Siła dobrych pytań. Buduj relacje, zdobywaj nowych klientów i miej wpływ na innych ebook

Rekomendacje

„Wszyscy staramy się stworzyć autentyczne ludzkie relacje z klientami, znajomymi i rodziną. Siła dobrych pytań to niezwykły, praktyczny przewodnik konstruowania i wykorzystywania skutecznych pytań, które pomagają w realizacji tych dążeń. Przeczytaj tę książkę, przyjmij jej treść i wykorzystaj ją, by zmienić swoje rozmowy, a być może i życie”.

Steve Thomas,

prezes ds. globalnej sprzedaży Experian

„Co mieli wspólnego Franklin Delano Roosevelt, Sokrates, Szekspir i Jezus? Jak twierdzą Sobel i Panas, wszyscy oni wiedzieli, jak zadawać «dobre pytania»”. Przeczytaj tę książkę, a też się tego dowiesz!”

Marshall Goldsmith,

autor bestsellerów „New York Timesa”: MOJO orazWhat Got You Here Won’t Get You There

„Siła dobrych pytań to nowatorski, przenikliwy i niezwykle ciekawy przewodnik opisujący, jak odnieść sukces w relacjach oraz działaniach związanych z życiem zawodowym i osobistym. Szczegółowo opisuje, jak wykorzystać starannie wybrane pytania, które przyniosą nam najbardziej pomocne odpowiedzi i pozwolą osiągnąć najbardziej pożądane rezultaty. To lektura obowiązkowa!”

Sędzia Joseph P. Riley,

burmistrz Charleston w stanie Kalifornia

„Gratulacje. Tytuł mówi wszystko. To książka o wielkiej sile. Siła dobrych pytań to lektura obowiązkowa dla każdego, komu zależy na klientach, pracownikach i inwestorach. Polecam każdemu, aby kupił egzemplarz i zabrał się do czytania”.

Robert L. Dilenschneider,

prezes i przewodniczący The Dilenschneider Group, Inc.

„Siła dobrych pytań to źródło cennej wiedzy dla skutecznego zrozumienia potrzeb twoich klientów, współmałżonka czy dzieci. Książka opisuje umiejętności potrzebne do zadawania odpowiednich pytań w odpowiedni sposób. Majstersztyk. Niezwykle interesująca książka”.

Robert Milligan,

były prezes Amerykańskiej Izby Handlu, założyciel i prezes Nature’s Variety

„Zadawanie klientom dobrych pytań przekłada się na dobrą rozmowę, której rezultatem jest relacja oparta na zaufaniu. Siła dobrych pytań to wspaniała lektura naszpikowana arcyciekawymi przykładami. Pomoże czytelnikom wykształcić głębsze, wartościowsze relacje zarówno w życiu zawodowym, jak i społecznym”.

James Bardrick,

dyrektor zarządzający i współzarządzający ds. bankowości w Europie, na Środkowym Wschodzie i w Afryce, Citigroup

„Siła dobrych pytań to niezwykła książka o mocy, której potrzebujesz w życiu – mocy rozwiązywania problemów i tworzenia głębokich relacji z innymi, ale też lepszego rozumienia siebie”.

Cal Turner,

były prezes i przewodniczący zarządu Dollar General

„Dlaczego ma mi zależeć na tym, co myślisz, dopóki nie przekonam się, że ci zależy? To słowa człowieka, który odniósł sukces. Panas i Sobel odpowiadają na pytanie:„Jak mam pokazać, że mi zależy?” – zadając przemyślane, dobre pytania i uważnie słuchając odpowiedzi. Dowiesz się czegoś, będzie ci zależało, zbudujesz relację i zrozumienie. Siła dobrych pytań to wyjątkowa publikacja”.

B. Joseph White,

emerytowany prezes, profesor James F. Towey przywództwa i biznesu uniwersytetu w Illinois oraz autor bestselleru The Nature of Leadership

„Uznałem Siłę dobrych pytań za tak przydatną książkę, że stanie się ona obowiązkową lekturą dla moich pracowników. Andrew i Jerry przypominają nam o tym, jak istotna jest umiejętność uważnego słuchania. Ta książka dostarcza nam narzędzi do zdobywania tych jakże cennych informacji. To kopalnia wiedzy przydatnej na każdym etapie życia”.

Aristotle Halikas,

prezes i przewodniczący zarządu Republic Bank

„Czytając Siłę dobrych pytań, sporządziłam listę setek pytań, które mogę wykorzystać. Zawsze miałam trudność z zadawaniem dobrych, otwartych, sondujących pytań, które pozwoliłyby mi dowiedzieć się czegoś o drugiej osobie. Dzięki tej książce pokonałam tę przeszkodę. Zmusza do namysłu, ale świetnie się ją czyta. Jeśli spotkałeś się wcześniej z książką autorstwa Andrew Sobela i Jerry’ego Panasa, mogłeś pomyśleć, że nie dadzą rady stworzyć niczego lepszego – ale udało się im to w Sile dobrych pytań”.

Michelle Easton,

prezes Clare Boothe Luce Policy Institute

„Siła dobrych pytań to książka dla każdego – sprzedawców, kadry kierowniczej, osób odpowiedzialnych za rozwój, a nawet rodziców. Jerry Panas i Andrew Sobel przekazują nam wiedzę na temat tego, jak zadawać najlepsze pytania w sposób, który pozwoli uzyskać najbardziej przenikliwą odpowiedź. Autorzy przedstawiają setki pytań, które wzbudzają żal, że się ich wcześniej nie zadało. Siła dobrych pytań sprawi, że twoje spotkania czy rozmowy staną się bardziej owocne niż kiedykolwiek wcześniej. To powinna być lektura obowiązkowa – i będzie w mojej firmie”.

Ron Robinson,

autorFunding Fathers

„Zastanów się, czy możesz sobie pozwolić na to, aby nie przeczytać Siły dobrych pytań? Książka Andrew i Jerry’ego jest ożywczo inna, pełna anegdot i porad, dostarczy ci pytań, które pozwolą ci się zaangażować, zgłębić problem i zdobyć klienta. To była przyjemna lektura, znalazłam w niej mnóstwo nowych pomysłów na to, jak pogłębić moje relacje z klientami”.

Diana Brightmore-Armour,

prezes wydziału bankowości korporacyjnej, Lloyds Banking Group

„Twoje relacje nigdy nie będą już takie same. Opracowana i napisana w niezwykle przystępnym, gawędziarskim stylu, książka Siła dobrych pytań jest nie tylko zajmująca, ale też wnikliwa, a zawarte w niej lekcje będą tak samo cenne, ważne i istotne dla prezesa firmy z listy Fortune 500, jak dla nauczyciela, rodzica czy mojego czternastoletniego syna. Andrew Sobel i Jerry Panas wydobyli ze sztuki komunikacji umiejętność stanowiącą jej sedno – formułowanie i zadawanie właściwych pytań we właściwej chwili – pytań, które otwierają drzwi i rodzą zaangażowanie konieczne do zbudowania znaczącej relacji i prawdziwej więzi”.

Adam L. Reeder,

dyrektor zarządzający i globalny prezes ds. materiałów budowlanych i surowców podstawowych, Credit Suisse First Boston

Dedykujemy tę książkę wszystkim, którzy chcą budować świeże i ekscytujące relacje, odnosić sukcesy zawodowe oraz motywować każdego napotykanego człowieka. Jeżeli wierzycie, podobnie jak my, że pytanie jest ważniejsze niż odpowiedź, jesteście na dobrej drodze do życiowego i zawodowego sukcesu.

Dobrepytania

1

Dobre pytania są lepsze niż łatwe odpowiedzi

Siedzimy wygodnie w słonecznym biurze na czterdziestym piętrze chicagowskiego drapacza chmur. Pytamy prezesa: „Co wywiera na panu największe wrażenie, kiedy spotyka pan kogoś, kto stara się nawiązać współpracę z pańską firmą? Co budzi zaufanie i dodaje wiarygodności na wczesnych etapach relacji?”.

Prezes kieruje firmą wartą dwanaście miliardów dolarów. Pytamy go o najbardziej wiarygodnych partnerów biznesowych. To dostawcy usług i zaopatrzeniowcy, z którymi jego przedsiębiorstwo regularnie współpracuje, jednostki należące do wąskiego grona jego zaufanych doradców.

– Jestem w stanie określić – odpowiada – czy ktoś jest doświadczonym i przenikliwym potencjalnym konsultantem, bankowcem lub prawnikiem, oceniając jakość zadawanych przez niego pytań oraz to, czy wnikliwie słucha. To bardzo proste.

W szczerych słowach dotyczących budowania relacji powtarza nam to samo, co usłyszeliśmy od setek osób, którym doradzaliśmy czy z którymi rozmawialiśmy: dobre pytania są często o wiele ważniejsze niż odpowiedzi.

Dobre pytania kwestionują nasze myślenie. Pozwalają zredefiniować problem oraz inaczej na niego spojrzeć. Rewidują nasze założenia i zmuszają do porzucenia tradycyjnego sposobu myślenia. Motywują do nauki i odkrywania. Przypominają o tym, co w życiu najważniejsze.

Wybitne postaci ze starożytności, takie jak Sokrates i Jezus, umiejętnie wykorzystywały pytania, traktując je jako narzędzia edukacyjne pozwalające trwale odmienić osoby z ich otoczenia. Z obydwiema spotkasz się w późniejszych rozdziałach i nauczysz się ich technik.

Poznasz również członków kadry kierowniczej, ministra, miliardera, prawnika, szefa centrum medycznego i dziesiątki innych osób. To niezwykle fascynujący ludzie (część z nich być może znasz), dla których właściwie postawione dobre pytania stanowiły punkt zwrotny.

Czołowi intelektualiści dwudziestego wieku, tacy jak Albert Einstein czy Peter Drucker, również uwielbiali zadawać prowokacyjne pytania.

Pewnego ranka młody Einstein przyglądał się, jak promienie wschodzącego słońca rozświetlają pełną kwiatów łąkę. Zaczął się zastanawiać: „Czy mógłbym podróżować na promieniu słońca? Czy mógłbym osiągnąć lub przekroczyć prędkość światła?”. Później wyznał znajomemu: „Nie jestem szczególnie uzdolniony. Cechuje mnie jedynie niezaspokojona ciekawość”.

Z kolei Drucker, uznawany za jednego z czołowych myślicieli w dziedzinie zarządzania, był znany z intensywnych sesji pytań, jakim poddawał klientów.

Zamiast doradzać, Drucker zadawał proste, lecz głębokie pytania, na przykład: „W jakiej branży tak naprawdę działasz?” albo „Co najbardziej cenią sobie twoi klienci?”.

Kiedy pewien dziennikarz określił go mianem konsultanta, spotkało się to ze zdecydowanym sprzeciwem Druckera. Stwierdził, że jest raczej „obrażaczem”, nawiązując do niełatwych i bezpośrednich pytań, jakie lubił zadawać klientom.

Wielcy artyści zawsze rozumieli rolę pytań. Nieprzypadkowo najbardziej znany cytat literacki rozgrywa się wokół wątpliwości: „Być albo nie być – oto jest pytanie”, nurtującej szekspirowskiego księcia Hamleta, który zastanawia się nad sensem życia i śmierci.

W tytule tej książki użyliśmy określenia „dobre pytania”. To dlatego, że pytania, które tu stawiamy, mają siłę i potencjał, aby w nieoczekiwany i zachwycający sposób odmienić twoje rozmowy. To potężne narzędzia pozwalające ci dotrzeć do samego sedna spraw. Twoje klucze do otwarcia zamkniętych drzwi.

Każdy z następnych trzydziestu czterech rozdziałów relacjonuje rozmowę lub sytuację, która uległa całkowitej przemianie dzięki sile jednego lub kilku dobrych pytań. Wykorzystaliśmy przykłady wzięte z życia, aby zademonstrować, jak i kiedy używać tych pytań. W ostatniej części książki, zatytułowanej Nie tylko na niedzielę, wymieniamy dodatkowe 293 dobre pytania, które można wykorzystać w rozmaitych sytuacjach zawodowych lub prywatnych.

Umiejętność wykorzystywania potencjału pytań może zdecydowanie zwiększyć twoją skuteczność zawodową i osobistą. Niniejsza książka pomoże ci budować i pogłębiać relacje. Sprzedawać więcej produktów, usług czy pomysłów. Motywować innych do zwiększonego wysiłku, który wydawał się im nierealny. Skuteczniej wywierać wpływ na klientów, współpracowników i znajomych.

Czy jesteś gotów, aby wykorzystać rewolucyjny potencjał dobrych pytań? Jeśli tak, czytaj dalej.

2

Jeżeli nie chcesz sięgnąć dna, przestań kopać dołek

Nawet teraz, kiedy o tym rozmyślam, czuję zażenowanie. To była moja zawstydzająca chwila młodzieńczej naiwności. Chciałem zabłysnąć, a zaliczyłem upadek na twarz.

Trafnie to ujęła grupa popowa z lat sześćdziesiątych, Procol Harum, śpiewając: „Mój zamroczony mózg świeci jasno jak szalony”.

Jesteśmy na spotkaniu z przedstawicielami ważnego przedsiębiorstwa z branży telekomunikacyjnej, z którym moja firma doradcza chce nawiązać współpracę. Świeżo awansowałem na stanowisko partnera. Rwę się – wręcz się palę – chcąc się wykazać i zdobyć liczącego się nowego klienta.

Jestem zdeterminowany, żeby to spotkanie się udało. Przybyłem uzbrojony po zęby. Mam mnóstwo materiałów pomocniczych. Udowodnimy, że nie tylko nasza firma, ale i nasze usługi doradcze to w zasadzie jedyny słuszny wybór dla klienta.

Jest nas trzech, ich pięcioro. Wśród nich ważni wiceprezesi. Nie z samej góry, ale wystarczająco znaczący. Zapraszają nas do przestronnej sali konferencyjnej. Co prawda nie jest to sala posiedzeń zarządu – stół nie z litego drewna, a jedynie pokryty czarnym laminatem, lecz jest tu dość elegancko. Rozglądamy się z aprobatą.

Przyniosłem grube segregatory dla klientów. Mam całą masę slajdów w PowerPoincie. Mnóstwo szczegółowej dokumentacji.

Okazuje się jednak, że niewłaściwie się przygotowałem.

Powinienem był kierować się słowami Woodrowa Wilsona: „Jeśli mam mówić przez dziesięć minut, potrzebuję tygodnia, żeby się przygotować. Jeżeli piętnaście minut, potrzebne są mi trzy dni. Pół godziny, dwa dni. Jeśli zaś godzinę, jestem gotowy zacząć od razu”. Z pewnością nie byłem przygotowany na zwięzłe wystąpienie.

Pierwsze pytanie od klienta, początkowe zagranie. Łatwa piłka, trudno to zepsuć.

– Opowiedzcie nam trochę o sobie.

Chcę, aby nie mieli nawet cienia wątpliwości, że posiadamy wyjątkowe kwalifikacje, aby im pomóc. Opowiadam historię naszego przedsiębiorstwa, powstałego dzięki fuzji dwóch firm doradczych. Ponieważ brałem w niej udział, temat wydaje mi się niezwykle ciekawy.

Opowiadam o naszej bazie klientów. Wspominam o najważniejszych aspektach metodologii, o zespołowym podejściu do współpracy z klientami, o tym, że umiemy słuchać (jestem zbyt młody, by docenić ironię tego stwierdzenia).

Nie oszczędzam im niczego, co uznaję za ważne. Niczego, co, moim zdaniem, wywrze na nich wrażenie i sprawi, że zechcą skorzystać z naszych usług. Od razu.

Jestem jednak tak skupiony na naszych kwalifikacjach, że zapominam o kliencie po drugiej stronie stołu. Nie zdaję sobie sprawy, jak szybko mija czas.

Po niemal trzydziestu minutach wreszcie kończymy. Zapada cisza.

Wiceprezes sięga po dokument ze sterty. Czy to egzemplarz ich planu strategicznego, którym chcieli się z nami podzielić? Schemat organizacji firmy, który ma nam pokazać, z kim jeszcze powinniśmy porozmawiać?

Nie, bierze do ręki swój terminarz.

– To było bardzo pomocne, dziękuję. Spieszę się już na inne spotkanie.

Za późno! Nawiązaliśmy z nimi nikłą relację osobistą – a w zasadzie żadnej. Nie udało nam się poznać ich celów, problemów, stojących przed nimi wyzwań. Straciliśmy szansę, a teraz wyprowadzają nas z sali.

(Kiedy to piszę, w głowie rozbrzmiewają mi słowa refrenu piosenki Boba Dylana My Back Pages „Byłem wtedy znacznie starszy, a teraz jestem młodszy”. Przypominam sobie, że w życiu nie ma błędów, są wyłącznie lekcje).

Jest rok później. Biorę udział w bardzo podobnym spotkaniu sprzedażowym ze starszym partnerem, DeWittem. To weteran, który ma za sobą setki takich spotkań. Prawdziwy mędrzec. Klient zadaje to samo pytanie:

– Może zaczniemy od tego, że coś nam o sobie opowiecie?

DeWitt zamyśla się na chwilę. Podnosi wzrok i pyta:

– A co chcielibyście o nas wiedzieć?

Potem milknie.

(Często zadajemy pytanie, a kiedy zapada choćby chwilowa cisza, od razu je powtarzamy, używając innych słów. Ale nie DeWitt – jemu cisza nie przeszkadzała. Dawno temu powiedział mi: „Kiedy już dokonałeś prezentacji albo zadałeś pytanie, zamknij się!”).

Klient nagle decyduje się rozwinąć pytanie.

– Cóż, oczywiście mamy ogólne pojęcie, czym się zajmujecie. Chciałbym jednak wiedzieć, jakie konkretnie macie możliwości w Azji i jak wygląda wasza współpraca wewnętrzna.

Rozwija się ożywiona rozmowa, która zacieśnia naszą relację.

– To ciekawe. Czy mógłby pan powiedzieć nieco więcej o tej współpracy wewnętrznej? Co pana skłoniło do zadania takiego pytania?

Stawia jeszcze kilka rozważnych pytań. Dzieli się kilkoma przykładami niedawnych zleceń, ciekawymi historiami przybliżającymi sposób, w jaki pomogliśmy podobnym klientom.

Dzięki pytaniom DeWitta dowiadujemy się, że przedsiębiorstwo miało złe doświadczenia z inną firmą konsultingową. Reklamowali swoje działania jako globalne, ale współpraca między ich oddziałami słabo się układała. Dowiadujemy się również, że nasz potencjalny klient myśli o rozszerzeniu działalności na Azję oraz dlaczego zależy mu na pomocy z zewnątrz.

DeWitt robi coś jeszcze, czego nigdy nie zapomnę. Chwali mnie przed klientem. Mnie, nie siebie! Zamiast opowiadać, że ma dwudziestopięcioletnie doświadczenie i doskonale zna branżę, mówi, jakie ma szczęście, że jestem w jego zespole. Chwali, że jestem jednym z najlepszych młodych partnerów. Jednym z najbardziej pracowitych. Ja!

Rozmowa przebiega zupełnie inaczej i jest znacznie bogatsza niż ta, którą odbyłem rok wcześniej w firmie telekomunikacyjnej. To początek nowej relacji.

Tydzień później dzwonią do DeWitta. Zapraszają nas na dalsze rozmowy. Potem pada propozycja. DeWitt pracuje z nimi do czasu, kiedy osiem lat później przechodzi na emeryturę. Teraz są moim klientem na całe życie.

Po tamtym spotkaniu chętnie nosiłem wszędzie za DeWittem jego teczkę.

Kiedy ktoś mówi: Opowiedz mi o swojej firmie, poproś, żeby sprecyzował pytanie. Zapytaj: Co chciałbyś o nas wiedzieć?

Podobnie jeżeli ktoś poprosi cię: Opowiedz mi o sobie, zapytaj: Co chciałbyś o mnie wiedzieć?

3

Cztery słowa

– Cztery słowa. Tyle mi wystarczy. Cztery cholerne słowa.

Jestem w gabinecie George’a. Zdenerwowany, przechadza się po pokoju w tę i z powrotem. Zaczynam dostrzegać wydeptaną ścieżkę w dywanie.

George jest prorektorem dużego uniwersytetu na południowym wschodzie USA. W mojej opinii należy do najlepszych, a pracowałem z wieloma przedstawicielami administracji uczelni.

– Uspokój się – mówię. – Za chwilę wybuchniesz. Siadaj. O co chodzi z tymi czterema słowami? – dopytuję. – Co masz na myśli?

Zaczyna opowiadać. Niestety, słyszę to od niego nie pierwszy raz. Właśnie wrócił ze spotkania z kierownictwem uczelni. Nic się nie zmieniło.

– Mieliśmy kolejne bezsensowne spotkanie z rektorem. Całe trzy godziny słuchaliśmy, jak opowiada, co myśli, co chce zrobić, jakie ma priorytety i jak ocenia kondycję uniwersytetu pod swoim kierownictwem.

George opowiada o niekończącej się tyradzie rektora. Rozmyślam o tym, że niektórzy nie mają problemów ze słuchem. Mają problemy ze słuchaniem. Na przykład rektor George’a.

– Gdyby chociaż raz przestał – ciągnie George – i zapytał, co sądzimy. Tylko raz. Cztery słowa, które chciałbym od niego usłyszeć, to: „Co o tym sądzicie?”.

George ma rację. Te cztery słowa mają wielką moc. Zależy ci na czyjejś opinii. Osoba, z którą rozmawiasz, chce, żebyś jej słuchał. Na pewno nieraz spotkałeś się ze stwierdzeniem, że ktoś zbyt dużo mówi, ale chyba nigdy nie zdarzyło się, żeby ktoś był krytykowany, ponieważ za dużo słucha.

Pewnego wieczoru Thoreau zapisał w dzienniku: „Dzisiaj usłyszałem najwspanialszy komplement. Ktoś zapytał mnie, co myślę, i uważnie wysłuchał mojej odpowiedzi”.

Nie da się nie wyglądać nieco zabawnie, kiedy pierwszy raz próbuje się jazdy na łyżwach. Sztuka słuchania bywa podobnie trudna. Cztery słowa, o których wspomniał George, to doskonały początek. Spytaj: „Co o tym sądzisz?” albo: „Jaka jest twoja opinia na ten temat?”.

Lista podobnych pytań jest długa. Nazywamy je pytaniami otwartymi, ponieważ nie da się na nie odpowiedzieć zwykłym „tak” lub „nie”. Odpowiedź wymaga rozwinięcia.

A wtedy słuchasz. Słuchasz uważnie. Słuchasz gorliwie.

Chociaż wydaje się to sprzeczne z intuicją, zadawanie pytań i słuchanie odpowiedzi sprawia, że przejmujesz kontrolę nad rozmową. Ponieważ twoje pytania wymagają odpowiedzi, znajdujesz się na mocniejszej pozycji. Dobrzy słuchacze są nie tylko powszechnie lubiani, ale po jakimś czasie uczą się tego czy owego.

Przypomniałem sobie o tym niedawno, kiedy wśród starych dokumentów natknąłem się na karykaturę Franklina Delano Roosevelta. Mocno pochylony, opiera się na lasce i uważnie słucha dwóch mężczyzn, z wyglądu bezdomnych, którzy zatrzymali go w pół kroku.

Nie pamiętam, gdzie natknąłem się na tę ilustrację, jednak stanowi dla mnie bezcenny skarb. Jeden z mężczyzn jest niskiego wzrostu i wygląda na awanturnika. Trzyma ręce w kieszeniach i pochyla się tak, że stoi niemal nos w nos z Rooseveltem.

Drugi mężczyzna, wyższy i starszy, ma na sobie znoszony płaszcz i jest nieogolony.

Szary kapelusz Roosevelta jak zwykle sprawia wrażenie wymiętego. Prezydent jest mocno pochylony i wydaje się pytać mężczyzn, co sądzą. Uważnie słucha każdego ich słowa. Podpis pod karykaturą głosi: „On wie, jak pytać o nasze zdanie”.

„Co o tym sądzisz?” – cztery trafne, dobre i trudne do zlekceważenia słowa. Wiemy, że potrzeba bycia usłyszanym okazuje się jedną z najbardziej motywujących sił w ludzkiej naturze. Ludzie chcą być usłyszani!

Badania dość jednoznacznie wskazują, że najbardziej zależy nam na osobach, które nas słuchają. Ludzie pragną przede wszystkim dwóch rzeczy. Chcą docenienia i szukają kogoś, kto będzie ich słuchał.

Nie ma nic potężniejszego niż te cztery słowa: „Co o tym sądzisz?”.

A tak przy okazji, historia George’a ma szczęśliwe zakończenie. Rektor ubiegał się o stanowisko gubernatora stanu i wygrał wybory. George zastąpił go na stanowisku rektora. I jeszcze jedno. Nawet nie próbujcie zgadywać. To prawdziwa historia, ale zmieniłem imiona.

Pracuj nad reputacją wspaniałego słuchacza. Ośmielaj innych i pokazuj, że ci zależy, pytając: Co o tym sądzisz?

4

Kiedy sprzedaż stoi w miejscu

Dean Kamen to wyjątkowy wynalazca. Zarejestrował na swoje nazwisko ponad sto patentów. Opracował pompę insulinową, przenośne urządzenie do dializy nerek, elektryczny wózek inwalidzki oraz dziesiątki innych nowatorskich rozwiązań. Cieszy się wsparciem najbogatszych i najmądrzejszych inwestorów na świecie. Niewiele osób może poszczycić się podobnymi sukcesami.

Mamy grudzień 2001 roku. Kamen wypuszcza nowy produkt, który, jak mówi, zrewolucjonizuje transport na świecie. Pracował nad nim dziesięć lat w całkowitej tajemnicy.

To segway, zasilany akumulatorowo pojazd do transportu osobistego. Rynek? Sześć miliardów ludzi. Zapowiada się go z niezwykłym rozmachem. Oczekując na jego premierę, „Newsweek” przewiduje, że będzie to jeden z najważniejszych wynalazków stulecia.

Kamen twierdzi, że w ciągu roku jego nowa fabryka będzie produkowała dziesięć tysięcy segwayów tygodniowo, każdy w cenie pięciu tysięcy dolarów. Według czasopisma „Wired” Kamen doszedł do wniosku, że: „Prezesi firm kurierskich, takich jak FedEx czy American Express, zachwycą się jego zaawansowanym technologicznie superpojazdem i zaczną się zastanawiać, jak przez tyle lat dawali sobie radę bez niego”.

Ostatecznie tygodniowe zapotrzebowanie na segwaye wynosiło dziesięć sztuk, a nie dziesięć tysięcy sztuk. Dziesięć lat po premierze na świecie sprzedano pięćdziesiąt tysięcy pojazdów zamiast przewidywanych dziesiątek milionów.

Jazda segwayem do pracy? Do szkoły? Niekoniecznie. Ludzie mają do dyspozycji samochody, autobusy, pociągi – i własne nogi. Nikt nie odczuwa potrzeby, którą mogłaby zaspokoić hulajnoga, na której nie trzeba się pochylać. Ani jednostki, ani firmy, ani rządy.

Segway nie stanowił pozytywnej odpowiedzi na pierwsze pytanie, które rozstrzyga, czy ktoś zdecyduje się na zakup: Czy nabywca ma znaczący problem lub okazję, do których odnosi się dane rozwiązanie?

Nie ma potrzeby? Nie ma sprzedaży.

Niemal 25 lat wcześniej, 17 kwietnia 1977 roku, prezydent Jimmy Carter występuje w amerykańskiej telewizji. Wygłasza dramatyczną przemowę o kryzysie energetycznym.

Wyjaśnia, że kraje Bliskiego Wschodu podniosły cenę ropy. Stany Zjednoczone są w niebezpiecznym stopniu zależne od zagranicznych dostawców energii. Prosi Amerykanów o poświęcenie, o oszczędność. Potrząsając pięścią, określa to wyzwanie mianem „moralnego odpowiednika wojny”.

Carter ma całkowitą rację w kwestii kryzysu energetycznego. W niemal proroczy sposób wyprzedza swoje czasy. Jednak po tym wystąpieniu jego popularność dramatycznie spada. Społeczeństwo nie akceptuje jego przesłania, jego prośby. Niektórzy wręcz z niego szydzą. Dlaczego?

W 1977 roku Amerykanie nie dostrzegali własnej odpowiedzialności za kryzys energetyczny. Winę zrzucali na zagranicznych dostawców ropy oraz wielkie firmy energetyczne i korporacje. Ta sprawa nie dotyczyła ich osobiście.

Społeczeństwo nie przekonało się do programu energetycznego Cartera, ponieważ ten nie potrafił odpowiedzieć twierdząco na drugie pytanie, rozstrzygające, czy ktoś zdecyduje się na zakup: Czy nabywca chce rozwiązać problem? Kupujący musi być w stanie podjąć działania. Czuć się odpowiedzialny – a w organizacji również upoważniony przez kierownictwo, żeby zająć się problemem.

Brak poczucia współodpowiedzialności? Brak sprzedaży.

W latach siedemdziesiątych XX wieku, kiedy Carter był prezydentem, salony w amerykańskich domach ogarnęła rewolucja hi-fi. Udoskonalenie tranzystora, a później również opracowanie układu scalonego dały początek powstaniu nowej generacji sprzętu stereo. Producenci głośników, tacy jak Bose, zaczęli sprzedawać głośniki znakomitej jakości, które zapewniały o wiele lepsze wrażenia niż wcześniej.

Konsumenci byli zachwyceni tą zmianą. Wkrótce nawet w akademikach pojawiły się odtwarzacze płyt winylowych, wzmacniacze i głośniki o doskonałych parametrach. Ta prawdziwa eksplozja jakości sprawiła, że poprzednie generacje sprzętu odeszły w zapomnienie.

Audiofile byli niezwykle zadowoleni z oferowanych im wrażeń.

Wtedy ktoś wpadł na pomysł dźwięku kwadrofonicznego. Zamiast dwóch głośników miały być cztery, z czterema odrębnymi ścieżkami dźwiękowymi. Jeśli dźwięk stereo brzmiał jak występ na żywo, to dźwięk kwadrofoniczny miałby brzmieć tak, jakby siedziało się pośrodku sceny, a z czterech stron otaczaliby nas muzycy. Prawda?