Strategia błękitnego oceanu. Początek - W. Chan Kim, Renee Mauborgne - ebook
Opis

Zbiór najlepszych artykułów autorstwa W. Chan Kima i Renée Mauborgne poświęconych strategii błękitnego oceanu.

Niezwykle ważna książka zatytułowana Strategia błękitnego oceanu została wydana w 44 językach i sprzedała się na całym świecie w ponad 3,6 miliona egzemplarzy. Znaczna część wniosków, które W. Chan Kim i Renée Mauborgne formułowali na temat tworzenia nowych przestrzeni rynkowych, ukazywała się pierwotnie w postaci artykułów w „Harvard Business Review”. Niniejsza książka gromadzi w jednym miejscu najlepsze z tych publikacji.

Kolejne artykuły pozwalają krok po kroku prześledzić proces tworzenia „błękitnych oceanów”, czyli przestrzeni rynkowych umożliwiających swobodne działanie w warunkach braku konkurencji. Kim i Mauborgne proponują narzędzia, dzięki którym można tę przestrzeń zagospodarowywać, a które ostatecznie stały się fundamentem modelu strategicznego błękitnego oceanu (należą do nich krzywa wartości, kanwy strategii, masowy korytarz cenowy oraz przewodnik po modelach biznesowych). Niniejszy zbiór zawiera również najnowszy artykuł autorów, zatytułowany Pułapki czerwonego oceanu.

Zarówno czytelnikom zaznajomionym z założeniami strategii błękitnego oceanu, jak i tym, którzy ich nie znają, ta książka pozwala w nowym świetle przeanalizować ten jakże ważny model – i pomaga wcielić go w życie w konkretnych warunkach organizacyjnych.

***

Żadna inna książka dotycząca planowania biznesowego nie odniosła w ostatnich latach tak wielkiego sukcesu, jak Strategia błękitnego oceanu.

„The Economist”

***

W. Chan Kim oraz Renée Mauborgne wykładają na INSEAD i wspólnie kierują INSEAD Blue Ocean Strategy Institute. Napisali razem Strategię błękitnego oceanu, zaliczaną do najważniejszych i najbardziej wpływowych książek o strategii, jakie kiedykolwiek powstały. Kim i Mauborgne znajdują się na 3. pozycji listy guru zarządzania na świecie według Thinkers50, są też laureatami licznych światowych nagród. Współpracują ze Światowym Forum Gospodarczym.

Więcej informacji na temat autorów i ich pracy można znaleźć na stronie blueoceanstrategy.com.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 280

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Tytuł ‌oryginału: ‌Blue ‌Ocean Strategy Reader: ‌The iconic ‌articles by the bestselling ‌authors of Blue ‌Ocean Strategy

Przekład: ‌Bartosz Sałbut

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: ‌Elżbieta ‌Wojtalik-Soroczyńska

Projekt ‌okładki: Studio ‌KARANDASZ

Skład: ‌Perfect ‌Magenta

Opracowanie e-wydania: ‌

Copyright 2017 Harvard ‌Business School Publishing ‌Corporation

All rights ‌reserved

Copyright © 2018 for ‌the Polish edition ‌by MT ‌Biznes Ltd. ‌Published by arrangement with ‌Harvard ‌Business Review Press

All rights ‌reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. ‌Nieautoryzowane rozpowszechnianie ‌całości ‌lub ‌fragmentów niniejszej publikacji ‌w jakiejkolwiek ‌postaci zabronione. Wykonywanie kopii ‌metodą elektroniczną, ‌fotograficzną, a ‌także ‌kopiowanie ‌książki ‌na nośniku ‌filmowym, ‌magnetycznym, optycznym ‌lub ‌innym powoduje ‌naruszenie ‌praw autorskich niniejszej ‌publikacji. Niniejsza ‌publikacja została ‌elektronicznie zabezpieczona ‌przed ‌nieautoryzowanym ‌kopiowaniem, ‌dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, ‌omijanie ‌lub zmiana zabezpieczeń ‌stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT ‌Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

e-mail: ‌[email protected]

ISBN 978-83-8087-351-3 (format ‌epub)

ISBN 978-83-8087-352-0 ‌(format mobi)

Wprowadzenie

Strategia błękitnego oceanu zalicza się do najważniejszych książek biznesowych naszych czasów. Wielokrotnie nagradzane dzieło W. Chan Kima i Renée Mauborgne ukazało się po raz pierwszy w 2005 roku, a następnie w postaci wznowionej i rozszerzonej w 2015 roku. Książka odniosła spektakularny sukces w skali światowej. Na całym świecie rozeszła się w ponad 3,6 miliona egzemplarzy, została przetłumaczona na czterdzieści pięć języków. Jej tytułowa koncepcja cieszy się popularnością na całym świecie, ponieważ odnosi się do problemu, z którym zmagają się wszyscy menedżerowie – bez względu na to, w jakim miejscu na ziemi i w jakiej branży pracują. Odpowiada mianowicie na pytanie, jak tworzyć nową przestrzeń rynkową.

Większość menedżerów prawdopodobnie jednak nie wie, że proponowane przez autorów teorie, schematy i narzędzia tworzenia nowych przestrzeni rynkowych zostały po raz pierwszy opisane na łamach „Harvard Business Review” w przełomowych artykułach dotyczących optymalnego podejścia do tworzenia i realizacji strategii. Autorzy podważali powszechne przekonanie, jakoby na etapie tworzenia strategii należało się przede wszystkim koncentrować na konkurencji. Twierdzili wręcz, że rozpatrywanie konkurencji w kategoriach rywalizacji z konkretnym rywalem skutkuje kreśleniem strategii naśladownictwa – a realizacja takich strategii powoduje, że zasób dostępnych zysków się kurczy. Aby rozwijać się w sposób rentowny, firma powinna się zatem uwolnić od rywalizacji z konkurentami i skupić na poszukiwaniu zupełnie nowej przestrzeni rynkowej. W artykułach odrzucano również powszechnie panujące przekonanie, że tworzenie strategii sprowadza się w dużej mierze do wyboru między zróżnicowaniem a obniżaniem kosztów. Jedno z podstawowych założeń koncepcji błękitnego oceanu głosi, że należy jednocześnie dążyć do zróżnicowania i obniżania kosztów – że działania podejmowane przez firmę mogą jednocześnie korzystnie zmieniać strukturę kosztów oraz podnosić wartość oferowaną nabywcy. Te dwa elementy wzajemnie się tu nie wykluczają. Wszystkie te artykuły rozpatrywane łącznie stały się ostatecznie fundamentem tego, co dziś znamy jako strategię błękitnego oceanu.

Wszystkie te artykuły zostały wreszcie zgromadzone w jednym miejscu – w niniejszym tomie. Towarzyszą im również artykuły, które Kim i Mauborgne publikowali w „Harvard Business Review” już po premierze książki, a które rozwijały założenia strategii błękitnego oceanu. Dzięki tej książce czytelnik może zapoznać się z podstawowymi koncepcjami, które składają się na strategię błękitnego oceanu, może również poznać narzędzia tej strategii w ich najbardziej podstawowej postaci. Artykuły prezentowane w tym tomie ułożone są w kolejności odpowiadającej datom publikacji, dzięki czemu można prześledzić rozwój poszczególnych pomysłów i koncepcji. Menedżerowie zyskują dodatkowo okazję do nowego spojrzenia na pewne kwestie. Mogą rozpocząć od krytycznej weryfikacji dotychczasowego podejścia do kwestii stworzenia strategii, aby ostatecznie doprowadzić do pomyślnego wcielenia w życie koncepcji błękitnego oceanu. Niniejszy zbiór rzuca nowe światło na dość powszechnie akceptowaną już teorię przedstawioną w książce Strategia błękitnego oceanu, jak również na charakterystyczne dla niej schematy i narzędzia – a dzięki temu umożliwia skuteczniejsze ich zastosowanie w rzeczywistości własnej organizacji.

Prezentowane tu artykuły stopniowo odkrywają niekonwencjonalne założenia, z których ostatecznie wyłania się strategia błękitnego oceanu. Wyjaśniają również przebieg procesu zmiany podejścia do strategii, poszukiwania nowych okazji i kreślenia nowej krzywej wartości, jak również budowania rentownego modelu biznesowego i pokonywania przeszkód natury organizacyjnej. W artykułach omówione zostały również narzędzia o charakterze analitycznym, powszechnie stosowane przez firmy z całego świata na etapie kreślenia i realizacji strategii błękitnego oceanu. Chodzi tu o narzędzia takie jak „krzywa wartości” czy „kanwa strategii”, „schemat sześciu ścieżek”, „schemat czterech działań”, „mapa pionier–wędrownik–osadnik”, „mapa użyteczności dla nabywcy”, „masowy korytarz cenowy” czy „przewodnik po modelach biznesowych”. Zrozumienie tych koncepcji, procesów i narzędzi ma zasadnicze znaczenie dla pracy zespołu odpowiedzialnego za tworzenie strategii, jak również dla liderów organizacji oraz wszystkich ludzi odpowiedzialnych za realizację założeń strategicznych.

Weryfikacja logiki strategicznej. Pierwszy z artykułów zawartych w tym zbiorze stanowi wprowadzenie do koncepcji, która stała się kamieniem węgielnym strategii błękitnego oceanu. W tekście zatytułowanym „Innowacja w dziedzinie wartości. Logika strategiczna dynamicznego wzrostu” Kim i Mauborgne dochodzą do wniosku, że dynamicznie rozwijające się firmy wyróżniają się na tle swoich konkurentów podejściem do strategii – czyli tym, jakie pytania zadają sobie menedżerowie, jakie dostrzegają i wykorzystują okazje oraz jak pojmują ryzyko. Menedżerowie większości firm skupiają się na tym, aby dorównać rywalom i ich pokonać (do tego sprowadza się konwencjonalna logika strategiczna). Tymczasem menedżerowie dynamicznie rozwijających się firm starają się tworzyć takie produkty czy usługi, które nie mają na rynku bezpośredniego konkurenta. Ponieważ takie firmy nie porównują się z rywalami, lecz doprowadzają do skokowego wzrostu wartości dla klienta, autorzy określają tę zasadniczo odmienną logikę strategiczną mianem innowacji w dziedzinie wartości. Przytaczając przykłady firm Accor i Virgin Atlantic, przedstawiają dwa narzędzia umożliwiające zmianę logiki strategicznej. Te narzędzia to krzywa wartości, która pozwala ocenić względne wyniki firmy w kontekście kluczowych dla branży czynników sukcesu, oraz mapa pionier–wędrownik–osadnik, za pomocą której dokonuje się oceny portfolio firmy pod kątem możliwości rozwojowych.

Przestrzeganie zasad sprawiedliwego procesu. Brak zaufania i zaangażowania – taki skutek pojawia się często wtedy, gdy menedżerowie wdrażają istotne zmiany, nie pytając uprzednio pracowników o zdanie. Z badań wynika, że większość ludzi skłonna jest zaakceptować nawet coś, co im nie do końca odpowiada, pod warunkiem, że zostało to w ich przekonaniu wypracowane w sposób sprawiedliwy. Artykuł „Sprawiedliwy proces. Zarządzanie w gospodarce opartej na wiedzy” wyjaśnia, w jaki sposób nieodpowiedni proces może doprowadzić do fiaska inicjatywy realizowanej na mocy słusznej decyzji. Autorzy wskazują trzy zasady – zaangażowanie, tłumaczenie i jasność w kwestii oczekiwań – które razem składają się na sprawiedliwy proces i umożliwiają firmie ukierunkowanie energii i kreatywności ludzi na cele organizacji.

Poszukiwanie niezagospodarowanych rynków. Tworzenie nowych przestrzeni rynkowych wymaga zastosowania odmiennych schematów myślenia strategicznego. Menedżerowie jednak często nie wiedzą, od czego zacząć. W artykule zatytułowanym „Tworzenie nowej przestrzeni rynkowej” Kim i Mauborgne podpowiadają, że poszukiwanie innowacji w dziedzinie wartości w praktyce polega na systematycznej analizie konwencjonalnych granic konkurencyjnych. Analiza powinna mieć charakter przekrojowy i uwzględniać różne branże substytutywne, różne grupy strategiczne, różne grupy nabywców, różne produkty i usługi komplementarne, a także układ emocjonalno-funkcjonalny branży oraz aspekt czasowy. Artykuł przedstawia narzędzie o nazwie schemat sześciu ścieżek (w nawiązaniu do sześciu analiz przekrojowych) i na przykładach firm takich jak Home Depot, Intuit, Polo Ralph Lauren, Bloomberg oraz Starbucks wyjaśnia, jak tworzyć nowe przestrzenie rynkowe poprzez przesuwanie granic. W artykule mowa jest również o zastosowaniu krzywej wartości przy tworzeniu przez branżę lub firmę nowej konfiguracji ofertowej. Wprowadzone zostaje także narzędzie znane jako schemat czterech działań, zakładające eliminację, ograniczanie, zwiększanie i wprowadzanie pewnych elementów oferty w celu stworzenia nowej krzywej wartości.

Definiowanie obszarów o realnym potencjalne komercyjnym. Po rozpoznaniu potencjalnych nowych przestrzeni rynkowych menedżerowie muszą wskazać te, którymi warto się zajmować. Znaczne ograniczenia stopnia niepewności jest możliwe dzięki systematycznej analizie przeprowadzonej z wykorzystaniem trzech narzędzi, a mianowicie mapy użyteczności dla nabywcy, masowego korytarza cenowego oraz przewodnika po modelach biznesowych. Artykuł zatytułowany „Jak rozpoznać dobry model biznesowy” wyjaśnia zasady działania poszczególnych narzędzi, omawiając ich zastosowanie na przykładzie kilku firm (Schwab, Southwest Airlines oraz Swatch).

Wizualizacja nowej strategii. Artykuł „Mapa przyszłości firmy” przedstawia słynny już schemat strategiczny w postaci narzędzia znanego jako kanwa strategii, który odgrywa zasadniczą rolę w tworzeniu innowacji w dziedzinie wartości oraz wytyczaniu błękitnych oceanów. Podpowiada, jak nakreślić wizualny obraz strategii w sposób zrozumiały i łatwy do przekazania, a przy tym motywujący dla wszystkich członków organizacji. Autorzy pokazują, jak się kreśli kanwy strategii z wykorzystaniem uporządkowanego procesu określanego jako cztery etapy wizualizacji strategii (wizualne rozbudzenie świadomości, wizualne poszukiwania, wizualne targi strategii oraz wizualna komunikacja). Przedstawiają również pogłębioną analizę przypadków z branży krótkodystansowych przewozów lotniczych oraz usług finansowych rynku europejskiego, aby ten proces zilustrować.

Pokonywanie trudności natury organizacyjnej. Każda zmiana strategii, która wiąże się z odejściem od status quo, w szczególności zaś ta skutkująca przejściem na wody błękitnego oceanu, rodzi dla lidera określone trudności w sferze poznawczej, w sferze zasobów, w sferze motywacyjnej i w sferze politycznej (autorzy mówią w tym kontekście o czterech barierach realizacji). Artykuł „Przywództwo w punkcie przełomowym” pokazuje, jak te trudności przezwyciężyć i w krótkim czasie wprowadzić zasadnicze zmiany – przy niewielkich kosztach i z poparciem pracowników.

Połączenie elementów. W artykule „Strategia błękitnego oceanu”, który jako pierwszy przedstawiał właściwą koncepcję i jej nazwę, Kim i Mauborgne dokonują porównania strategii czerwonego i błękitnego oceanu. Odwołując się do wyników swoich badań, pewnych podstawowych teorii i zasadniczej logiki swojej koncepcji, wyjaśniają, co jest, a co nie jest strategią błękitnego oceanu i jak w praktyce przeprowadzić ruch strategiczny prowadzący na ten ocean.

Kształtowanie środowiska biznesowego. Odwołując się do podstawowych różnic między strategiami czerwonego i błękitnego oceanu, kolejny artykuł dokonuje wyodrębnienia dwóch rodzajów strategii, a mianowicie strategii strukturalistycznych, które opierają się na założeniu o niezmienności środowiska operacyjnego firmy (założenie typowe dla czerwonego oceanu), oraz strategii rekonstrukcjonistycznych, które zakładają dążenie do zmiany specyfiki tego środowiska (zalicza się do nich strategia błękitnego oceanu). Podejście strukturalistyczne ma swoją wartość i swoje zastosowania (czerwone oceany będą istnieć zawsze), ale w pewnych określonych warunkach gospodarczych i branżowych metoda rekonstrukcjonistyczna sprawdza się lepiej. Artykuł zatytułowany „W jaki sposób strategia kształtuje strukturę” wyjaśnia, jak wybrać odpowiednie podejście oraz – bez względu na ten wybór – dopasować do siebie trzy propozycje strategiczne, czyli propozycję wartości, która przyciąga nabywców, propozycję zysku, która umożliwia firmie zarabianie na propozycji wartości, oraz propozycję dla ludzi, która stanowi źródło motywacji dla pracowników i współpracowników firmy uczestniczących w realizacji strategii.

Uwalnianie talentu organizacji. Główną przyczyną braku zaangażowania pracowników jest słabość przywództwa. Oczywiście żaden menedżer nie zakłada z góry, że będzie kiepskim liderem. Problem polega na tym, że wielu menedżerów nie rozumie, w jaki sposób mogliby wydobyć z ludzi to, co w nich najlepsze, ani jak mogliby poprawić uzyskiwane rezultaty. Świadomość w tym zakresie można zyskać dzięki podejściu, które Kim i Mauborgne nazywają przywództwem błękitnego oceanu. Artykuł „Przywództwo błękitnego oceanu” wykorzystuje podstawowe koncepcje i narzędzia strategii błękitnego oceanu – między innymi kanwę przywództwa (adaptacja kanwy strategii) oraz macierz eliminacja–ograniczanie–intensyfikacja–wprowadzanie – aby pokazać, co liderzy faktycznie robią i które działania czy czynności mogliby zmodyfikować, aby doprowadzić do wzrostu motywacji pracowników i poprawy wyników firmy. Narzędzia przystosowane do użycia na wszystkich szczeblach zarządzania – wyższym, średnim i liniowym – pozwalają poszerzyć kompetencje przywódcze i dopuścić do głosu drzemiące talenty i energię organizacji.

Zabezpieczanie sukcesu strategii rynkotwórczej. Kim i Mauborgne przez ponad dziesięć lat analizowali przypadki udanych i nieudanych prób realizacji strategii błękitnego oceanu. Na tej podstawie wskazali wspólny czynnik, z powodu którego organizacjom nie udawało się doprowadzić do powstania nowego rynku – ten czynnik to modele myślowe menedżerów. W trakcie swoich badań autorzy rozpoznali sześć tkwiących u podstaw modeli biznesowych doniosłych w skutkach założeń, z powodu których menedżerowie nie potrafili wyrwać się z czerwonego oceanu i nie byli w stanie wpłynąć na błękitne wody przestrzeni wolnej od konkurencji. Artykuł „Pułapki czerwonego oceanu” analizuje szczegółowo poszczególne pułapki i pomaga menedżerom ich uniknąć.

Strategia błękitnego oceanu tym się wyróżnia spośród koncepcji biznesowych, że jej zasadnicze globalne oddziaływanie nie ogranicza się do codziennej rzeczywistości menedżerów poszukujących sposobu na transformację swojej firmy, ale obejmuje również świat akademicki, ponieważ stanowi przedmiot wykładów na ponad tysiącu ośmiuset uczelniach całego świata. Teoria ta opiera się na danych i ich systematycznej analizie, a dodatkowo znajduje uzupełnienie w postaci narzędzi analitycznych i schematów, trudno się zatem dziwić, że budzi tak wielkie zainteresowanie teoretyków i menedżerów. Usystematyzowane koncepcje i narzędzia mają niewątpliwie ogromne znaczenie, jednakże w ostatecznym rozrachunku kreślenie strategii błękitnego oceanu to akt kreatywny. Chodzi o to, aby inaczej spojrzeć na świat i uwolnić kreatywny potencjał członków organizacji. Nie ma chyba nic bardziej inspirującego i satysfakcjonującego.

Redakcja

Innowacja w dziedzinie wartościLogika strategiczna dynamicznego wzrostu

Po dekadzie zmniejszania skali działalności i funkcjonowania w warunkach coraz intensywniejszej konkurencji wiele firm ma dziś poważny problem z generowaniem wzrostu w sposób zapewniający zachowanie rentowności. Jak to możliwe, że niektóre firmy rozwijają się dynamicznie i w sposób zrównoważony, generując coraz większe przychody i coraz większe zyski? Na podstawie pięcioletnich badań porównawczych, w których obserwowaliśmy firmy odnotowujące dynamiczny wzrost oraz ich mniej żwawych konkurentów, doszliśmy do wniosku, że odpowiedzi należy szukać w podejściu organizacji do kwestii strategii. Różnica w podejściu nie przejawia się w jednak w wyborze tego czy innego narzędzia analitycznego czy modelu planowania. Dotyczy raczej fundamentalnych, domyślnych założeń, które firma przyjmuje w odniesieniu do swojej strategii. Firmy gorzej prosperujące stosują podejście bardziej konwencjonalne – zastanawiając się nad strategią, myślą przede wszystkim o tym, aby radzić sobie na rynku lepiej niż konkurenci. Zupełnie inaczej rzecz się ma w przypadku firm notujących dynamiczny rozwój. One niespecjalnie interesują się tym, aby dorównywać rywalom czy ich przebić – starają się raczej odebrać im rację bytu. Stosują w tym celu konkretną logikę strategiczną, którą nazywać będziemy innowacją w dziedzinie wartości.

Weźmy choćby przykład belgijskiej firmy Bert Claeys, która obsługuje kina. Począwszy od lat sześćdziesiątych aż do lat osiemdziesiątych XX wieku rynek kinowy w Belgii niezmiennie się kurczył. Wraz z upowszechnieniem się odtwarzaczy wideo oraz telewizji satelitarnej i kablowej częstotliwość wizyt przeciętnego Belga w kinie spadła z ośmiu do dwóch rocznie. W latach osiemdziesiątych XX wieku wielu operatorów kin zmuszonych było po prostu zakończyć działalność.

Pozostali stanęli do zaciekłej rywalizacji o kurczący się rynek. Wszyscy wybrali tę samą drogę: zamieniali swoje kina w multipleksy obsługujące nawet do dziesięciu ekranów, rozszerzali ofertę filmową, aby zainteresować klientów ze wszystkich możliwych segmentów, wydłużali godziny pracy o kolejne seanse i wprowadzali do sprzedaży szerszą gamę napojów i przekąsek.

Wszystkie ich wysiłki spełzły jednak na niczym, gdy w 1988 roku firma Bert Claeys stworzyła markę Kinepolis. Kinepolis to coś więcej niż zwykłe kino, nie mieści się jednak również w formule multipleksu. Z racji posiadania aż 25 ekranów, przed którymi zasiadać mogło 7,6 tysiąca widzów, Kinepolis stało się pierwszym na świecie megapleksem. Zapewniało widzom zasadniczo lepsze doświadczenie, dzięki czemu w pierwszym roku działalności zagarnęło dla siebie 50 procent brukselskiego rynku, jednocześnie powiększając go o mniej więcej 40 procent. W rezultacie dzisiaj wielu Belgów nie mówi już, że wieczór spędzą w kinie – chodzą raczej „do Kinepolis”.

Zastanówmy się, czym Kinepolis różni się od innych belgijskich kin. Otóż typowy belgijski multipleks ma małe sale kinowe, w których znajduje się nie więcej niż 100 foteli. Ekran mierzy 7 na 5 metrów, a obraz jest wyświetlany przez 35-milimetrowy projektor. Sale kinowe w Kinepolis mogą pomieścić nawet do 700 widzów, a przestrzeń między rzędami jest na tyle duża, że nie trzeba wstawać, aby przepuścić kogoś, kto chce przejść. Firma Bert Claeys zdecydowała się na duże fotele, z których każdy miał własne podłokietniki. Umieszczenie foteli w stromo wznoszących się rzędach każdemu widzowi zapewniało dogodny widok ekranu. Ekrany w Kinepolis mają 29 na 10 metrów i własne oparcie od spodu, dzięki czemu wibracje związane z odtwarzaniem dźwięku nie powodują drgań obrazu. W wielu salach zainstalowano projektory 70-milimetrowe oraz najnowszej generacji system audio. Firma Bert Claeys odrzuciła też dogmat centralnej lokalizacji kina, wznosząc budynek Kinepolis przy brukselskiej obwodnicy, w odległości 15 minut drogi od centrum. Klientom udostępniono za to rozległy, dobrze oświetlony i darmowy parking. (Firma uznała, że warto zrezygnować z przychodów od klientów przybywających do kina na piechotę, aby rozwiązać poważny problem dręczący większość brukselskich widzów kinowych, sprowadzający się do braku miejsc parkingowych oraz wysokich kosztów pozostawienia samochodu w centrum miasta).

Firma Bert Claeys oferuje swoim klientom zasadniczo lepsze doświadczenie oglądania filmu w kinie po dotychczasowych cenach. Ma taką możliwość, ponieważ megapleks wyróżnia się jedną z najlepszych struktur kosztowych w całej branży. Przeciętny koszt instalacji jednego fotela w Kinepolis wynosi około 70 tysięcy franków belgijskich, kształtuje się zatem poniżej średniej dla kin brukselskich. Taki stan rzeczy wynika z niższych kosztów budowy kina poza centrum miasta, z korzyści skali zauważalnych na etapie zakupów, z lepszej pozycji negocjacyjnej w rozmowach z dystrybutorami oraz z ogólnie wyższych marż. Kinepolis odnotowuje również korzyści skali w zakresie kosztów personelu i ogólnych kosztów działalności, ponieważ wszystkie ekrany obsługiwane są przez te same kasy zlokalizowane we wspólnym hallu.

Pomysł w skrócie

Firma ma kłopot z utrzymaniem przewagi nad konkurentami? Nie ma się czym martwić. Zamiast podejmować trud dorównywania konkurentom czy też prześcigania ich w dziedzinie kosztów albo jakości, można po prostu pozbawić ich racji bytu. W tym celu wystarczy odkryć nową przestrzeń rynkową, w której oni jeszcze nie działają.

Jak to zrobić? Trzeba w tym celu stworzyć innowację w dziedzinie wartości, czyli wymyślić coś radykalnie nowego, dzięki czemu uda się zasadniczo zwiększyć wartość oferowaną klientowi.

Twórca innowacji w dziedzinie wartości zadaje sobie pytanie: „A co, gdybyśmy zaczęli wszystko od początku – zupełnie zapominając o wszystkich zasadach i tradycjach obowiązujących w naszej branży?”. Pod wpływem tego pytania twórcy CNN zastąpili tradycyjny model stałym przekazem informacji, które w czasie rzeczywistym napływają z całego świata przez 24 godziny na dobę.

Innowatorzy w dziedzinie wartości nie zabiegają o przewagę konkurencyjną – choć ostatecznie osiągają ją na skutek podejmowanych przez siebie działań. Firma Virgin Atlantic zrezygnowała na przykład z usług dla pasażerów pierwszej klasy, a oszczędności uzyskane z tego tytułu wykorzystała w celu zapewnienia większej wartości klientom klasy biznesowej. Zyskali oni dzięki temu wygodniejsze siedzenia oraz darmowy transfer na lotnisko i z lotniska. Firmie udało się przyciągnąć w ten sposób nie tylko pasażerów standardowo korzystających z klasy biznesowej, ale również klientów dotychczas korzystających u innych przewoźników z klasy biznesowej i z klasy pierwszej.

Pomysł w praktyce

Strategie prowadzące do powstania innowacji w dziedzinie wartości wskazać można na przykładzie francuskiej firmy hotelarskiej Accor.

Należy założyć, że samodzielnie kształtuje się warunki panujące w branży. W połowie lat osiemdziesiątych XX wieku francuski segment hoteli budżetowych dzielił się na dwa rynki. Jeden z nich tworzyły tanie hotele, w których klienci spali w hałasie na kiepskich łóżkach, drugi zaś nieco droższe obiekty gwarantujące przyzwoity poziom usług i względnie wygodny wypoczynek. Firma Accor postanowiła na nowo zdefiniować tę branżę, tworząc tanie, a jednocześnie komfortowe miejsca noclegowe dla podróżnych o niewielkim budżecie.

Należy skupić się na tym, co ma największą wartość dla większości nabywców. Firma Accor zdefiniowała oczekiwania klientów hoteli budżetowych: zależało im przede wszystkim na tym, żeby się dobrze wyspać za niewielkie pieniądze.

Należy zastanowić się nad tym, jak można zmienić ofertę, aby zaspokoić potrzeby tak zdefiniowanego rynku. W tym celu należy wyeliminować wszystkie elementy oferty, które nie zwiększają jej wartości w odbiorze klienta lub które mają negatywny wpływ na jej wartość. Produkty bądź usługi, które w ramach rywalizacji konkurencyjnej zostały nadmiernie rozbudowane, należy uprościć. Rozwijać należy natomiast elementy stanowiące źródło dużej wartości, aby w tych kwestiach klient nie był już zmuszony iść na kompromis. Można też wprowadzić pewne nowe elementy, których dotychczas w ofercie nie było.

Przykład: Firma Accor stworzyła zupełnie nową koncepcję hotelu – budżetowy hotel Formule 1. Zrezygnowano z restauracji i przestrzeni rekreacyjnych, które generowały duże koszty, a nie były klientowi specjalnie potrzebne. Oferta została ograniczona również w innych wymiarach, choćby w tym, że recepcjonista pojawia się tylko w najpopularniejszych godzinach zameldowania i wymeldowania, a w pokojach zamiast komód i szaf zainstalowano półki i wieszaki. W kilku obszarach oferta została natomiast wzbogacona. Poprawiono wygłuszenie ścian poprzez zastosowanie do budowy hotelu tanich elementów modułowych.

Jak Kinepolis generuje wzrost przy zachowaniu rentowności

Poza tym Kinepolis wydaje całkiem niewiele na reklamę, ponieważ jako innowator w dziedzinie wartości może liczyć na promocję pocztą pantoflową.

Kinepolis działa na rynku powszechnie uznawanym za mało atrakcyjny, a mimo to generuje spektakularny wzrost i zyski. Belgijscy widzowie chodzą dziś do kina częściej, Kinepolis zdołało też zainteresować ofertą filmową ludzi, którzy wcześniej w ogóle do tego rynku nie należeli. Zamiast walczyć z konkurentami o już istniejące segmenty rynku, firma Bert Claeys postanowiła pozbawić konkurencję racji bytu (zob. rysunek „Jak Kinepolis generuje wzrost przy zachowaniu rentowności”).

Dlaczego inni belgijscy operatorzy kinowi na coś takiego nie wpadli? Firma Bert Claeys działała już przecież wcześniej na rynku filmowym i prowadziła sieć kin na terenie całego kraju. Nie ulega też wątpliwości, że dla wielu innych operatorów stworzenie Kinepolis byłoby w praktyce mniejszym obciążeniem inwestycyjnym. Większość z nich przyjmowała jednak – świadomie lub podświadomie – następujące założenie: rynek się kurczy, więc nie należy się decydować na tak duże inwestycje, zwłaszcza w aktywa trwałe. Większość operatorów szukała sposobu na to, aby pokonać rywali w jednym z obszarów dotychczasowej walki konkurencyjnej. Stawiali na lepsze filmy, wyższą jakość usług i skuteczniejszy marketing.

Firma Bert Claeys przyjęła inne założenia strategiczne. Postanowiła zapewnić widzowi doświadczenie kinowe nie tyle lepsze niż to oferowane przez innych operatorów, ile po prostu zasadniczo inne – a zarazem doświadczenie nie do odparcia. Występowała niejako z pozycji nowego gracza na rynku. Skierowała swoją ofertę do masowego odbiorcy, koncentrując się na potrzebach właściwych dla szerokiego grona widzów. Dążąc do stworzenia jak najciekawszej oferty, zrezygnowała z tradycyjnej definicji widza kinowego. Cel ten udało się osiągnąć przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. Do tego właśnie sprowadza się innowacja w dziedzinie wartości.

Logika konwencjonalna a innowacje w dziedzinie wartości

Jeśli chodzi o aspekt strategiczny, wyróżnić można pięć zasadniczych różnic między logiką konwencjonalną a podejściem typowym dla innowatora w dziedzinie wartości. Różnice te widać w pytaniach, które zadają sobie menedżerowie. Znajduje ona również odzwierciedlenie w ich ocenie szans i zagrożeń (zob. tabela „Dwie logiki strategiczne”).

Dwie logiki strategiczne

Pięć wymiarów strategii

Logika konwencjonalna

Logika innowacji w dziedzinie wartości

Założenia dotyczące branży

Warunki charakterystyczne dla branży nie podlegają dyskusji.

Warunki charakterystyczne dla branży można kształtować.

Założenia strategiczne

Firma powinna pracować nad budowaniem przewagi konkurencyjnej. Celem jest pokonanie rywali rynkowych.

Konkurenci nie stanowią punktu odniesienia. Firma powinna dążyć do skokowej zmiany w dziedzinie wartości, aby w ten sposób zdominować rynek.

Klienci

Firma powinna utrzymać i poszerzać dotychczasową bazę klientów poprzez dalszą segmentację i specjalizację oferty. Powinna skupiać się na różnicach w oczekiwaniach klientów.

Innowator w dziedzinie wartości zwraca się do nabywcy masowego i jest gotów zrezygnować z niektórych dotychczasowych klientów. Skupia się na najważniejszych oczekiwaniach wspólnych dla wszystkich klientów.

Aktywa i kompetencje

Firma powinna wykorzystywać posiadane aktywa i kompetencje.

Firma nie powinna być ograniczona tym, co już ma. Powinna zadawać sobie pytanie: „Co byśmy zrobili, gdybyśmy zaczynali od początku?”.

Oferta produktowo-usługowa

O specyfice produktów i usług oferowanych przez firmę decydują tradycyjne kategorie branżowe. Firma powinna dążyć do maksymalizacji wartości tej oferty.

Innowator w dziedzinie wartości analizuje ogół oczekiwań klienta, nawet gdyby dla firmy miało to oznaczać przekroczenie tradycyjnych granic oferty.

Założenia dotyczące branży

W wielu firmach warunki typowe dla branży traktuje się jako rzecz niezmienną, do której należy dopasować założenia strategii. Innowator w dziedzinie wartości podchodzi do tego inaczej. Bez względu na to, jak sobie radzą rywale, innowator poszukuje spektakularnie dobrych pomysłów i stara się wykonać skok jakościowy. Gdyby firma Bert Claeys uznała niezmienność rzeczywistości branży kinowej, megapleks zapewne nigdy by nie powstał. Firma realizowałaby mało perspektywiczną strategię gry o sumie zerowej, walcząc z konkurentami o udział w kurczącym się rynku, aby zagarnąć dla siebie jak największą część dostępnych zysków. Kinepolis tymczasem wykraczało radykalnie poza dotychczasowe ramy branży.

W poszukiwaniu źródeł dynamicznego wzrostu

W ciągu ostatnich pięciu lat badaliśmy ponad 30 różnych firm z całego świata, działających w około 30 branżach. Zajmowaliśmy się firmami, które odnotowują duże wzrosty w kategorii przychodów i zysków, przyglądaliśmy się jednak również organizacjom, które nie mogą się pochwalić tak dobrymi wynikami. Staraliśmy się wyjaśnić różnice między tymi dwiema grupami i w tym celu przeprowadziliśmy rozmowy z setkami menedżerów, analityków i badaczy. Kreśliliśmy profile strategiczne, organizacyjne i wydajnościowe. Szukaliśmy prawidłowości branżowych i organizacyjnych. Porównywaliśmy dwie grupy firm w najróżniejszych kategoriach, które w powszechnym przekonaniu mają wpływ na zdolność firmy do generowania wzrostu. Czy firmy znajdujące się w rękach prywatnych rozwijają się bardziej dynamicznie niż te notowane na giełdzie? Jaki wpływ na sytuację firmy ma ogólne tempo wzrostu w branży? Czy przedsiębiorcze start-upy mają przewagę nad firmami o ugruntowanej pozycji na rynku? Czy firmy prowadzone przez młodych, kreatywnych radykałów rozwijają się szybciej niż te, w których za sterami stoją starsi menedżerowie?

Z naszych badań wynika, że żaden z tych czynników nie ma systemowego znaczenia. Wysoki wzrost osiągają zarówno organizacje duże, jak i małe, firmy z branż technologicznych oraz tych, w których technologia nie ma większego znaczenia. Tak samo dynamicznie mogą rozwijać się nowi i dotychczasowi gracze z danej branży, znaczenia wydaje się nie mieć również struktura własności czy nawet fakt prowadzenia działalności w tym bądź innym kraju.

Zasadnicze znaczenie okazało się natomiast mieć podejście menedżerów do kwestii strategii. Podczas rozmów z menedżerami prosiliśmy o omówienie procesu tworzenia strategii oraz jego podstawowej filozofii. W ten sposób poznaliśmy zapatrywania menedżerów z obu grup firm na pięć podręcznikowych aspektów strategii – poznaliśmy ich założenia dotyczące branży i strategii, jak również podejście do kwestii klientów, aktywów i możliwości oraz oferty produktowo-usługowej. Ogólny obraz wyłaniający się z tych rozmów bardzo nas zaskoczył. Bez względu na branżę menedżerowie firm odnotowujących dynamiczny wzrost przedstawiali nam podejście, które z czasem zaczęliśmy określać mianem logiki innowacji w dziedzinie wartości. Menedżerowie z firm gorzej prosperujących pozostawali wierni konwencjonalnej logice strategicznej.

To odkrycie zaintrygowało nas do tego stopnia, że w dalszej kolejności zaczęliśmy sprawdzać, czy menedżerowie firm dynamicznie się rozwijających faktycznie stosują deklarowane założenia strategiczne w ramach swoich inicjatyw biznesowych – i stwierdziliśmy, że tak.

Na podstawie analizy projektów realizowanych przez około 100 firm mogliśmy następnie ocenić wpływ innowacji w dziedzinie wartości na wzrost generowany przez firmę w kategorii przychodów i zysków. Osiemdziesiąt sześć procent tych inicjatyw dotyczyło poszerzenia linii produktowej (można więc było mówić o zmianach stopniowych). Generowały one 62 procent ogólnych przychodów i zaledwie 39 procent ogólnych zysków. Pozostałe 14 procent projektów stanowiły prawdziwe innowacje w dziedzinie wartości. Generowały one 38 procent ogólnych przychodów i aż 61 procent ogólnych zysków.

Założenia strategiczne

Wiele organizacji zgadza się na to, aby to konkurenci narzucali im ramy myślenia o strategii – zestawiając własne mocne i słabe strony z atutami i słabościami rywali, a następnie koncentrując działania na doskonaleniu się w obszarach stanowiących źródło przewagi. Widać to dobrze choćby na następującym przykładzie. Przez wiele lat największe amerykańskie stacje telewizyjne stosowały podobny format programu informacyjnego: wszystkie nadawały wiadomości w tych samych godzinach, konkurując ze sobą w dziedzinie stopnia analizy wydarzeń, profesjonalizmu przekazywania informacji czy popularności prowadzącego. Gdy w 1980 roku do gry włączył się CNN, zamiast tradycyjnej konkurencji mogliśmy zaobserwować skokową zmianę jakościową. Otóż stacja CNN zastąpiła dotychczasowy format programu informacyjnego relacją ciągłą, dzięki której widz przez 24 godziny na dobę uzyskiwał bieżące informacje z całego świata. CNN szybko stała się liderem w dziedzinie wiadomości ze świata (jednocześnie rozbudzając na całym świecie zapotrzebowanie na podobnego rodzaju usługi), ale też wypracowała model umożliwiający przekazywanie wiadomości na bieżąco przez całą dobę przy utrzymaniu kosztów na poziomie jednej piątej ceny produkcji godzinnego programu informacyjnego.

Logika konwencjonalna nakazuje firmie podjąć walkę konkurencyjną o udział w rynku. Koncepcja innowacji w dziedzinie wartości zakłada tymczasem, że firma pragnie zdominować rynek i w tym celu wykonuje zasadniczy skok jakościowy. Innowator w dziedzinie wartości nie formułuje myśli na zasadzie: „Konkurenci robią to i tamto, my zatem zróbmy coś takiego”. Innowator w dziedzinie wartości przygląda się poczynaniom rywali rynkowych, ale nie bierze ich za punkt odniesienia. Hasso Plattner, wiceprezes firmy SAP, globalnego lidera w dziedzinie oprogramowania użytkowego dla biznesu, ujmuje to tak: „Nie interesuje mnie to, czy jesteśmy lepsi od konkurentów. Liczy się przede wszystkim to, czy większość nabywców nadal będzie poszukiwać naszych produktów, nawet jeśli my przestaniemy je reklamować”.

Innowator w dziedzinie wartości nie skupia się na rywalizacji, a dzięki temu jest w stanie rozpoznać pośród wszystkich czynników konkurencyjnych istotnych dla branży te, które w największym stopniu decydują o wartości oferty dla klienta. Nie marnuje zatem zasobów na rozbudowywanie pewnych elementów oferty tylko dlatego, że konkurenci tak robią. Na przykład telewizja CNN nie podjęła rywalizacji o pozyskanie najpopularniejszych prowadzących. Przyjęcie logiki innowacji w dziedzinie wartości pozwala zwolnić część dotychczas zagospodarowanych zasobów i skupić się na zupełnie nowych źródłach wartości. Innowatorzy w dziedzinie wartości zwykle nie dążą do pozyskania przewagi konkurencyjnej nad rywalami, ale paradoksalnie często właśnie taki skutek ostatecznie udaje im się osiągnąć.

Klienci

Wiele firm stara się zapewnić sobie wzrost poprzez zatrzymywanie dotychczasowych klientów i poszukiwanie nowych. W związku z tym coraz mocniej segmentują rynki i w coraz większym stopniu dostosowują ofertę do wyspecjalizowanych potrzeb poszczególnych klientów. Innowator w dziedzinie wartości stosuje zgoła odmienną logikę. Zamiast skupiać się na różnicach między klientami, stara się wprowadzać do swojej oferty elementy powszechnie cenione przez wszystkich. Jeden z dyrektorów francuskiej firmy hotelarskiej Accor ujął to tak: „Skupiamy się na tym, co klientów jednoczy. Analiza różnic między klientami często utrudnia dostrzeżenie tego, co najważniejsze”. Innowatorzy w dziedzinie wartości wychodzą z założenia, że ludzie będą skłonni zapomnieć o różnicach, jeśli zaoferuje im się coś znacząco bardziej wartościowego. Innowacyjne firmy skupiają się na trzonie rynku – licząc się z tym, że niektórych klientów z tego powodu stracą.

Aktywa i kompetencje

Wiele firma rozpatruje zagadnienie okazji biznesowych przez pryzmat swoich bieżących aktywów i kompetencji. Pytanie brzmi zatem: „Jak możemy najlepiej wykorzystać to, co już mamy?”. Innowator w dziedzinie wartości stawia pytanie inaczej: „Co by było, gdybyśmy zaczęli wszystko od nowa?”. Takie pytanie zadała sobie brytyjska firma Virgin Group pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku. Firma prowadziła na terenie Wielkiej Brytanii dość rozległą sieć małych sklepów muzycznych. Postanowiła jednak uruchomić megasklepy muzyczno-rozrywkowe, które z punktu widzenia klienta stanowiły zasadniczy skok jakościowy. Dla firmy stało się jasne, że dotychczasowych małych sklepów nie da się po prostu powiększyć, zapadła więc decyzja o sprzedaży całej sieci. Jeden z dyrektorów firmy Virgin komentuje to tak: „Analiza naszych bieżących możliwości nie może utrudniać nam rozpoznawania czynników, od których zależy sukces w przyszłości. W tej dziedzinie stosujemy politykę czystej karty”.

Bynajmniej nie należy z tego wnioskować, że twórcy innowacji w dziedzinie wartości nigdy nie wykorzystują posiadanych aktywów i kompetencji – często to bowiem robią, co jednak ważne, potrafią je oceniać w sposób obiektywny i w oderwaniu od bieżącej sytuacji swojej firmy. Dzięki temu twórcy innowacji w dziedzinie wartości zdecydowanie lepiej się orientują, co się liczy dla nabywcy i co się w tej dziedzinie zmienia, a ponadto potrafią lepiej tę wiedzę wykorzystywać.

Oferta produktowo-usługowa

W ujęciu konwencjonalnym rywalizacja konkurencyjna rozgrywa się w precyzyjnie zdefiniowanym obszarze, którego ramy wyznacza specyfikacja produktów bądź usług charakterystycznych dla branży. Innowatorzy w dziedzinie wartości często jednak te granice przekraczają. Myślą w kategoriach kompleksowych rozwiązań, na których zależy nabywcy. Starają się unikać typowych kompromisów, do których branża zmusza klienta (widać to na przykładzie firmy Bert Claeys, która zaproponowała klientom darmowy parking). Dyrektor wyższego szczebla w firmie Compaq Computer komentuje to tak: „Stale zastanawiamy się nad tym, jak nasze produkty i usługi wpisują się w ogólny łańcuch rozwiązań stosowanych przez klienta. Staramy się rozwiązywać główne problemy naszych nabywców w obrębie całego łańcucha, nawet jeśli wiąże się to z koniecznością poszerzenia oferty. Nie stosujemy definicji branży jako kryterium rozstrzygającego o tym, czym się powinniśmy zajmować, a czym nie”.

Nowa krzywa wartości

W jaki sposób logika innowacji w dziedzinie wartości przekłada się na konkretną ofertę firmy? Zastanówmy się nad tym na przykładzie firmy Accor. W połowie lat osiemdziesiątych XX wieku francuska branża hoteli budżetowych przeżywała okres stagnacji i nadwyżki mocy przerobowych. Dwóch prezesów firmy Accor, Paul Dubrule i Gérard Pélisson, zdołało skłonić menedżerów do wykonania zasadniczego skoku w dziedzinie wartości dla klienta. Menedżerom polecono zapomnieć o dotychczasowych regułach, praktykach i tradycji branży. Mieli zastanowić się nad tym, co by zrobili, gdyby firma Accor właśnie rozpoczynała działalność zupełnie od początku.

Gdy w 1985 roku firma Accor otwierała hotele Formule 1, w branży hoteli budżetowych dało się wyróżnić dwa zasadniczo odrębne segmenty. Pierwszy tworzyły hotele jednogwiazdkowe i bez gwiazdki, w których średnia cena za pokój wynosiła od 60 do 90 franków francuskich. Klienci korzystali z usług takich hoteli wyłącznie ze względu na cenę. Drugi segment tworzyły hotele dwugwiazdkowe, w których średnia cena wynosiła 200 franków za pokój. Te nieco droższe hotele kusiły klientów lepszymi warunkami noclegowymi (w porównaniu z hotelami jednogwiazdkowymi i bez gwiazdek). Klienci przywykli do tego, że jakość usług bezpośrednio zależy od ceny – i że w związku z tym mają do wyboru zapłacić trochę więcej i spać w przyzwoitych warunkach albo zapłacić mniej za kiepskie łóżko w słabo wygłuszonym pokoju.

Menedżerowie firmy Accor rozpoczęli pracę od analizy oczekiwań klientów wszystkich hoteli budżetowych (dwugwiazdkowych, jednogwiazdkowych i bez gwiazdek). Stwierdzili, że klientom zależy na tym, aby się dobrze wyspać za niewielką cenę. Przyjęcie takiego założenia pozwoliło menedżerom firmy Accor dostrzec szansę uwolnienia klientów od dotychczasowego kompromisu. Zaczęli szukać odpowiedzi na cztery następujące pytania: Które z czynników pozornie oczywistych dla branży można by wyeliminować? Które z czynników należy ograniczyć do poziomu znacznie poniżej branżowych standardów? Które z czynników należy podnieść do poziomu znacznie powyżej branżowych standardów? Które z czynników dotychczas nieuwzględnianych przez branżę należałoby uwzględnić?

Pierwsze pytanie zmusza menedżerów do zastanowienia się nad tym, czy czynniki aktualnie uwzględniane przez firmę rzeczywiście generują wartość dla klienta. Wiele różnych elementów oferty traktuje się jako rzeczy całkowicie oczywiste, mimo że nie generują one wartości dla klienta lub wręcz tę wartość umniejszają. Czasami coś się zmienia i z punktu widzenia klienta zaczynają liczyć się zupełnie inne rzeczy, dostawcy produktów i usług zupełnie jednak nie biorą tego pod uwagę – lub w ogóle tego nie dostrzegają – i nadal porównują się z konkurentami w kategoriach nieistotnych dla klienta. Drugie pytanie każe menedżerom ocenić, czy w związku z rywalizacją konkurencyjną w niektórych kwestiach firma nie przesadziła z rozwijaniem właściwości produktu bądź usługi. Trzecie pytanie stanowi impuls do odkrycia i eliminacji kompromisów, które branża narzuca klientowi. Czwarte zaś pozwala przekroczyć tradycyjne branżowe granice i rozpocząć odkrywanie nowych źródeł wartości dla klienta.

Za sprawą powyższych pytań firma Accor opracowała nową koncepcję hotelu, która ostatecznie zmaterializowała się jako sieć Formule 1. Firma zrezygnowała z niektórych standardowych elementów oferty hotelowej, takich jak choćby kosztowna restauracja czy wygodne lobby. Firma założyła, że większość klientów nie potrzebuje tego typu udogodnień, jednocześnie liczyła się jednak z możliwością utraty części gości z powodu ich braku.

Menedżerowie firmy Accor dostrzegli również inne obszary, w których hotele budżetowe proponowały klientom nadmiernie rozbudowaną ofertę. W tych konkretnych obszarach hotele Formule 1 oferują gościom nawet mniej niż hotele bez gwiazdek. Na przykład człowiek pojawia się w recepcji tylko w najbardziej typowych godzinach zameldowania i wymeldowania. W innych porach klient korzysta z usługi automatycznej. Pokoje w hotelach sieci są małe, a ich wyposażenie ogranicza się do łóżka oraz nielicznych innych niezbędnych elementów. Nie ma biurka, papeterii ani dekoracji, a zamiast szaf i komód dostępne są nieliczne półki i wieszaki. Same pokoje to moduły, które przyjeżdżają gotowe z fabryki. Ta metoda umożliwia wypracowanie korzyści skali, ale zapewnia też sprawną kontrolę jakości i wysoki poziom wygłuszenia wnętrza.

Sieć Formule 1 zapewnia firmie Accor dużą przewagę kosztową. Przeciętne koszty budowy pokoju udało się zmniejszyć o połowę, a koszty zatrudnienia spadły z poziomu 25–35 procent sprzedaży (tyle wynosi branżowa średnia) do 20–23 procent. Oszczędności uzyskane z tego tytułu firma mogła przeznaczyć na dopracowanie tych elementów, na których klientowi zależy najbardziej. W tych obszarach klient może korzystać z oferty na poziomie przeciętnego francuskiego hotelu dwugwiazdkowego za cenę tylko nieznacznie wyższą niż w przypadku hotelu jednogwiazdkowego.

Ta innowacja w dziedzinie wartości spotkała się z uznaniem klientów. Firma zdołała nie tylko przejąć masowego klienta francuskiego rynku hoteli budżetowych, ale wręcz ten rynek poszerzyć. Oferta zainteresowała szerokie grono nowych gości, począwszy od kierowców ciężarówek, którzy dotychczas nocowali w samochodach, a skończywszy na ludziach, którzy podróżują w interesach i szukają miejsca na kilkugodzinny wypoczynek. Z chwilą pojawienia się hoteli Formule 1 konkurencja właściwie przestała się liczyć. Z najnowszych badań wynika, że ich udział w rynku znacząco przewyższa sumę udziałów pięciu pozostałych największych graczy z tej branży.

Rozdźwięk między podejściem firmy Accor a standardowym myśleniem branży widać najlepiej na tak zwanej krzywej wartości, która ilustruje względne wyniki firmy w odniesieniu do standardowych branżowych czynników sukcesu (zob. rysunek „Krzywa wartości Formule 1”). Zgodnie z konwencjonalną logiką konkurencji branżowa krzywa wartości powinna zawsze przyjmować mniej więcej taki sam kształt. Poszczególni rywale zabiegają o zwiększenie wartości dla klienta, oferują im odrobinę czegoś więcej za odrobinę mniejszą cenę, zasadniczy kształt wykresu pozostaje jednak niezmienny.

Z naszych obserwacji wynika, że nie tylko Accor, ale również inne świetnie prosperujące firmy tworzą zasadniczo nowe i skuteczniejsze krzywe wartości. W tym celu rezygnują z pewnych cech, inne zaś dodają, a przy tym ograniczają bądź rozwijają różne elementy oferty w stopniu dotychczas branży nieznanym. Weźmy choćby firmę SAP, założoną na początku lat siedemdziesiątych XX wieku w niemieckiej miejscowości Walldorf przez pięciu byłych pracowników IBM, która stała się światowym liderem w branży. Aż do lat osiemdziesiątych XX wieku twórcy oprogramowania użytkowego dążyli do możliwie ścisłej segmentacji rynku i starali się dopasowywać ofertę do konkretnych oczekiwań użytkownika, tworząc specjalne rozwiązania w zakresie zarządzania produkcją, logistyki, zarządzania zasobami ludzkimi czy obsługi wynagrodzeń.

Podczas gdy większość producentów starała się doskonalić poszczególne programy użytkowe, firma SAP postanowiła skierować swoją ofertę do masowego nabywcy. Zamiast konkurować w dziedzinie zróżnicowania, zajęła się tymi elementami oferty, które są ważne dla wszystkich. Przyjęła trafne założenie, że wysoce wyspecjalizowane programy wcale nie przedstawiają dla klienta tak dużej wartości, jak się powszechnie uważa. Indywidualnym modułom postanowili przeciwstawić wydajny zintegrowany system, umożliwiający wymianę danych w obrębie firmy w czasie rzeczywistym, a tym samym zapewniający wysoką wartość informacyjną.

Krzywa wartości Formule 1

Formule 1 oferuje masowemu klientowi francuskich hoteli budżetowych bezprecedensową wartość. Zapewnia mu znacznie więcej tego, czego najbardziej potrzebuje, a przy tym znacznie mniej tego, bez czego chętnie się obejdzie.

Składowe oferty produktowo-usługowej

W 1979 roku firma SAP wypuściła na rynek R/2, linię zintegrowanego oprogramowania użytkowego na komputery typu mainframe. Program nie ma żadnych konkretnych wymagań dotyczących platformy sprzętowej, a zatem jego nabywcy mogą wykorzystać najlepszy dostępny sprzęt i znacząco obniżyć koszty jego utrzymania. Ponadto R/2 zapewnia znaczący wzrost precyzji i wydajności, ponieważ firma wprowadza dane do programu tylko raz. Oprogramowanie usprawnia też przepływ informacji. Na przykład menedżer produktu może zajrzeć do produkcyjnej bazy danych i w ten sposób ustalić, kiedy produkt będzie ostatecznie gotowy i dlaczego prace nad nim się opóźniają. Firma SAP rozwijała się i zwiększała zyski szybciej niż jej branżowi rywale. W 1992 roku wprowadziła na rynek innowację w postaci R/3, czyli linii oprogramowania działającego w środowisku klient–serwer.

Pułapka konkurencji – konieczność naśladowania

Co się dzieje, gdy firma tworzy nową krzywą wartości? Prędzej czy później ktoś próbuje iść w jej ślady. W niektórych branżach twórca innowacji w dziedzinie wartości nie musi się martwić zagrożeniem ze strony rynkowych rywali przez kilka dobrych lat, w innych jednak problem konkurencji pojawia się zdecydowanie szybciej. Prędzej czy później ktoś zawsze zaczyna podejmować działania, które mogą spowolnić wzrost i nadszarpnąć zyski firmy. W celu obrony z trudem pozyskanej bazy klientów wiele firm decyduje się na działania ofensywne. Ponieważ naśladowcy nie dają za wygraną, innowator – niekiedy zupełnie wbrew własnej woli – daje się nierzadko wciągnąć w wyścig z konkurencją. Firma nadmiernie przywiązana do koncepcji utrzymywania udziału w rynku może wpaść w pułapkę konwencjonalnej logiki strategicznej. Jeśli nie zdoła się z niej w porę wydostać, jej krzywa wartości zacznie się upodabniać do tej charakterystycznej dla jej rynkowych rywali.

Weźmy przykład następujący. Gdy w 1983 roku firma Compaq Computer wypuściła na rynek swój pierwszy komputer osobisty, z jej oferty korzystali tylko wyspecjalizowani użytkownicy korporacyjni oraz wąskie grono entuzjastów nowych technologii. Wcześniej branżową krzywą wartości zdefiniowała firma IBM. Pierwsza oferta firmy Compaq – komputer osobisty kompatybilny z modelem IBM – doprowadziła do nakreślenia zupełne nowej krzywej wartości. Komputer Compaq był nie tylko technologicznie zdecydowanie lepszy, ale też o mniej więcej 15 procent tańszy od komputera IBM. W ciągu zaledwie trzech lat od premiery tego produktu firma Compaq znalazła się na liście Fortune 500. Żadnej innej firmie nie udało się tego dokonać w tak krótkim czasie.

Co zrobił IBM? Podjął próbę upodobnienia swojej krzywej wartości do krzywej firmy Compaq, aby następnie wziąć nad nią górę. Compaq postanowił się bronić i skupił się w pełni na rywalizacji z IBM. Podczas gdy dwie firmy toczyły zaciekłe boje na polu wzbogacania oferty o nowe elementy, większość nabywców zaczęła zwracać baczniejszą uwagę na cenę. Z czasem większe znaczenie niż innowacyjność techniczna zyskał stopień przyjazności dla użytkownika. Firma Compaq tak bardzo skupiła się na rywalizacji z IBM, że wypuściła na rynek linię komputerów zbyt skomplikowanych technicznie i zbyt drogich jak dla przeciętnego użytkownika. Gdy pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku IBM stanął nad przepaścią, firma Compaq znajdowała się zaledwie o krok za nim.

Czy firma Compaq mogła przewidzieć, że zamiast podejmować bezpośrednią rywalizację z IBM, lepiej byłoby pracować nad stworzeniem kolejnej innowacji w dziedzinie wartości? Gdyby uważnie analizowała krzywe wartości, w połowie lat osiemdziesiątych lub pod koniec dekady dostrzegłaby, że jej krzywa zasadniczo upodabnia się do innych krzywych opisujących ofertę IBM oraz innych producentów komputerów osobistych. Pod koniec lat osiemdziesiątych XX wieku te krzywe były już niemal identyczne. Przedstawiciele Compaq powinni w tym momencie stwierdzić, że oto pora na kolejny skok jakościowy.

Uważna analiza krzywych wartości może też skłonić firmę do zaniechania aktywności innowacyjnej – kiedy okaże się, że potencjał bieżącej oferty ciągle pozostaje w znacznej części niezagospodarowany. Są branże, w których wszystko szybko się zmienia i firmy muszą często tworzyć innowacje. Są jednak i takie, w których można spijać śmietankę przez długi czas. Nakreślenie radykalnie odmiennej krzywej wartości stwarza kłopot dotychczasowym graczom, utrudniając im skuteczne naśladowanie strategii, tym bardziej że korzyści związane z wolumenem sprzedaży znacząco zwiększają koszty takich działań. Kinepolis, Formule 1 czy CNN długo cieszyły się pozycją niekwestionowanego lidera. Innowacja stworzona przez CNN zapewniła firmie wyraźną przewagę na blisko dziesięć lat. W praktyce zdarza się jednak, że firmy tworzą innowacje dla samego tylko tworzenia innowacji – pod wpływem wewnętrznych nacisków na pełne wykorzystanie posiadanych kompetencji lub zastosowanie najnowszych rozwiązań technologicznych. Tymczasem działalność innowacyjna w dziedzinie wartości ma na celu udostępnienie klientowi czegoś, na co wcześniej nie mógł liczyć – kompetencje i technologie mają tu zaś znaczenie drugorzędne. Bynajmniej nie chodzi o to, aby zostać pionierem rynku.

Dopóki krzywa wartości firmy zasadniczo różni się od krzywych charakterystycznych dla pozostałych branżowych graczy, a klienci tę różnicę doceniają, menedżerowie powinni powstrzymywać się od tworzenia kolejnych innowacji. Firma powinna skupić się na ekspansji geograficznej lub wprowadzaniu usprawnień operacyjnych, dzięki którym mogłaby zmaksymalizować korzyści skali bądź lepiej zagospodarować rynek. W ten sposób zniechęci rywali do kopiowania modelu i zapewni sobie możliwość pełnego wykorzystania potencjału bieżącej innowacji w dziedzinie wartości. Na przykład firma Bert Claeys w krótkim czasie zaczęła upowszechniać i doskonalić koncepcję Kinepolis. W ten sposób powstało Metropolis w Antwerpii oraz megapleksy w wielu innych krajach Europy i Azji. Firma Accor zbudowała już ponad 300 hoteli Formule 1 w Europie, Afryce i Australii, a obecnie planuje wejście na rynek azjatycki.

Trzy platformy

Jeśli zaś chodzi o te spośród badanych przez nas firm, które kontynuowały działalność innowacyjną w dziedzinie wartości, najlepiej radziły sobie podmioty uwzględniające wszystkie trzy platformy innowacyjności, a mianowicie produkt, obsługę i dostawę. Szczegółowa charakterystyka każdej z tych trzech platform wykazuje ścisły związek ze specyfiką branży i samej firmy, ogólnie jednak platforma produktowa dotyczy samego fizycznego produktu, obsługa obejmuje wsparcie w zakresie konserwacji, pomocy oferowanej klientowi, gwarancji oraz szkoleń dla dystrybutorów i sprzedawców detalicznych, pod pojęciem dostawy rozumieć należy natomiast aspekty logistyczne oraz kanały wykorzystywane do przekazania produktu klientowi.

Menedżerowie pracujący nad innowacją w dziedzinie wartości nazbyt często skupiają się na platformie produktowej, lekceważąc pozostałe dwa elementy. Z czasem się przekonują, że takie podejście nie stwarza zbyt szerokiej gamy możliwości w zakresie tworzenia kolejnych innowacji. Klienci i technologie się zmieniają, w związku z czym każda z trzech platform stwarza nowe możliwości. Tak jak dobry gospodarz stosuje płodozmian, tak samo skuteczny twórca innowacji w dziedzinie wartości przenosi uwagę z jednej platformy na drugą (zob. „Virgin Atlantic. Lot pod prąd logiki konwencjonalnej”).

Virgin Atlantic. Lot pod prąd logiki konwencjonalnej

Decyzja o rezygnacji z usług typowych dla pierwszej klasy, którą linie Virgin Atlantic Airways podjęły w 1984 roku, świadczyła o odejściu od logiki konwencjonalnej i przyjęciu logiki innowacji w dziedzinie wartości. Podstawowe źródło rentowności stanowiła nie klasa pierwsza, lecz biznesowa. Klasa pierwsza generowała głównie wysokie koszty. Firma Virgin dostrzegła w tym swoją szansę. Oszczędności związane z wycofaniem usług typowych dla pierwszej klasy zostały przeznaczone na tworzenie innowacji z myślą o pasażerach klasy biznesowej.

W pierwszej kolejności wprowadzono obszerne, rozkładane fotele, w których można się było wygodnie wyspać. W ten sposób komfort siedzenia w klasie biznesowej podniósł się znacznie powyżej branżowego standardu. Po drugie firma zapewniała swoim klientom darmowy transfer na lotnisko i z lotniska (początkowo limuzyną z szoferem, a później specjalnie do tego zaprojektowanymi motocyklami o nazwie LimoBikes – co miało usprawnić przemieszczanie się w intensywnym ruchu ulicznym).

Dzięki tym innowacjom – wprowadzonym zarówno na platformie produktowej, jak i na platformie obsługowej – firmie Virgin udało się przyciągnąć nie tylko znaczną część klientów korzystających z klasy biznesowej, ale również pewną część podróżnych dotychczas wybierających w innych liniach taryfy ekonomiczne i klasę pierwszą. Dzięki innowacji w dziedzinie wartości linie lotnicze Virgin przez wiele lat wyróżniały się na tle swoich konkurentów, choć ci oczywiście nie próżnowali. Z czasem krzywe wartości niektórych innych linii zaczęły się upodabniać do krzywej Virgin, więc firma wprowadziła kolejną skokową zmianę, tym razem na platformie usługowej.

Wykorzystała w tym celu obserwacje zachowań pasażerów klasy biznesowej, którzy w większości starali się produktywnie wykorzystywać czas przed lotem i w trakcie oczekiwania na przesiadkę. Stwierdzono również, że pasażerowie na długodystansowych trasach często chcą się odświeżyć i przebrać w odprasowane ubranie przed udaniem się na zaplanowane spotkania. Linie lotnicze stworzyły więc specjalne poczekalnie, w których pasażerowie mogli wziąć prysznic, oddać ubrania do prasowania czy nawet skorzystać z masażu. Mieli też do dyspozycji zaawansowany technologicznie sprzęt biurowy. Dzięki temu zapracowani dyrektorzy mogli efektywnie wykorzystać czas i prosto z lotniska jechać na spotkanie, bez konieczności zatrzymywania się w hotelu. Z punktu widzenia klienta była to ogromna wartość, co przełożyło się na duże zainteresowanie ofertą Virgin. W skali branży Virgin odnotowuje jeden z najwyższych wskaźników sprzedaży w przeliczeniu na jednego pracownika, a koszty przewozu pasażera na odległość jednej mili należą do najniższych. Opłacalność innowacji w dziedzinie wartości stanowi pozytywny bodziec i siłę napędową dla innych podobnych inicjatyw.

Pierwsza inicjatywa Virgin stojąca w sprzeczności z podstawowymi założeniami branży została przyjęta z dużą dozą sceptycyzmu. W końcu mądrość ludowa głosi, że jeśli firma chce się rozwijać, to powinna kierować swoją ofertę do coraz większej, a nie coraz mniejszej liczby segmentów rynku. Virgin tymczasem celowo zrezygnowała z pasażerów pierwszej klasy, którzy generowali wysokie przychody. Odrzuciła też inne powszechnie uznawane założenia, skupiając się na poszukiwaniu rozwiązań istotnych dla klienta – nawet wówczas, gdy oznaczało to wyjście poza granice tradycyjnej oferty linii lotniczych. Firma zastosowała logikę innowacji w dziedzinie wartości nie tylko w branży lotniczej, ale również w ubezpieczeniach, muzyce oraz rozrywce. Nigdy nie ograniczała się wyłącznie do wykorzystywania już posiadanych zasobów i kompetencji. Przez cały czas tworzyła innowacje w dziedzinie wartości.

W jaki sposób firmie Compaq udało się pozostać na szczycie rynku serwerów?

Składowe oferty produktowo-usługowej

Jak pokazuje historia powrotu firmy Compaq, której udało się zabłysnąć ponownie między innymi dzięki aktywności w sektorze serwerów, w miarę upływu czasu trzy wspomniane platformy można wykorzystywać naprzemiennie, aby tworzyć nowe krzywe wartości (zob. zestawienie wykresów „W jaki sposób firmie Compaq udało się pozostać na szczycie rynku serwerów?”). Pod koniec 1989 roku firma Compaq wprowadziła na rynek swój pierwszy serwer, SystemPro. Został on zaprojektowany z myślą o pięciu sieciowych systemach operacyjnych (SCO UNIX, OS/2, Vines, Net­Ware, DOS) oraz licznych programach użytkowych. Większość innych serwerów również umożliwiała korzystanie z różnych systemów operacyjnych i programów użytkowych, firma Compaq stwierdziła jednak, że klienci na ogół wykorzystują tylko niewielki odsetek potencjału tych urządzeń. Po przeprowadzeniu analizy potrzeb typowych dla masowego użytkownika firma postanowiła stworzyć serwer wyraźnie uproszczony, przystosowany wyłącznie do obsługi systemu NetWare oraz usług w zakresie przechowywania plików i drukowania dokumentów. ProSignia, wprowadzona na rynek w 1992 roku, stanowiła innowację opartą na platformie produktowej. Nowy serwer zapewniał użytkownikom dwukrotnie lepsze wyniki w zakresie przechowywania plików i drukowania dokumentów niż SystemPro, a kosztował trzykrotnie mniej. Innowacja w dziedzinie wartości sprowadzała się do ograniczenia kompatybilności urządzenia w zakresie zastosowań ogólnych – dzięki któremu udało się znacząco obniżyć koszty produkcji.

Konkurenci próbowali naśladować ofertę ProSignia, w związku z czym branżowe krzywe wartości zaczęły się do siebie upodabniać. Firma Compaq wykonała wówczas kolejny zwrot, tym razem jako punkt wyjścia przyjmując platformę produktową. Firma wyszła z złożenia, że serwery nie są dla klienta produktem jako takim, lecz jedynie sposobem na zaspokojenie ogólnych potrzeb komputerowych. Dziewięćdziesiąt procent kosztów ponoszonych przez klientów wiązało się z obsługą sieci, a jedynie 10 procent z samym sprzętem. Tymczasem Compaq, podobnie zresztą jak wszyscy pozostali gracze w tej branży, koncentrował się dotychczas na optymalizacji wskaźnika jakości do ceny, ale tylko w odniesieniu do sprzętu, który z punktu widzenia klienta stanowił element najmniej kosztowny.

Compaq przeznaczył część swoich zasobów na stworzenie serwera ProLiant 1000, wyposażonego w dwa innowacyjne programy. Pierwszy z nich, SmartStart, konfiguruje sprzęt i ustawienia sieciowe pod kątem systemu operacyjnego oraz programów użytkowych wykorzystywanych przez klienta. Znacząco skraca to czas, jaki klient musi poświęcić na konfigurację sieci, a dodatkowo niemal gwarantuje, że w procesie instalacji nie wystąpi żaden błąd, dzięki czemu serwery od razu sprawnie pracują. Drugi program to Insight Manager, który pomaga w zarządzaniu sieciami serwerów między innymi poprzez rozpoznawanie zagrożeń związanych z przegrzaniem płyty bądź uszkodzeniem napędu.

Dzięki innowacjom na platformie obsługowej firma Compaq mogła nakreślić nową krzywą wartości i pozyskać nowych klientów. Firmy bez doświadczenia w zakresie informatyki na ogół z obawą myślały o konfiguracji i zarządzaniu siecią serwerów. Dzięki programom SmartStart i Insight Manager mogły odetchnąć z ulgą. ProLiant 1000 odniósł wielki sukces.

W miarę jak kolejni nabywcy decydowali się na zakup serwerów, firma Compaq dostrzegła nowy problem. Otóż wielu jej klientom brakowało miejsca niezbędnego do poprawnego rozlokowania sprzętu. Kosztowne serwery chowano często w szafkach lub stawiano na podłodze w plątaninie kabli, przez co nierzadko ulegały uszkodzeniu i stwarzały trudności w obsłudze, o kwestiach zachowania zasad bezpieczeństwa nawet nie wspominając.

Firma Compaq po raz kolejny skupiła się na potrzebach swoich klientów, a nie na poczynaniach konkurencji. Dzięki temu dostrzegła kolejną płaszczyznę, w której można by wprowadzić innowację o charakterze produktowym. Na rynku pojawił się serwer ProLiant 1000 do montowania na specjalnych szafach typu rack. Dzięki temu firmy mogły umieszczać wszystkie swoje serwery w jednej centralnie zlokalizowanej, wysokiej i smukłej szafie. Umożliwia to wydajne zagospodarowanie przestrzeni i gwarantuje bezpieczeństwo urządzeń, a przy tym ułatwia monitorowanie, naprawy i prace konserwacyjne. Compaq opracował specjalny stelaż, w którym można było montować zarówno jego urządzenia, jak i sprzęt innych producentów. W ten sposób z jednej strony przyciągnął kolejnych nabywców, z drugiej zaś zniechęcił naśladowców. Sprzedaż i zyski znów wzrosły, a krzywa wartości firmy przybrała kształt odmienny od branżowej.

Teraz firma Compaq uważnie analizuje platformę dostaw i tam szuka możliwości stworzenia innowacji, która zasadniczo skróciłaby czas upływający od złożenia zamówienia do chwili przekazania sprzętu klientowi. Z uwagi na długi czas oczekiwania klient musi przewidywać swoje potrzeby (co nie jest proste), a w wielu przypadkach również wdrażać kosztowne rozwiązania prowizoryczne w okresie oczekiwania na realizację zamówienia. Serwery są obecnie powszechnie stosowane, a popyt na nie szybko rośnie, dlatego firma Compaq wychodzi z założenia, że skrócenie czasu realizacji zamówień pozwoli na zmianę jakościową w sferze wartości dla klienta. Firma pracuje obecnie nad opracowaniem opcji dostawy, która pozwoli w ciągu 48 godzin zmontować i dostarczyć serwer w konfiguracji zamówionej przez klienta. Ta innowacja w dziedzinie wartości przełożyłaby się na spadek kosztów przechowywania zapasów magazynowych oraz ograniczenie ilości przestarzałego sprzętu pozostającego w zapasie.

Dzięki innowacjom na wszystkich trzech platformach firma Compaq utrzymuje odmienny charakter swojej krzywej wartości. Konkurencja w branży ma bardzo dynamiczny charakter, ale dzięki kolejnym innowacjom Compaq utrzymuje pozycję światowego lidera w produkcji serwerów. Odkąd jej los radykalnie się odmienił, łączna sprzedaż i zyski zwiększyły się niemal czterokrotnie.

Firma na ścieżce dynamicznego wzrostu

Do najbardziej zaskakujących wniosków z naszych badań należy spostrzeżenie, że chociaż logika strategiczna firmy ma zasadnicze znaczenie praktyczne, jej założenia często nie są jasno zdefiniowane. A ponieważ pozostają niedoprecyzowane i nikt się nad nimi specjalnie nie zastanawia, wielu firmom zdarza się w różnych obszarach swojej działalności przyjmować nieco inne założenia strategiczne.

W jaki sposób dyrektorzy wysokiego szczebla mogą promować innowacyjność w dziedzinie wartości? Przede wszystkim powinni przeanalizować i sprecyzować podstawową logikę strategiczną firmy – a następnie poddać ją weryfikacji. Powinni znaleźć chwilę na refleksję nad domyślnymi podstawowymi założeniami dotyczącymi branży i strategii, a także nad podejściem firmy do klientów, zasobów i kompetencji oraz oferty produktowo-usługowej. Gdy zaś logika strategiczna zostanie już zdefiniowana z myślą o innowacjach w dziedzinie wartości, dyrektorzy powinni rozpocząć poszukiwanie odpowiedzi na cztery kluczowe pytania, które pozwoliłyby przełożyć te założenia na nową krzywą wartości. Które z czynników pozornie oczywistych dla branży można by wyeliminować? Które czynniki należy ograniczyć do poziomu znacznie poniżej branżowych standardów? Które czynniki należy podnieść do poziomu znacznie powyżej branżowych standardów? Które czynniki dotychczas nieuwzględniane przez branżę należałoby uwzględnić? Aby zapewnić firmie wzrost przy jednoczesnym utrzymaniu rentowności, należy zadać sobie wszystkie cztery powyższe pytania, a nie tylko jedno czy dwa. Tworzenie innowacji w dziedzinie wartości wymaga jednoczesnego poszukiwania większej wartości dla klienta i niższych kosztów dla firmy.

Menedżerowie korporacji o zróżnicowanym profilu działalności mogą zastosować logikę innowacji w dziedzinie wartości do rozpoznawania najbardziej obiecujących opcji wzrostowych w obrębie całego portfolio firmy. Z naszych badań wynika, że innowatorzy w dziedzinie wartości są pionierami w swoich branżach ­– nie tyle jednak w dziedzinie rozwoju nowych technologii, ile w zakresie przekraczania granic tradycyjnie pojmowanej oferty. Nowe spojrzenie na metaforę pioniera może ułatwić nam prowadzenie rozważań dotyczących potencjału wzrostowego dzisiejszych i przyszłych jednostek biznesowych.

Pionierzy to jednostki w obrębie firmy, które oferują klientowi bezprecedensową wartość. To one w największym stopniu napędzają rentowny rozwój. Po drugiej stronie osi mamy osadników, czyli jednostki dostosowujące swoją krzywą wartości do standardu obowiązującego w branży. Osadnicy niespecjalnie przyczyniają się do wzrostu organizacji. Gdzieś pośrodku między tymi skrajnościami znajdują się wędrownicy. Takie jednostki oferują klientowi coś więcej za niższą cenę, przez co nieco odchylają krzywą wartości w pewnych punktach, cały czas jednak zachowując jej zasadniczy kształt.

Badanie potencjału wzrostowego w obrębie portfela jednostek biznesowych

W celu przyspieszenia rozwoju swojej firmy zespół kierowniczy może wykonać ćwiczenie, które polega na naniesieniu bieżącego i planowanego portfolio działalności na mapę pionier–wędrownik–osadnik (zob. rysunek „Badanie potencjału wzrostowego w obrębie portfela jednostek biznesowych”). Jeśli zarówno bieżące, jak i planowane portfolio składają się głównie z osadników, firma charakteryzuje się niewielkim potencjałem wzrostowym i powinna dążyć do stworzenia innowacji w dziedzinie wartości. Niewykluczone, że chwilowo znajduje się w pułapce konkurencji. Jeśli w dzisiejszej i planowanej rzeczywistości dominują wędrownicy, firma może się spodziewać rozsądnego wzrostu. W takim przypadku nie wykorzystuje jednak swojego pełnego potencjału w tym zakresie, przez co naraża się na marginalizację przez aktywnych innowatorów. Ćwiczenie to przyda się zwłaszcza menedżerom, których interesują nie tylko bieżące wyniki. Przychody, rentowność, udział w rynku i poziom zadowolenia klienta – to wszystko są mierniki aktualnej sytuacji firmy. Wbrew temu, co podpowiada konwencjonalna logika strategiczna, na podstawie tego typu wskaźników trudno jest wytyczyć ścieżkę na przyszłość. Mapa pionier–wędrownik–osadnik pomaga przewidywać i planować rozwój i rentowność, przez co ułatwia wykonanie zadania, które w warunkach szybko zmieniającej się gospodarki okazuje się często bardzo trudne, ale jest również bardzo ważne.

Data pierwszej publikacji: styczeń–luty 1997.

Reprint R0407P

Sprawiedliwy procesZarządzanie w gospodarce opartej na wiedzy

Londyński policjant wystawił pewnej kobiecie mandat za wykonanie skrętu niezgodnie z przepisami. Kobieta protestowała, twierdząc, że nie widziała znaku, który by tego manewru zabraniał. Wówczas policjant wskazał jej wygięty słupek, ledwo widoczny z drogi. Kobieta się zdenerwowała i postanowiła dochodzić sprawiedliwości przed sądem. W końcu nadszedł dzień rozpatrzenia jej sprawy, a ona z niecierpliwością czekała na moment, w którym będzie mogła przedstawić na głos wszystkie swoje racje. Ledwo jednak zaczęła mówić, sędzia jej przerwał i wydał korzystne dla niej rozstrzygnięcie.