Wydawca: GWP Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Kategoria: Poradniki Język: polski Rok wydania: 2014

Sposób na opornych. Skuteczne wywieranie wpływu ebook

Terry R. Bacon

(0)

Uzyskaj dostęp do tej
i ponad 20000 książek
od 6,99 zł miesięcznie.

Wypróbuj przez
7 dni za darmo

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

e-czytniku kup za 1 zł
tablecie  
smartfonie  
komputerze  
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Liczba stron: 416 Przeczytaj fragment ebooka

Odsłuch ebooka (TTS) dostępny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacji Legimi na:

Androida
iOS
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?

Ebooka przeczytasz na:

Kindlu MOBI
e-czytniku EPUB
tablecie EPUB
smartfonie EPUB
komputerze EPUB
Czytaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Czytaj i słuchaj w chmurze®
w aplikacjach Legimi.
Dlaczego warto?
Zabezpieczenie: watermark Przeczytaj fragment ebooka

Opis ebooka Sposób na opornych. Skuteczne wywieranie wpływu - Terry R. Bacon

Każdego dnia wywierasz wpływ na kogoś lub ktoś wpływa na ciebie. Żeby odnieść sukces w biznesie lub życiu osobistym, musisz wiedzieć, jak skutecznie wpływać na myślenie, uczucia i działania innych ludzi oraz jak obronić się przed niechcianych wpływem. Pomoże ci w tym niniejsza książka. Autor opisuje w niej różne techniki wywierania wpływu i ich przydatność w różnych sytuacjach. Jeśli chcesz przekonać szefa do swojego zdania, skuteczniej zarządzać podwładnymi, przekonać klienta, by kupił twój produkt lub by twoje dziecko zrobiło to, o co je prosisz - koniecznie przeczytaj Sposób na opornych!

Opinie o ebooku Sposób na opornych. Skuteczne wywieranie wpływu - Terry R. Bacon

Fragment ebooka Sposób na opornych. Skuteczne wywieranie wpływu - Terry R. Bacon

Ty­tuł ory­gi­na­łu: The ele­ments of in­flu­en­ce. The art of get­ting others to fol­low your lead

© 2012 Ter­ry R. Ba­con. All ri­ghts re­se­rved. This edi­tion pu­bli­shed in ar­ran­ge­ment with AMA­COM, a di­vi­sion ofA­me­ri­can Ma­na­ge­ment As­so­cia­tion In­ter­na­tio­nal New York.

Co­py­ri­ght © for the Po­lish edi­tion by Gdań­skie Wy­daw­nic­two Psy­cho­lo­gicz­ne Sp. z o.o., So­pot 2013.

Wszyst­kie pra­wa za­strze­żo­ne. Książ­ka ani jej część nie może być prze­dru­ko­wy­wa­na ani w ża­den spo­sób re­pro­du­ko­wa­na lub od­czy­ty­wa­na w środ­kach ma­so­we­go prze­ka­zu bez pi­sem­nej zgo­dy Gdań­skie­go Wy­daw­nic­twa Psy­cho­lo­gicz­ne­go.

Wy­da­nie pierw­sze w ję­zy­ku pol­skim

Prze­kład: Aga­ta Błaż

Re­dak­cja po­lo­ni­stycz­na: Agniesz­ka Ły­sik, Pa­try­cja Pa­cy­niak

Ko­rek­ta: ze­spół

Skład: Mi­ro­sław Toj­za

Pro­jekt okład­ki: Mo­ni­ka Pol­lak

ISBN 978-83-7489-509-5

Gdań­skie Wy­daw­nic­two Psy­cho­lo­gicz­ne Sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a, 81-753 So­pot

tel./faks 58 551 61 04

e-mail:gwp@gwp.pl

www.gwp.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

WSTĘP

Te­mat przy­wódz­twa to­wa­rzy­szy mi od daw­na. Jego ba­da­niu po­świę­ci­łem więk­szość swo­je­go ży­cia za­wo­do­we­go i je­stem prze­ko­na­ny, że praw­dzi­we, au­ten­tycz­ne przy­wódz­two nie po­le­ga na spra­wo­wa­niu kon­tro­li, przy­mu­sza­niu czy do­mi­na­cji. Przy­wódz­two wy­ni­ka z oso­bo­wo­ści li­de­ra. To pro­ces wy­wie­ra­nia wpły­wu. Au­ten­tycz­ny li­der ni­cze­go nie wy­mu­sza, a ra­czej in­spi­ru­je in­nych. Nie na­rzu­ca swo­jej woli, lecz żyje zgod­nie ze swo­imi prze­ko­na­nia­mi i za­sa­da­mi, przez co przy­cią­ga do sie­bie in­nych. Ini­cju­je zmia­ny, po­nie­waż ma wi­zję lep­szej przy­szło­ści, a lu­dzie po­dą­ża­ją za nim, gdyż ta wi­zja ich prze­ko­nu­je.

Hi­sto­ria wi­dzia­ła wie­lu fał­szy­wych li­de­rów, ta­kich jak Adolf Hi­tler, Jó­zef Sta­lin, Mao Ze­dong, Be­ni­to Mus­so­li­ni, Idi Amin, Sa­mu­el Doe, Pol Pot, Su­har­to, Sad­dam Hu­sajn, Ni­co­lae Ce­au­çe­scu, Erich Ho­nec­ker, Slo­bo­dan Mi­lo­śe­vić, Rat­ko Mla­dic, Jean-Clau­de Du­va­lier, Ma­nu­el No­rie­ga, Au­gu­sto Pi­no­chet, Kim Il Sung, Kim Jong-il, Ro­bert Mu­ga­be, Fer­di­nand Mar­cos, Mu­am­mar Kad­da­fi, Omar al-Ba­shir, Fi­del Ca­stro, Da­vid Ko­resh, Jim Jo­nes i wie­lu in­nych de­spo­tów, któ­rzy uzur­po­wa­li so­bie rolę przy­wód­ców. Wszy­scy przy­pi­sy­wa­li so­bie nie­mal bo­ski au­to­ry­tet, pła­wi­li się w bla­sku sa­mo­za­do­wo­le­nia i wy­ko­rzy­sty­wa­li swo­ją po­zy­cję, aby oszu­ki­wać, prze­ku­py­wać, nie­wo­lić, ter­ro­ry­zo­wać i siłą zmu­szać do sub­or­dy­na­cji. Na­zy­wa­nie ta­kiej po­sta­wy przy­wódz­twem to jak utoż­sa­mia­nie oszu­ki­wa­nia pod­czas eg­za­mi­nu z eru­dy­cją.

Prze­ko­na­łem się rów­nież, że za­rzą­dza­nie, ską­di­nąd szla­chet­na i po­trzeb­na dzie­dzi­na, nie po­win­no być my­lo­ne z przy­wódz­twem. Za­rzą­dza­nie to pro­dukt ubocz­ny ist­nie­nia or­ga­ni­za­cji – bie­rze się z po­trze­by sku­tecz­ne­go spra­wo­wa­nia kon­tro­li nad jej czę­ścia­mi skła­do­wy­mi, ludź­mi i pro­ce­sa­mi. Me­ne­dże­ro­wie kie­ru­ją swo­imi pod­wład­ny­mi na mocy au­to­ry­te­tu przy­pi­sa­ne­go ich po­zy­cji, a choć ta pra­wo­wi­ta wła­dza daje im pra­wo za­rzą­dza­nia in­ny­mi, spra­wo­wa­nia kon­tro­li nad dzia­ła­nia­mi i bu­dże­tem we wła­ści­wym so­bie za­kre­sie, nie czy­ni ich li­de­ra­mi. Oczy­wi­ście me­ne­dże­ro­wie mogą być li­de­ra­mi, ale li­de­rzy nie­ko­niecz­nie są me­ne­dże­ra­mi. Wła­ści­wie au­ten­tycz­ne przy­wódz­two ro­dzi się nie­za­leż­nie od for­mal­ne­go au­to­ry­te­tu. Może się na­wet zda­rzyć, że wła­dza wy­ni­ka­ją­ca z po­zy­cji spo­wol­ni pro­ces doj­rze­wa­nia do roli li­de­ra w przy­pad­ku osób, któ­re mo­gły­by się nim stać, gdy­by nie zwiódł ich sy­re­ni śpiew urzę­du – z tego po­wo­du mogą one nig­dy nie ujaw­nić swo­ich na­tu­ral­nych zdol­no­ści przy­wód­czych. Za­rzą­dza­nie to szla­chet­na i ko­niecz­na pro­fe­sja, ale do prze­wo­dze­nia ma się tak, jak ko­lo­ro­wa­nie ob­raz­ków do ma­lar­stwa.

De­spo­ci przy­mu­sza­ją, me­ne­dże­ro­wie spra­wu­ją kon­tro­lę, a li­de­rzy wy­wie­ra­ją wpływ.

W zja­wi­sku przy­wódz­twa naj­bar­dziej in­try­gu­je mnie nie to, dla­cze­go li­de­rzy de­cy­du­ją się pro­wa­dzić in­nych lu­dzi, ale dla­cze­go ci za nimi po­dą­ża­ją. Kie­dy przy­glą­da­łem się przy­wód­com hi­sto­rycz­nym i tym pra­cu­ją­cych w fir­mach, z któ­ry­mi współ­pra­co­wa­łem, za­da­wa­łem so­bie na­stę­pu­ją­ce py­ta­nia: dla­cze­go ktoś miał­by za tą oso­bą pójść? Co ta­kie­go jest w niej in­te­re­su­ją­ce­go, atrak­cyj­ne­go, in­spi­ru­ją­ce­go, nie do od­par­cia? Ist­nie­je wie­le po­wo­dów, dla któ­rych lu­dzie po­dą­ża­ją za li­de­rem. Do­bry przy­wód­ca może in­spi­ro­wać swo­ją wie­dzą, a mo­ty­wa­cję jego zwo­len­ni­ków moż­na za­sad­ni­czo stre­ścić zda­niem: „Mogę się cze­goś od nie­go na­uczyć”. Li­der o roz­bu­do­wa­nej sie­ci kon­tak­tów może zy­skać stron­ni­ków, któ­rzy tak jak on będą chcie­li po­sze­rzać zna­jo­mo­ści. Sil­ny li­der na wy­so­kim sta­no­wi­sku przy­cią­gnie tych, któ­rzy są am­bit­ni i chcą pod­cze­pić się pod wscho­dzą­cą gwiaz­dę. Cza­sa­mi na­śla­dow­ców po pro­stu in­spi­ru­je po­stać li­de­ra albo coś, co on re­pre­zen­tu­je (by wska­zać na przy­kład Bil­la Ga­te­sa w dzie­dzi­nie tech­no­lo­gii in­no­wa­cyj­nych i przed­się­bior­czo­ści, Mar­ti­na Lu­the­ra Kin­ga w ru­chu praw czło­wie­ka, Ca­lvi­na Kle­ina w mo­dzie czy Ger­ma­ine Gre­er w ru­chu fe­mi­ni­stycz­nym).

Przy­glą­da­jąc się uzna­nym li­de­rom, zda­łem so­bie spra­wę, że pod­sta­wo­wą wspól­ną im wszyst­kim ce­chą jest siła od­dzia­ły­wa­nia w ja­kiejś dzie­dzi­nie. Wpływ ten może wy­ni­kać z wie­dzy lub umie­jęt­no­ści, sku­tecz­nej ko­mu­ni­ka­cji, siły przy­cią­ga­nia lub daru wzbu­dza­nia sym­pa­tii, po­zy­cji, do­stę­pu do in­for­ma­cji, sie­ci kon­tak­tów, sza­cun­ku, ja­kim są ob­da­rza­ni, oraz szla­chet­no­ści cha­rak­te­ru. Te i inne źró­dła wła­dzy, czy­li siły od­dzia­ły­wa­nia, opi­sa­łem szcze­gó­ło­wo w książ­ce Sztu­ka sku­tecz­ne­go przy­wódz­twa (GWP, 2013). Bu­do­wa­nie prze­strze­ni wła­dzy to wa­ru­nek wstęp­ny pro­wa­dze­nia in­nych i wy­wie­ra­nia na nich wpły­wu. Bez siły od­dzia­ły­wa­nia nie ma mowy o przy­wódz­twie ani per­swa­zji. Wła­dza, czy­li siła od­dzia­ły­wa­nia, daje moż­li­wość pro­wa­dze­nia in­nych i wpły­wa­nia na nich, ale do­pie­ro dzia­ła­nie spra­wi, że lu­dzie rze­czy­wi­ście za kimś po­dą­żą. Ni­niej­sza książ­ka opi­su­je ta­kie wła­śnie dzia­ła­nia – kro­ki, ja­kie po­dej­mu­ją li­de­rzy, aby wpły­nąć na in­nych.

W ostat­nich kil­ku de­ka­dach uka­za­ło się wie­le pu­bli­ka­cji na te­mat wy­wie­ra­nia wpły­wu, ale wie­le z nich kon­cen­tru­je się na tym, jak przed­sta­wi­cie­le han­dlo­wi, re­kla­mo­daw­cy i sprze­daw­cy mogą wpły­nąć na swo­ich klien­tów. Choć za­war­te w nich wska­zów­ki są bar­dzo cen­ne, więk­szość z nas jed­nak nie pi­sze tek­stów pro­mo­cyj­nych, nie pla­nu­je kam­pa­nii re­kla­mo­wych, nie usta­la cen pro­duk­tów ani nie two­rzy stra­te­gii han­dlo­wych. Prze­waż­nie sta­je­my przed bar­dziej ty­po­wy­mi wy­zwa­nia­mi zwią­za­ny­mi z przy­wódz­twem czy wy­wie­ra­niem wpły­wu: chce­my wie­dzieć, jak prze­ko­nać po­ten­cjal­nych dar­czyń­ców, żeby wspar­li ja­kąś spra­wę, sze­fa, żeby zgo­dził się na pod­wyż­kę, wy­bor­ców, żeby po­par­li na­sze­go kan­dy­da­ta, na­sto­let­nie dziec­ko, żeby po­sprzą­ta­ło po­kój, i tak da­lej. W tej książ­ce opi­su­ję ta­kie wy­zwa­nia dnia co­dzien­ne­go. Nie­za­leż­nie od tego, kim je­steś, gdzie pra­cu­jesz i co ro­bisz w ży­ciu, do­wiesz się z niej, jak spra­wić, aby inni po­dą­ży­li za tobą.

Za­im­ki i na­zwy firm

Ile­kroć w tek­ście książ­ki po­ja­wia­ją się przy­kła­dy ilu­stru­ją­ce ja­kąś tezę, sta­ram się uni­kać nie­po­ręcz­nych od­nie­sień do oby­dwu ro­dza­jów: on/ona, jego/jej, jemu/jej, o nim/o niej i tak da­lej. Choć za­sto­so­wa­nie oby­dwu za­im­ków ob­ję­ło­by wszyst­kich ad­re­sa­tów, ucier­piał­by na tym styl. W opi­sach sy­tu­acji hi­po­te­tycz­nych czy przy­kła­dów albo uży­wam licz­by mno­giej, co nie wska­zu­je na ża­den kon­kret­ny ro­dzaj, albo wy­bie­ram za­imek do­wol­nie, wska­zu­jąc spe­cy­ficz­nie na nie­go lub na nią. Do­bór za­im­ków jest wów­czas przy­pad­ko­wy, co ozna­cza, że ro­dzaj jest w da­nym przy­kła­dzie nie­istot­ny.

W tek­ście po­da­ję wie­lo­krot­nie na­zwy Lore, Lore In­ter­na­tio­nal In­sti­tu­te, Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal i Lo­min­ger. Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal to fir­ma ma­cie­rzy­sta, któ­ra na po­cząt­ku dzia­łal­no­ści zaj­mo­wa­ła się re­kru­ta­cją kan­dy­da­tów na sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze wyż­sze­go szcze­bla, ale z cza­sem, dzię­ki zmia­nom we­wnętrz­nym i przej­mo­wa­niu in­nych spół­ek, prze­kształ­ci­ła się w fir­mę kon­sul­tin­go­wą w za­kre­sie przy­wódz­twa i za­rzą­dza­nia ta­len­ta­mi. W li­sto­pa­dzie 2008 roku prze­ję­ła Lore In­ter na­tio nal In­sti­tu­te, a kil­ka lat póź­niej – Lo­min­ger. Wszyst­kie te fir­my są obec­nie czę­ścią Korn/Fer­ry, ale je­śli któ­reś z ba­dań pro­wa­dzi­łem pod po­przed­nim szyl­dem, uży­wam dla po­rząd­ku wcze­śniej­szej na­zwy.

Mię­dzy­kul­tu­ro­we ba­da­nia nad wła­dzą i wpły­wem

W do­dat­ku B opi­su­ję ba­da­nia, któ­re prze­pro­wa­dzi­łem w Lore w dzie­dzi­nie wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu. Roz­po­czę­ły się one w 1990 roku i trwa­ją do dziś. Od 1990 roku pro­wa­dzę ba­da­nia nad wła­dzą i wy­wie­ra­niem wpły­wu dla Lore In­ter­na­tio­nal In­sti­tu­te, któ­ry jest obec­nie czę­ścią Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal. Opie­ra­ją się one na oce­nie 360 stop­ni do­ty­czą­cej sku­tecz­no­ści wy­wie­ra­nia wpły­wu. W cią­gu ostat­nich 20 lat na­sza baza da­nych roz­ro­sła się do po­nad 64 ty­się­cy pod­mio­tów i obej­mu­je po­nad 300 ty­się­cy re­spon­den­tów; mnie zaś i moim współ­pra­cow­ni­kom po­zwo­li­ła na po­miar siły źró­deł wła­dzy, czę­sto­tli­wo­ści sto­so­wa­nia po­szcze­gól­nych tech­nik per­swa­zji oraz ich sku­tecz­no­ści i wła­ści­wo­ści dla da­nej kul­tu­ry, a tak­że na do­ko­na­nie oce­ny umie­jęt­no­ści w za­kre­sie 28 ob­sza­rów zwią­za­nych z przy­wódz­twem i ze sku­tecz­no­ścią wy­wie­ra­nia wpły­wu. Po­nie­waż ba­da­nia mia­ły za­sięg glo­bal­ny, po­zwo­li­ły na zi­den­ty­fi­ko­wa­nie róż­nic w spra­wo­wa­niu wła­dzy i wy­wie­ra­niu wpły­wu w 45 kra­jach na ca­łym świe­cie. Je­śli w ja­kim­kol­wiek frag­men­cie tek­stu po­da­ję wy­ni­ki ba­dań, od­no­szę się do wy­żej opi­sa­nych.

PODZIĘKOWANIA

W pro­ce­sie po­wsta­wa­nia tej książ­ki oraz Sztu­ki sku­tecz­ne­go przy­wódz­twa bra­ło udział wie­le osób, któ­rym je­stem nie­zmier­nie wdzięcz­ny. Przede wszyst­kim chcę po­dzię­ko­wać za po­moc moim współ­pra­cow­ni­kom z Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal. Bru­ce Spi­ning wie­lo­krot­nie pod­czas re­ali­za­cji pro­jek­tu po­ma­gał mi w ba­da­niach. Joey Ma­cey­ak za­rzą­dzał bazą da­nych SIE; poza tym jest au­to­rem pro­gra­mów, dzię­ki któ­rym moż­li­we były se­lek­cja i ana­li­za da­nych. Su­san Kuh­nert po­ma­ga­ła mi się or­ga­ni­zo­wać i to­wa­rzy­szy­ła w ba­da­niach i za­rzą­dza­niu pro­jek­tem, a Da­vid Gould do­ko­nał cy­to­wa­nych prze­ze mnie ob­li­czeń. Mam rów­nież dług wdzięcz­no­ści wo­bec Don­ny Ste­wart za jej mię­dzy­kul­tu­ro­we ba­da­nia i wo­bec Jade Ma­ster­son za jej wy­trwa­łość i sku­tecz­ność w po­zy­ski­wa­niu po­zwo­leń. Wy­ra­zy wdzięcz­no­ści kie­ru­ję do tych wszyst­kich wspa­nia­łych osób.

Chciał­bym tak­że po­dzię­ko­wać El­len Ka­din z Ame­ri­can Ma­na­ge­ment As­so­cia­tion, z któ­rą współ­pra­co­wa­łem wie­le lat, oraz Ery­ce Spel­man, wy­ma­rzo­nej re­dak­tor­ce każ­de­go au­to­ra. Pro­ces wy­daw­ni­czy to owoc współ­pra­cy au­to­ra i wy­daw­cy. Do­ce­niam wszyst­ko, co El­len, Ery­ka i ich współ­pra­cow­ni­cy zro­bi­li dla tej książ­ki.

Na ko­niec chcę wy­ra­zić wdzięcz­ność mo­jej żo­nie De­brze za jej bez­gra­nicz­ną cier­pli­wość i wspar­cie pod­czas dłu­gie­go pro­ce­su pi­sa­nia. Ona, jak każ­dy z nas, wie, że umysł pi­sa­rza nig­dy nie prze­sta­je pra­co­wać i że po­bud­ka o trze­ciej nad ra­nem w celu za­pi­sa­nia my­śli jest cał­ko­wi­cie na­tu­ral­na. De­bra jest moją brat­nią du­szą i in­spi­ra­cją – cie­szę się, że to­wa­rzy­szy mi w po­dró­ży przez ży­cie.

WPROWADZENIE

My, lu­dzie, je­ste­śmy isto­ta­mi spo­łecz­ny­mi, a świat funk­cjo­nu­je dzię­ki licz­nym in­te­rak­cjom oraz wpły­wo­wi, jaki wy­wie­ra­my na sie­bie na­wza­jem. W re­la­cjach z in­ny­mi do­pi­na­my swe­go po­przez bu­do­wa­nie prze­strze­ni wła­dzy wy­ni­ka­ją­cej z wie­lu oso­bi­stych lub sys­te­mo­wych źró­deł i od­dzia­ły­wa­nie dzię­ki tej wła­dzy na my­śli, emo­cje i czy­ny in­nych. Wie­dzie się nam w ży­ciu za­wo­do­wym i oso­bi­stym, kie­dy się uczy­my, jak naj­sku­tecz­niej zmo­ty­wo­wać in­nych do wy­ko­na­nia na­sze­go po­le­ce­nia, za­ak­cep­to­wa­nia punk­tu wi­dze­nia, po­dą­ża­nia za nami, po­par­cia na­szej spra­wy, od­czu­cia ta­kiej sa­mej eks­cy­ta­cji lub za­ku­pie­nia na­sze­go pro­duk­tu czy usłu­gi.

Na sa­mym po­cząt­ku po­win­ni­śmy wy­ja­śnić so­bie jed­ną rzecz: wpływ to nie ja­kaś ma­gicz­na moc, któ­rą po­sia­da­ją tyl­ko nie­licz­ni. Każ­dy czło­wiek nie­ustan­nie od­dzia­łu­je na in­nych. Ucie­ka­my się do wy­wie­ra­nia wpły­wu za każ­dym ra­zem, gdy chce­my, aby ktoś pod­jął ja­kieś dzia­ła­nie, zgo­dził się z nami, uwie­rzył nam, wy­brał nas, po­my­ślał w okre­ślo­ny spo­sób, za­ak­cep­to­wał nasz punkt wi­dze­nia czy zmie­nił swo­je za­cho­wa­nie. Na­wet pro­sty akt po­wi­ta­nia jest pró­bą wy­war­cia wpły­wu (chce­my prze­ko­nać dru­gą stro­nę, że je­ste­śmy na­sta­wie­ni przy­jaź­nie, a nie wro­go, oraz że ta­kie­go sa­me­go za­cho­wa­nia ocze­ku­je­my od niej). Nie­mow­lę pró­bu­je pła­czem wy­wrzeć wpływ na swo­ją mat­kę; dzie­ci chcą wpły­nąć na ro­dzi­ców, gdy pro­szą o po­zwo­le­nie oglą­da­nia pro­gra­mu w te­le­wi­zji czy wyj­ścia na dwór. Na­uczy­cie­le pró­bu­ją wpły­nąć na uczniów, sprze­daw­cy na klien­tów, pra­cow­ni­cy na pra­co­daw­ców, do­rad­cy na klien­tów, lob­by­ści na wy­bra­ne oso­by, twór­cy re­klam na kon­su­men­tów, przy­wód­cy na swo­ich zwo­len­ni­ków, a au­to­rzy ksią­żek, jak ja, na czy­tel­ni­ków.

Mamy ten­den­cję są­dzić, że wła­dza i wpływ są je­dy­nie do­me­ną lu­dzi, któ­rzy są po­tęż­ni i zna­czą­cy – kró­lów i pre zy den tów, urzęd – ni ków pań­stwo wych, ge ne ra łów, mi lio ne rów, gwiazd fil mo wych, zna­nych spor­tow­ców oraz in­nych za­moż­nych i sław­nych – ale to błęd­ne my­śle­nie. Wy­wie­ra­nie wpły­wu jest zja­wi­skiem tak po­wszech­nym i tak bar­dzo prze­ni­ka na­sze co­dzien­ne ży­cie, że zwy­kle nie za­uwa­ża­my, kie­dy ma miej­sce. W za­sa­dzie nie­mal każ­da in­te­rak­cja mię­dzy­ludz­ka obej­mu­je wie­lo­krot­ne pró­by wy­wie­ra­nia wpły­wu – wer­bal­ne i nie­wer­bal­ne. Oso­ba, z któ­rą roz­ma­wiam, przy­ta­ku­je gło­wą (chcąc, abym uwie­rzył, że zga­dza się z tym, co po­wie­dzia­łem, a przy­najm­niej to ro­zu­mie). Pro­szę ją o opi­nię (ta tech­ni­ka od­dzia­ły­wa­nia na­zy­wa się kon­sul­tin­giem). Roz­mów­ca mówi, co my­śli, i wy­ja­śnia, dla­cze­go uwa­ża, że ma ra­cję (ko­lej­na pró­ba wy­war­cia wpły­wu – roz­mów­ca usi­łu­je mnie prze­ko­nać, że­bym za­ak­cep­to­wał jego kon­cep­cję). Pro­po­nu­ję, aby­śmy spo­tka­li się z kimś jesz­cze (rów­nież pró­ba per­swa­zji), żeby sze­rzej omó­wić spra­wę. Roz­mów­ca się zga­dza, ale chce włą­czyć do dys­ku­sji eks­per­ta, któ­ry uwia­ry­god­ni jego per­spek­ty­wę (ko­lej­na pró­ba od­dzia­ły­wa­nia).

I tak nie­ustan­nie każ­dy z nas pró­bu­je wpły­nąć na dru­gie­go czło­wie­ka, aby osią­gnąć okre­ślo­ny cel – na tym po­le­ga­ją in­te­rak­cje mię­dzy­ludz­kie. Nie­prze­rwa­nie ne­go­cju­je­my, aby uzy­skać czy­jąś zgo­dę lub ak­cep­ta­cję, pró­bu­jąc na­rzu­cić swo­ją wolę bądź punkt wi­dze­nia czy prze­for­so­wać wła­sne sta­no­wi­sko. Sło­wo „wpływ” może mieć ne­ga­tyw­ne ko­no­ta­cje, jak w wy­ra­że­niu „kup­cze­nie wpły­wa­mi” czy „mieć na ko­goś zgub­ny wpływ”. Jed­nak te ne­ga­tyw­ne przy­kła­dy rzu­ca­ją je­dy­nie złe świa­tło na zja­wi­sko, któ­re jest wła­ści­wie po­wszech­ną i w więk­szo­ści wy­pad­ków etycz­ną prak­ty­ką. Praw­da jest taka, że nie po­ra­dzi­my so­bie w ży­ciu, je­śli nie bę­dzie­my po­tra­fi­li wpły­wać na in­nych i je­śli nie zgo­dzi­my się na to, by inni nie­mal nie­ustan­nie wpły­wa­li na nas. Jak za­uwa­ży­li Ti­mo­thy C. Brock, Sha­ron Sha­vitt i Lau­ra A. Bran­non (1994): „Nikt nie unik­nie psy­cho­lo­gicz­ne­go »to­po­ra« – cią­głe­go kształ­to­wa­nia na­szych prze­ko­nań, po­staw, in­ten­cji i za­cho­wań przez nie­ubła­ga­ne i wszech­obec­ne siły. […] Per­swa­zja nie­ustan­nie nas mo­de­lu­je – zmie­nia­my się pod jej wpły­wem w mie­rzal­ny spo­sób. Cza­sa­mi nie­po­strze­że­nie – czę­sto dra­ma­tycz­nie” (s. 1).

Wy­wie­ra­nie wpły­wu jest ele­men­tem pra­wie każ­dej roz­mo­wy i wy­stę­pu­je nie­mal w każ­dej in­te­rak­cji mię­dzy­ludz­kiej. Jest tak­że klu­czo­we w biz­ne­sie. Jest tak istot­ne dla li­de­ra, że bez nie­go nie moż­na w ogó­le mó­wić o przy­wódz­twie.

W ta­kim ra­zie czym jest wpływ? Słow­nik We­bste­ra de­fi­niu­je go jako „dzia­ła­nie lub siłę wy­wo­łu­ją­cą sku­tek bez wi­docz­ne­go wy­wie­ra­nia na­ci­sku lub bez­po­śred­nie­go ucie­ka­nia się do na­ka­zu” albo jako „moc lub umie­jęt­ność wy­wo­ła­nia skut­ku w po­śred­ni lub nie­na­ma­cal­ny spo­sób”. Jed­nak ba­da­nia nad zja­wi­ska­mi wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu po­ka­zu­ją, że wpraw­dzie moż­na od­dzia­ły­wać na in­nych bez wi­docz­ne­go na­ci­sku, jed­nak wpływ może być rów­nież jaw­ny i zu­peł­nie na­ma­cal­ny, na przy­kład gdy sprze­daw­ca pro­po­nu­je klien­to­wi dar­mo­wą prze­sył­kę, je­śli ten za­ak­cep­tu­je pro­po­no­wa­ną cenę (tech­ni­ka per­swa­zji zna­na jako wy­mia­na) lub gdy pra­cu­jąc nad udo­sko­na­le­niem pro­duk­tu, je­den czło­nek ze­spo­łu mówi do dru­gie­go: „Po­trze­bu­ję two­jej po­mo­cy” (tech­ni­ka stwier­dzeń).

Wy­wie­ra­nie wpły­wu to sztu­ka spra­wie­nia, aby inni po­dą­ży­li za tobą – uwie­rzy­li w coś, w co chcesz, żeby wie­rzy­li; my­śle­li tak, jak chcesz, żeby my­śle­li, lub zro­bi­li to, co chcesz, żeby zro­bi­li.

Wpływ etycz­ny

Wpływ okre­śla­my jako etycz­ny, gdy oso­ba, na któ­rą go wy­wie­ra­my, zga­dza się nań, choć naj­czę­ściej ta zgo­da jest do­mnie­ma­na i nie­wy­ra­żo­na wer­bal­nie. Przy­ja­ciel pro­si mnie o przy­słu­gę, a ja na nią przy­sta­ję. Ko­le­ga z pra­cy dzwo­ni i pro­po­nu­je, że­by­śmy się spo­tka­li i pil­nie omó­wi­li nie­spo­dzie­wa­ną oka­zję zro­bie­nia in­te­re­su, a ja prze­su­wam w ka­len­da­rzu inne umó­wio­ne spo­tka­nia, aby na­tych­miast się z nim zo­ba­czyć. Słu­cham de­ba­ty po­mię­dzy dwo­ma kan­dy­da­ta­mi na pre­zy­den­ta. Dys­ku­tu­ją na te­mat eko­no­mii, a je­den z nich zda­je się le­piej ro­zu­mieć pro­ble­my kra­ju i pro­po­nu­je lep­sze roz­wią­za­nia, więc de­cy­du­ję się za­gło­so­wać wła­śnie na nie­go. Pod­czas stan­dar­do­we­go ba­da­nia okre­so­we­go le­karz stwier­dza, że mam zbyt wy­so­ki po­ziom cho­le­ste­ro­lu, i za­le­ca kon­sul­ta­cję z die­te­ty­kiem w celu usta­le­nia zdrow­szej die­ty – a ja uma­wiam się na tę wi­zy­tę za­raz po wyj­ściu z przy­chod­ni. W żad­nej z tych sy­tu­acji nikt mnie do ni­cze­go nie zmu­sza. Mam wy­bór. Na każ­dą pró­bę wy­wie­ra­nia wpły­wu mogę po­wie­dzieć „nie”, a nie ro­biąc tego, zga­dzam się na wpływ.

Je­śli nie mam wy­bo­ru, wów­czas pró­ba wy­war­cia wpły­wu jest przy­mu­sem lub ma­ni­pu­la­cją, a za­tem jest nie­etycz­na. Ktoś wy­mie­rza we mnie pi­sto­let i żąda od­da­nia port­fe­la. Praw­nik twier­dzi, że mój hoj­ny dar dla do­bro­czyn­nej or­ga­ni­za­cji non pro­fit, któ­rą on re­pre­zen­tu­je, wes­prze miesz­kań­ców kra­jów roz­wi­ja­ją­cych się, ale w rze­czy­wi­sto­ści przy­własz­cza so­bie część do­ta­cji jako swo­je ho­no­ra­rium. Roz­złosz­czo­ny klient wpy­cha się poza ko­lej­ką, żą­da­jąc, abym ob­słu­żył go jako pierw­sze­go i zre­ali­zo­wał jego żą­da­nia, w prze­ciw­nym ra­zie bo­wiem zło­ży skar­gę do mo­je­go zwierzch­ni­ka. Szef mówi mi, abym nie przej­mo­wał się wy­dat­ka­mi z fun­du­szu re­pre­zen­ta­cyj­ne­go, na któ­re nie ma ra­chun­ków. Rów­no­cze­śnie niby mi­mo­cho­dem wspo­mi­na o ostat­nich zwol­nie­niach i mówi, że po­wi­nie­nem być wdzięcz­ny, iż jesz­cze mam pra­cę. Klient zgo­dzi się za­ak­cep­to­wać moją pro­po­zy­cję tyl­ko wów­czas, gdy za­pła­cę ho­no­ra­rium za kon­sul­ta­cję agen­to­wi w jego kra­ju – zu­peł­nie przy­pad­ko­wo agent oka­zu­je się ku­zy­nem klien­ta. W tych sy­tu­acjach ktoś wy­wie­ra na mnie na­cisk, zmu­sza do cze­goś lub kła­mie, a moja od­mo­wa współ­pra­cy może mieć dla mnie ne­ga­tyw­ne skut­ki.

Groź­ba, przy­mus, ma­ni­pu­la­cja i za­stra­sza­nie są for­ma­mi wy­wie­ra­nia wpły­wu – czę­sto sku­tecz­ny­mi, przy­najm­niej na krót­ką metę, po­nie­waż w da­nym mo­men­cie uspraw­nia­ją roz­wią­za­nie. Jak wie każ­dy po­dwór­ko­wy ło­buz, groź­ba i siła to naj­lep­sze spo­so­by pod­po­rząd­ko­wa­nia so­bie in­nych. Jed­nak fi­zycz­ne znę­ca­nie się ma swo­ją cenę.

Dzie­ci się pod­po­rząd­ku­ją, ale będą czu­ły lęk, a ten spra­wi, że będą uni­ka­ły i nie­na­wi­dzi­ły ty­ra­na. Jego wy­czy­ny mogą im im­po­no­wać, ale nie będą go sza­no­wać. Znę­ca­nie się nad in­ny­mi, jak każ­da for­ma nie­etycz­ne­go wy­wie­ra­nia wpły­wu, zwy­kle nisz­czy re­la­cje i za­chę­ca do od­we­tu w przy­szło­ści. Nie­etycz­ne me­to­dy są wpraw­dzie w da­nym mo­men­cie sku­tecz­ne, ale rzad­ko by­wa­ją do­brym roz­wią­za­niem dłu­go­pla­no­wym, zwłasz­cza w biz­ne­sie i co­dzien­nym ży­ciu.

Wpływ i au­to­ry­tet

Wpływ bez do­bro­wol­nej zgo­dy może być etycz­ny, je­śli oso­ba go wy­wie­ra­ją­ca ma pra­wo­moc­ny au­to­ry­tet, dzię­ki któ­re­mu eg­ze­kwu­je po­żą­da­ne za­cho­wa­nia. Wszy­scy miesz­ka­my i pra­cu­je­my w róż­nych struk­tu­rach spo­łecz­nych – ro­dzi­nach, kla­nach, wspól­no­tach, sta­nach, na­ro­dach, fir­mach, ze­spo­łach, wy­dzia­łach, jed­nost­kach i in­nych. W każ­dej z nich na­da­je­my pew­nym oso­bom pra­wo­wi­tą wła­dzę pro­wa­dze­nia gru­py, or­ga­ni­zo­wa­nia dzia­łań, po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji, przy­dzie­la­nia za­dań, re­pre­zen­to­wa­nia gru­py na ze­wnątrz, roz­strzy­ga­nia spo­rów, na­rzu­ca­nia za­sad i norm, dba­nia o prze­strze­ga­nie war­to­ści wy­zna­wa­nych przez gru­pę i tak da­lej. Oso­by te są praw­ny­mi au­to­ry­te­ta­mi z ra­cji swo­jej roli i po­zy­cji. Wpraw­dzie nie za­wsze mamy ocho­tę go­dzić się na tę wła­dzę czy ro­bić to, cze­go się od nas wy­ma­ga, ale czę­sto pod­da­je­my się jej ze wzglę­du na cenę, jaką mu­sie­li­by­śmy za­pła­cić za non­kon­for­mizm (w książ­ce Sztu­ka sku­tecz­ne­go przy­wódz­twa ten praw­ny au­to­ry­tet, czy­li po­zy­cję, kla­sy­fi­ku­ję jako jed­no z sys­te­mo­wych źró­deł wła­dzy). Wy­prze­dza mnie wóz po­li­cyj­ny, a ofi­cer sy­gna­li­zu­je, abym zje­chał na po­bo­cze. Po­słusz­nie wy­ko­nu­ję po­le­ce­nie, wy­słu­chu­ję wy­kła­du na te­mat obo­wiąz­ku cał­ko­wi­te­go za­trzy­ma­nia sa­mo­cho­du przed zna­kiem „stop” i ze sto­ic­kim spo­ko­jem przyj­mu­ję man­dat, któ­ry będę mu­siał za­pła­cić. Nie chcę tego wy­kła­du ani man­da­tu i być może czu­ję, że na nie nie za­słu­gu­ję, ale pra­wo­moc­ny spo­łecz­ny au­to­ry­tet po­li­cjan­ta po­zwa­la mu wy­wie­rać na mnie wpływ, na któ­ry się zga­dzam, mimo po­czu­cia przy­mu­su.

Jed­nym z po­wszech­nych spo­so­bów wpły­wa­nia na in­nych jest po­wo­ły­wa­nie się na au­to­ry­tet (tech­ni­ka per­swa­zji zwa­na od­wo­ła­niem do au­to­ry­te­tu). Jest to czę­sto sku­tecz­ne, ale może od­bić się ry­ko­sze­tem, je­śli bę­dzie nad­uży­wa­ne, zwłasz­cza wo­bec osób, któ­re nie zno­szą au­to­ry­te­tów. W dzie­jach ludz­ko­ści wie­lu przy­wód­ców i wład­ców ucie­ka­ło się do au­to­ry­ta­ry­zmu, aby zmu­sić swo­ich pod­da­nych czy wy­znaw­ców do po­słu­szeń­stwa, a me­to­dy za­rzą­dza­nia opar­te na na­ka­zach i kon­tro­li, za­po­cząt­ko­wa­ne wie­ki temu w Ko­ścio­łach, pań­stwach i woj­sku, wy­wo­dzą się wła­śnie z au­to­ry­te­tu in­sty­tu­cjo­nal­ne­go, nada­ne­go przy­wód­com przez spo­łe­czeń­stwo. Cza­sy się jed­nak zmie­nia­ją i dzi­siaj, zwłasz­cza w kra­jach roz­wi­nię­tych, lu­dzie opie­ra­ją się na­rzu­co­ne­mu au­to­ry­te­to­wi, na­wet je­śli uzna­ją jego pra­wo­moc­ność. Jest to szcze­gól­nie wi­docz­ne w świe­cie biz­ne­su. Jak pi­sze John Kot­ter z Uni­wer­sy­te­tu Ha­rvar­da: „Pró­ba spra­wo­wa­nia kon­tro­li nad in­ny­mi wy­łącz­nie po­przez wy­da­wa­nie po­le­ceń, na pod­sta­wie wła­dzy wy­ni­ka­ją­cej z pia­sto­wa­ne­go sta­no­wi­ska, zwy­czaj nie nie bę­dzie sku tecz na. Po pierw­sze, dla te go, że me ne dże ro – wie są za­wsze za­leż­ni od pew­nych osób, nad któ­ry­mi nie po­sia­da­ją for­mal­nej wła­dzy, a po dru­gie, dla­te­go, że prak­tycz­nie nikt we współ­cze­snych or­ga­ni­za­cjach nie bę­dzie bier­nie ak­cep­to­wał i wy­peł­niał wszel­kich po­le­ceń ja­kiejś oso­by tyl­ko dla­te­go, że jest ona jego sze­fem” (Kot­ter, 1999, s. 100).

Do cza­sów re­wo­lu­cji prze­my­sło­wej więk­szość lu­dzi upra­wia­ła zie­mię lub była w ja­kiś spo­sób zwią­za­na z rol­nic­twem. Lu­dzie ci two­rzy­li gru­pę pra­cow­ni­ków „brą­zo­we koł­nie­rzy­ki”. Pod ko­niec XIX i na po­cząt­ku XX wie­ku, kie­dy w kra­jach roz­wi­nię­tych roz­kwi­tał prze­mysł, a na te­re­ny miej­skie na­pły­nę­ło wię­cej miesz­kań­ców wsi, po­ja­wi­ła się gru­pa pra­cow­ni­ków „nie­bie­skie koł­nie­rzy­ki” – ro­bot­ni­ków za­trud­nio­nych w fa­bry­kach i skle­pach oraz bu­du­ją­cych in­fra­struk­tu­rę wspie­ra­ją­cą prze­mysł. Jed­nak pod ko­niec XX wie­ku, kie­dy roz­wi­nię­te kra­je prze­szły z ery in­du­strial­nej w erę in­for­ma­cji, po­ja­wi­ły się „bia­łe koł­nie­rzy­ki” – kla­sa le­piej wy­kształ­co­nych pro­fe­sjo­na­li­stów. Pe­ter Druc­ker na­zwał ich pra­cow­ni­ka­mi wie­dzy, a tacy pra­cow­ni­cy chcą pro­wa­dze­nia, nie na­ka­zów. Au­to­ry­tar­ne wy­wie­ra­nie wpły­wu nie bę­dzie w ich przy­pad­ku sku­tecz­ne. Mogą się do­sto­so­wać, ale w koń­cu sta­wią opór na­rzu­co­nej wła­dzy. A w dzi­siej­szej woj­nie o ta­len­ty nie mu­szą bez koń­ca pra­co­wać dla wszech­wład­nych sze­fów i ich firm. Mogą zre­zy­gno­wać. Choć au­to­ry­tar­ni sze­fo­wie mają pra­wo­moc­ny au­to­ry­tet, aby sto­so­wać me­to­dy na­ka­zów i kon­tro­li, pra­cow­ni­cy wie­dzy wolą być kie­ro­wa­ni nie­au­to­ry­tar­nie.

Jak za­uwa­żył Jay Con­ger w ar­ty­ku­le opu­bli­ko­wa­nym w Ha­rvard Bu­si­ness Re­view: „Prze­mi­nę­ły już cza­sy na­ka­zów i kon­tro­li, kie­dy to kie­row­ni­cy szcze­bla wyż­sze­go za­rzą­dza­li za po­mo­cą de­kre­tów. Dziś fir­my pro­wa­dzo­ne są w głów­nej mie­rze przez wie­lo­funk­cyj­ne ze­spo­ły rów­no­rzęd­nych so­bie osób i za­trud­nia­ją po­wo­jen­ny wyż de­mo­gra­ficz­ny oraz ich po­tom­ków (tzw. po­ko­le­nie X), któ­rzy wy­ka­zu­ją małą to­le­ran­cję na nie­kwe­stio­no­wa­ne au­to­ry­te­ty” (Con­ger, 2008, s. 1-2). Jak su­ge­ru­je au­tor, w dzi­siej­szych cza­sach li­der ko­rzy­sta głów­nie z wy­wie­ra­nia wpły­wu, a nie wła­dzy wy­ni­ka­ją­cej z zaj­mo­wa­nej po­zy­cji – nie na­ka­zu­je, lecz ra­czej za­chę­ca do współ­pra­cy, nie żąda pod­po­rząd­ko­wa­nia, ale in­spi­ru­je do za­an­ga­żo­wa­nia. W bar­dziej pła­skim i glo­bal­nym świe­cie XXI wie­ku li­de­rzy mię­dzy­na­ro­do­wych firm oraz me­ne­dże­ro­wie i pro­fe­sjo­na­li­ści „bez gra­nic” mu­szą opa­no­wać umie­jęt­ność wy­wie­ra­nia wpły­wu bez ucie­ka­nia się do au­to­ry­te­tu wła­dzy.

Mię­dzy­kul­tu­ro­we ba­da­nia nad wła­dzą i wy­wie­ra­niem wpły­wu

Od 1990 roku pro­wa­dzę ba­da­nia nad wła­dzą i wy­wie­ra­niem wpły­wu dla Lore In­ter­na­tio­nal In­sti­tu­te, któ­ra jest obec­nie czę­ścią Korn/Fer­ry In­ter­na­tio­nal. Na pod­sta­wie li­te­ra­tu­ry przed­mio­tu, roz­mów z klien­ta­mi oraz an­kiet stwo­rzy­łem mo­del wła­dzy i wy­wie­ra­nia wpły­wu, któ­ry po­wi­nien opi­sać każ­dy ro­dzaj wła­dzy i każ­dy akt wy­wie­ra­nia wpły­wu. Stał się on pod­sta­wą kwe­stio­na­riu­sza Oce­na Sku­tecz­no­ści Wy­wie­ra­nia Wpły­wu (Su­rvey of In­flu­en­ce Ef­fec­ti­ve­ness – SIE)1, któ­re­go od 1991 uży­wa­my w pra­cy z klien­ta­mi z li­sty For­tu­ne 5002.

Kwe­stio­na­riusz jest nie­zwy­kle sku­tecz­nym na­rzę­dziem. Okre­śla nie tyl­ko czę­sto­tli­wość uży­wa­nia dzie­się­ciu po­zy­tyw­nych, czy­li etycz­nych, tech­nik wy­wie­ra­nia wpły­wu, ale tak­że sku­tecz­ność ich sto­so­wa­nia oraz wła­ści­wość dla da­nej kul­tu­ry. Tych dzie­sięć tech­nik opi­sa­nych do­kład­nie w tej książ­ce to: lo­gicz­na per­swa­zja, od­wo­ła­nie do au­to­ry­te­tu, od­wo­ła­nie do wię­zi, kon­takt to­wa­rzy­ski, kon­sul­ting, od­wo­ła­nie do war­to­ści, mo­de­lo­wa­nie, wy­mia­na, stwier­dze­nia i bu­do­wa­nie so­ju­szu. Jak zo­ba­czysz, jest to dzie­sięć po­wszech­nie sto­so­wa­nych spo­so­bów, za któ­rych po­mo­cą lu­dzie pró­bu­ją etycz­nie wy­wie­rać na sie­bie wpływ. Ist­nie­ją rów­nież czte­ry ne­ga­tyw­ne, czy­li nie­etycz­ne, tak­ty­ki: uni­ka­nie, ma­ni­pu­la­cja, za­stra­sza­nie/onie­śmie­la­nie i groź­ba. Kwe­stio­na­riusz SIE bada rów­nież czę­stość sto­so­wa­nia tych tech­nik w róż­nych kul­tu­rach.

Je den z kom po nen tów kwe­stio na riu­sza oce­nia źró­dła wła­dzy, czy­li siły od­dzia­ły­wa­nia. Mój mo­del za­wie­ra je­de­na­ście ta­kich źró­deł – pięć sys­te­mo­wych, pięć oso­bi­stych i jed­no me­ta­źró­dło. Do źró­deł sys­te­mo­wych na­le­żą: po­zy­cja, za­so­by, in­for­ma­cja, sieć kon­tak­tów i re­pu­ta­cja, a oso­bi­ste to: wie­dza, eks­pre­syj­ność, siła przy­cią­ga­nia, mo­ra­le i wspól­na hi­sto­ria (czy­li za­ży­łość). Me­ta­źró­dło wła­dzy to siła woli. Waż­ne jest, aby zro­zu­mieć, jak bu­du­je­my źró­dła wła­dzy i jak ich uży­wa­my, co oma­wiam w książ­ce Sztu­ka sku­tecz­ne­go przy­wódz­twa. Tu­taj zaś wy­ja­śniam, w jaki spo­sób sto­su­je­my dzie­sięć po­zy­tyw­nych tech­nik wy­wie­ra­nia wpły­wu oraz czte­ry ne­ga­tyw­ne, czy­li nie­czy­ste, me­to­dy.

Czy moż­na na­uczyć się wy­wie­rać wpływ?

Czy moż­na sku­tecz­niej wpły­wać na in­nych? Czy moż­na na­uczyć się efek­tyw­niej wy­wie­rać wpływ na oso­by z in­nych kul­tur? Gdy­bym nie wie­rzył, że od­po­wiedź na oba py­ta­nia jest po­zy­tyw­na, ta książ­ka by nie po­wsta­ła. Wy­wie­ra­nie wpły­wu to umie­jęt­ność jak każ­da inna. Wszy­scy uczy­my się jej od dziec­ka, jed­nak nie­wie­lu sta­je się jej mi­strza­mi. Choć część z nas po­sia­da wro­dzo­ne zdol­no­ści do wy­wie­ra­nia wpły­wu – tak jak nie­któ­rzy mają ta­lent mu­zycz­ny, ma­te­ma­tycz­ny czy ję­zy­ko­wy – na­wet ich ge­niusz trze­ba wspie­rać i roz­wi­jać.

Więk­szość lu­dzi nie od­no­si suk­ce­sów w tej dzie­dzi­nie w spo­sób na­tu­ral­ny. Po czę­ści wy­ni­ka to z tego, że sku­tecz­ne wy­wie­ra­nie wpły­wu wy­ma­ga pre­cy­zyj­ne­go do­sto­so­wa­nia się do dru­giej oso­by, du­żej spo­strze­gaw­czo­ści oraz wni­kli­we­go wglą­du w dru­gą oso­bę, a po czę­ści z tego, że sztu­ka wy­wie­ra­nia wpły­wu ma swo­iste kul­tu­ro­we wa­rian­ty: uczy­my się wpły­wać na in­nych nie­mal wy­łącz­nie w ob­rę­bie wła­snej kul­tu­ry. Gdy­by­śmy mie­li to szczę­ście i jako dzie­ci miesz­ka­li w wie­lu róż­nych kul­tu­rach, mo­gli­by­śmy do­strzec ogrom­ne róż­ni­ce w tym za­kre­sie i opa­no­wać sztu­kę ad­ap­ta­cji. Jed­nak nie­wie­le osób ma tę prze­wa­gę. Więk­szość z nas wra­sta w swo­ją kul­tu­rę i jest nie­mal nie­świa­do­ma, że inni mogą po­strze­gać świat in­a­czej. Mamy ten­den­cję do osą­dza­nia za­miast ak­cep­to­wa­nia in­nych kul­tur. Za­kła­da­my, że inni wi­dzą świat tak jak my, re­agu­ją jak my, in­ter­pre­tu­ją do­świad­cze­nia jak my i dla­te­go uży­wa­ją wła­dzy i per­swa­zji jak my. Praw­da jed­nak jest inna.

Czy moż­na po­pra­wić sku­tecz­ność wy­wie­ra­nia wpły­wu na in­nych? Oczy­wi­ście, pod wa­run­kiem że je­steś otwar­ty na inne spo­so­by wi­dze­nia świa­ta i nie za­kła­dasz, iż inni po­win­ni lub będą mieć te same war­to­ści i za­ło­że­nia co ty. Sku­tecz­ne wy­wie­ra­nie wpły­wu wy­ma­ga ela­stycz­ne­go umy­słu, a wpły­wa­nie na inne kul­tu­ry wy­ma­ga umy­słu glo­bal­ne­go. Ta­kie my­śle­nie to efekt two­je­go na­sta­wie­nia – two­jej go­to­wo­ści ak­cep­to­wa­nia in­nych lu­dzi ta­ki­mi, jacy są, a nie ubo­le­wa­nia nad bra­kiem po­do­bień­stwa. To wy­pad­ko­wa za­rów­no sa­mo­ak­cep­ta­cji, jak i ak­cep­to­wa­nia in­nych. Mi­strzo­wie wy­wie­ra­nia wpły­wu glo­bal­ne­go w bar­dzo nie­ty­po­wy i nie­zau­wa­żal­ny spo­sób ak­cep­tu­ją tych, któ­rzy róż­nią się od nich. Ak­cep­tu­ją, a na­wet pod­kre­śla­ją róż­ni­ce, za­miast za­kła­dać, że każ­dy „nor­mal­ny” czło­wiek bę­dzie my­ślał i za­cho­wy­wał się jak oni. Czy moż­na na­uczyć się ta­kie­go glo­bal­ne­go na­sta­wie­nia? Tak, je­śli tyl­ko chcesz. Tak, je­śli je­steś otwar­ty. Wy­wie­ra­nie wpły­wu to umie­jęt­ność. Moż­na jej na­być. Je­śli ci się to uda, bę­dziesz mógł sku­tecz­nie wpły­wać na in­nych, w tym rów­nież na lu­dzi po­cho­dzą­cych z od­mien­nych kul­tur.

W tej książ­ce po­ka­żę ci, jak to zro­bić. Dla przej­rzy­sto­ści każ­dy roz­dział koń­czy się pod­su­mo­wa­niem klu­czo­wych za­gad­nień oraz li­stą py­tań, ma­ją­cych po­bu­dzić cię do re­flek­sji i dys­ku­sji nad kon­cep­cja­mi i ba­da­nia­mi opi­sa­ny­mi w książ­ce. Po­wo­dze­nia. Good luck. Bon­ne chan­ce. Bu­ena su­eńe. Viel Gluck. Вита for­tu­na.행운을 빕 니 다.Goed ge­luk. Boa sor­te. Удача.

Naj­waż­niej­sze za­gad­nie­nia

1. Wpływ to nie ja­kaś ma­gicz­na moc, któ­rą po­sia­da­ją tyl­ko nie­licz­ni. Każ­dy czło­wiek nie­ustan­nie od­dzia­łu­je na in­nych. Wy­wie­ra­nie wpły­wu jest ele­men­tem nie­mal każ­dej roz­mo­wy i in­te­rak­cji mię­dzy­ludz­kiej. Jest tak istot­ne dla li­de­ra, że bez nie­go nie moż­na w ogó­le mo­wie o przy­wódz­twie.

2. Wy­wie­ra­nie wpły­wu na oso­by z róż­nych kul­tur sta­no­wi wy­zwa­nie, po­nie­waż wią­że się z in­nym ze­sta­wem prze­ko­nań i in­ny­mi war­to­ścia­mi oraz wy­ma­ga in­nych kon­wen­cji. To, co jest sku­tecz­ne w jed­nym kra­ju, nie­ko­niecz­nie za­dzia­ła – lub nie za­dzia­ła w taki sam spo­sób – w in­nej kul­tu­rze.

3. Na naj­bar­dziej pod­sta­wo­wym po­zio­mie wy­wie­ra­nie wpły­wu to sztu­ka spra­wie­nia, aby inni po­dą­ży­li za tobą – uwie­rzy­li w coś, w co chcesz, aby wie­rzy­li; my­śle­li tak, jak chcesz, aby my­śle­li; lub zro­bi­li to, co chcesz, aby zro­bi­li.

4. Wpływ może być etycz­ny lub nie­etycz­ny. Wpływ okre­śla­my jako etycz­ny, gdy oso­ba, na któ­rą go wy­wie­ra­my, zga­dza się nań, choć naj­czę­ściej ta zgo­da jest do­mnie­ma­na i nie­wy­ra­żo­na wer­bal­nie. Je­śli pró­ba wy­war­cia wpły­wu obej­mu­je przy­mus lub ma­ni­pu­la­cję, jest nie­etycz­na. Wpływ nie­etycz­ny uspraw­nia roz­wią­za­nie pro­ble­mu, ale zwy­kle nisz­czy re­la­cje po­mię­dzy oso­bą go wy­wie­ra­ją­cą a przy­mu­sza­ną do cze­goś.

5. Do nie­daw­na po­wszech­ną prak­ty­ką li­de­rów były rzą­dy au­to­ry­tar­ne, jed­nak pra­cow­ni­cy wie­dzy opie­ra­ją się me­to­dom opar­tym na na­ka­zach i kon­tro­li. W dzi­siej­szych cza­sach li­der po­słu­gu­je się głów­nie wy­wie­ra­niem wpły­wu, a nie wła­dzą wy­ni­ka­ją­cą z zaj­mo­wa­nej po­zy­cji – nie na­ka­zu­je, a ra­czej za­chę­ca do współ­pra­cy, nie żąda pod­po­rząd­ko­wa­nia, a ra­czej in­spi­ru­je do za­an­ga­żo­wa­nia.

6. Wy­wie­ra­nie wpły­wu to umie­jęt­ność. Moż­na się jej na­uczyć. Moż­na po­pra­wić sku­tecz­ność wy­wie­ra­nia wpły­wu na in­nych, na­wet lu­dzi z in­nych kul­tur. Sku­tecz­ny wpływ wy­ma­ga ela­stycz­ne­go umy­słu, a wy­wie­ra­nie wpły­wu na przed­sta­wi­cie­li in­nych kul­tur wy­ma­ga umy­słu glo­bal­ne­go.

War­to prze­my­śleć

We Wpro­wa­dze­niu pró­bo­wa­łem po­ka­zać, że zja­wi­sko wy­wie­ra­nia wpły­wu jest wszech­obec­ne – wy­stę­pu­je nie­mal w każ­dej roz­mo­wie i in­te­rak­cji – i że każ­de­go dnia pod­le­ga­my wpły­wom in­nych lu­dzi set­ki, je­śli nie ty­sią­ce, razy. Po­nie­waż tak bar­dzo prze­ni­ka to na­sze ży­cie, naj­czę­ściej nie je­ste­śmy świa­do­mi, że ktoś lub coś pró­bu­je na nas wpły­nąć. W ra­mach ćwi­cze­nia po­sta­raj się bar­dziej świa­do­mie zwra­cać na to uwa­gę. Przez go­dzi­nę w pra­cy, w dro­dze do mia­sta lub wie­czo­rem w domu spró­buj roz­po­znać każ­dą pró­bę wy­war­cia na cie­bie wpły­wu.

1. Czy po­tra­fisz przy­po­mnieć so­bie sy­tu­ację, w któ­rej ktoś pró­bo­wał wpły­nąć na cie­bie w nie­etycz­ny spo­sób? Okła­mać cię? Zmu­sić do cze­goś? Za­stra­szyć? Za­gro­zić ci? Jak za­re­ago­wa­łeś? Czy pod­da­łeś się wpły­wo­wi, czy też sta­wi­łeś opór? Ja­kie mia­łeś od­czu­cia wo­bec tej oso­by po ca­łym zaj­ściu? A co waż­niej­sze – jak czu­łeś się sam ze sobą?

2. Czy kie­dy­kol­wiek pró­bo­wa­łeś wpły­nąć na ko­goś za po­mo­cą ma­ni­pu­la­cji lub przy­mu­su? Je­śli je­ste­śmy uczci­wi wo­bec sie­bie, więk­szość z nas przy­zna, że owszem, cza­sa­mi ucie­ka­li­śmy się do nie­etycz­nych me­tod wy­wie­ra­nia wpły­wu. Nie­kie­dy szyb­ciej i ła­twiej jest odro­bi­nę na­giąć rze­czy­wi­stość, aby ktoś za­ak­cep­to­wał roz­wią­za­nie, któ­re­go in­a­czej by nie przy­jął. Je­śli mi­ną­łeś się nie­co z praw­dą lub ce­lo­wo ko­goś za­stra­szy­łeś, to czy uda­ło ci się wpły­nąć na tę oso­bę? Czy nie da­wa­ło ci to po­tem spo­ko­ju? Czy za­sto­so­wa­nie nie­etycz­nej me­to­dy per­swa­zji wpły­nę­ło na re­la­cje z tą oso­bą?

3. Je­śli po­sia­dasz ja­kąś wła­dzę, to czy kie­dy­kol­wiek wy­ko­rzy­sta­łeś ją, aby zmu­sić in­nych do po­żą­da­ne­go przez cie­bie dzia­ła­nia? In­ny­mi sło­wy, czy rzą­dzisz ludź­mi, jak ci się po­do­ba? Jak sku­tecz­na jest taka me­to­da? Jak czu­ją się ci, któ­rzy pod­le­ga­ją two­jej wła­dzy?

4. Czy twój szef lub kto­kol­wiek, kto ma nad tobą wła­dzę, uży­wa jej do tego, aby zmu­sić cię do dzia­ła­nia? Czy zda­rza ci się do­świad­czać tego, że ktoś tobą rzą­dzi? Jak się z tym czu­jesz? Czy chęt­nie wy­ko­nu­jesz to, cze­go się od cie­bie wy­ma­ga? Czy chęt­nie zga­dzasz się na ule­głość? Czy może czu­jesz opór przed na­rzu­co­nym au­to­ry­te­tem?

Część 1SPRAWIĆ, ABY INNI PODĄŻYLI ZA TOBĄ

Je­śli przy­wódz­two ozna­cza wy­ko­ny­wa­nie za­dań za po­śred­nic­twem i przy po­mo­cy in­nych lu­dzi, to sztu­ka prze­wo­dze­nia ozna­cza spra­wie­nie, aby pod­da­li się oni two­je­mu pro­wa­dze­niu. Po­do­ła­nie temu jest rów­no­znacz­ne z wy­wie­ra­niem wpły­wu na róż­ne spo­so­by. Mo­żesz za­ape­lo­wać do wy­zna­wa­nych przez nich war­to­ści i in­spi­ro­wać do po­dą­ża­nia za tobą z za­mia­rem re­ali­za­cji szczyt­nych ce­lów. Mo­żesz sam dać przy­kład, któ­ry lu­dzie ze­chcą na­śla­do­wać, albo wy­ja­śnić, dla­cze­go po­żą­da­ne przez cie­bie dzia­ła­nie jest lo­gicz­ne i roz­sąd­ne. Mo­żesz ofia­ro­wać im coś w za­mian za współ­pra­cę. Jed­nak wy­mie­nio­ne spo­so­by wy­wie­ra­nia wpły­wu będą sku­tecz­ne je­dy­nie cza­sa­mi i w od­nie­sie­niu do nie­któ­rych lu­dzi. Jest mało praw­do­po­dob­ne, aby były efek­tyw­ne za każ­dym ra­zem i wo­bec wszyst­kich – zjed­ne­go pro­ste­go po­wo­du: każ­dy in­a­czej re­agu­je na pró­by per­swa­zji, a okre­ślo­na me­to­da może się oka­zać w da­nym mo­men­cie bar­dziej atrak­cyj­na lub prze­ko­nu­ją­ca niż inne.

Mi­strzo­wie wy­wie­ra­nia wpły­wu bar­dzo umie­jęt­nie po­słu­gu­ją się wie­lo­ma tech­ni­ka­mi i wie­dzą, jak oraz kie­dy ich uży­wać. Po­tra­fią czy­tać sy­tu­ację i re­ago­wać na to, co wi­dzą i sły­szą pod­czas in­te­rak­cji z ad­re­sa­ta­mi per­swa­zji. W pierw­szej czę­ści tej książ­ki przed­sta­wiam pod­sta­wy wy­wie­ra­nia wpły­wu oraz spo­so­by i tech­ni­ki wpły­wa­nia na in­nych. Zna­jo­mość pod­staw jest wa­run­kiem ko­niecz­nym do roz­wi­nię­cia w so­bie umie­jęt­no­ści od­dzia­ły­wa­nia na in­nych lu­dzi i spra­wie­nia, aby po­dą­ży­li za tobą.

Rozdział 1PODSTAWY WYWIERANIA WPŁYWU

Au­to­rzy nie­któ­rych ksią­żek za­pew­nia­ją, że za­sto­so­wa­nie opi­sa­nych w nich za­sad gwa­ran­tu­je sku­tecz­ne prze­ko­na­nie każ­de­go do ja­kie­go­kol­wiek dzia­ła­nia. Twier­dzą, że moż­na na­kło­nić do­wol­ną oso­bę, aby nas po­lu­bi­ła, po­ko­cha­ła i od­kry­ła na­szą nie­od­par­tą atrak­cyj­ność. Wow! Utrzy­mu­ją oni, że moż­na za­pa­no­wać nad każ­dą sy­tu­acją, wy­grać każ­dy kon­kurs i zy­skać prze­wa­gę nad in­ny­mi za każ­dym ra­zem. W pew­nym po­rad­ni­ku dla męż­czyzn za­chwa­la się ta­jem­ni­cze me­to­dy pod­ry­wa­nia ko­biet, a jego au­tor twier­dzi, że sto­su­jąc te me­to­dy, moż­na za­cią­gnąć każ­dą pięk­ność do łóż­ka. Inny zu­chwa­le utrzy­mu­je, że w cza­sie ośmiu mi­nut lub krót­szym moż­na od każ­de­go wy­do­być zgo­dę na do­wol­ną rzecz. Kie­dy sły­szę ta­kie stwier­dze­nia, przy­po­mi­na­ją mi się sło­wa przy­pi­sy­wa­ne Abra­ha­mo­wi Lin­col­no­wi: „Moż­na na­bie­rać kil­ka osób cały czas albo wszyst­kich przez pe­wien czas, ale nie moż­na na­bie­rać wszyst­kich przez cały czas”.

Czy ist­nie­ją ja­kieś se­kret­ne spo­so­by, któ­re spra­wią, że sta­niesz się nie­od­par­cie atrak­cyj­ny dla ko­go­kol­wiek ze­chcesz? Czy moż­li­we jest prze­ko­na­nie in­nych, aby zro­bi­li co­kol­wiek ze­chcesz? Gdy­by to było re­al­ne, to z pew­no­ścią ja­cyś obroń­cy ży­cia od­kry­li­by te za­sa­dy i za­sto­so­wa­li je w celu prze­ko­na­nia opo­nen­tów do swo­je­go sta­no­wi­ska (lub vice ver­sa). Je­śli tak ła­two jest wpły­wać na lu­dzi – na­kło­nić każ­de­go do wszyst­kie­go – to dla­cze­go nie zo­stał jesz­cze roz­wią­za­ny kon­flikt na Bli­skim Wscho­dzie? Dla­cze­go kon­ser­wa­ty­ści nie prze­ko­na­li jesz­cze wszyst­kich li­be­ra­łów do za­ak­cep­to­wa­nia swo­jej fi­lo­zo­fii i pro­gra­mu (lub vice ver­sa)? Dla­cze­go ża­den szef kuch­ni nie na­kło­nił wszyst­kich in­nych ku­cha­rzy do uzna­nia jego prze­pi­su na tek­sań­skie chi­li za naj­lep­szy i au­ten­tycz­ny?

Naj­wy­raź­niej lu­dzie nie czy­ta­ją tych ksią­żek i nie sto­su­ją się do za­war­tych w nich rad, albo po pro­stu za­pew­nie­nia ich au­to­rów są bez­pod­staw­ne, co ozna­cza, że nie moż­na prze­ko­nać do­wol­nie wy­bra­nej oso­by do do­wol­ne­go dzia­ła­nia w cza­sie ośmiu mi­nut lub krót­szym. W re­al­nym świe­cie nie uda ci się od­dzia­ły­wać na pew­ną gru­pę lu­dzi cały czas ani na wszyst­kich przez pe­wien czas. A już z pew­no­ścią nie dasz rady wy­wie­rać wpły­wu na wszyst­kich przez cały czas. Lu­dzie są dużo bar­dziej zło­że­ni, na ogół sa­mo­dziel­nie my­ślą­cy i mogą mieć wie­le istot­nych po­wo­dów, aby nie dzia­łać czy my­śleć pod two­je dyk­tan­do.

Kie­dy na­stęp­nym ra­zem ktoś bę­dzie cię za­pew­niał, że po­słu­gu­jąc się jego se­kret­ny­mi spo­so­ba­mi, bę­dziesz mógł na­kło­nić każ­de­go do do­wol­ne­go dzia­ła­nia, uwa­żaj: pró­bu­je ci wci­snąć kit. Kie­dy sta­niesz przed wy­bo­rem: ku­pić jego rady lub praw­dzi­wy kit, kup to dru­gie – przy­najm­niej może ci się na coś przy­dać.

Pró­by wy­wie­ra­nia wpły­wu – za­kres moż­li­wych re­zul­ta­tów

W tym roz­dzia­le oma­wiam pod­sta­wo­we kwe­stie do­ty­czą­ce wy­wie­ra­nia wpły­wu: co po­win­ni­śmy wie­dzieć, aby zro­zu­mieć rze­czy­wi­sty pro­ces od­dzia­ły­wa­nia i wpły­wa­nia na in­nych lu­dzi za­rów­no w ży­ciu co­dzien­nym, jak i w biz­ne­sie. Za­sa­dy obo­wią­zu­ją­ce w tej dzie­dzi­nie są uni­wer­sal­ne – dzia­ła­ją w Chi­nach, In­diach, Pol­sce, Ka­na­dzie, Peru, Fran­cji czy w do­wol­nym in­nym miej­scu na świe­cie. Obo­wią­zu­ją w ro­dzi­nach, dru­ży­nach, klu­bach i kla­nach, a tak­że w kor­po­ra­cjach czy sy­tu­acjach ka­me­ral­nych. Pierw­sza istot­na re­gu­ła mówi o tym, że pró­by wy­wie­ra­nia wpły­wu nie mają dwój­ko­wych re­zul­ta­tów (tak/nie). Kie­dy sta­ra­my się na ko­goś wpły­nąć, nie mo­że­my po pro­stu stwier­dzić: „Tak, wpły­ną­łem na tę oso­bę” lub „Nie, nie wpły­ną­łem na nią”. W za­sa­dzie w każ­dej sy­tu­acji od­dzia­ły­wa­nia na in­nych moż­li­wych jest wie­le re­zul­ta­tów, co ilu­stru­je ry­ci­na 1.1.

Ry­ci­na 1.1. Każ­da pró­ba wy­wie­ra­nia wpły­wu może dać wie­le efek­tów

Źró­dło: opra­co­wa­nie wła­sne.

Neu­tral­ny punkt od­nie­sie­nia

Neu­tral­ny punkt od­nie­sie­nia do­ty­czy fak­tu, że każ­dy czło­wiek kro­czy wła­sną ścież­ką – ro­biąc to, co robi, i my­śląc, co my­śli. Bę­dzie kro­czył tą ścież­ką nie­świa­do­my two­jej obec­no­ści i nie­do­tknię­ty nią, do­pó­ki nie spró­bu­jesz wy­wrzeć wpły­wu na jego dzia­ła­nie, my­śli i prze­ko­na­nia. A na­wet wów­czas może nie ulec temu wpły­wo­wi. Może po­zo­stać obo­jęt­ny, czy­li neu­tral­ny, wo­bec cie­bie i two­jej pro­po­zy­cji, cza­sa­mi nie roz­po­zna­jąc na­wet świa­do­mie two­jej obec­no­ści. Jed­nym z moż­li­wych re­zul­ta­tów wy­wie­ra­nia wpły­wu jest za­tem brak wpły­wu. Ktoś po­zo­sta­je nie­po­ru­szo­ny, nie­zmie­nio­ny, a na­wet nie­świa­do­my two­je­go ist­nie­nia.

Każ­dy z nas pod­le­ga co­dzien­nie set­kom, je­śli nie ty­siąc­om, prób wy­wie­ra­nia wpły­wu. Roz­ma­wia­my z in­ny­mi ludź­mi, wi­dzi­my ich, czy­ta­my książ­ki, oglą­da­my te­le­wi­zję, słu­cha­my ra­dia, pa­trzy­my na re­kla­my lub je sły­szy­my, prze­glą­da­my ga­ze­ty i cza­so­pi­sma, otwie­ra­my pocz­tę, uczest­ni­czy­my w ze­bra­niach, pra­cu­je­my z ludź­mi, mamy do czy­nie­nia z akwi­zy­to­ra­mi, klien­ta­mi i tak da­lej. Lu­dzie, któ­rych wi­dzi­my, z któ­ry­mi roz­ma­wia­my czy się spo­ty­ka­my, o któ­rych czy­ta­my, mogą na nas od­dzia­ły­wać, ale mogą też nie wy­wrzeć na nas żad­ne­go wpły­wu. Gdy­by­śmy ule­ga­li każ­dej in­ge­ren­cji, ja­kiej co­dzien­nie do­świad­cza­my, mio­ta­li­by­śmy się, chcąc nie chcąc, bez po­czu­cia sta­ło­ści czy kon­tro­li nad swo­im ży­ciem. Za­tem waż­ną czę­ścią na­sze­go do­świad­cze­nia jest de­cy­zja (naj­czę­ściej pod­świa­do­ma), czy pod­le­gać na­mo­wom w da­nej chwi­li, czy też nie. Wi­dzę re­kla­mę ja­kie­goś pro­duk­tu, ale nie czu­ję się zmo­ty­wo­wa­ny do jego za­ku­pu. Pa­trzę na ostat­ni krzyk mody na wy­sta­wie skle­pu, lecz prze­cho­dzę obok. Sły­szę, jak ktoś na­rze­ka na de­cy­zję do­ty­czą­cą fir­my, jed­nak nie ob­cho­dzi mnie to. Otrzy­mu­ję bro­szu­ry re­kla­mo­we, lecz nie po­trze­bu­ję pro­duk­tu, któ­ry opi­su­ją, lub nie je­stem nim za­in­te­re­so­wa­ny, więc prze­zna­czam ma­te­ria­ły na ma­ku­la­tu­rę.

Po­zo­sta­ję nie­po­ru­szo­ny. Nie wy­war­ło to na mnie wpły­wu. Nie zmie­ni­łem kie­run­ku. Neu­tral­ny punkt od­nie­sie­nia jest nor­mą. To stan, któ­ry ist­nie­je przed pró­bą od­dzia­ły­wa­nia i czę­sto po niej.

Ule­głość/apro­ba­ta, za­an­ga­żo­wa­nie i przy­wódz­two

Je­śli pró­ba wy­war­cia wpły­wu się po­wie­dzie, naj­bar­dziej praw­do­po­dob­nym re­zul­ta­tem jest zwy­czaj­na ak­cep­ta­cja: zgo­da, czy­li apro­ba­ta. Roz­mów­ca ule­ga proś­bie, zga­dza się na su­ge­stię, czy­li robi to, cze­go od nie­go chcesz. Pró­bu­jesz prze­ko­nać po­ten­cjal­ne­go klien­ta, aby obej­rzał pre­zen­ta­cję pro­duk­tu, a on na to przy­sta­je. Pro­sisz ko­le­gę z pra­cy o oce­nę na­pi­sa­ne­go wła­śnie spra­woz­da­nia, a on wy­ra­ża zgo­dę. Chcesz, aby twój na­sto­let­ni syn po­mógł ci po­sprzą­tać w kuch­ni po obie­dzie, a ten, wpraw­dzie nie­chęt­nie, ale po­ma­ga. To są przy­kła­dy ule­gło­ści/apro­ba­ty. Ad­re­sat per­swa­zji pod­da­je się wpły­wo­wi. Zba­cza ze ścież­ki, któ­rą po­dą­ża, i przy­sta­je na dzia­ła­nie lub my­śle­nie po­żą­da­ne przez cie­bie.

Cza­sa­mi chce­my wię­cej niż tyl­ko apro­ba­ty – pra­gnie­my za­an­ga­żo­wa­nia. Za­le­ży nam na tym, żeby roz­mów­ca nie tyl­ko przy­stał na coś, ale wło­żył w to ser­ce, en­tu­zjazm i za­pał; zgo­dził się na coś nie tyl­ko na po­zio­mie umy­słu, ale na po­zio­mie ser­ca. Apro­ba­ta to zwy­kle ra­cjo­nal­na zgo­da. Gdy­by po­pro­szo­no mnie o jej uza­sad­nie­nie, wy­ja­śnił­bym swo­ją de­cy­zję lo­gicz­nie: „To ma sens. Nie było po­wo­dów, aby od­mó­wić”. Na­to­miast za­an­ga­żo­wa­nie po­wo­do­wa­ne jest emo­cja­mi – ozna­cza zo­bo­wią­za­nie, pod­da­nie się emo­cjo­nal­ne­mu unie­sie­niu i ocho­cze od­da­nie cze­muś. Za­py­ta­ny o po­wód za­an­ga­żo­wa­nia w coś lub dla ko­goś, opi­sał­bym swo­ją de­cy­zję emo­cjo­nal­nie: „Po­nie­waż uwie­rzy­łem. Bo to była wła­ści­wa rzecz do zro­bie­nia. Bo po­ru­szy­ło mnie to do łez”. Jed­nym z po­wo­dów, dla któ­rych Ba­rack Oba­ma wy­grał wy­bo­ry pre­zy­denc­kie w 2008 roku, a j ego re­pu­bli­kań­ski opo­nent John McCa­in nie, był fakt, że Oba­ma prze­ma­wiał do uczuć i in­spi­ro­wał lu­dzi do wia­ry w opty­mi­stycz­ne zmia­ny, pod­czas gdy McCa­in przed­sta­wił ra­cjo­nal­ne po­wo­dy prze­ma­wia­ją­ce za swo­ją kan­dy­da­tu­rą („Gło­suj­cie na mnie – po­wie­dział – po­nie­waż wiem, jak prze­ciw­sta­wić się wro­gom”). In­ny­mi sło­wy, McCa­in pro­sił o apro­ba­tę, a Oba­ma in­spi­ro­wał do za­an­ga­żo­wa­nia. To, czy pre­zy­dent do­trzy­mał swo­ich obiet­nic, to inna spra­wa. W kam­pa­nii przed­wy­bor­czej re­to­ry­ka McCa­ina nie była tak po­ry­wa­ją­ca jak re­to­ry­ka Oba­my. Ten pierw­szy chciał gło­sów swo­ich wy­bor­ców, a ten dru­gi ich serc i umy­słów.

Ry­ci­na 1.2 ilu­stru­je róż­ni­cę po­mię­dzy apro­ba­tą a za­an­ga­żo­wa­niem. La­bra­dor na zdję­ciu po le­wej jest ule­gły, kar­nie znie­ru­cho­mia­ły, po­słusz­nie apro­bu­ją­cy po­le­ce­nie pana, aby wy­ko­nał siad i po­zo­stał na miej­scu. Z ob­ro­żą na szyi i przy­cze­pio­ną do niej smy­czą czuj­nie cze­ka na zmia­nę ko­men­dy. W prze­ci­wień­stwie do nie­go pies na zdję­ciu po pra­wej wy­ka­zu­je za­an­ga­żo­wa­nie. Ska­cząc w górę za pił­ką, od­ry­wa się jak naj­da­lej od zie­mi. Z usza­mi fa­lu­ją­cy­mi pod­czas sko­ku, z otwar­tym py­skiem ob­ra­zu­je za­an­ga­żo­wa­nie, gdyż robi coś, co uwiel­bia. Każ­dy, kto ba­wił się kie­dyś z psem, zna bez­gra­nicz­ną ra­dość, ja­kiej zwie­rzę wte­dy do­świad­cza. To­wa­rzysz jego za­ba­wy zwy­kle mę­czy się wcze­śniej niż pies. Te dwa zdję­cia po­ka­zu­ją waż­ną róż­ni­cę po­mię­dzy ule­gło­ścią a za­an­ga­żo­wa­niem. Zwie­rzę­ta i lu­dzie apro­bu­ją wpływ z ze­wnątrz, gdyż wy­da­je się on przy­mu­sem lub wy­mo­giem na­rzu­co­nym przez oso­bę bądź sy­tu­ację. Do­sto­so­wu­ją się, po­nie­waż mu­szą lub nie mają po­wo­du, aby od­mó­wić, zo­sta­li od­po­wied­nio wy­tre­no­wa­ni albo są przy­zwy­cza­je­ni. An­ga­żu­ją się wów­czas, gdy to, o co zo­sta­li po­pro­sze­ni, spra­wia im ra­dość, wcią­ga emo­cjo­nal­nie, daje pew­ne ko­rzy­ści lub jest dzia­ła­niem, któ­re tak czy in­a­czej lu­bią.

Ry­ci­na 1.2. Róż­ni­ca po­mię­dzy ule­gło­ścią/apro­ba­tą (po le­wej) a za­an­ga­żo­wa­niem (po pra­wej)

Źró­dło: © Bren­da A. Car­son (lewe) i © Hap­py­bor­der (pra­we) – iStock­pho­to.com.

In­nym moż­li­wym re­zul­ta­tem wy­wie­ra­nia wpły­wu jest prze­ję­cie roli li­de­ra. W tym wy­pad­ku wpływ na daną oso­bę nie tyl­ko an­ga­żu­je ją w spra­wę, ale in­spi­ru­je do pój­ścia da­lej i prze­ję­cia wio­dą­cej roli, zdję­cia cię­ża­ru z oso­by mo­ty­wu­ją­cej i po­pro­wa­dze­nia spra­wy dużo da­lej. W dzie­jach ludz­ko­ści moż­na zna­leźć wie­le osób, któ­re ule­gły wpły­wo­wi aż do po­zio­mu przy­wódz­twa. Ro­nald Re­agan na­tchnął całe za­stę­py fi­skal­nych kon­ser­wa­ty­stów w Sta­nach Zjed­no­czo­nych i za­gra­ni­cą. Ma­hat­ma Gan­dhi za­in­spi­ro­wał set­ki mi­lio­nów Hin­du­sów do pro­te­stu bez prze­mo­cy3 i do oby­wa­tel­skie­go nie­po­słu­szeń­stwa wo­bec władz bry­tyj­skich, co za­owo­co­wa­ło nie­pod­le­gło­ścią In­dii. Wpły­nął też na wie­lu po­li­tycz­nych pro­te­go­wa­nych, aby wzię­li na sie­bie po­waż­niej­sze role przy­wód­ców, w tym na Ja­wa­har­la­la Neh­ru, któ­ry zo­stał pierw­szym pre­mie­rem In­dii. Wy­bit­ne po­sta­ci w afro­ame­ry­kań­skim Ru­chu Praw Oby­wa­tel­skich – choć­by wy­mie­nić tyl­ko kil­ka, jak W E. B. Du­Bo­is, Mal­colm X, Rosa Parks czy Mar­tin Lu­ther King – po­cią­gnę­ły za sobą wie­lu zwo­len­ni­ków, in­spi­ru­jąc ich do prze­ję­cia roli przy­wód­ców. Wśród nich zna­leź­li się Jes­se Jack­son, Ju­lian Bond, Ro­bert Mo­ses, Ja­mes Me­re­dith czy An­drew Young. Wspól­nym ce­lem przy­wód­ców-in­spi­ra­to­rów jest nie tyl­ko wzbu­dze­nie za­an­ga­żo­wa­nia, ale zmo­bi­li­zo­wa­nie in­nych do prze­ję­cia roli li­de­ra i roz­wi­ja­nia ce­lów da­ne­go ru­chu, któ­re nie mo­gły być zre­ali­zo­wa­ne wcze­śniej.

W dal­szej czę­ści książ­ki, oma­wia­jąc każ­dą z tech­nik wy­wie­ra­nia wpły­wu, po­ka­żę, że nie­któ­re z nich czę­ściej niż inne wzbu­dza­ją ule­głość/apro­ba­tę, a nie za­an­ga­żo­wa­nie czy przy­wódz­two. Lo­gicz­na per­swa­zja, od­wo­ła­nie do au­to­ry­te­tu, wy­mia­na i stwier­dze­nia, je­śli są sku­tecz­ne, zwy­kle skut­ku­ją apro­ba­tą, czy­li przy­sta­niem na dzia­ła­nie. W prze­ci­wień­stwie do nich kon­takt to­wa­rzy­ski, od­wo­ła­nie do wię­zi, bu­do­wa­nie so­ju­szu i kon­sul­ting po­win­ny wy­wo­łać za­an­ga­żo­wa­nie, a od­wo­ła­nie do war­to­ści i mo­de­lo­wa­nie mogą pro­wa­dzić do przy­wódz­twa. Nie zna­czy to, że nie moż­na uciec się na przy­kład do lo­gi­ki, aby za­in­spi­ro­wać do prze­wo­dze­nia in­nym, ale lo­gicz­na per­swa­zja dużo rza­dziej wy­wo­ła taki sku­tek niż tech­ni­ka od­wo­ła­nia do war­to­ści czy mo­de­lo­wa­nia.

Scep­ty­cyzm, opór i bunt

Ja­kie są moż­li­we re­zul­ta­ty nie­sku­tecz­nej pró­by wy­war­cia wpły­wu? Jak po­ka­zu­je ry­ci­na 1.1, naj­mniej nie­po­żą­da­nym z punk­tu wi­dze­nia oso­by prze­ko­nu­ją­cej jest scep­ty­cyzm, któ­ry wska­zu­je na wąt­pli­wo­ści lub nie­uf­ność. Jak więk­szość lu­dzi otrzy­mu­ję od cza­su do cza­su nie­chcia­ne te­le­fo­ny od zde­spe­ro­wa­nych sprze­daw­ców wie­rzą­cych, że ich nie­ustę­pli­wa pro­pa­gan­da re­kla­mo­wa prze­ko­na mnie do wy­sła­nia im pie­nię­dzy. Nie­za­leż­nie od tego, co sprze­da­ją i czy po­trze­bu­ję ofe­ro­wa­ne­go pro­duk­tu, tak bar­dzo znie­chę­ca­ją mnie ich me­to­dy, że nie tyl­ko mnie nie po­ru­sza­ją czy nie prze­ko­nu­ją, ale wy­wo­łu­ją we mnie roz­draż­nie­nie, a na­wet złość. Moż­na się sprze­czać, że obo­jęt­ność to rów­nież ne­ga­tyw­ny re­zul­tat, i tak rze­czy­wi­ście jest, ale scep­ty­cyzm to coś wię­cej niż za­le­d­wie brak wpły­wu; scep­ty­cyzm za­sie­wa ziar­no wąt­pli­wo­ści i nie­uf­no­ści, co utrud­ni ewen­tu­al­ny sku­tecz­ny wpływ w przy­szło­ści.

Jesz­cze sil­niej­sze re­ak­cje na pró­by wy­wie­ra­nia wpły­wu to opór, kie­dy ktoś czyn­nie lub bier­nie prze­ciw­sta­wia się ży­cze­niom prze­ko­nu­ją­ce­go, oraz bunt – gdy oso­ba ta przyj­mu­je rolę li­de­ra ru­chu opo­ru i or­ga­ni­zu­je gru­pę re­be­lian­tów wy­stę­pu­ją­cych prze­ciw­ko na­rzu­ca­nym ce­lom. Wy­obraź­my so­bie, że ko­le­żan­ka z pra­cy przy­cho­dzi do mnie z pro­po­zy­cją prze­ję­cia przez pod­wy­ko­naw­cę prio­ry­te­to­wej czę­ści dzia­łal­no­ści na­szej fir­my. Pró­bu­je mnie prze­ko­nać, że dzię­ki out­so­ur­cin­go­wi za­osz­czę­dzi­my pie­nią­dze oraz po­pra­wi­my ja­kość usług i pro­duk­tu. Ja jed­nak nie ku­pu­ję tego po­my­słu. Je­stem scep­ty­kiem i przed­sta­wiam jej po­wo­dy, dla któ­rych nie ak­cep­tu­ję jej kon­cep­cji. Nie tyl­ko mnie nie prze­ko­na­ła, ale za­sia­ła we mnie wąt­pli­wo­ści, przez co w przy­szło­ści będę mniej skłon­ny ją po­pie­rać, chy­ba że wró­ci z bar­dziej prze­ko­nu­ją­cy­mi ar­gu­men­ta­mi.

Mogę rów­nież za­re­ago­wać na tę pro­po­zy­cję czyn­nym lub bier­nym opo­rem. Pro­te­stu­jąc ak­tyw­nie, zba­dam kwe­stię out­so­ur­cin­gu w na­szym re­jo­nie, zbio­rę do­wo­dy prze­ciw­ko i ro­ze­ślę współ­pra­cow­ni­kom spra­woz­da­nie na ten te­mat. Moim ce­lem bę­dzie prze­cią­gnię­cie in­nych na swo­ją stro­nę i wspól­ne prze­ciw­sta­wie­nie się pro­po­zy­cji ko­le­żan­ki. Mogę też sta­wić bier­ny opór, nie wspie­ra­jąc po­my­słu oraz wy­gła­sza­jąc scep­tycz­ne opi­nie w pry­wat­nych roz­mo­wach albo sta­ra­jąc się, aby dział, któ­ry miał­by być od­da­ny pod­wy­ko­naw­cy, dzia­łał spraw­niej i osią­gał lep­sze wy­ni­ki. Jesz­cze sil­niej­sza ne­ga­tyw­na re­ak­cja po­le­ga­ła­by na bun­cie, czy­li zor­ga­ni­zo­wa­niu ak­cji prze­ciw zle­ce­niom ze­wnętrz­nym, osten­ta­cyj­nym i en­tu­zja­stycz­nym sprze­ci­wia­niu się im, bu­do­wa­niu ko­ali­cji in­nych me­ne­dże­rów kon­te­stu­ją­cych po­mysł oraz zło­że­niu wnio­sku u kie­row­nic­twa wyż­sze­go szcze­bla nie tyl­ko o prze­ciw­sta­wie­nie się no­wej pro­po­zy­cji, ale jej znisz­cze­nie.

Krań­co­we re­zul­ta­ty na