury rosyjskiej. Moje wykształcenie zdawało się jednak nie mieć żadnego przełożenia na sytuację, w której się znalazłam. Zadanie wymagało jedynie zdrowego rozsądku, a nie dogłębnej znajomości natury ludzkiej. Miałam bowiem przekonać tych ludzi, by zrezygnowali z pracy w przedsiębiorstwie państwowym, gdzie otrzymywali mizerne wynagrodzenie w rublach. Ja płaciłam im dolarami. I byłam w stanie zaoferować naprawdę sporo. Przecież tak właśnie motywuje się ludzi, prawda? Płaci się im odpowiednio wiele.

Otóż nie. Szlifierze, których próbowałam podkupić, chcieli wybrać się ze mną na piknik.

Staliśmy więc teraz pod tą brezentową płachtą, wcinając szaszłyki i małe kwaśne jabłka, przekazując sobie z ręki do ręki butelkę wódki. Szlifierze zadawali mi mnóstwo pytań. Ich pierwsze zadanie miało polegać na pocięciu stukaratowego diamentu na dwie części, z których zrobiono by jedyne w swoim rodzaju kolczyki. „Kto mógłby kupić tak ogromne klejnoty?” – zastanawiali się. Wyjaśniłam, że to ma być prezent pewnego saudyjskiego szejka dla jego żony, która powiła mu bliźniaki. Co z używaniem laserów do cięcia diamentów? Obiecałam, że zabiorę ich do Izraela, aby mogli tam na własne oczy zobaczyć najnowszą technologię, która, nawiasem mówiąc, wciąż była gorsza od używanych przez nich tradycyjnych miedzianych tarcz. Chcieli się nauczyć angielskiego. Obiecałam, że osobiście będę ich uczyć. „Czy moglibyśmy co tydzień jadać wspólny posiłek?”. Oczywiście. Po opróżnieniu całej butelki wódki padło kolejne pytanie: „A gdyby w Rosji coś się stało, czy pomoglibyście nam stąd wyjechać wraz z naszymi rodzinami?”. I wtedy zrozumiałam, że było to właśnie najważniejsze pytanie. Jeszcze zanim piknik dobiegł końca, uświadomiłam sobie, że najlepszą rzeczą, jaką mogę zrobić ja, a której nie może zrobić ich państwo, jest po prostu zainteresowanie się nimi i zatroszczenie się o nich na poziomie osobistym.

Szlifierze przyjęli moją ofertę pracy. Nagle się okazało, że wszystkie wieczory spędzone na czytaniu długich rosyjskich powieści mają jednak jakieś znaczenie dla mojej pracy i mojej kariery. Przyznaję, że wcześniej miałam bardzo ambiwalentne myśli na temat roli szefa – postrzegałam szefów jako zabójców marzeń, robotów i łamaczy charakterów, coś w typie komiksowej postaci Dilberta. Teraz jednak zrozumiałam, że te same pytania, które skłoniły mnie do zainteresowania się literaturą rosyjską – dlaczego niektórzy ludzie wiodą radosne i produktywne życie, podczas gdy inni, jak ujął to Marks, czują się wyalienowani w swojej pracy – mają zasadnicze znaczenie na stanowisku szefa. Moim zadaniem było przecież między innymi zrozumienie, w jaki sposób mogę stworzyć więcej radości, a mniej smutku i nieszczęścia. Moja ludzka strona była zaletą, a nie obciążeniem, które przeszkadzałoby mi w uzyskaniu skuteczności.

Dwa lata po tym pikniku zorganizowałam dla nich pierwszą wycieczkę zagraniczną. Pomogłam im się uporać z dysonansem poznawczym, który odczuli, zderzając to, co widzieli, z tym, czego komunistyczne wykształcenie kazało im się spodziewać. Pomogłam im poprawić znajomość języka angielskiego i zaprzyjaźniłam się z ich rodzinami. Dla naszej firmy obrabiali diamenty o wartości przekraczającej sto milionów dolarów rocznie.

WYDAJE SIĘ OCZYWISTE, że dobry szef musi osobiście troszczyć się o swoich bezpośrednich podwładnych. Bardzo niewiele osób zaczyna karierę, myśląc: „Hmm, ludzie nic mnie nie obchodzą, tak więc wydaje mi się, że jestem materiałem na świetnego szefa”. A jednak jakże często pracownicy mają wrażenie, że są traktowani jak pionki na ogromnej szachownicy lub jakiś podgatunek i ludzie gorszego sortu – nie tylko w hierarchii korporacji, ale również na zwykłym, ludzkim poziomie.

Jednym z powodów, dla którego szefowie często nie wykazują się osobistą troską o swoich ludzi, jest „konieczność zachowania profesjonalizmu”. Już samo to określenie zaprzecza istnieniu czegoś bardzo istotnego. Przecież wszyscy jesteśmy istotami z ludzkimi uczuciami i także w pracy chcemy być postrzegani jak ludzie. Jeśli tak się nie dzieje, gdy mamy wrażenie, że musimy stłumić w sobie nasze prawdziwe ja, aby tylko zarobić na życie, zaczynamy czuć się wyalienowani. A to sprawia, że zaczynamy nienawidzić naszej pracy. Dla większości szefów profesjonalizm oznacza punktualne przychodzenie do pracy, sumienne wykonywanie powierzonych zadań i nieokazywanie uczuć (o ile nie ma to czegoś w wspólnego z „motywacją” lub podobnymi celowymi akcjami). Efekt jest taki, że nikt się nie czuje w pracy swobodnie – nikt nie jest w niej prawdziwym sobą.

Fred Kofman, mój coach w Google, powtarzał pewną mantrę, która miała zwalczyć „w pełni profesjonalne” podejście kierowników, które okazuje się tak bardzo dla nich destrukcyjne. Brzmiała ona: „Bring your whole self to work”, co można przetłumaczyć jako: „Przynieś całe swoje ja do pracy”. To powiedzenie stało się memem – wyszukaj je w Google, a otrzymasz ponad osiem milionów wyników. Sheryl Sandberg, dyrektor operacyjna Facebooka, użyła tych słów w przemówieniu inauguracyjnym na Harvardzie w 2012 roku, Mike Robbins, autor książek biznesowych, poświęcił temu powiedzeniu całe wystąpienie na TEDx w 2016 roku, a Stewart Butterfield, dyrektor generalny Slack, uczynił z niego priorytet dla swojej firmy. Przyniesienie całego swojego ja do pracy jest jedną z tych koncepcji, które trudno precyzyjnie zdefiniować, ale które łatwo jest poczuć, gdy tylko się na nią otworzymy. Często oznacza to konieczność stania się wzorcem; sami musimy modelować dane zachowanie i okazać podwładnym swoją wrażliwość, co może na przykład oznaczać po prostu przyznanie, że mamy dziś gorszy dzień. W ten sposób dajemy im do zrozumienia, że bezpiecznie mogą zrobić to samo.

Ale oprócz obsesji na punkcie profesjonalizmu jest jeszcze jeden, mniej godny pochwały powód, dla którego szefowie nie wykazują osobistej troski. Otóż niektórzy, gdy uzyskują kierownicze stanowisko, zaczynają – świadomie lub nieświadomie – czuć się lepsi lub mądrzejsi od swoich podwładnych. To wrażenie uniemożliwia zostanie doskonałym szefem. Naprawdę jest bardzo niewiele rzeczy, które mają bardziej niszczycielski wpływ na relacje międzyludzkie niż poczucie wyższości. To dlatego nie lubię słowa przełożony jako synonimu słowa szef. Staram się też unikać określenia pracownik.

Pracowałam kiedyś dla człowieka, który powiedział mi: „W każdej relacji jest śrubokręt i śrubka, którą ten śrubokręt wkręca”. Nie muszę chyba dodawać, że nie popracowałam u niego zbyt długo. Oczywiście skoro jesteś szefem, to zawsze pociąga to za sobą jakąś hierarchię. Nie ma sensu udawać, że jest inaczej. Pamiętaj tylko, że szef to jest stanowisko, a nie ocena wartości.

Osobista troska jest antidotum zarówno na robotyczny profesjonalizm, jak i na kierowniczą arogancję. Dlaczego zawsze używam przymiotnika „osobista”? Czy nie wystarczy sama troska? Chodzi mi o to, aby nie dawać mylnego wrażenia, że wystarczy troszczyć się wyłącznie o pracę danej osoby lub o jej karierę. Relację z człowiekiem można zbudować tylko wtedy, gdy całym sobą troszczymy się o niego całego.

Osobista troska nie sprowadza się do zapamiętywania daty urodzin i imion członków rodziny. Nie chodzi tu także o dzielenie się najintymniejszymi szczegółami z życia osobistego ani też silenie się na pogaduszki na wspólnych imprezach, w których raczej nie mielibyśmy ochoty brać udziału. Troska osobista to robienie rzeczy, które wiesz, jak należy robić. Chodzi o uznanie, że wszyscy jesteśmy ludźmi i każdy ma życie i aspiracje, które wychodzą poza pracę. Chodzi o znalezienie czasu na rozmowę; o poznanie się na takim zwykłym, ludzkim poziomie; na dowiedzenie się, co jest dla kogo ważne; o dzielenie się z innymi informacjami o tym, co sprawia, że w ogóle rano wstajemy z łóżka i idziemy do pracy, oraz o tym, co przynosi przeciwny rezultat.

Nie jest to jednak jedynie kwestia pokazania, że się troszczymy o kogoś, troska musi być szczera i głęboka, a w dodatku musimy być przygotowani na to, że w odpowiedzi możemy się zetknąć z nienawiścią. Doskonale pokazano to w opartym na faktach filmie Cud w Lake Placid o amerykańskiej drużynie hokeja na lodzie, która bierze udział w olimpiadzie w 1980 roku. Trener Herb Brooks jednoczy cały zespół, nakłaniając zawodników do wytężonego wysiłku, aż w końcu staje się ich wspólnym wrogiem. Widz od początku doskonale zdaje sobie sprawę z tego, jak bardzo trener troszczy się o każdego zawodnika, i wręcz cierpi, patrząc, jak dużo czasu sportowcom zajmuje uświadomienie sobie tego. Praca szefa może się wydawać czasem samotną podróżą jednokierunkową ulicą – szczególnie na początku. To normalne. Jeśli jesteś w stanie przyjąć nieuchronne ciosy, to członkowie twojego zespołu sami w przyszłości staną się dobrymi szefami. Kiedy człowiek wie, jak to jest mieć dobrego szefa, to w naturalny sposób sam chce się stać takim szefem. Może nigdy nie będą mieli okazji ci się odwdzięczyć osobiście, ale przeniosą dobre wzorce na kolejne pokolenia. Możliwość obserwowania, jak nasi podwładni się rozwijają, a następnie pomagają rozwinąć się innym, jest wręcz bezcenna.

BEZPOŚREDNIA KONFRONTACJA: DRUGI WYMIAR RADYKALNEJ SZCZEROŚCI

FILOZOF JOSHUA COHEN, który uczył dyrektorów Twittera, Apple oraz studentów na Stanfordzie i MIT, doskonale tłumaczy, dlaczego bezpośrednia konfrontacja nie tylko prowadzi do doskonałych wyników, ale też przyczynia się do budowania wspaniałych relacji. Często sięga po te słowa Johna Stuarta Milla:

[…] źródłem wszystkiego, co w człowieku szacunku jest godne, czy to z intelektualnego, czy z moralnego punktu widzenia [jest] zdolność poprawienia swych błędów. Człowiek może prostować swoje pomyłki za pomocą dyskusji i doświadczenia. Samo doświadczenie nie wystarcza, musi mu towarzyszyć dyskusja wskazująca, w jaki sposób je tłumaczyć[4].

Bezpośrednia konfrontacja (przez co rozumiem otwartą dyskusję oraz kwestionowanie działań i decyzji, co do których mamy jakiekolwiek wątpliwości), rzucanie wyzwań innym i zachęcanie ich do robienia tego samego w odniesieniu do ciebie pomaga zbudować relację opartą na zaufaniu, ponieważ pokazuje, że 1) troszczysz się o daną osobę na tyle, by wskazać jej zarówno to, co idzie źle, jak i to, co idzie dobrze, oraz 2) jesteś gotów przyznać się do błędu i do tego, że zależy ci na naprawie błędów popełnionych przez ciebie lub innych. Ponieważ konfrontacja często wiąże się z niezgadzaniem się z rozmówcą, to podejście zakłada zgodę na konflikt, a nie jego unikanie.

Były sekretarz stanu USA Colin Powell stwierdził kiedyś, że odpowiedzialność czasem oznacza wkurzanie innych ludzi[5]. Musimy zaakceptować fakt, że niekiedy członkowie naszego zespołu będą na nas wściekli. Jeśli nikt nigdy nie jest na ciebie zły, to najpewniej nie konfrontujesz się wystarczająco ze swoim zespołem. Tak jak w każdej relacji, najważniejsze jest jednak to, jak sobie radzisz z tym gniewem. Gdy twoje słowa są dla kogoś bolesne, uznaj istnienie tego bólu. Nie udawaj, że go nie ma, lub nie mów, że „to nie powinno boleć”, zamiast tego po prostu okaż swoją troskę. Wyrzuć ze swojego słownika zwrot „nie bierz tego do siebie”, bo to po prostu obraźliwe. Zamiast tego zaoferuj swoją pomoc w rozwiązaniu problemu. Nigdy nie udawaj, że coś nie jest problemem, tylko dlatego, by poprawić nastrój swojemu rozmówcy. W ostatecznym rozrachunku osobista troska o ludzi, okazywana im nawet wtedy, gdy z nimi się konfrontujesz i stawiasz przed nimi wyzwania, pozwoli ci zbudować najlepsze relacje w całej twojej karierze.

Bezpośrednia konfrontacja może się okazać szczególnie trudną, zwłaszcza na początku, częścią proponowanego przeze mnie programu. Niewykluczone, że będziesz musiał skrytykować czyjąś pracę lub zmienić komuś zakres zadań, choć wciąż jesteście w fazie budowy wzajemnego zaufania. W tej książce poświęcę temu wiele miejsca. I choć przyznaję, że to trudne, to jednak wcale nie najtrudniejsze. Najtrudniejszą częścią budowy zaufania jest zachęcenie ludzi do otwartego konfrontowania się z tobą: rzucania wyzwań i kwestionowania twoich działań tak samo otwarcie, jak ty kwestionujesz ich działania. Musisz zachęcić ich bowiem do tego, by robili to wszystko wprost, otwarcie, co sprawi, że to ty poczujesz rozdrażnienie lub gniew. Przyzwyczajenie się do tego może nieco potrwać, szczególnie w przypadku liderów, którzy dotychczas preferowali bardziej autorytarny styl. Jeśli jednak wykażesz się wytrwałością, po pewnym czasie zauważysz, że naprawdę wiele się uczysz na temat samego siebie i tego, jak jesteś postrzegany przez innych. A ta wiedza z całą pewnością pozwoli tobie i twojemu zespołowi osiągać lepsze wyniki.

WSPÓŁZAŁOŻYCIEL MOJEJ FIRMY, Russ, niedawno powierzył sprawy związane z marketingiem treści w Candor Inc. nowemu pracownikowi. Russ ma dość zdecydowane poglądy na temat tego, w jaki sposób opisujemy radykalną szczerość. Zatrudniona przez niego Elisse Lockhart była nowym członkiem naszego zespołu, toteż nie wychylała się ze swoimi uwagami i opiniami. Świadomy tego Russ zachęcał ją więc do otworzenia się i kwestionowania naszych poczynań tak samo mocno, jak my kwestionowaliśmy jej działania.

Budowa zaufania między ludźmi, pozwalająca na otwartą konfrontację bez względu na występujące między nimi zależności służbowe, wymaga sporo czasu i wysiłku. Przełomowym momentem w procesie budowy takiego zaufania była sytuacja, kiedy Russ i Elisse wspólnie przygotowywali tekst wpisu na naszego bloga. W pewnym momencie Elisse nie spodobał się dobór słów zastosowany przez Russa i otwarcie to powiedziała. Dyskutowali przez chwilę i w pewnym momencie wydawało się, że Elisse chce ustąpić. Russ wyczuł to i powiedział: „Jeżeli dysponujemy twardymi danymi, na podstawie których możemy podjąć decyzję, to przyjrzyjmy się tym danym, ale jeżeli mamy do dyspozycji tylko nasze opinie, zostańmy przy twoim zdaniu”. Podobnych słów użył kiedyś Jim Barksdale z Netscape, ale jego wniosek był dokładnie przeciwny do wniosku Russa. Russ zgodził się na zmiany zaproponowane przez Elisse, a reakcja użytkowników na jej dobór słów dowiodła, że to ona miała rację.

To oczywiście dodało jej odwagi i przy następnej okazji broniła swojego zdania jeszcze mocniej – prawdę powiedziawszy tak mocno, że przestraszyła się w końcu, iż przesadziła i przekroczyła pewną granicę w kontaktach z – jakby nie było – swoim szefem. Te obawy były oczywiście bezpodstawne i by dać jej to wyraźnie do zrozumienia, Russ przesłał jej urywek filmu Jerry Maguire. W tym krótkim klipie Jerry wchodzi w ostrą sprzeczkę ze swoim klientem, Rodem, a punktem kulminacyjnym jest scena, w której Rod mówi do Jerry’ego: „Widzisz, na tym polega różnica między nami – ty myślisz, że walczymy ze sobą, a ja myślę, że w końcu ze sobą rozmawiamy”.

CZYM RADYKALNA SZCZEROŚĆ NIE JEST

MÓWILIŚMY JUŻ o znaczeniu pokory. Radykalna szczerość nie jest przyzwoleniem na nieuzasadnioną surowość i nie jest „wbijaniem noża prosto w serce w białych rękawiczkach”. Radykalna szczerość nie sprowadza się do rozpoczęcia rozmowy od słów: „Pozwól, że będę z tobą radykalnie szczery”. Jeśli dalsza część twojej wypowiedzi będzie brzmiała: „Jesteś kłamcą i ci nie ufam” lub „Jesteś do niczego”, to dowiodłeś tylko i wyłącznie tego, że sam jesteś palantem. O radykalnej szczerości nie może być mowy, jeśli nie pokażesz jednocześnie, że naprawdę troszczysz się o swojego rozmówcę.

Radykalna szczerość nie jest też zaproszeniem do czepiania się i szukania dziury w całym. Bezpośrednia i szczera konfrontacja (rozmowa) zawsze wymaga prawdziwego wysiłku z obu stron. Robimy to więc tylko w przypadku rzeczy, które naprawdę mają znaczenie. Dobrą zasadą w każdej relacji jest pozostawianie każdego dnia niewypowiedzianych trzech nieistotnych rzeczy.

Radykalna szczerość nie ma nic wspólnego z hierarchią. Aby być radykalnie szczerym, musisz praktykować ten rodzaj szczerości „w górę”, „w dół” i „na boki”. Nawet jeśli twój szef i współpracownicy nie przekonają się do tej metody, możesz utworzyć „mikrobańkę” radykalnej szczerości, obejmującą ciebie i twój zespół. Być może z szefem i współpracownikami będziesz musiał postępować nieco ostrożniej. Jednak ostatecznie, jeśli nie możesz być wobec nich radykalnie szczery, zalecam znalezienie sobie innego środowiska pracy.

Radykalna szczerość nie ma nic wspólnego ani z pogaduszkami, ani z niekończącą się ekstrawersją, która wykańcza introwertyków w twoim zespole lub też ciebie samego, jeśli przypadkiem ty sam jesteś introwertykiem. Nie chodzi o wspólne upijanie się, wypady na gokarty, laser tag będący laserową odmianą paintballa czy niekończące się kolacyjki. Owszem, może to są i dobre sposoby na odreagowanie po ciężkiej pracy, ale zajmują wiele czasu i wcale nie są najlepszą drogą do poznania ludzi i pokazania im, że naprawdę się o nich troszczysz.

Radykalna szczerość nie jest metodą, która się sprawdza wyłącznie w Dolinie Krzemowej czy wyłącznie w Ameryce. To metoda właściwa dla wszystkich ludzi. Tak naprawdę zaczęłam o niej myśleć, pracując dla firmy izraelskiej.

RADYKALNA SZCZEROŚĆ MA UNIWERSALNY, OGÓLNOLUDZKI CHARAKTER, ALE JEDNOCZEŚNIE WIELE ZALEŻY OD KONKRETNYCH OSÓB I OD KULTURY

OBA WYMIARY radykalnej szczerości są wrażliwe na kontekst. Mierzy się je przy uchu słuchającego, a nie przy ustach osoby mówiącej. Ostateczna forma radykalnej szczerości jest zależna od typu osobowości, talentu jednostki i kwestii kulturowych. Działa tylko wtedy, gdy twój rozmówca zrozumie, że wszystkie twoje wysiłki – osobista troska i bezpośrednia konfrontacja – są kierowane dobrą wiarą.

Musimy stale pamiętać, że to, co jednej osobie lub jednemu zespołowi wydaje się być radykalną szczerością, dla kogoś innego może być zbyt daleko idące. Należy wziąć to pod uwagę szczególnie wtedy, gdy przechodzimy z jednej firmy do drugiej, a jeszcze bardziej, gdy przenosimy się z jednego kraju do drugiego. To, co się sprawdza w jednej kulturze, niekoniecznie musi się sprawdzić w drugiej.

***

A TERAZ PRZEJDŹMY do radykalnej szczerości w stylu izraelskim. Niedługo po ukończeniu szkoły biznesu podjęłam pracę w Deltathree, start-upie z Jerozolimy zajmującym się technologią VoIP. Wychowałam się na amerykańskim Południu, gdzie ludzie za wszelką cenę unikają konfliktów i kłótni. W Izraelu jest dokładnie odwrotnie. Niemal każda rozmowa była wręcz brutalnie szczera. Nigdy nie zapomnę, jak pewnego razu byłam świadkiem rozmowy dyrektora operacyjnego Deltathree, Noama Bardina, z jednym z inżynierów. Noam krzyczał: „To mogłoby być piętnaście razy efektywniejsze. Wiesz, że mógłbyś zrobić to znacznie lepiej. A teraz musimy wszystko to rozwalić i zacząć od nowa. Straciliśmy miesiąc. Co ty sobie w ogóle myślałeś?”. W moich uszach brzmiało to naprawdę ostro, a może nawet ocierało się o chamstwo.

Tamtejszą kulturę zaczęłam rozumieć dopiero wtedy, gdy Jacob Ner-David, jeden z inwestorów, zaprosił mnie do swojego domu w Jerozolimie na szabasową kolację. Jego żona Haviva Ner-David uczyła się na rabbiego, co jest rzadkie w tej ortodoksyjnej społeczności. Ta kontrowersyjna decyzja sprawiła, że kobieta padła ofiarą ataku ze strony kilku członków ich synagogi. Jacob wspierał ją z całego serca i oboje wyjaśnili mi swoje podejście do tradycyjnej doktryny. A sposób, w jaki Jacob i jego żona kwestionowali starożytną interpretację Pisma, przypom­niał mi to, w jaki sposób Noam zakwestionował dokonania swojego inżyniera. Bo jeśli można kwestionować i po swojemu interpretować Słowo Boże, to dyskusja z innym człowiekiem nie może być oznaką braku szacunku. Ja wychowałam się w zupełnie innej kulturze. W moim środowisku wszyscy wierzyli, że Bóg stworzył świat w ciągu siedmiu dni i jakakolwiek wzmianka o ewolucji była uważana za herezję. Nie byłam kreacjonistką w większym stopniu, niż Noam był ortodoksyjnym żydem, ale w jakiś sposób kultura religijna, w której dorastaliśmy, miała ogromny wpływ na naszą gotowość do rzucania sobie nawzajem wyzwań w pracy. To wtedy uświadomiłam sobie, że powinnam uznać wszelkie próby kwestionowania moich decyzji przez Noama za oznakę jego szacunku, a nie nieuprzejmości.

Wszystko wyglądało zupełnie inaczej, gdy kilka lat później kierowałam zespołem w Tokio. Członkowie tego zespołu byli niezwykle sfrustrowani podejściem centrali Google do kwestii reklam w aplikacjach mobilnych. Yahoo! rósł coraz szybciej, a po piętach deptało mu już kilku japońskich konkurentów. Problem polegał na tym, że oddział japoński był zbyt grzeczny, by zwrócić uwagę zespołowi odpowiedzialnemu za zarządzanie produktem, że powinien zainteresować się rynkiem aplikacji mobilnych. Kiedy zaczęłam na nich naciskać, by zakwestionowali dotychczasowe działania centrali, patrzyli na mnie, jak gdybym oszalała.

Próba skłonienia ich, by zakwestionowali autorytet przełożonych, tak jak zrobił to Noam Bardin w Jerozolimie, nigdy by się nie powiodła. Dyskusja, która w Tel Awiwie byłaby odebrana jako oznaka szacunku, w Tokio byłaby szczytem niegrzeczności. Nawet sam termin radykalna szczerość mógłby brzmieć zbyt agresywnie. Na całe szczęście moje wychowanie na amerykańskim Południu pomogło mi zrozumieć podejście Japończyków: obie te kultury przywiązują duże znaczenie do form grzecznościowych i w obu nie podważa się publicznie opinii drugiej osoby. Dlatego namawiałam zespół z Tokio do „uprzejmej nieustępliwości”. Uprzejmość była ich preferowanym sposobem okazywania osobistej troski. Nieustępliwość zaś pozwalała im kwestionować kierunek rozwoju produktów Google.

I to przyniosło rezultaty. Zespół w Tokio stał się nie tylko nieustępliwy, ale i niezwykle skuteczny. W dużej mierze to dzięki ich „uprzejmej nieustępliwości” powstał nowy produkt: AdSense dla aplikacji mobilnych.

Kolejna z moich ulubionych historii związanych z radykalną szczerością dotyczy Roya Zhou, który pracował dla Russa, prowadząc zespół AdSense w Chinach. Początkowo jego stosunek do Russa i do mnie oparty był na szacunku, ale z czasem przekonaliśmy go, że naprawdę zależy nam na tym, by otwarcie się z nami konfrontował. Dopiero wtedy w pełni się otworzył i pozwolił sobie na w pełni otwarte wyrażanie swoich opinii. Praca z nim była niezwykle przyjemna i Roy stał się z czasem jednym z najbardziej radykalnie szczerych menedżerów w całym Google. Kilka lat temu otrzymał propozycję objęcia stanowiska prezesa Yoyi Digital, firmy z siedzibą w Pekinie, zajmującej się reklamą internetową, zatrudniającej pięćset osób. Po paru miesiącach pracy zorientował się, że firma ma kilka poważnych problemów. Otwarcie przedstawił sytuację zarządowi i wszystkim pracownikom. Zrobił naprawdę wiele, aby pokazać zespołowi, że zależy mu na nich osobiście i że zrobi wszystko, co w jego mocy, aby pomóc im odnieść sukces. Nie tylko zadbał o to, aby otrzymali udziały w spółce, ale przed kolejną rundą finansowania zastawił swój dom, by jego pracownicy otrzymali wynagrodzenie na czas. Obecnie Roy stoi na czele jednej z najszybciej rozwijających się firm w Chinach.

W swojej karierze prowadziłam różne zespoły na całym świecie. Najbardziej zaskakującym odkryciem było dla mnie to, że Brytyjczycy, mimo całej swojej uprzejmości, są zwykle jeszcze bardziej bezpośredni i szczerzy niż nowojorczycy. Wynika to z ich systemu edukacji, w którym do komunikacji ustnej przykłada się równie dużą wagę, co do pisemnej. Z mojego doświadczenia wynika jednak jasno, że radykalną szczerość można z powodzeniem wprowadzić wszędzie – sprawdza się równie dobrze w Tel Awiwie, Tokio, Pekinie i Berlinie.

2BIERZ, DAWAJ I ZACHĘCAJ DO DZIELENIA SIĘ WSKAZÓWKAMITworzenie kultury otwartej komunikacji

HISTORIA PEWNEGO „EEE”

NIEDŁUGO PO PODJĘCIU pracy w Google poprowadziłam prezentację dla dyrektora generalnego i założycieli firmy na temat wyników AdSense. Byłam zdenerwowana, choć obok mnie w geście wsparcia usiadła moja szefowa. Co więcej, miałam do przedstawienia bardzo dobre informacje: usługa radziła sobie świetnie i przychody rosły w zadziwiającym tempie. Gdy powiedziałam, ilu nowych klientów zdobyliśmy w poprzednim miesiącu, głowa dyrektora generalnego Erica Schmidta aż podskoczyła. Udało mi się odwrócić jego uwagę od maili, które właś­nie przeglądał – sukces! „Ilu?” – spytał. Powtórzyłam liczbę, a on omal nie spadł z krzesła.

Nie mogłabym wymarzyć sobie lepszej reakcji. Gdy skończyłam mówić, czułam tę typową mieszankę euforii i ulgi, która następuje po każdej udanej prezentacji. Przy drzwiach czekała na mnie moja szefowa, a ja niemal oczekiwałam, że przybije mi piątkę. Zamiast tego zaprosiła mnie do swojego gabinetu. Poczułam ciężar w żołądku. A więc coś poszło źle. Ale co?

„Zapowiada się, że czeka cię w tej firmie wspaniała kariera – zaczęła Sheryl. Wiedziała, jak przykuć moją uwagę – miałam za sobą trzy nieudane start-upy i bardzo potrzebowałam jakiegoś sukcesu zawodowego. „Twój obiektywizm zapewnił ci wiele wiarygodności. Potrafiłaś otwarcie zaprezentować obie strony sporu, a nie tylko swój własny pogląd”. Następnie przytoczyła trzy lub cztery zdania z mojej prezentacji, które stanowiły ilustrację jej tezy. Było to dla mnie ważne, bo obawiałam się, że zbyt słabo przedstawiłam swoje argumenty. „Wiele dziś się nauczyłam ze sposobu, w jaki radziłaś sobie z pytaniami”. To stwierdzenie nie brzmiało jak puste pochlebstwo; wypowiadając je, spojrzała mi głęboko w oczy. Chciała, abym uświadomiła sobie, że coś, co uważałam za swoją słabość, było w gruncie rzeczy moją zaletą.

To było interesujące, ale szczerze mówiąc, chciałam mieć to już za sobą, później się nad tym zastanowić. W tamtej chwili najważniejsze było dla mnie coś innego i narastający ból w żołądku dawał mi to jasno do zrozumienia. Nad moją głową wisiał katowski topór. Tak naprawdę zależało mi wówczas tylko na jednym. Chciałam jak najszybciej dowiedzieć się, co zrobiłam źle. „Ale coś poszło nie tak, jak powinno, prawda?” – spytałam.

Sheryl roześmiała się. „Zawsze najważniejsze dla ciebie jest to, co mogłabyś zrobić jeszcze lepiej. Rozumiem cię. Ja też tak mam. Człowiek więcej się uczy ze swoich porażek niż z sukcesów. Chciałabym jednak, żebyś teraz skoncentrowała się na tym, co w tej prezentacji było dobre, bo ogólnie niemal wszystko poszło naprawdę doskonale. To był sukces. Prawdziwy sukces”.

Uważnie wsłuchiwałam się w każde jej słowo. I w końcu: „Często mówiłaś »eee«. Byłaś tego świadoma?”.

„Tak – odpowiedziałam. – Wiem, że robię to za często”. Dziwne. Przecież nie może jej chodzić o taki drobiazg. Kogo obchodzi, że mówię „eee”? Najważniejsza przecież była skuteczność mojej prezentacji.

„Czy to dlatego, że byłaś zdenerwowana? Może polecić ci jakiegoś specjalistę w tym zakresie? Google pokryje wszystkie niezbędne koszty”.

„Nie, nie byłam zdenerwowana – zaprzeczyłam, robiąc dłonią ruch, jak gdybym odpędzała od siebie jakiegoś owada. „To chyba tylko takie moje przyzwyczajenie”.

„Może więc warto z nim powalczyć? Nie ma powodu, by coś tak drobnego miało negatywnie wpływać na to, jak cię odbierają słuchacze”.

„Wiem” – powiedziałam, ponownie robiąc ten sam zbywający gest dłonią.

Sheryl roześmiała się. „Wiesz, gdy machasz w ten sposób ręką, mam wrażenie, że ignorujesz moje słowa. Zaczynam widzieć, że muszę być naprawdę bardzo, bardzo bezpośrednia, aby do ciebie dotrzeć. Jesteś jedną z najinteligentniejszych osób, które znam, ale to ciągłe powtarzanie »eee« brzmi głupio”.

Tak sformułowana ocena zwróciła w końcu moją uwagę.

Sheryl ponowiła swoją ofertę pomocy: „Na szczęście specjalista powinien pomóc ci się z tym uporać. Znam nawet świetną osobę, która może się tym zająć. Z całą pewnością z jego pomocą będziesz w stanie z tym sobie poradzić”.

OPERACJONALIZACJA WŁAŚCIWEGO PRZEKAZYWANIA WSKAZÓWEK

ZASTANÓWMY SIĘ przez chwilę nad sposobem, w jaki Sheryl poprowadziła tę rozmowę. Chociaż ogólny wydźwięk był jak najbardziej optymistyczny, to jednak nie pozwoliła, aby pozytywy i sukces przysłoniły pewną kwestię, którą musiałam jeszcze poprawić. Co ważne, zwróciła mi uwagę przy pierwszej nadarzającej się ku temu okazji, tak abym mogła jak najszybciej zająć się moim problemem i by nie osłabiał on mojej reputacji w firmie. Podkreśliła pozytywne elementy mojej prezentacji – zrobiła to dokładnie i szczerze. Nie próbowała upchnąć krytyki między fałszywe pochwały. Z początku była delikatna, ale bezpośrednia. Kiedy jednak zrozumiała, że tak naprawdę wcale jej nie słucham, stała się jeszcze bardziej bezpośrednia, ale nawet wtedy zważała, aby jej uwagi nie były wymierzone bezpośrednio przeciwko mnie. Stwierdziła, że moje „eee” brzmi głupio, a nie, że ja jestem głupia. I nie zostawiła mnie z moim problemem samą sobie, zaproponowała konkretną pomoc. W rezultacie nie poczułam się jak idiotka z defektami, ale jako cenny członek zes­połu, w którego chciała zainwestować. Nie oznacza to jednak, że mnie to wcale nie zabolało.

Rozmowa okazała się skuteczna na dwóch poziomach. Po pierwsze, zmotywowała mnie do natychmiastowego zajęcia się moim problemem; postępy były widoczne już po trzech spotkaniach ze specjalistą. Po drugie, doceniłam styl pracy Sheryl, która zainspirowała mnie do udzielania lepszych wskazówek mojemu zespołowi. Sposób, w jaki przekazała mi pochwałę i krytykę, skłonił mnie do zastanowienia się nad tym, w jaki sposób można uczyć innych ludzi właściwych metod zarządzania.

A wystarczyły tylko dwie minuty rozmowy…

Nieźle.

ILE RAZY próbowałeś przekazać komuś swoje uwagi, ale miałeś wrażenie, że twoje słowa odbijają się jak od ściany? Co zrobić, by przekazywać ludziom wskazówki w taki sposób, jak zrobiła to Sheryl – tak, by rozwiązać konkretny problem, a jednocześnie tworzyć efekt fali, który pozytywnie wpływa na sposób komunikowania się ludzi wokół nas?

Po tamtej rozmowie z Sheryl przez całą dekadę kształtowałam postawy kolejnego pokolenia liderów Doliny Krzemowej, próbując zmienić ich podejście do kierowania ludźmi i ucząc ich właściwego sposobu przekazywania pochwał i krytyki. Okazuje się, że to jest proste. Każdy może się tego nauczyć. Właściwe przekazywanie uwag i wskazówek sprowadza się do dwóch wymiarów tego procesu: osobistej troski i bezpośredniej konfrontacji.

Jak już pisałam w rozdziale pierwszym, połączenie dwóch wymiarów: osobistej troski i bezpośredniej konfrontacji zapewnia nam radykalną szczerość. Warto przy tym wiedzieć, co się dzieje, gdy zawiedziemy w pierwszym wymiarze (rujnująca empatia), w drugim (obrzydliwa agresja) lub obu jednocześnie (manipulacyjna nieszczerość). Świadomość tego, co się dzieje, gdy nie wykażesz osobistej troski lub nie będziesz prowadził otwartej konfrontacji, pomoże ci uniknąć ryzyka powrotu do starych, złych nawyków.

Wiele osób, dla których byłam coachem, twierdzi, że ten model pomógł im w pełni uświadomić sobie, jakie wskazówki sami otrzymywali, jakie dawali i do czego zachęcali innych. Kolejna istotna kwestia, którą zawsze podkreślam w pracy z moimi klientami: z historii mojego „eee” koniecznie trzeba zapamiętać, by krytyka nigdy nie miała charakteru osobistego. Poszczególne elementy mojego modelu dotyczą sposobu dawania wskazówek, a nie cech osobowościowych. Chodzi o sposób wyrażania pochwał i krytyki oraz o to, by ludzie starali się robić to coraz lepiej. Absolutnie nie chodzi tu o nadawanie ludziom jakichkolwiek etykietek. Etykiety uniemożliwiają poprawę. Faktem jest, że w rzeczywistości każdy z nas spędza nieco czasu w każdym z tych kwadrantów. Nikt nie jest dos­konały. Nie spotkałam jeszcze nikogo, kto zawsze byłby radykalnie szczery. Powtórzę: to nie jest żaden test osobowości. Przejdźmy razem przez poszczególne kwadranty – ćwiartki – mojego modelu.

RADYKALNA SZCZEROŚĆ

WSKAZÓWKI I RADY nie są ograniczone wyłącznie do pracy. Równie często na radykalną szczerość może się zdobyć jakaś zupełnie obca nam osoba i jeśli będziemy uważnie jej słuchać, może to zmienić nasze życie. Tak właśnie było w moim przypadku niedługo po tym, jak przygarnęłam szczeniaka golden retrievera. Uwielbiałam moją suczkę, którą nazwałam Belvedere. Rozpieszczałam ją do granic możliwości. Wynik był taki, że piesek zupełnie mnie nie słuchał. Pewnego wieczoru wyszłam z nią na spacer. Przed przejściem dla pieszych musiałam się zatrzymać, ale Belvedere ciągnęła i szarpała smycz, choć samochody przejeżdżały z pełną prędkością zaledwie metr przed nami. „No proszę cię, skarbeńku, usiądź – błagałam. – Za chwileczkę będziemy mogły przejść”. Pomimo moich zapewnień Belvedere zaczęła ciągnąć jeszcze mocniej, próbując wbiec na ulicę.

I wtedy obcy mężczyzna, który czekał obok nas na zielone światło, spojrzał na mnie i powiedział: „Widzę, że naprawdę kocha pani swojego pieska”. W ciągu dwóch sekund, które zajęło mu wypowiedzenie tych słów, mężczyzna okazał mi swoje szczere zainteresowanie i dał do zrozumienia, że absolutnie mnie nie ocenia. A następnie bezpośrednio skonfrontował się ze mną. „Jeśli jednak nie nauczy go pani siadać, to w końcu zginie!”. Przyznacie, że to było niezwykle bezpośrednie. I wtedy, nie prosząc mnie o pozwolenie, pochylił się nad Belvy, wyciąg­nął palec w stronę chodnika i głośno powiedział zdecydowanym tonem: „Siad!”.

I pies usiadł. A ja aż wydałam z siebie stłumiony okrzyk zdumienia.

Mężczyzna uśmiechnął się i powiedział: „Nie ma w tym odrobiny złości. To tylko jasne polecenie”. Światła się zmieniły i odszedł, pozostawiając mnie w zadumie nad tym, co powiedział.

Pomyślmy, jak niewiele brakowało, bym nie przyjęła jego słów za dobrą monetę. Mógł przecież rzucić jakąś krytyczną uwagę (na przykład: „Nie powinna pani mieć psa, jeśli nie potrafi pani właściwie się nim zająć!”), co natychmiast sprawiłoby, że przyjęłabym postawę obronną, a wtedy z całą pewnością nie przyjęłabym jego rady.

On jednak zaczął od przyznania, że kocham mojego psa, a następnie wyjaśnił, dlaczego proponowane przez niego rozwiązanie jest właściwe („Nie ma w tym odrobiny złości. To tylko jasne polecenie”). Istniało ryzyko, że każę mu spadać i zająć się swoimi sprawami, ale to go nie powstrzymało. Według mojej definicji był prawdziwym liderem i podejrzewam, że w swojej pracy jest świetnym szefem. Owszem, nie nawiązaliśmy żadnej relacji. Nie było takiej możliwości, bo spotkaliśmy się przelotnie na ulicy. Gdybym jednak miała okazję z nim pracować, ta krótka rozmowa stałaby się nasionkiem, z którego mogłaby wyrosnąć pełniejsza relacja.

Choć mam nadzieję, że nigdy nie mówiłam do nikogo jak do psa, to z całą pewnością na zawsze zapamiętam sobie słowa tamtego mężczyzny. „Nie ma w tym odrobiny złości, to tylko jasne polecenie” stało się moją kierowniczą mantrą, która wielokrotnie pomagała mi uniknąć powtórzenia błędu opisanego przeze mnie we wstępie do tej książki – polegającego na tym, że nigdy nie powiedziałam Bobowi, iż jego praca nie jest dostatecznie dobra. Starałam się być miła, a skończyło się tym, że musiałam go zwolnić. A to już wcale nie było takie miłe dla żadnego z nas. Tamten krótki incydent przy przejściu dla pieszych nauczył mnie, że wcale nie trzeba poświęcać wiele czasu na dokładne poznanie drugiego człowieka i budowę zaufania zanim zaoferuje się mu radykalnie szczerą wskazówkę lub radę. Okazuje się, że dobrym sposobem na poznanie człowieka i budowę zaufania jest danie mu radykalnie szczerej pochwały i krytyki.

Radykalnie szczera pochwała

To mi się w tobie podoba

Jakiś czas temu razem z Russem, współzałożycielem mojej firmy, nagrywaliśmy krótki filmik ze wskazówkami na temat właściwego dawania radykalnie szczerych pochwał. Russ wyjaśniał, dlaczego tak ważne są konkrety, i posłużył się przy tym przykładem z Małej Ligi Baseballowej, w której jest trenerem. „Naprawdę bardzo mi się podoba to, że jesteś trenerem Małej Ligi” – oznajmiłam nieoczekiwanie dla samej siebie. Miałam zamiar powiedzieć mu to już dawno temu, ale dopiero teraz nadarzyła się ku temu okazja. „Dziękuję” – odpowiedział. Normalnie na tym by się skończyło. Jednak po pewnym czasie uświadomiłam sobie, że według naszych kryteriów mój komplement nie był dobry, bo nie był konkretny – nie wyjaśniłam Russowi, dlaczego tak bardzo mi się podoba to, że jest trenerem. Wspomniałam mu o tych swoich przemyśleniach. „Cóż, według mnie prawdziwy problem polega na tym, że nie powiedziałaś tego szczerze. Przecież wiem, że nie znosisz sportu” – usłyszałam od niego w odpowiedzi. Dopiero teraz zrozumiałam, że było jeszcze gorzej, niż sądziłam. Nie chodziło o to, że nie wyraziłam się wystarczająco jasno i konkretnie. Russ wiedział, że się o niego troszczę, ale potraktował moją uwagę jako nieszczerą.

Oto my, specjaliści, którzy radzą innym, jak właściwie przekazywać pochwały, a ja koncertowo to zawaliłam! A przecież nie powinnam mieć z tym najmniejszego problemu. Rozmawiałam z Russem, współzałożycielem firmy i człowiekiem, którego znałam od wielu lat. Okazuje się, że przekazywanie pochwał we właściwy sposób jest naprawdę trudne. I dlatego tak ważne jest właściwe zmierzenie swoich umiejętności i analizowanie tego, w jaki sposób nasze słowa są odbierane przez innych. Teraz, gdy wiedziałam już, co czuł Russ, spróbowałam jeszcze raz.

„Pamiętasz, pewnego dnia robiłam ci trudności, bo chciałeś wcześniej urwać się z pracy i pojechać na trening. Ale potem czułam się z tym źle – zaczęłam. – Bo widzisz, ja naprawdę podziwiam cię za to, że jesteś trenerem Małej Ligi. Nie znam nikogo, kto tak świetnie łączyłby pracę zawodową z życiem prywatnym. Ciągle się zastanawiam, czy poświęcam dość czasu moim dzieciom, a twój przykład pomaga mi stać się lepszą matką. No i to wszystko, czego nauczyłeś się w stowarzyszeniu Positive Coaching Alliance było tak przydatne w naszej pracy”.

Tym razem moja pochwała była znacznie lepsza: była osadzona w pewnym kontekście, była o wiele bardziej osobista, konkretna i szczegółowa. I Russ to dostrzegł, gdyż wykrzyknął: „Oto prawdziwie radykalnie szczera pochwała!”.

Radykalnie szczera krytyka

Aby dalej wygrywać, krytykuj wygrane

Andre Iguodala, zawodnik drużyny koszykarskiej Golden State Warriors, wyjaśnił, dlaczego gotowość do konfrontowania się ze swoimi współpracownikami i rzucania im kolejnych wyz­wań są tak ważne dla sukcesu. Stwierdził, że tajemnicą sukcesu jest wskazywanie wspaniałym zawodnikom, co mogliby zrobić lepiej, nawet jeśli właśnie wygrali mecz. Zwłaszcza jeśli właśnie wygrali mecz. Problem z mieszkaniem na szczycie góry jest taki, że zawsze trzeba się na nią wspinać, nawet jeśli tylko chcemy wrócić do domu. Oczywiście kolegom Andre z drużyny nie zawsze podobała się jego radykalnie szczera krytyka. Czasem oskarżali go nawet o obrzydliwą agresję. Jak jednak się przekonamy za chwilę, obrzydliwa agresja to coś zupełnie innego.

OBRZYDLIWA AGRESJA

JEŚLI KRYTYKUJESZ KOGOŚ, nie poświęciwszy mu wpierw nawet dwóch sekund, by okazać mu swoją troskę, to twoje uwagi będą odbierane jako agresywne. Z przykrością muszę przyznać, że jeśli nie potrafisz być radykalnie szczery, to obrzyd­liwa agresja jest drugą z kolei skuteczną metodą. Przynajmniej ludzie dowiadują się, co tak naprawdę myślisz i w jakim miejscu się znajdują. Dzięki tej wiedzy twój zespół może poprawić swoje wyniki. To niestety tłumaczy, dlaczego tak wielu jest dupków na tym świecie i dlaczego zdają się oni mieć przewagę.

Pozwólcie, że jasno to wszystko wytłumaczę. Odmawiam współpracy z ludźmi, którzy nie mają ochoty wykazywać się minimum ludzkiej przyzwoitości. I chcę, by czytelnicy tej książki również zachowali swoje ludzkie oblicze. Gdyby było więcej osób radykalnie szczerych, nie byłoby powodu, dla którego musielibyśmy tolerować obrzydliwą agresję.

Ale w tym właśnie tkwi paradoks. Większość ludzi po prostu woli mieć za szefa palanta stawiającego wysokie wymagania niż kogoś, kto jest zbyt miły, aby zdobyć się na pełną szczerość. Wpadł mi kiedyś w ręce artykuł, z którego wynikało, że większość ludzi wolałaby pracować dla „kompetentnego dupka” niż dla osoby „miłej, ale niekompetentnej”. To typowy przykład paradoksu powieściowego paragrafu 22, który tak bardzo mnie martwił, gdy przyjmowałam posadę szefa. Oczywiste jest, że nie chciałam wyjść na niekompetentną. Ale nie chciałam też być dupkiem.

Na szczęście dychotomia „dupek albo brak kompetencji” jest fałszywa i wcale nie trzeba wybierać między tymi dwiema skrajnościami. Wielokrotnie przekonywałam się, że w dłuższej perspektywie zawsze lepiej jest być bezpośrednią, nawet jeśli moje krytyczne uwagi powodowały chwilowe niezadowolenie. („Nie ma w tym odrobiny złości, to tylko jasne polecenie”). Co więcej, to właśnie lęk przed etykietą „palant” pcha wiele osób w stronę manipulacyjnej nieszczerości lub rujnującej empatii, a jak się dowiemy za chwilę, oba te rozwiązania okazują się znacznie gorsze dla ich współpracowników niż obrzydliwa agresja.

Mimo wszystko obrzydliwa agresja także działa destrukcyjnie, szczególnie w swoich ekstremalnych formach. O obrzyd­liwej agresji mówimy wtedy, gdy szefowie poniżają swoich podwładnych, wyśmiewają ich publicznie lub zastraszają. Czasem w krótkiej perspektywie zapewnia to świetne wyniki, ale na dłuższą metę zawsze zostawia za sobą pokot trupów. Przypomnij sobie postać z filmu Diabeł ubiera się u Prady graną przez Meryl Streep, a inspirowaną osobą Anny Wintour. Albo Bobby’ego Knighta, trenera drużyny koszykarskiej Indiana, który miał świetne wyniki, ale jednocześnie słynął z rzucania krzesłami oraz został oskarżony o duszenie jednego z zawodników. W końcu się doigrał i został zwolniony z posady trenera. Kiedy szefowie krytykują podwładnych po to, by ich poniżyć, a nie po to, by pomóc im się rozwinąć, gdy pozwalają pracownikom na personalne atakowanie się nawzajem lub gdy nie chwalą ich, uważając, że pochwały są zarezerwowane dla dzieci, ich zachowanie jest odbierane przez otoczenie jako obrzydliwie agresywne.

Najgorszy rodzaj obrzydliwej agresji to ten, gdy szef świadomie wykorzystuje słabości podwładnego czy to w celu zaznaczenia swojej przewagi, czy dla samej przyjemności znęcania się nad drugim człowiekiem. Miałam kiedyś takiego szefa. On naprawdę doskonale wiedział, co zrobić, by mnie zirytować – miał coś, co nazywałam empatią okrucieństwa. Chyba nic nie jest w stanie szybciej zniszczyć zaufania niż świadome wykorzystywanie przeciwko drugiemu człowiekowi wiedzy o jego słabych stronach.

Zbyt często przełożeni postrzegają swoich podwładnych jako ludzi gorszego rodzaju, których można bez konsekwencji poniżać i upokarzać; pracownicy patrzą na swoich szefów jak na tyranów, których należy obalić, a współpracownicy traktują się nawzajem jak konkurentów i wrogów. W takiej toksycznej kulturze krytyka staje się bronią, a nie narzędziem prowadzącym do poprawy. Wówczas nawet pochwała może mieć dwuznaczny wydźwięk. „Tym razem zrobiłeś to dobrze”.

Obrzydliwie agresywna krytyka

Cios prosto w serce

Weźmy za przykład sposób krytykowania jednego z moich byłych współpracowników. Dajmy mu na imię Ned. Pewnego razu Ned zorganizował imprezę dla swojego międzynarodowego zespołu i poprosił wszystkich o przyjście w strojach narodowych. Ponieważ kultura tamtej firmy była ekstrawagancka i żartobliwa, ludzie założyli zabawne kostiumy. Ned, który był w firmie od niedawna, pojawił się w drogim smokingu. Domyś­lam się, że czuł się w nim głupio i nie na miejscu, toteż, żeby jakoś poradzić sobie z własnymi problemami, zaczął deprecjonować innych. Podszedł do mojego kolegi, swojego nowego bezpośredniego podwładnego, który przyszedł na imprezę w stroju krasnala. Przed sporą grupą pracowników ryknął do niego: „Powiedziałem, żebyście przyszli w swoich strojach narodowych, a nie żebyście ubierali się jak idioci!”.

Łatwo byłoby przypiąć mu łatkę palanta, ale to właśnie jest jedno z tych zachowań, których zgodnie z zasadami radykalnej szczerości powinniśmy unikać. Zrzucanie winy na ludzki charakter, a nie na niewłaściwe zachowanie, nie zostawia miejsca na zmianę. Ale dlaczego w takim razie Ned nie zmienił nigdy swojego zachowania? Bo nikt nie skonfrontował się z nim i nie rzucił mu wyzwania. Innymi słowy, Ned nie miał okazji, by się nauczyć, jakie zachowanie jest złe i jak należy je zmienić. W rezultacie jego obrzydliwe zachowanie, zostawione samo sobie, eskalowało.

Niestety, przyznaję, że ja również milczałam. Stałam przecież tuż obok mojego kolegi i na własne uszy słyszałam, jak Ned mówi mu, że wygląda jak idiota, a jednak nie odezwałam się ani słowem. Nie powiedziałam mu nic na ten temat także i później, gdy byliśmy sami. Dlaczego? Ponieważ już zaszufladkowałam Neda jako palanta i co za tym idzie, doszłam do wniosku, że nie warto z nim rozmawiać. Popełniłam więc klasyczny błąd atrybucji, a moje zachowanie nie było niczym innym jak przykładem manipulacyjnej nieszczerości. Do dziś się tego wstydzę. Jeśli ktoś kiedykolwiek potrzebował porządnej dawki radykalnej szczerości, to z pewnością tą osobą był Ned.

Pamiętajcie: obrzydliwa agresja jest zachowaniem, a nie cechą osobowości. Nikt nie rodzi się jako bona fide dupek. Nawet Ned. Co więcej, każdy z nas bywa od czasu do czasu obrzydliwie agresywny. I to, niestety, dotyczy także mnie. Zapewniam was, że nie jestem palantem, ale oto jedna z sytua­cji, w której zachowałam się tak, jakbym jednak nim była:

Kilka miesięcy po rozpoczęciu pracy w Google nie zgodziłam się z podejściem Larry’ego Page’a do pewnej sprawy. W ataku frustracji wysłałam maila do około trzydziestu osób, w tym i do samego Larry’ego, w którym napisałam: „Larry twierdzi, że chce uporządkować światowy zasób informacji, ale popierana przez niego zasada prowadzi do tworzenia »śmieciowych witryn«, które tylko wprowadzają bałagan do światowego zasobu informacji”. A następnie zasugerowałam, że przepycha tę zasadę, gdyż zależy mu na zwiększeniu zysków firmy, a nie na dobru użytkowników.

Gdyby Larry był moim podwładnym, nigdy nie wysłałabym takiego aroganckiego i oskarżycielskiego maila. Spytałabym go w cztery oczy, dlaczego proponuje coś, co wydaje się stać w sprzeczności z misją Google. Gdybym się zgodziła z jego argumentami, byłby już koniec sprawy. Gdybym się z nim nie zgodziła, próbowałabym zrozumieć jego motywy i wyjaśniłabym mu – również w cztery oczy – dlaczego jest to niezgodne z filozofią firmy. W przypadku sporu z Larrym nie zrobiłam żadnej z tych rzeczy. Gdybym to zrobiła, przekonałabym się, że jest przede mną nie o piętnaście, ale o sto piętnaście kroków. Po prostu nie rozumiałam wówczas jeszcze, o co w tym wszystkim chodzi.

Dlaczego się zachowałam w ten sposób? Częściowo dlatego, że uważałam, iż w piekle jest specjalne miejsce zarezerwowane dla tych, którzy gnębią podwładnych i liżą tyłki przełożonym. No cóż, przynajmniej nie popełniłam tego błędu. A jednak mój błąd był w gruncie rzeczy odwrotną stroną tej samej monety. Chodzi o to, że nie potraktowałam Larry’ego jak żywego człowieka. Patrzyłam na niego jak na jakiegoś półboga, którego mogłabym bezkarnie atakować. Wszystkim jednak, bez względu na zajmowane przez nich stanowisko, należy okazywać podstawową ludzką przyzwoitość. A przecież wiedziałam, że Larry nie zamyka się na słowa krytyki – pamiętacie chyba, że byłam świadkiem jego rozmowy z Mattem Cuttsem. Innymi słowy, nie dał mi żadnego powodu do mojego wojowniczego zachowania.