Siła różnic w zespole - Anna Sarnacka-Smith - ebook
Opis

Co jest największym wyzwaniem w dzisiejszym świecie dla aktywnych zawodowo Polaków? Jak kobiety, a jak mężczyźni odnajdują się w środowisku pracy, czego potrzebują, co ich motywuje? Czy więcej nas łączy, czy dzieli? Czy duet szef – pracownik mogą żyć w zgodzie? Porozumienie w zespole – czy to możliwe i czy w ogóle to się firmie opłaca? Jak znaleźć złoty środek między potrzebami pracownika, swoim stylem współpracy i możliwościami, które daje firma?

Anna Sarnacka-Smith analizuje, co się dzieje między ludźmi, z ludźmi i wśród ludzi w miejscu pracy. Wskazuje, co pozytywnie wpływa na efektywność zespołu, ale też co prowadzi do frustracji i wypalenia. Pokazuje nie tylko, jak pogodzić szefa z pracownikami, ale jak w myśleniu o pracy i swoim życiu czują się kobiety i mężczyźni oraz jak w tej kwestii znaleźć porozumienie. Książka nie jest manifestem przeciwko którejś ze stron, ale próbą znalezienia rozwiązania dobrego dla obu stron. A do tego potrzebne jest lepsze zrozumienie siebie nawzajem.

Co ważne, książka nie jest zbiorem subiektywnych przemyśleń autorki, lecz bazuje na wynikach badania opinii, przeprowadzonego na grupie pracujących kobiet i mężczyzn w Polsce. Omawia zagadnienia, które respondenci wskazali jako te, które mają dla nich największe znaczenie na drodze do zawodowego, ale i życiowego spełnienia, gdyż praca jest kluczowym czynnikiem wpływającym na nasze poczucie szczęścia (46,5% ankietowanych). Dzięki wynikom tego badania autorka nie tylko wskazuje błędne powszechne przekonania na temat budowania zespołów, ale także podejmuje tematy, które – choć wcale do przyjemnych nie należą, bo mowa jest nie tylko o motywacji, komunikacji, zaufaniu, ale i o różnicach w wynagrodzeniu czy przemocy fizycznej i werbalnej w pracy – rzeczywiście mają znaczenie dla budowania efektywnego środowiska pracy.

Anna Sarnacka-Smith daje czytelnikowi trzynaście kluczy do tego, aby powoli otwierać kolejne drzwi w drodze do porozumienia, zaangażowania i efektywnej współpracy. Dzieli się tym, czego na co dzień sama doświadcza, prowadząc zespół, i z czym mierzą się zespoły, z którymi pracuje jako coach i konsultant HR. Pokazuje, jaki wpływ na jakość współpracy może mieć płeć, osobowość, ale jeszcze mocniej skupia się na tym, jak zrobić z tego dobry użytek, by móc ramię w ramię iść w kierunku wyznaczonych celów. Bo jeśli jest porozumienie, to jest i siła.

***

Ludzie są różni, ale przewidywalnie różni. Współpraca zawsze będzie wyzwaniem, jeśli zamiast próbować zrozumieć drugą stronę, będziesz oceniać jej wybory i szukać argumentów za tym, że to ty masz rację. Ucz się odnajdywania w tym, że ludzie są różni.

I nawet przygotowując się do pisania tej książki, miałam pewne założenia co do tego, jak kobiety i mężczyźni odnajdują się w środowisku pracy, czego potrzebują, co może być dla nich wyzwaniem, jak postrzegają różne zachowania i zjawiska. Okazało się jednak, że nie wszystkie moje założenia potwierdziły wyniki badania opinii, do którego zaprosiłam osoby aktywne zawodowo. Na przykład nie przypuszczałabym, że aktywne zawodowo

kobiety jako największe wyzwanie w dzisiejszym świecie wskażą odnalezienie sensu w życiu (47%), a mężczyźni w takim samym stopniu posiadanie czasu dla rodziny. Na wiele kwestii szczegółowe wyniki badania otworzyły mi oczy, zainspirowały mnie, i to w obszarach, w których bym się nie spodziewała.

Gdybym tego nie sprawdziła, ta książka byłaby zbiorem moich subiektywnych przemyśleń. Dzięki temu, że zbadałam sprawę, będę podejmować tematy, które rzeczywiście mogą mieć znaczenie dla budowania porozumienia w pracy, jak również porozumienia nas samych ze sobą. W kolejnych rozdziałach będę odnosić się do szczegółowych kwestii, nakreślając to, w czym jesteśmy do siebie podobni, a jakie kwestie postrzegamy zupełnie inaczej. Przechodząc od ogółu do szczegółu, podzielę się z tobą tym, czego dowiedziałam się o tym, z czym nam się kojarzy satysfakcja z pracy.

Celem napisania tej książki było to, abyś lepiej rozumiał ludzi w miejscu pracy, ich zachowania, i byś następnie mógł szybko przejść do rozwiązania, szukać w tych różnicach porozumienia. Nie traćmy już więc ani minuty. Oto daję ci klucz do pierwszych drzwi na tej drodze: „Gdzie jest porozumienie, tam jest siła”...
[fragment]

***

Anna Sarnacka-Smith – konsultant HR z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim; wspiera szefów w doborze pracowników i takim ułożeniu pracy, aby każdy miał możliwość wykorzystania swoich mocnych stron, oraz w kształtowaniu postawy liderskiej. Wprowadziła do Polski badanie kompetencji DISC D3 i 360 Indicator; autorka książki Everest lidera oraz bloga disc.com.pl. Zespół EFFECTIVENESS prowadzi zdalnie, na co dzień mieszkając w USA.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 290

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Menedżer projektu: Justyna Malatyńska

Redakcja: Monika Marczyk

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława

Grafika na okładce: Anna Wolska-de Keijzer

Zdjęcie autorki na okładce: The photo credit should go to: Alexandra Falk 

Skład: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2019 by Anna Sarnacka-Smith

All rights reserved.

Copyright © 2019 by MT Biznes Ltd. 

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-818-1 (e-book w formacie epub)

ISBN 978-83-8087-819-8 (e-book w formacie mobi)

WstępDlaczego piszę o porozumieniu i po co ci klucze

Nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem przede wszystkim konsultantem HR, przedsiębiorcą i menedżerem. Wspieram liderów w budowaniu silnych zespołów. Pomagam zespołom w zrozumieniu perspektywy szefa, a szefom pomagam poznać potrzeby i motywacje ich pracowników. W mojej pierwszej książce Everest lidera pokazałam, jak wyrażać siebie, rozpoznać swoje mocne strony, jak zadbać o to, co jest dla ciebie ważne, czyli być liderem bez względu na stanowisko, jakie zajmujesz. Tego nauczyłam się w Stanach Zjednoczonych, gdzie na co dzień mieszkam, i tego uczę zespoły w Europie, bo dla tej części świata głównie pracuję.

Po napisaniu Everestu lidera wpadłam na „genialny” pomysł. Przyszło mi do głowy, że napiszę kolejną książkę, ale tym razem będzie to powieść, taka chwytająca za serce, o trudnych relacjach, o szukaniu sensu życia w tym pędzącym świecie. I moje plany upadały jak klocki domina z każdą wiadomością, którą otrzymywałam od czytelników Everestu lidera. Oto jedna z nich:

Pierwszy raz czuję, że książka jest napisana dla takich osób jak ja, przeczytałam wiele książek, poradników itp., ale Pani książka bije inne na głowę. Dlaczego? Ponieważ jest prawdziwa, mam wrażenie, że jako pierwsza mówi, na czym człowiek naprawdę powinien się skupić, na tym, co w nim jest najlepsze, a nie tylko na obszarach, które warto poprawić. Jako kobieta, partnerka, matka oraz menedżer szukałam cały czas motywacji, wyjścia przed szereg, działania, a nie tylko gadania. Pani książka super przedstawia, w jaki sposób takie działania realizować. Bardzo Pani dziękuję, musiałam tyle przeczytać, przeżyć, żeby w końcu trafić na Pani słowa.

Każda kolejna wiadomość wzmacniała we mnie przekonanie, że wcale mi się nie wydaje, że praca jest dla nas ważna, chcemy dawać z siebie wiele, ale nierzadko obrywa się nam po głowie – a to od szefa, a to od pracownika, klienta. A w domu też nie zawsze jest lekko. Przekonałam się, że czasem w firmach, zespołach jest tak ciężko, że aż o tej pracy trudno rozmawiać. Może dlatego i ja wpadłam na pomysł tej mojej łzawej powieści obyczajowej, by tylko nie grzebać zbyt mocno w zawodowych relacjach? Może bym napisała tamtą książkę, ale nie zaspokoiłabym wówczas głodu głośnego powiedzenia o tym, że bez względu na płeć może być nam dobrze ze sobą w pracy, że możemy wspólnie realizować cele, a jednocześnie spełniać się osobiście; nie wypowiedziałabym głośno tego, że każdy z nas ma moc sprawczą w tym zakresie.

W tej książce nie będę malować przed tobą idyllicznego obrazu. Zajrzę do środka i pokażę to, co najbardziej nas boli. Chcę ci pomóc zrozumieć, dlaczego czasem jest tak trudno, że ma się ochotę rzucić wszystko i zamknąć za sobą drzwi, dlaczego czasem jest tak niesprawiedliwie, dlaczego to, co robimy, często wydaje się bezsensowne i skąd się bierze przemęczenie; dlaczego brak równowagi jest tak silny, że ratuje nas tylko myśl o zbliżającym się urlopie. Nie będę się też nad nikim litować, bo zmiana bierze się z działania, często innego niż do tej pory. Usiądę z tobą przy jednym stole, wyłożę karty na stół i pokażę nie tylko to, jak pogodzić szefów z pracownikami. Chcę tym razem również wyjaśnić, jak w myśleniu o pracy i swoim życiu czują się kobiety i mężczyźni oraz jak znaleźć porozumienie w tej kwestii. Wejdę trochę w rolę mediatora, by nie oceniając, tylko opisując pewne fragmenty rzeczywistości, pokazać ci, jak różne może być postrzeganie tej samej sytuacji przez drugą stronę, przez drugiego człowieka, którego masz obok siebie. Stąd książka ta nie jest manifestem przeciwko którejś ze stron, ale próbą znalezienia rozwiązania dobrego dla wszystkich. A do tego potrzebne jest lepsze zrozumienie siebie nawzajem, by już przestać pisać czasem jakże mroczne scenariusze na swój temat. Tak, jesteśmy inni, ale to nie twoja płeć czy stanowisko, lecz twoja postawa względem siebie i innych ostatecznie decyduje o tym, co i ile masz, jak dobrze lub jak źle dzieje się w twoim zespole oraz jak myślisz o sobie i swoim życiu zawodowym.

Podzielę się z tobą tym, czego na co dzień sama doświadczam, prowadząc zespół, a także z czym mierzą się zespoły, z którymi pracuję. Chcę ci pokazać, jaki wpływ na jakość współpracy może mieć twoja płeć, osobowość, ale jeszcze mocniej skupię się na tym, jak zrobić z tego dobry użytek. Innymi słowy, poprowadzę cię drogą ku satysfakcji zawodowej i osobistej. Jak na prawie każdej drodze, tak i na tej są ostre zakręty, stąd moim celem będzie to, aby ci je wskazać, byś je zauważył, uznał, że są, a następnie obrał strategię działania, która pozwoli ci nie wypaść z trasy. Jak to bywa na drogach, tak i na tej będą wyboje. Nie wyrównam przed tobą magicznie powierzchni, nie przeniosę cię, byś się przypadkiem nie pobrudził, ale pokażę, jak przez nie przebrnąć, aby kolejne już nie były taką udręką.

Te trudy drogi równie dobrze może pokonać kobieta, jak i mężczyzna, bo – jak ci pokażę – ostatecznie nie płeć ma wpływ na naszą efektywność, ale to, jak bardzo jesteśmy świadomi swoich mocnych stron, w tym wynikających z płci, a także ograniczeń; jak dużo mamy w sobie odwagi, by stawić temu czoła i pokornie uznać, że nie ja sam, nie ja sama, ale tylko wspólnie możemy wejść naprawdę wysoko. A co ty sobie z tego weźmiesz, to jest już twoja decyzja, twoje życie, bo to ty o sobie decydujesz.

Kobiety i mężczyźni – co nas łączy, a co dzieli?

W książce dam ci 13 kluczy do tego, aby powoli otwierać kolejne drzwi w drodze do porozumienia. Co ważne, każdy z nich nie jest moim subiektywnym wyborem, lecz bierze się z tego, co jest wyzwaniem w dzisiejszym świecie dla aktywnych zawodowo Polaków.

Zanim napisałam pierwsze zdanie tej książki, wspólnie z agencją badawczą SW Research i pomocą merytoryczną doktora Bradleya Smitha, badacza istoty przywództwa i efektywności w organizacjach, a prywatnie mojego męża, zrealizowałam badanie opinii. Chciałam zrozumieć, czy jest jakaś różnica między tym, jak postrzegają miejsce pracy kobiety, a tym, jak postrzegają je mężczyźni. Chciałam mieć potwierdzenie tego, czego szukają, potrzebują, a co może być dla nich wyzwaniem, jak myślą o podziale obowiązków domowych – bo to się przekłada na efektywność w pracy, ale też jak patrzą na trudne zagadnienia, takie jak przemoc w miejscu pracy czy różnice w wynagrodzeniach. Wyniki badania zaskoczyły mnie i w kolejnych rozdziałach będę odkrywać przed tobą, co nas łączy, a co dzieli.

Co ważne, moim celem było zebrać taką grupę respondentów, w której podział kobiety–mężczyźni będzie równy. Udało się to zrobić i spośród 1002 osób biorących udział w ankiecie 50 proc. to kobiety, 49 proc. – mężczyźni, a 1 proc. nie określiło płci. Tak dobrana grupa była bardzo ważna, ponieważ chcieliśmy zrozumieć rzeczywiste różnice pomiędzy kobietami a mężczyznami.

Dane przedstawię ci w nieco odmienny sposób, niż możesz to na co dzień spotykać. W ich analizie pomógł mi Brad, bo jest to jego pole specjalizacji. Otworzył mi oczy i wskazał zaskakujące fakty, ukryte w liczbach. Aby wyjaśnić proces interpretacji wyników, użył pewnej analogii. Posłużył się przykładem. Otóż jeśli na 100 mężczyzn przemocy seksualnej doświadczyło 10, a na 100 kobiet przemocy seksualnej doświadczyło 20, to można stwierdzić, że problem dotknął 10 proc. mężczyzn i 20 proc. kobiet. Tak naprawdę to jest tylko 10 proc. więcej kobiet niż mężczyzn. To fakt, ale nie cały obraz problemu. Jeśli bowiem chcesz wyciągnąć konstruktywne wnioski, wcześniej uznając, że problemem jest przemoc seksualna, to musisz inaczej porównać dane. W tym przypadku na 10 mężczyzn przypadło 20 kobiet albo inaczej, dwa razy więcej kobiet niż mężczyzn było ofiarą przemocy. Stąd – mając na uwadze analizę i potrzebę zrozumienia istoty kolejnych problemów w środowisku pracy – będę prezentować ci wyniki w ten sposób.

Moim celem przy pisaniu tej książki było to, abyś po jej przeczytaniu lepiej rozumiał ludzi w miejscu pracy, ich zachowania, i byś następnie mógł szybko przejść do rozwiązania, szukać w tych różnicach porozumienia. Nie traćmy już więc ani minuty. Oto daję ci klucz do pierwszych drzwi na naszej drodze: „Gdzie jest porozumienie, tam jest siła”…

KLUCZ 1Gdzie jest porozumienie, tam jest siła

„Gdzie jest porozumienie, tam jest siła” – to jedna z mądrości, którą przekazuje doktor Sanford Kulkin, założyciel firmy PeopleKeys, w której zaczęła się moja przygoda z badaniem kompetencji. W przeszłości miałam z tym porozumieniem problem, bo co z tego, że dobrze brzmi, skoro tak trudno je wprowadzić w życie. Dobrze pamiętam, że członkowie zespołów, z którymi się tym dzieliłam, potakiwali głowami niejako na znak, że to, co mówiłam, zostało usłyszane, jakby chcieli potwierdzić: „To oczywiste…”. Ale następnie widziałam rozłożone ręce, które chciały zamanifestować, że ja to wiem, chcę tego, ale w całym zespole tak trudno to wypracować. Więc co zrobić z tą mądrością, by nie była tylko czczym gadaniem? Zacznijmy od sprawdzenia, czy na pewno wiemy, czym jest „porozumienie”.

Porozumienie to nie ślepa zgoda, to wiara w innego człowieka

Oto historia, którą opowiedział mi Brad. Jeden z klientów poprosił go o facylitowanie spotkania menedżerów sprzedaży. Było to ważne, ponieważ zespół stał przed podjęciem decyzji istotnej z punktu widzenia rozwoju biznesu. W związku z tym, że ów zespół tworzą silne i bardzo różne jednostki, potrzebował wsparcia w tym, aby znaleźć porozumienie w całej sprawie, a nie dopuścić do walki jedynie o interes jego poszczególnych członków. Spotkanie się rozpoczęło. Różne osoby zaangażowane w projekt przedstawiły plan wdrożenia kolejnych etapów. Kiedy prezentacja dobiegła końca, Brad zapytał uczestników spotkania, czy w gronie, w którym się właśnie spotkali, uznają, że jest zgoda co do celu i zaplanowanych działań. Po tym, jak wszyscy zgodnie przytaknęli, poprosił, aby każdy, indywidualnie, podzielił się tym, co dla niego oznacza porozumienie. Jedna z osób odpowiedziała:

– Oznacza to, że nawet kiedy myślę, że to, co robi Jessica, szefowa zespołu, jest niewłaściwe, ja wciąż działam w zgodzie z wypracowanym planem.

– To nie jest porozumienie. To jest jego brak – odparł Brad. – Właśnie powiedziałeś, że nawet jeśli wierzysz, że to, co robi Jessica, jest złe, ty pójdziesz za nią. Porozumienie jest wtedy, kiedy wierzysz w tę osobę. A jeśli nie zgadzasz się z tym, co robi, idziesz do niej, by o tym porozmawiać. Temu przecież służą spotkania. Ostatecznie, aby doszło do porozumienia, musisz wierzyć, że dana osoba podejmuje właściwe decyzje, szanować je i wspierać tę osobę tak, jakby to była twoja decyzja. To jest porozumienie. A gdzie jest porozumienie, tam jest siła.

Ta historia pomogła mi pojąć, że porozumienie nie jest przyjęciem tego, co mamy do wykonania. Jest postawą, za którą stoi wzięcie odpowiedzialności za to, co mamy do zrobienia, efekt, który mamy zrealizować, i jakość naszej współpracy. I co ważne, tę odpowiedzialność bierze w zespole każdy, nie tylko szef.

Wymaga to zatem zainwestowania w poznanie drugiego człowieka, by zrozumieć, dlaczego podejmuje on takie, a nie inne decyzje, mówi to, co mówi, robi to, co robi. Do porozumienia jest potrzebny akt odwagi, aby ujawnić, że coś jest dla ciebie niejasne, i poprosić o wyjaśnienie. To też wyjście do drugiej strony, by podzielić się swoją perspektywą i zbadać, jak ta osoba mnie rozumie, czy na pewno słyszy to, co chcę powiedzieć. Koniec końców, ma to służyć temu, by obie strony wiedziały, dlaczego idziemy w tym, a nie innym kierunku, i jaką rolę odgrywam na tej drodze, jaką wnoszę wartość. Tylko poczucie sensu, odpowiedzialności za rolę w danym zadaniu przełoży się na pełne zaangażowanie. A kiedy mamy zaangażowanie zespołu, to mamy siłę.

Tak wiele w tym prawdy. Mówisz na przykład, że wspierasz daną osobę czy też zespół. Robisz to, co zostało powiedziane, ale tak naprawdę uważasz, że ta osoba nie ma racji. Wówczas nie jesteś zaangażowany w 100 procentach, bo twoje serce jest gdzie indziej. A jeśli nie jesteś w pełni zaangażowany, to nie uda się to, co zespół chce wspólnie zrealizować, lub nie wykona tego w stopniu, w jakim mógłby, gdyby każdy – powtarzam każdy – dał z siebie to, co ma najlepszego do zaoferowania. Poziom szansy na porozumienie w zespole wyznacza to, jak bardzo zachowanie poszczególnych osób potwierdza, że wierzą w relację między nimi i ją rozwijają, a nie tylko to, nad czym wspólnie pracują.

Porozumienie to konkretna praca do wykonania

Osiągnięcie wzajemnego zrozumienia wymaga codziennej pracy i dobrych nawyków – ot tak, samo z siebie, rzadko się zdarza. Pułapką, w którą często wpadamy jako szefowie, jest to, że na przykład kończąc spotkanie, pytamy, czy wszyscy się zgadzają z tym, co zostało zaproponowane czy wypracowane. Uczestnicy zebrania kiwają głowami, szef wychodzi ze spotkania z przekonaniem, że ma wszystkich po swojej stronie. Dlaczego miałoby być inaczej? Zadał rzeczowe pytanie, uzyskał odpowiedź. „Jesteśmy dorośli, więc gdyby ktoś miał wątpliwości, to by chyba powiedział, prawda?” – tak myśli wielu menedżerów. I dopiero kiedy kierownik opuści salę konferencyjną, z dużym prawdopodobieństwem wybrzmią komentarze: „Ja się z tym nie zgadzam”, „Ja bym tak nie zrobił”, „Mnie to nie przekonuje”. Dzieje się tak dlatego, że styl zachowania wielu pracowników pociąga za sobą to, że nie wchodzą w konfrontację, szczególnie z dominującym szefem. Pytani, czy się zgadzają, odpowiadają zawsze „tak”, choć wcale to nie oznacza, że nie mają wątpliwości.

Szczęśliwie nie jest to sytuacja bez wyjścia. Jako szef czy lider projektu, zanim wyjdziesz ze spotkania, pokaż innym, że naprawdę cenisz sobie ich opinię. Jeśli szczerze (i to jest warunek konieczny [sic!]) liczysz się ze zdaniem innych i chcesz porozumienia, czyli ufności w ciebie i twoje decyzje, to zapytaj każdą z osób: „Jak myślisz, co jest mocną stroną tego pomysłu, a co może stać na przeszkodzie, aby to zrealizować?”. W ten sposób stworzysz przestrzeń do tego, aby wybadać, czy w ogóle doszło do porozumienia, a jeśli nie, to co stoi na przeszkodzie, czego inni od ciebie potrzebują, aby w pełni zidentyfikować się z tym, nad czym mają pracować. A może się też okaże, że opinie innych wniosą wartość do pierwotnej wersji twojego pomysłu? Dodatkowo pokażesz, że zadanie pytania jest w porządku, że jako ludzie możemy mieć różne opinie, postrzeganie tej samej sprawy. Nie chodzi o zmianę decyzji co do tego, co ma być zrealizowane, ale o odnalezienie się każdego w danej sytuacji i ewentualnie wypracowanie jeszcze skuteczniejszego podejścia.

Porozumienie to nie tylko słuchanie, ale też usłyszenie innych

Co ważne, pytania, które zaproponowałam wyżej, będą też testem na to, jak dobrze potrafisz słuchać. Będą mieć moc, jeśli rzeczywiście dasz innym możliwość odpowiedzi na te pytania. Przekonałam się na własnej skórze, że nie jest to takie proste, ale można to w sobie wypracować. Oto jeden z moich menedżerskich kwiatków. Wysłałam zespołowi założenia do agendy spotkania na temat strategii na kolejny rok. Określiłam, co mamy omówić i co wypracować, kto za co odpowiada i co ma przygotować. Wypisałam wszystko, co miałam w głowie. Naprawdę się do tego przyłożyłam, zbierając najlepsze praktyki, o jakich kiedykolwiek słyszałam. Rano pytam: – Jak wam się podoba? – I nie dając nawet sekundy na odpowiedź, dodaję: – Bo uważam, że agenda jest świetna. – Ten absurd skwitowałam śmiechem (bo czy można inaczej?) i skomentowałam: – No tak, sama sobie odpowiedziałam na pytanie i to w taki sposób, że niby co teraz macie powiedzieć: „Wiesz co, jest bez sensu”?

Celowo przytoczyłam bezbolesny przykład, aby pokazać dość częsty mechanizm zachowania. Przecież z dużym prawdopodobieństwem właśnie tak bym zareagowała w innej, poważnej sytuacji, gdyby szczególnie mi zależało na jakiejś decyzji. Prowadziłabym rozmowę w taki sposób, aby przekonać do swojej racji, nie dając przestrzeni na zbędne, wydawałoby się czasem, dyskusje. Piszę o tym, bo często słyszę, że ciężko od pracowników pozyskać konstruktywną informację zwrotną, nie odzywają się itp. Tylko czy zawsze pozwalasz im odpowiedzieć na pytanie? Czy na pewno nie narzucasz swojego zdania? Czy zadając pytanie, w ogóle przyjmujesz, że ktoś może myśleć inaczej niż ty? Czy zawsze dajesz chociaż chwilę, żeby ktoś się zastanowił, co ma powiedzieć? A czekając na odpowiedź, nie okazujesz zniecierpliwienia?

Zostawię już teraz szefów, a będę mówić do każdego w zespole, bo jak wspomniałam, każdy jest współodpowiedzialny za jakość współpracy. A zatem jak często dajesz szefowi wytłumaczyć, dlaczego podjął taką, a nie inną decyzję? Ile jest w tobie otwartości na to, aby zrozumieć, jakie intencje mu przyświecają, i przyjąć, że może mieć rację? Jak często prosisz o więcej informacji, aby poznać, a nie oceniać jego podejście?

Głęboko wierzę, że punktem wyjścia do tego, aby się nawzajem rozumieć, jest postawa, która zakłada, że nie próbuję być najmądrzejszy, lecz staram się być jak najbardziej ciekawy tego, co i jak ludzie myślą. Nie chodzi o to, że ci drudzy zawsze będą mieć rację, ale wsłuchując się w nich, zaczynasz lepiej rozumieć swój tok myślenia i to, czego inni mogą potrzebować, aby odnaleźć się w twoim podejściu do danej sprawy.

Nieporozumienia nie są takie złe?

Podzieliłam się z tobą kilkoma historiami, aby zobrazować, że rozbieżności były, są i będą w zespołach. Spójrzmy prawdzie w oczy. Wokół mamy ludzi i trudne sytuacje się zdarzają. Płeć czy wiek nie ma tu nic do rzeczy. W tym wszystkim chodzi o to, aby nie dociekać, kto ma rację, a kto jej nie ma, lecz zrozumieć, co mną kieruje, że zachowuję się tak, a nie inaczej, co podobnie napędza drugą stronę do takich czy innych zachowań.

Nieporozumienia nie świadczą o braku siły grupy, ale o tym, że coś prawdziwego dzieje się w tym zespole. Jesteśmy różni i te różnice się ujawniają w przebywaniu ze sobą. Ważne, aby obok tych niezgodności nie przechodzić ot tak, zostawiając je same sobie. One nie znikną, nie rozpłyną się. Musimy z odwagą złapać je za rogi, ponazywać to, czego chcemy, czego nie mamy, a czego potrzebujemy, żeby wspólnie iść dalej do celu. Mamy różne potrzeby, oczekiwania, ale i lęki – o czym piszę w jednym z kolejnych rozdziałów tej książki. Im słabiej je rozumiemy, tym silniejsza eskalacja trudności. Im lepiej je rozumiemy, tym robi się więcej przestrzeni do tego, aby wypracować rozwiązanie, z zachowaniem tego, kim jestem i czego potrzebuję; z uznaniem, że druga strona też ma prawo być sobą i mieć swoje potrzeby. Porozumienie bowiem to wiara w człowieka takiego, jakim jest, a nie takiego, jakim chciałbyś, aby był.

W porozumieniu służysz innym, ale nie zapominasz o sobie

Wypracowanie w zespole porozumienia daje mu siłę do tego, aby wspinać się coraz wyżej, mieć zasoby do tego, aby radzić sobie z trudnościami, które naturalnie się pojawią. A to wszystko po to, by sięgnąć Everestu, czyli wcale nieostatecznego szczytu, ale takiego, z którego widać jeszcze więcej możliwości. Może brzmi to dość prosto, ale proste wcale nie jest. W kolejnych rozdziałach nazwę i przeanalizuję trudności, które będą pojawiać się na tej drodze – między szefami a pracownikami, menedżerami a zarządami, kobietami a mężczyznami. Wskażę ci bardzo konkretne rozwiązania i narzędzia do tego, by już nie były taką przeszkodą. To wszystko zadziała, przestanie być obezwładniające, lecz jest jedno „ale”… Jeśli ty, ja, każdy z nas na rynku pracy przyjmie liderską postawę, za którą stoi służenie innym na tej drodze, a nie oczekiwanie, że zostaniesz wniesiony przez innych na szczyt. Uważam, że to moralny obowiązek każdego, kto podjął decyzję o tym, że będzie pracować w zespole, na rzecz firmy, na rzecz jej pracowników, czyli koniec końców na rzecz wspólnego celu. I od razu zaznaczę, że to służenie innym (ang. serving leadership) nie oznacza, że przestaniesz się liczyć. Wręcz przeciwnie, twój głos i twoje potrzeby zaczną być tak ważne jak nigdy dotąd.

W drodze do porozumienia zapomnij o tronie

Dlaczego przyjęcie liderskiej postawy nie jest proste? Bo zejść z tronu nie jest łatwo… A siedzenie na tronie jest kuszące, szczególnie w czasach, w których tak często słyszysz: „Ty jesteś najważniejsza (najważniejszy)”, „Tu chodzi o twoje życie”, „Chcesz szczęścia? Skup się na sobie…”, „Egoizm to nie grzech”. I mogę zapisać kolejne hasła, wypełniając tak całą stronę. Pewnie nieraz je słyszałeś. Podpisuję się pod nimi, nawet opowiadam o tym, że poczucie spełnienia w życiu zaczyna się od skupienia na sobie, zrozumienia siebie. Odnosi się to również do pracy zespołowej i leadershipu. Jedna z najczęściej wykorzystywanych przeze mnie podstaw skutecznego przywództwa brzmi: „Zarządzanie innymi zaczyna się od zdobycia umiejętności zarządzania sobą, zadbania o siebie”.

Wierzę w te hasła, jednak wiem też, że robimy z nich nie do końca właściwy użytek, nie w pełni rozumiejąc, co się za nimi kryje, jaki przekaz powinny nieść i czemu, w tym w pracy, powinny służyć. Już tłumaczę…

Otóż szukanie siebie ma pewien cel – ma przynieść ci spokój, życie w zgodzie ze sobą, utrzymanie równowagi. I kiedy czytam przeróżne artykuły, książki z serii self-development, to mam nieodparte wrażenie, że zapomina się w nich o najważniejszym elemencie. Nie mówi się o tym, że ma to pomóc w tym, abyś czuł się dobrze ze sobą, będąc wśród innych osób. A spełnienia nie przyniesie ci po prostu bycie między ludźmi. Mam tu na myśli również środowisko pracy. Realizowanie celów, gdy jesteś samotną wyspą pośród innych skoncentrowanych na sobie wysp, zabiera dużo energii, wymaga siły ponad miarę, wypala. Poczucie sensu tego, co robisz, da ci poczucie bycia tam dla nich, bez zapominania o sobie, pracę na rzecz wspólnego celu, wspieranie się nawzajem. Rozumiesz różnicę?

I nie zmieniam zdania. W pracy powinniśmy zadbać o siebie jak o nikogo innego, werbalizować swoje potrzeby, ale celem nie ma być wymuszenie tego, aby inni tańczyli wokół mnie, lecz to, byśmy razem cieszyli się wspólnym tańcem. Będę z tobą szczera. Mam na swoim koncie takie rozmowy z moimi szefami czy pracownikami, w których chciałam pokazać, że czuję się niedoceniona, zaniedbana i nie chcę się tak czuć. Robiłam to jednak w sposób, który wskazywał, co oni robili źle. Przecież chciałam tak na nich wpłynąć, aby zobaczyli moje potrzeby (bo ja już je znam i umiem o nich mówić) i zmienili swoje zachowanie, czyli w stylu „Anna siedzi na tronie”. Stało się tak, bo potraktowałam swoje potrzeby – zupełnie nieintencjonalnie – jako broń. Załadowałam działa i wystrzeliłam. Tak jakbym była na wojnie, w walce o siebie, by nikt już nie wkroczył na moje terytorium. Więc gdy się odgrodzę murem z każdej strony, to jak mogę nie być samotna? Jak mogę chcieć zrozumieć innych? Nie ma szans. Jedynym punktem odniesienia byłam „ja”. I kiedy w takiej postawie mówiłam o sobie, to nie tylko nie osiągnęłam tego, co chciałam (no chyba że wymusiłam), ale też zupełnie nieintencjonalnie wiele osób uraziłam, oceniając je.

Twoje potrzeby są ważne i dobrze, jeśli uznasz, że je masz, ale jeśli będziesz myśleć o ich spełnieniu tylko na własny użytek, a nie po to, aby zespół był silniejszy, wcześniej czy później odbiją ci się czkawką. Dobrze to zrozumiałam i dziś mówię o tym, czego potrzebuję, na czym mi zależy, ale też pytam o to, jak innym się ze mną pracuje, czego mogą potrzebować, aby lepiej rozumieć moje decyzje, aby mogli się przy mnie rozwijać, realizować swoje cele. Brzmi to na przykład tak:

– Zależy mi na tym, aby każdy w zespole czuł się dobrze i swobodnie mówił, czego potrzebuje. Jeśli o mnie chodzi, to liczy się dla mnie skupianie na rozwiązaniach, a nie na problemach, elastyczność co do tego, w jaki sposób realizujemy projekty. Dla mnie liczy się cel. Są też sprawy, w których potrzebuję waszej pomocy. Chcę, abyście śmiało mówili mi, jeśli macie inne zdanie na jakiś temat i podawali na to argumenty. Wiem, że przy mojej silnej osobowości nie zawsze może to być łatwe, ale chcę, żebyście mi zaufali i wiedzieli, że chcę w ten sposób wypracować rozwiązanie najlepsze dla nas wszystkich, a na pewno nie chcę wytykać wam błędów. Jeśli jakaś moja decyzja nie jest dla was zrozumiała – a ma prawo nie być – to proszę, żebyście zadawali pytania. Jeśli dla kogoś z was mówię zbyt dyrektywnie, ktoś chce czegoś innego, to też potrzebuję informacji o tym, bo chcę odpowiedzieć na wasze oczekiwania. Co wy na to?

W takiej formule komunikatu to nie „ja” jestem w centrum uwagi, ale „my”. Zauważ, że w tym „my” jestem też „ja” i tam przedstawiam swoje potrzeby. Mówię o nich, ale nie zapominam o drugiej stronie, o tym, z czym może się mierzyć. Wiem, że nie jestem tu sama. Schodzę z tronu, by stanąć obok drugiego człowieka, uznając moje potrzeby oraz potrzeby drugiej strony. Wierzę, że jeśli obu stronom zależy na relacji, to dlaczego obie nie miałyby chcieć zatroszczyć się o tę drugą stronę? I przyznam, że chociaż dziś prowadzę zespół zdalnie, bardzo się wspieramy, jesteśmy uważni na to, czego druga strona potrzebuje. Dbamy o to, aby nikt nie czuł się samotny ze swoimi potrzebami, bo wiemy, że każdy jest tu dla każdego.

Dzielenie się tym, co mam, daje spełnienie

Odkąd przyjęłam, że muszę skoncentrować się na sobie, by móc dawać siebie innym, poczułam, że praca nad sobą, rozwijaniem kompetencji liderskich, ma sens. Nie chcę być samotna wśród ludzi. Ma mi być dobrze z innymi. Mam głębokie przekonanie, że społecznie to czujemy, co więcej, że tego potrzebujemy. Mogą nas różnić poglądy polityczne, status społeczny, styl życia, ale w jakiś magiczny sposób te podziały znikają, kiedy łączymy się po to, aby pomagać innym. Czujesz emocje towarzyszące Wielkiej Orkiestrze Świątecznej Pomocy czy Szlachetnej Paczce (pomijam tu skrajności w myśleniu, agresywne zachowania, podążanie za manipulacyjnymi hasłami polityków czy niektórych przedstawicieli kościoła)? Łączy nas to, że jako ludzie dajemy siebie innym. Nie wstydzimy się mówić o tym głośno, z dumą nosimy czerwone serduszka. Zauważyłam, że nawet nam, kobietom, nie przeszkadza przybrudzony czy naderwany róg orkiestrowej naklejki noszonej przez kilka dni.

Choć w moim zespole się sprzeczamy, wiemy, jak smakuje nieporozumienie, jako lider czuję się spełniona, doceniona i wspierana przez ten zespół, a to dlatego, że przestałam robić nietykalną świętość z moich potrzeb. Mam świadomość, czego potrzebuję, bardzo dbam o to, by być czujna na potrzeby innych i na nie odpowiadać. Oczywiście, są dni, kiedy upadam, tracę równowagę, oddaję kontrolę emocjom, ale pod koniec dnia zawsze robię rachunek sumienia. Jeśli czuję, że tego dnia nie służyłam innym, wiem, że następnego dnia jest nowe rozdanie kart. Staram się dawać z siebie więcej i lepiej współpracować. I uwaga, ja tu jestem, nie zapominam o sobie. Nie ma w tym cienia oznak poświęcania się, ale jest świadome zauważenie drugiego człowieka i znalezienie klucza do bycia ze sobą, również w pracy. A zdrowe bycie ze sobą polega również na wymianie tego, co mam w sobie dobrego do zaoferowania. Aby móc to dawać, najpierw właśnie muszę się zaopiekować sobą, poznać siebie, wyleczyć rany, polubić bycie ze sobą, znaleźć sens tego, po co tu jestem i czego chcę od życia. Kiedy to wiem, dawanie siebie innym, w tym w pracy, przychodzi wręcz naturalnie.

DO ZAPAMIĘTANIA

Porozumienie nie jest ślepą zgodą na realizację zadania i celu. Porozumienie jest wiarą w drugiego człowieka i wzięciem odpowiedzialności za jakość współpracy.Do porozumienia dochodzi wtedy, kiedy nie tylko wspólnie coś robimy, ale również w to wszyscy wierzymy.Żeby osiągnąć porozumienie, musimy otwarcie mówić o swoich potrzebach i badać to, czego inni mogą potrzebować.Droga do porozumienia to akt odwagi nazywania tego co trudne, niezrozumiałe, dzielenia się tym, co w nas dobre, i przyjęcia tego, co inni mają do zaoferowania.

KLUCZ 2Nie zakładaj, że coś wiesz, zanim tego nie sprawdzisz

Praca dla różnych szefów, klientów, współpraca z różnymi pracownikami, nauczyła mnie tego, że zanim założę, że wiem, czego druga strona potrzebuje, co myśli, dlaczego podejmuje takie, a nie inne decyzje, przyjmuje taką, a nie inną postawę, sprawdzam to. Doświadczyłam, że to jest właściwy klucz do drzwi w drodze do porozumienia, a dodatkowo dzięki temu oszczędzam dużo czasu i energii, którą w innym wypadku poświęciłabym na prostowanie sprawy. Za każdym razem, kiedy nałożę na sytuację czy człowieka swój filtr, czyli zareaguję na czyjeś zachowanie, odpowiem na sytuację, kierując się doświadczeniem, dotychczasowymi praktykami, bo przecież „wiem, jak jest”, okazuje się, że umyka mi coś, co w danej sytuacji istotne.

Przygotowując się do pisania tej książki, miałam pewne założenia co do tego, jak kobiety i mężczyźni odnajdują się w środowisku pracy, czego potrzebują, co może być dla nich wyzwaniem, jak postrzegają różne zachowania i zjawiska. Okazało się jednak, że nie wszystkie moje założenia potwierdziły wyniki badania opinii, do którego zaprosiłam osoby aktywne zawodowo. Na przykład nie przypuszczałabym, że kobiety aktywne zawodowo jako największe wyzwanie w dzisiejszym świecie wskażą odnalezienie sensu w życiu (47 proc.), a mężczyźni w takim samym stopniu posiadanie czasu dla rodziny. Szczegółowe wyniki badania otworzyły mi oczy na wiele kwestii, zainspirowały mnie, i to w obszarach, w których bym się tego nie spodziewała.

Gdybym tego nie sprawdziła, ta książka byłaby zbiorem moich subiektywnych przemyśleń. Dzięki temu, że zbadałam sprawę, będę podejmować tematy, które rzeczywiście mogą mieć znaczenie dla budowania porozumienia w pracy, jak również porozumienia nas samych ze sobą. W kolejnych rozdziałach będę odnosić się do szczegółowych kwestii, nakreślając to, w czym jesteśmy do siebie podobni, a jakie kwestie postrzegamy zupełnie inaczej. Przechodząc od ogółu do szczegółu, teraz podzielę się z tobą tym, czego dowiedziałam się na temat tego, z czym nam się kojarzy satysfakcja z pracy.

Jak się różnimy w myśleniu o tym, czym jest satysfakcja z pracy?

Największa rozbieżność w odpowiedziach dotyczyła wsparcia ze strony przełożonego i — co mnie zaskoczyło – aż 91 proc. więcej kobiet niż mężczyzn wskazało to jako czynnik, który przekłada się na poczucie satysfakcji z pracy. Idąc dalej:

52

proc. więcej kobiet wskazało na szacunek między współpracownikami a przełożonym;

37

proc. więcej kobiet niż mężczyzn uważa, że istotną rolę w tej kwestii odgrywa poczucie bycia ważną częścią zespołu i możliwości uczenia się.

Mężczyźni rzadziej niż kobiety zwracali uwagę na wsparcie z zewnątrz i poczucie bycia ważną częścią zespołu. 10 proc. więcej mężczyzn niż kobiet przyznaje, że chciałoby pracować zdalnie. 13 proc. więcej mężczyzn wskazało, że większa satysfakcja z życia prywatnego przełoży się na czerpanie satysfakcji z pracy, a dodatkowo 8 proc. więcej mężczyn chciałoby podróżować w celach zawodowych.

Przedstawiciele obu płci zgodzili się co do tego, że na poczucie satysfakcji z pracy przełoży się mniej stresu i konfrontacji, docenienie ich ciężkiej pracy i dobry przełożony. Wyobraź sobie, że wspierający przełożony jest jednym z czynników, których ludzie potrzebują, aby poczuć się spełnionym w życiu.

Interesujący jest fakt, że i kobiety, i mężczyźni traktują znalezienie właściwej pracy jako wyzwanie w dzisiejszym świecie (37 proc. badanych). Bardzo dobrze to rozumiem, bo sześć lat zajęło mi znalezienie tego, co naprawdę chcę robić w życiu, co jednocześnie byłoby spójne z moimi wartościami i dawało satysfakcję finansową. Dziś mam to, czego szukałam, i spełniam się, zajmując się analizą zachowań. Stąd też odniosę się do powyższych wyników, uwzględniając właśnie ich behawioralny aspekt. Otóż kobietom dużo łatwiej przychodzi określać swoje potrzeby i dzielić się przemyśleniami. Są świadome tego, czego potrzebują, żeby ulepszyć środowisko pracy. Kobietom wydaje się oczywiste postawienie na pracę zespołową, dobrą współpracę i wsparcie. Mężczyźni w badaniu wahają się co do jasnego wskazania czynników, które zdecydowanie stałyby za satysfakcją z pracy. Pewnie w grę wchodzi tu kwestia społecznie przez lata uznanej roli mężczyzny jako żywiciela rodziny. „Ciężko pracuję. Emocje, relacje – niekoniecznie o tym rozmawiam, stawiam na to, aby wywiązać się z tego, za co mi płacą” – może tak myślicie, panowie?

To ostatnie pytanie zadałam celowo, bo nie chcę ferować wyroków, bo co, jeśli jest inaczej? Do takiego nawyku sprawdzania, potwierdzania, dowiadywania się, zamiast zakładania, że jest właśnie tak, a nie inaczej, chcę cię zachęcić. To wymaga wysiłku i odwagi. Wysiłku, bo potrzebujesz tego, aby wyrobić w sobie nawyk zatrzymania myśli i działań, by odpowiedzieć sobie na pytanie: „Co wiesz na dany temat? Co zrobiłeś, aby sprawdzić sytuację?”. Wymaga to też odwagi, bo co, jeśli się okaże, że nie miałeś racji? Dla mnie istotne jest to, że takie podejście otwiera perspektywę, pozwala widzieć więcej i lepiej rozumieć, dlaczego możesz nie otrzymywać tego, czego potrzebujesz, skąd bierze się inne patrzenie na tę samą kwestię. Przekonałam się również, jak bardzo kształtuje to uważność na to, co się wokół mnie dzieje. A ostatnio wiele się o niej mówi, więc sprawdźmy, co się za nią kryje i jak może ci pomóc w rozumieniu tego, co się dzieje wokół ciebie.

Bądź uważny, zamiast oczekiwać

Kiedy otrzymujesz resztę przy kasie, zdarza się, że zostanie źle wydana. Robienie z tego tragedii, narzucanie oczekiwań co do idealnego wykonania zadania w 100 procentach przypadków nie ma sensu. Jesteśmy ludźmi i pomyłki się nam zdarzają. Pamiętam, że gdy odbierałam zakupy spożywcze zamawiane przez internet, od czasu do czasu trafiałam na produkt, którego nie chciałam, i to zwykle w miejsce tego, którego pilnie potrzebowałam. Jaką ja miałam ochotę wytknąć komuś błąd. Nie chciałam zmieniać dostawcy, bo akurat bardzo pasowała mi ich elastyczność co do godzin. Mając na względzie cel, czyli podniesienie jakości tego, co dostaję, a nie wykazania, jak często się mylą, zadzwoniłam i poprosiłam o rozmowę z osobą odpowiedzialną za jakość dostawy. Powiedziałam, że dzwonię, bo cenię właśnie ich elastyczność i jakość produktów, ale nie do przyjęcia jest dla mnie fakt, że tak często otrzymuję nie to, co zamówiłam. Chciałabym zostać ich klientką, ale zrobię to tylko wówczas, kiedy zobaczę pozytywną zmianę w jakości obsługi. W innym wypadku rezygnuję. Menedżer podziękował mi za rozmowę, czujność, za to, że – jak powiedział – „nie awanturowałam się, jak to robią inni, nie założyłam, że są leniwi itp.”, lecz kulturalnie przedstawiłam swoje potrzeby. Zobowiązał się, że osobiście zadba o podniesienie jakości pakowania zakupów. Wierz mi bądź nie, ale od tego momentu nie zdarzyło mi się, żebym zamiast szpinaku dostała dodatkową paczkę brukselki.

Nie przesadzę, mówiąc, że uważność jest potrzebna każdego dnia, w każdej organizacji i w każdym zespole. Zamiast zakładać, jak jest, obserwuj, co się dzieje, i wyjdź do drugiej strony, by dopytać o to, czego nie rozumiesz. Otóż jako szef nie zakładaj, że będziesz mieć pracę wykonaną zgodnie ze swoimi oczekiwaniami, standardami. Ten problem pojawia się w większości rozmów z szefami, w których poruszam kwestię delegowania czy komunikowania oczekiwań. Oliwy do ognia dolewają szefowie szefów, trenerzy, mówiąc po prostu, że jako menedżer masz delegować. A ty może myślisz: „Jasne, tylko co z tego, kiedy – nawet jeśli oddam zadanie do zrobienia – i tak z dużym prawdopodobieństwem skończy się na wiecznym poprawianiu lub ostatecznie wykonaniu tego samodzielnie – bo szybciej, bo przecież jak można tego nie rozumieć, bo ostatecznie to ja za to odpowiadam” itp.

Ja to znam, jak i wielu menedżerów, z którymi przez te lata pracowałam. A co jeśli zmienisz sposób myślenia? Posłużę się wspomnianym delegowaniem, bo jakby nie patrzeć, jest to menedżerskie zadanie. Co ty na to, żeby zamiast spodziewać się, że zadanie zostanie wykonane zgodnie z założeniami, zadbasz o to, żeby było dobrze zrobione? Niekoniecznie od razu, niekoniecznie w 100 procentach w sposób, w jaki ty byś to zrealizował. To nie ma nic wspólnego z mikrozarządzaniem. Nie mam na myśli przesadnej kontroli, ograniczenia wolności pracowników, ale bycie obok nich. Czuwanie nad tym, jak i co z siebie dają, by z uważnością zareagować w sytuacji, w której mogą potrzebować wsparcia.

Założenie, że ktoś wykona zadanie zgodnie z moimi oczekiwaniami, czyli również celami projektu, było jedną z moich najbardziej bolesnych lekcji menedżerskich. Bolało, bo zwyczajnie się tak nie działo. A do potęgi frustrowało mnie to, że pracownicy nie rozumieli, skąd się bierze moje niezadowolenie. I stąd przyszło banalne odkrycie, którym dzielę się w rozmowach z szefami. Ludzie są różni… i lepiej z góry załóż, że na to samo zagadnienie patrzą zupełnie inaczej, mają inne podejście do zadania, może przez lata byli nauczeni innej strategii działania, a może w ogóle nikt im nie pokazał, co znaczy strategia, tylko przyzwyczaił do tego, że czekają na polecenie i wykonują zadanie zgodnie z narzuconym podejściem? Nie wiesz tego, stąd zamiast oczekiwać, konstruktywną postawą będzie sprawdzenie, jak pracownicy rozumieją twoje oczekiwania. Jeśli jesteś szefem, odpowiedz sam przed sobą, co dla ciebie oznacza dobrze wykonane zadanie, realizacja celów. I następnie opowiedz o tym pracownikom, bo szanse na to, że się domyślą, czego oczekujesz, są znikome.

Pytania mają moc

„Czego możesz ode mnie potrzebować, aby zrealizować ten cel?”, „Co mogę dla was zrobić, abyście wykonali to następnym razem lepiej?”, „Opowiedz mi, jak rozumiesz cel projektu” – jak często prosisz pracowników o takie informacje? Ja już dziś robię to bardzo często, a przynajmniej kilka razy w tygodniu. Moim celem nie jest to, aby brać sobie na głowę jeszcze więcej, bo nie jestem ich ratownikiem. Mam być ich przewodnikiem, wskazując kierunki działania, pomagając dojść do rozwiązania – tak rozumiem swoją rolę, pomagam im się rozwijać w tym, czym się zajmują – a przy tym naturalnie doprowadzić projekt do założonego celu. I nie oznacza to, że nie mam oczekiwań. Mam i to wcale nie mniejsze niż kiedyś, ale dziś mam inne podejście do ich egzekwowania. Jak widzisz, trzymam się swojego terytorium. Nie obwiniam nikogo za to, że sam nie wpadnie na rozwiązanie, że nie działa tak, jak bym chciała, lecz jestem obok, sprawdzając, czego dana osoba może potrzebować, aby zrealizować cele.

To podejście bardzo się sprawdza, bo nie każdy w sytuacji, w której coś nie wychodzi, przyjdzie do ciebie i o tym powie. Nie każdy to zrobi z kilku przyczyn. Może nie mieć świadomości, że zbacza z właściwej drogi, inny boi się krytyki, a jeszcze ktoś może się obawiać, że zadając pytania, straci w twoich oczach. I chociaż pewnie teraz myślisz, że wręcz przeciwnie, że wolisz, kiedy ktoś przyjdzie i zapyta, zamiast ślepo brnąć w uliczkę, która nie prowadzi do wyjścia, to miej na względzie to, że ludzie są różni. I zamiast spodziewać się tego, czego potrzebujesz, zadbaj o to, co chcesz dostać. Ale rób to z uwagą, sprawdzając, jak druga strona rozumie twoje oczekiwania, zamiast wytykania jej tego, że ich nie spełnia. Jak to zrobić? Oto kilka przykładów.

Na końcu spotkania, na którym prezentujesz inne podejście do pozyskiwania nowych klientów, może ci się wydawać, że każdy jest zadowolony i zmotywowany do rozwoju biznesu. Nie zakładaj tego, lecz zadbaj o to, by tak było, dopytaj o informację zwrotną. Jeśli jesteś w małym gronie, poproś każdego o podzielenie się tym, co sądzi o przedstawionej przez ciebie strategii. Zapytaj, co widzi jako mocną stronę, a co jego zdaniem może być wyzwaniem i czego w związku z tym potrzebuje, aby zrealizować projekt zgodnie z nowymi założeniami. Daj też przestrzeń do tego, aby pracownicy przespali się z tym, co usłyszeli, i by w ciągu kolejnych dni przedstawili ci dodatkowe spostrzeżenia, jeśli takie mają. Tylko w ten sposób naprawdę dowiesz się, czego potrzebują, jak cię rozumieją, z czym się mierzą, jakie mają obawy i czego mogą od ciebie chcieć. W ten sposób uczymy pracowników brać współodpowiedzialność za to, co robią, a nie tylko wykonywać to, co narzucił im szef.

Nie zakładaj, jak jest, zanim nie uzyskasz informacji zwrotnej

Proszenie pracowników o informację zwrotną jest skuteczną strategią porozumienia, ponieważ pozwala ci rozumieć zespół i jego potrzeby, a nie zakładać, że jest tak, jak ci się wydaje. I raz jeszcze dodam, że nie będziesz mieć przez to więcej pracy, natomiast dzięki temu będziesz prowadzić zespół we właściwym kierunku. W innym razie od czasu do czasu będzie dochodzić do konfrontacji, pełnej wymiany żalów, frustracji i niespełnionych oczekiwań.

Często powtarzam, że w zespole każdy jest równy, tylko pełni różne funkcje, stąd jeśli jesteś na innej niż szefowska pozycji, weź tak samo odpowiedzialność za to, nad czym pracujesz, i sprawdzaj z przełożonym to, jak dobrze rozumiesz oczekiwania, a nie zakładaj z góry, że wszystko jest czy ma być dla ciebie jasne. Mów również o tym, czego możesz potrzebować w codziennej współpracy, na przykład więcej wytycznych, a może wolności w działaniu, zauważenia twojego wkładu, a może wskazania na wysiłek całego zespołu. Twój szef tak samo jak ty jest człowiekiem i z dużym prawdopodobieństwem nie domyśli się tego, czego możesz oczekiwać. I uwaga, nie musi to być dla niego jasne, chociaż dla ciebie jest oczywiste. A jeśli jest ci trudno, choćby z uwagi na osobowość szefa, mówić o swoich potrzebach, też to wyraź. Jak to zrobić? Małymi krokami. Na osobności powiedz o tym, że jest ci trudno o czymś mówić, ale wiesz, że się może nie domyślić, stąd chcesz, żeby na przykład wiedział, że potrzebujesz od niego więcej pozytywnej informacji zwrotnej, więcej wsparcia na pierwszym etapie realizacji projektu. A w zamian za to dasz pełne zaangażowanie itd. Wierz mi, że w większości przypadków nawet za bardzo dominującym szefem kryje się wrażliwy człowiek. I jeśli zaczniesz rozmawiać z nim przez pryzmat dbałości o cele, a nie frustracji i niespełnionych oczekiwań, będziesz na dobrej drodze do porozumienia. Myślisz, że to niemożliwe, bo już wiele razy próbowałeś? Sprawdź sam ze sobą, co do tej pory chciałeś powiedzieć swojemu szefowi – zalać go tym, czego ci nie dał, zakładając, że nie liczy się dla niego człowiek, czy wskazać to, czego potrzebujesz, żeby odpowiedzieć na jego oczekiwania? Tak, praca nad komunikacją, nad porozumieniem wymaga wysiłku.

Sprawdź cztery obszary zachowań

Skoro o wysiłku mowa, to ja podjęłam wysiłek, aby jako podsumowanie tego rozdziału nazwać cztery przyczyny, które stoją za tym, że możesz dostać od drugiej strony coś innego, niż zakładałeś, chociaż wydawało ci się, że ustalenia były jasne. Rozumienie tych przyczyn będzie nierzadko profilaktyką trudnych sytuacji, bo zamiast zakładać, że wiesz, co chcesz otrzymać, wiesz, czego inni potrzebują, aby wywiązać się z waszych ustaleń, lub wiesz, dlaczego ktoś nie realizuje celów, dowiesz się, które obszary chronić, aby podnieść prawdopodobieństwo tego, że dostaniesz to, czego oczekujesz. Gotowy?

Przyczyna:

brak informacji

(ang.

not

knowing

). Jest

to sytuacja, w której ktoś nie ma wystarczająco dużo informacji na temat tego, czego oczekujesz. Na przykład prosisz pracownika, aby zrobił dokładną analizę działań konkurencji. Może motywacja tego pracownika jest wysoka, ale jeśli nie wie, w jakiej formie przygotować raport, na co szczególnie zwrócić uwagę, czym jest dla ciebie dokładna analiza, czy ma się kończyć wnioskami i rekomendacjami, czy też nie, prawdopodobieństwo tego, że otrzymasz to, czego oczekujesz, jest bardzo małe. Sprawdzając z drugą stroną, jak rozumie twoje oczekiwania, jakich dodatkowych informacji może potrzebować, zwykle zwiększasz szanse na dostanie tego, co będzie zgodne z twoimi założeniami.

I w drugą stronę, zamiast zakładać, że szef powinien wiedzieć, że chcesz się rozwijać w danym obszarze, sprawdź z nim, jak widzi twój rozwój w firmie, i powiedz, czego ty konkretnie oczekujesz. Na przykład wskaż, czy dla ciebie jest to udział w szkoleniach, a jeśli tak, to z jakiego zakresu. Może wcześniej znajdź przykłady projektów, w których chciałbyś wziąć udział. A może mówiąc „rozwój”, masz na myśli jego mentoring czy uczestnictwo w spotkaniach strategicznych? Nie każ drugiej stronie się domyślać, bo nawet zakładając jej najszczersze intencje, może nie wiedzieć, czego oczekujesz, i będzie dawać ci to, co sama uzna za rozwojowe. To twój rozwój, więc w twoim interesie jest, aby sprawdzić, jak dobrze przełożony rozumie twoje potrzeby.

Przyczyna:

brak myślenia

(ang.

not

thinking

) o

danej sprawie, o tym, że można coś zrobić inaczej. Są osoby, które po prostu robią to, co mają robić, nie analizując dlaczego, czy też jak można coś wykonać efektywniej. Nie zawsze musi być w tym coś złego, ale warto pamiętać, że we wszystkim, co robimy, dobre jest zatrzymanie się w pędzie, bo może się okazać, że pędzę, ale już od jakiegoś czasu w niewłaściwym kierunku. Kiedy klient nie wraca do ciebie z decyzją o kolejnym projekcie, to zamiast zakładać, że nie jest zainteresowany współpracą, sprawdź choćby to, czego może jeszcze od ciebie potrzebować. Kiedy kolejny potencjalny klient nie odpowiada na wiadomość, to przeanalizuj, jak inaczej możesz do niego dotrzeć, co zmienisz w komunikacji. Kiedy pracownik znowu nie realizuje celów sprzedażowych, nie czekaj, aż w następnym miesiącu zupełnie się wyłoży, lecz sprawdź z nim, przeanalizuj, co się dzieje i pomóż wypracować inną strategię działania. Nie zakładaj, że skoro inni realizują cele, to ta konkretna osoba też powinna się z nich wywiązać. A jeśli to nie lenistwo, tylko po prostu ten ktoś potrzebuje od ciebie innego stylu zarządzania?

Brak informacji i brak myślenia to przyczyny, z którymi dość łatwo można sobie poradzić. Amerykanie mają na to bardzo skuteczny sposób. Mówią dummy it up, czyli opowiedz mi o czymś w prostych słowach, krok po kroku, powiedz o tym, czego potrzebujesz, jak coś sobie wyobrażasz. Dzięki temu, zanim ktoś zajmie się jakimś zadaniem, dajesz mu możliwość weryfikacji oczekiwań, pozyskania informacji, przemyślenia, czy podobnie je rozumiecie. Pewnie znasz też Dummy – cykl książek z żółtą okładką, każda z nich rozkłada na czynniki pierwsze, upraszcza zagadnienie, któremu jest poświęcona. Dummy it up wprowadziłam do pracy swojego zespołu. Zabierając się za coś nowego, pracownicy proszą, abym opowiedziała, jak coś widzę, wyobrażam sobie, czego bym chciała, a czego nie. W tym czasie dopytują mnie na przykład: „Mówiąc o rynku europejskim, masz na myśli jakieś konkretne kraje, czy chcesz, abym wróciła do ciebie z rekomendacją?”. I uwaga, nie zabijam ich kreatywności, daję im wolność w działaniu, ale określam w ten sposób ramy obrazu, który ostatecznie mamy wspólnie namalować. Mnie samej otwiera to głowę na kwestie, o których wcześniej nie myślałam, pozwala przemyśleć właśnie to, jak dotąd o czymś myślałam, zmienia perspektywę. A pracownikom również daje przestrzeń na pozyskanie informacji, czyli zabezpieczam się przed tym, co się kryje za przyczyną „brak informacji”.

Przyczyna:

brak zdolności

(ang.

not

able

) do

wykonania danego zadania. To już jest duży problem, ale kiedy to wiemy, możemy i w tym kierunku zadziałać. Temu właśnie służą szkolenia, treningi, mentoring. W wielu przypadkach jesteśmy na drodze do tego, aby dana osoba uzupełniła braki. Oczywiście, że zdarzają się osoby, którym przyuczanie nic nie da, ale tu pojawia się miejsce na pytanie, czy na pewno zatrudniliśmy właściwą osobę.

Przyczyna:

brak troski

(ang.

not

caring

). Tu

mówimy o osobach, które mają wszystkie informacje, wiedzą, co mają wykonać, mają potrzebne kompetencje, ale i tak nie realizują zadania zgodnie z założeniami. To w tym przypadku możemy powiedzieć, że komuś nie zależy, ale to nie zdarza się wcale tak często, jak byśmy mogli zakładać. W większości przypadków ludziom zależy, ale nie mają informacji o tym, czego się od nich oczekuje w relacji, nie myślą o tym, bo nie wiedzą, że inni mogą być motywowani przez coś zupełnie innego. Wniosek? Nie zakładaj, że komuś nie zależy, zanim nie sprawdzisz, czy powodem nie jest któraś z piewszych trzech przyczyn.

Pamiętam jedno ze szkoleń Group Dynamics (szkolenie, na które zapraszamy cały zespół i analizujemy zachowania, wartości, talenty, motywacje jego członków). W czasie sesji informacji zwrotnej do szefa Agata powiedziała, że musi wiedzieć, jakie intencje stoją za jego decyzjami. Kiedy tego nie rozumie, włącza projekcje na jego temat: „znów coś zmienia”, „znów nie bierze naszego zdania pod uwagę”, „pewnie szykują się zwolnienia”. To było dla niego szokujące, przyznał, że w życiu nie wpadłby na to, że takich informacji potrzebują. Uznał za oczywiste, że każdy wie, że jego decyzje służą temu, aby i firma, i pracownicy się rozwijali. Rzeczywiście, czasem nawet mówił sobie pod nosem, że nie doceniają tego, co dla nich robi, bo jego zdaniem zamiast od razu zająć się wdrożeniem projektu, zespołowi mija sporo czasu na nicnierobieniu.

Zakładał, że skoro nikt nie pyta, to tego nie potrzebuje. A jak się okazało, druga strona tego potrzebowała. Szef nie dostawał tego, co chciał, w określonym czasie, bo zespołowi brakowało informacji, jego członkowie nie pomyśleli, że można dopytać o intencje lub że ktoś może mieć inne intencje niż oni. Okazało się, że mają wystarczające kompetencje, aby to wdrożyć, i naprawdę im zależy.

Jak widzisz, to, że czegoś nie dostajesz od pracowników, od szefa, firmy, klienta, wcale nie musi wynikać z tego, że komuś nie zależy. I zanim tak pomyślisz, sprawdź najpierw, czy przypadkiem to nie brak informacji, przemyślenia sprawy, kompetencji stoi na przeszkodzie.

A jeśli komuś naprawdę nie zależy na porozumieniu?

Czasem oczywiście dzieje się tak, że drugiej stronie nie zależy na tyle, aby udało się znaleźć porozumienie. Źródłem tego jest różnica wartości czy różne interesy. Przypomina mi się tu sytuacja, kiedy szukałam partnera biznesowego do prowadzenia szkoleń w bardzo określonym obszarze. Umówiliśmy się, że obie strony przygotują to, co wniosą do wspólnego projektu. Zgodziliśmy się wcześniej, że mamy wszystkie dostępne informacje. Spotkanie rozczarowało mnie, bo się okazało, że zobaczyłam coś, co zupełnie nie wpisywało się w nasze wstępne ustalenia i pomysł na wyjście do klienta. Pomyślałam, że skoro już mamy informacje, to może przyczyną jest brak myślenia. Opowiedziałam na wielu przykładach, jak widzę naszą współpracę, jakie aspekty działań konkurencji biorę pod uwagę, co dla mnie oznacza mierzalność efektów itd. Przy kolejnym spotkaniu, na które bardzo długo czekałam, znów zonk. Nie otrzymałam żadnych konkretów. I mogłabym założyć, że to brak umiejętności, ale nie w przypadku osób, które w innych tematach szkoleniowych świetnie sobie dają radę. I przecież nie mówimy o wiedzy tajemnej, ale o podstawach prowadzenia biznesu i partnerstwa. W tej sytuacji zrezygnowałam ze współpracy, bo dla mnie problem ewidentnie leżał w braku wystarczającego zaangażowania. Dla firmy nasza współpraca nie była na tyle interesująca, aby się w nią wciągnąć. To się zdarza i tyle, ale w takich właśnie sytuacjach warto już odpuścić i swoją energię przenieść na obszary i ludzi, którzy chcą iść z nami w tym samym kierunku.

DO ZAPAMIĘTANIA

Zanim założysz, że wiesz, czego druga strona potrzebuje, co myśli, dlaczego podejmuje takie, a nie inne decyzje, przyjmuje taką, a nie inną postawę, sprawdź to.Zanim uznasz, że ktoś jest leniwy, zanim wydasz wyrok „nie zależy mu”, sprawdź przyczynę, dla której nie otrzymujesz tego, czego oczekujesz lub potrzebujesz.Ludzie są różni… i lepiej z góry załóż, że na to samo zagadnienie patrzą zupełnie inaczej. Zaoszczędzi ci to sporo czasu, pracy i frustracji.

KLUCZ 3Ludzie są różni – to nasz zasób, ale i nasze przekleństwo

Po latach pracy w zespołach, z zespołami i dla zespołów z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że brak porozumienia bierze się w dużej mierze z tego, że jesteśmy różni i naprawdę mało kiedy dobrze się znamy i rozumiemy. Taki banał, ale od niego się wszystko zaczyna, przez niego się tak wiele komplikuje i w nim możesz upatrywać winowajcy – przyczyny burzy z piorunami. A co więcej, nie zawsze doceniamy, jak bardzo ta różnorodność i jej rozumienie wpływa na poziom zaufania, zaangażowania, motywacji w zespole i to, czy w ogóle istnieje porozumienie w zespole.

Różnica wartości nie pomaga w porozumieniu?

Jesteśmy różni i to nasz ogromny zasób, a jednocześnie nasze przekleństwo. Patrzymy bowiem na innych przez swoje okulary, nie rozumiejąc, dlaczego mówią czy myślą tak, a nie inaczej, podejmują określone decyzje. „Jak mogą tego nie rozumieć? Jak można z tym mieć problem…” – myślimy. I dzieje się tak nie dlatego, że inni są źli, mają złe intencje, lecz dlatego, że są od nas różni, tak w stylu komunikacji, jak i na poziomie tego, co nas motywuje, czyli dodaje skrzydeł, oraz wartości, które są kierunkowskazem w podejmowaniu decyzji.

Co wynika z badania? Co ciekawe, 37 proc. badanych, w tym nieco więcej mężczyzn, działanie w zgodzie z wartościami wskazuje jako wyzwanie dla większości ludzi w dzisiejszym świecie.

Nie dziwię się temu, bo aby samemu otwarcie o nich mówić, działać w zgodzie z nimi, trzeba dobrze zrozumieć, jakie zachowania za nimi stoją, nauczyć się o nich mówić, werbalizować swoje intencje. A tego, jak obserwuję na warsztatach, możemy uczyć się właśnie od kobiet. Większość z nas docenia siłę nazywania tego, co nam w duszy gra. To ważne, bo wartości nie widać gołym okiem, stąd tak ciężko wyczuć, o co może chodzić drugiej stronie. Wartości nosimy w sobie i nie chcemy z nich rezygnować, podobnie jak druga strona, z którą jesteśmy w relacji. I naturalnie z tego nierozumienia siebie jesteśmy ze sobą, ale często w świecie własnych projekcji, a nie w kontakcie z tym, kim jest druga osoba. Aby to zilustrować, posłużę się pewnym przykładem.

Oto dyrektor finansów w międzynarodowej firmie. Kilka miesięcy temu dołączył do zespołu, który pracuje ze sobą od lat. Nie szukał pracy. Został zaproszony do współpracy, ponieważ w firmie, w której do niedawna pracował, mógł się poszczycić tym, z jaką łatwością znajduje rozwiązania podnoszące efektywność kosztową projektów. Już po kilku tygodniach współpracy dział HR został zasypany lawiną skarg na jakość jego stylu zarządzania. W związku z tym, że płynęły również skargi dyrektora na zespół, zrobiliśmy badanie kompetencji liderskich i anonimową ankietę 360, aby zdiagnozować, co tak naprawdę jest źródłem problemu. Zespół ujawnił w badaniu, że szef jest bardzo kontrolujący, co odbiera im samodzielność i wiarę we własne siły – a przecież do tej pory też jako zespół mieli efekty. Trudno jest im odnaleźć się w sytuacji, w której muszą działać w jeden, określony przez szefa sposób. Do tej pory ważny był cel i mieli prawo zarządzać swoim czasem i projektami w sposób, który był dla nich skuteczny. W informacji zwrotnej przekazałam dyrektorowi to, jak się czuje zespół, ale jeszcze bardziej skoncentrowałam się na wyjaśnieniu, dlaczego tak się dzieje, analizując jego profil kompetencyjny.