Sekrety podejmowania trafnych decyzji - Roger Dawson - ebook
Opis

Sekrety podejmowania trafnych decyzji to trzecia z naszej serii książka znanego na całym świecie mistrza negocjacji, autora bestsellera Sekrety negocjacji dla biznesmenów.

Autor, Roger Dawson, był dwa razy w Polsce, gdzie prowadził cieszące się dużym zainteresowaniem seminaria dla przedstawicieli polskiego biznesu. Jest on światowej sławy negocjatorem praktykiem, jednym z najpopularniejszych prelegentów w USA, wielokrotnie nagradzanym za swoje zdolności krasomówcze. W tym poradniku zajmuje się zagadnieniem podejmowania trafnych decyzji zarówno w życiu prywatnym jak i w zawodowym.

Wszystkie nasze sukcesy i porażki można przypisać decyzjom, które wcześniej podjęliśmy. Dlatego tak ważne jest podejmowanie trafnych decyzji, dzięki którym osiągniemy zamierzone cele. Na szczęście umiejętności tej można się nauczyć. Autor omawia różne metody podejmowania decyzji, wyjaśnia sposoby zbierania i oceny informacji oraz definiowania problemu, a także omawia zależności między osobowością a stylem podejmowania decyzji.

Poradnik skierowany jest przede wszystkim do biznesmenów, handlowców, menedżerów, polityków i negocjatorów, czyli ludzi podejmujących często ważne decyzje, ale wiele z poruszanych w nim tematów będzie przydatnych każdemu, bo proces podejmowania decyzji jest nieodłącznym elementem codziennego życia. Duża liczba zamieszczonych w książce przykładów, które autor zaczerpnął z życia, sprawia, że czyta się ją nie jak podręcznik, lecz jak dobrą beletrystykę.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 321

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Tytuł oryginału:

Confident Decision Making

Copyright © 1998 Roger Dawson

Original English language edition published by

Career Press, 3 Tice Rd., Franklin Lakes, NJ 07 417 USA

All rights reserved

Przekład: Marian J. Waszkiewicz i Hanka Piotrowska

Redakcja i korekta: Justyna Stawarz

Projekt okładki: DL Design, Dariusz Litwiniec

Skład: Umlautus, Göteborg, Sweden

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2006 for the Polish translation by Marian J. Waszkiewicz

Copyright © 2005 for the Polish edition by Wamex

Wszelkie prawa zastrzeżone. Książka ta nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody wydawnictwa Wamex.

WAMEX, Skånegatan 17 B, 411 40 Göteborg, Szwecja.

www.wamex.se

e-mail:[email protected]

Published in cooperation with MT Biznes Ltd., Warsaw, Poland

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-766-5 (format epub)

ISBN 978-83-8087-767-2 (format mobi)

Wstęp

Życie to ciągłe podejmowanie decyzji

Decyzje mają fundamentalny wpływ na nasze życie. Niektóre z nich są dobre, inne nawet świetne, jeszcze inne są złe lub po prostu tragiczne w skutkach. Oczywiście zdajemy sobie z tego sprawę, gdy stoimy przed podjęciem ważnych decyzji i dlatego wywołują one taki stres czy psychiczne katusze. Jednak to nie ważne decyzje kształtują naszą przyszłość. Każdego dnia podejmujemy dziesiątki decyzji i nic nie wpływa na nasze życie bardziej niż umiejętność dokonywania odpowiednich wyborów.

Opanowanie sztuki podejmowania trafnych decyzji jest jedną z najważniejszych umiejętności, jakich można się nauczyć. Wszystkie nasze sukcesy i porażki życiowe można przypisać decyzjom, które wcześniej podjęliśmy. W gruncie rzeczy całe nasze życie, nasze nadzieje, marzenia i cele zależą właśnie od umiejętności podejmowania mądrych decyzji.

Zdałem sobie z tego sprawę pewnego mroźnego grudniowego ranka podczas wyjazdu służbowego na Manhattan. Mój najstarszy syn „zmieniał” właśnie kolejną pracę, więc mu zaproponowałem, żeby ze mną pojechał. Jeśli sobie dobrze przypominam, miał wówczas objąć swoją trzydziestą szóstą posadę, co uważam za całkiem niezły wynik jak na dwudziestosześciolatka, ale to zupełnie inna sprawa. W związku z tym, że obaj mieszkamy niedaleko Los Angeles, zdecydowaliśmy się polecieć do Nowego Jorku dzień wcześniej, żeby trochę pozwiedzać. Dwight nie był nigdy przedtem w Nowym Jorku, a ja uwielbiam to miasto ze względu na zauważalne tam kontrasty — pomiędzy nadzieją i desperacją, bogactwem i ubóstwem, dobrym smakiem i totalnym kiczem.

Zapytałem go: „Co chciałbyś zobaczyć?”.

„Tato, jeśli to możliwe, chciałbym zobaczyć Statuę Wolności na wyspie Ellis” — odparł.

Mnie również w swoim czasie ekscytowała Statua Wolności. W 1962 roku wyemigrowałem z Anglii do Ameryki. Wciąż jeszcze pamiętam, jak lecąc nisko nad portem Nowy Jork, zobaczyłem po raz pierwszy Statuę Wolności. Nigdy przedtem jednak nie byłem na samej wyspie.

Nic nie wpływa na nasze życie bardziej niż umiejętność dokonywania odpowiednich wyborów.

I w ten oto sposób tego mroźnego grudniowego poranka znaleźliśmy się na promie płynącym na wyspę Ellis — miejsce pielgrzymek milionów emigrantów. Kiedy zeszliśmy z pokładu, Dwight powiedział: „Tato, chodźmy na dół obejrzeć panoramę Manhattanu”.

„Daj spokój, Dwight” — odparłem. „Tam musi być z minus dwadzieścia. Wejdźmy do budynku, tam jest ciepło”.

„Nie, tato” — zaoponował. „Chciałbym zobaczyć panoramę, chodźmy na dół”.

Zeszliśmy więc na brzeg wyspy, skąd rozpościerał się wspaniały widok Manhattanu. Na wprost mieliśmy Wall Street, a na lewo górujące nad miastem strzeliste wieże World Trade Center. Patrząc dalej w lewą stronę, widzieliśmy Empire State Building, budynek Chryslera i centrum. Staliśmy tam, podziwiając ten widok, kiedy nagle Dwight powiedział: „Wiesz co, tato, twoje nazwisko jest na Ścianie Honorowej Imigrantów Amerykańskich”. Spojrzałem w dół, a tam na mosiężnej płycie pamiątkowej nad brzegiem morza na plakietce 94 widniało moje nazwisko. Dwight już nie mógł się doczekać, żeby mi powiedzieć o niespodziance: otóż moje dzieci zrzuciły się na datek na odbudowę wyspy Ellis i w zamian poprosiły o umieszczenie mojego nazwiska na ścianie honorowej. Byłem zupełnie oszołomiony. To była najmilsza rzecz, jaką kiedykolwiek ktoś dla mnie zrobił. Stałem tam w tym zimnie, czując jedynie, jak mnie ogarnia rozgrzewające uczucie szczęścia.

Wróciłem myślą do wszystkich tych decyzji, dzięki którym tam stałem. Mieszkając w Anglii, w wieku 20 lat dostałem dobrą pracę w jednym ze sklepów sieciowych sprzedających różnego rodzaju urządzenia. I wtedy pojawiła się możliwość podjęcia pracy fotografa na transatlantyku podróżującym po całym świecie. Kiedy teraz myślę o decyzji, którą wtedy musiałem podjąć, nie wydaje mi się, żeby była warta zadręczania się, ale w rzeczywistości przez co najmniej tydzień byłem w zupełnej rozpaczy. Czy powinienem zostać i rozwijać się w pracy, która mi całkiem odpowiadała, czy może powinienem postawić na przygodę? Wybrałem przygodę i dzięki temu spotkałem swoją pierwszą żonę, matkę trójki moich dzieci. Również dzięki temu zamieszkałem w Kalifornii, ożeniłem się i założyłem rodzinę.

Potem nagle ocknąłem się, mając 36 lat i nudną pracę w dużej korporacji. Praca była bez perspektyw, ale nie mogłem się zdobyć na odejście. Dręczyło mnie to przez jakiś rok. W końcu zdobyłem się na odważny krok i zacząłem inwestować w nieruchomości, zarabiając (i tracąc) miliony dolarów.

To, kim jesteśmy i kiedykolwiek będziemy, jest bezpośrednim wynikiem naszej umiejętności podejmowania trafnych decyzji.

Potem pomyślałem o tym, co się stało sześć lat później, kiedy zrezygnowałem z dobrze płatnej posady prezesa jednego z największych biur obrotu nieruchomościami w Kalifornii, żeby rozpocząć karierę zawodowego mówcy. Wcale nie byłem przekonany, że mi się uda. Pomyślałem też o tym, że była to jedna z najmądrzejszych decyzji w moim życiu.

Decyzje mają naprawdę fundamentalny wpływ na nasze życie. To, kim jesteśmy i kiedykolwiek będziemy, jest bezpośrednim wynikiem naszej umiejętności podejmowania trafnych decyzji. Ta książka uczy właśnie tej sztuki — podejmowania właściwej decyzji w każdej sytuacji. Poza tym łączy przyjemne z pożytecznym, gdyż ucząc jednej z najważniejszych umiejętności w życiu, stanowi również dobrą lekturę.

Część I Metody podejmowania decyzji

Przez dziesięć miesięcy w roku podróżuję po USA i innych krajach świata przemawiając na prelekcjach dla firm i stowarzyszeń. W związku z tym miałem okazję rozmawiać z ludźmi, którzy odnieśli ogromne sukcesy w swojej działalności. Zawsze, kiedy tylko mogę, jem kolację z prezesem lub inną ważną osobą z firmy, dla której będę przemawiał. To świetna okazja, żeby porozmawiać i dowiedzieć się o źródłach ich sukcesu.

Ponieważ kwestia podejmowania decyzji coraz bardziej mnie interesowała, zacząłem pytać ludzi sukcesu, w jaki sposób podejmują decyzje. Jak to się robi u nich w firmie? Czy mają jakiś proces decyzyjny?

To, czego się dowiedziałem, było wręcz fascynujące. Prawie nikt nie wiedział, w jaki sposób podejmuje decyzje. Spotykałem ludzi, którzy zbudowali imperia, ludzi na szczycie kariery, ludzi, którzy dominowali w swojej branży. Gdyby ich znajomość rynku była nieco większa, byliby praktycznie monopolistami. Mówię o ludziach, którzy bez mrugnięcia okiem byliby w stanie przeznaczyć na jeden projekt 10 milionów dolarów. A kiedy pytałem ich, jak podejmują decyzje, zwykle jąkali się, bo nie umieli udzielić mi odpowiedzi.

Zazwyczaj mówili: „Nie mamy żadnej strategii podejmowania decyzji. Kiedy pojawia się jakiś problem, obgadujemy go i jeśli decyzja wydaje nam się właściwa i możemy ją podjąć, to tak robimy”. Czy to nie zadziwiające? Zastanówmy się, co mogliby osiągnąć, gdyby tylko trochę usprawnili proces podejmowania decyzji.

Tak naprawdę nie mamy żadnych reguł w kwestii podejmowania decyzji. Obgadujemy sprawę i jeśli decyzja wydaje nam się właściwa i możemy ją podjąć, to tak robimy.

A decyzje w twoim życiu? Nie martw się, nawet jeśli nie uważasz ich za szczególnie trafne. Według testów przeprowadzonych przez Amerykańskie Towarzystwo Zarządzania tylko co druga decyzja podjęta przez ludzi biznesu jest właściwa. To znaczy, że połowa podjętych przez nich decyzji jest dobra, a połowa zła. Czy to niczego nie mówi o sile naszej gospodarki? Nasza gospodarka może dobrze funkcjonować, nawet jeśli połowa z podjętych decyzji jest błędna. Moim zdaniem nie ma żadnego usprawiedliwienia dla tych danych. Po prostu ludzie zaakceptowali taki stan rzeczy. Tak jednak wcale nie musi być.

Może być znacznie lepiej, a rozpocząć trzeba od zmiany sposobu myślenia o podejmowaniu decyzji. Osoba, która podejmuje dobre decyzje, nie koncentruje się na samej decyzji, ale na procesie jej podejmowania. Jeśli będziemy mogli polegać na procesie podejmowania decyzji, zawsze będziemy pewni, że dokonujemy właściwego wyboru.

Moim zdaniem, po dobrym opanowaniu kilku umiejętności można osiągnąć znacznie lepszy wynik niż 50 procent trafności decyzji. Jeśli opanujesz kilka prostych technik opisanych w tej książce, będziesz podejmować właściwe decyzje w każdej sytuacji. Nie wszystko w życiu będzie miało pomyślny finał tylko dlatego, że nabierzesz wprawy w dokonywaniu trafnych wyborów, ale na pewno będziesz mieć satysfakcję, wiedząc, że podjąłeś możliwie najlepszą decyzję.

Tak więc w części pierwszej opiszę podstawowe metody podejmowania decyzji. Później wyjaśnię szczegółowo, na czym polega sztuka podejmowanie trafnych decyzji.

Rozdział 1 Umiejętność podejmowania trafnych decyzji a nasze życie prywatne

Podejmowanie decyzji sprawia ludziom kłopoty zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Twierdzę tak, ponieważ często osoby, które słuchały moich kaset lub czytały moje książki, piszą do mnie i dzwonią z prośbą o udzielenie im rady. Raz napisał do mnie pewien mężczyzna z Włoch, który chciał się przeprowadzić do Kalifornii. Nadarzyła mu się świetna okazja zawodowa i miał szansę odnieść sukces. Jednak wyjazd oznaczałby pozostawienie we Włoszech żony i dwóch córeczek na co najmniej pięć lat.

Co ty byś mu poradził? Zastanów się i napisz odpowiedź poniżej. Za chwilę dowiesz się, co ja mu poradziłem.

...................

...................

Osoba doświadczona w podejmowaniu decyzji natychmiast wiedziałaby, że ten mężczyzna popełnia dwa rażące błędy. Pierwszy błąd? Nie przygotował odpowiedniej strategii działania. W rozdziale 10 wyjaśnię, jakie znaczenie ma zaplanowanie odpowiedniej strategii, czyli między innymi jasne zdefiniowanie natury problemu. Drugi błąd? Bardzo powszechny: pochopnie wyciągnął wniosek, że ma tylko dwa wyjścia. Jechać do Kalifornii albo nie jechać. Błąd powstał dlatego, że mężczyzna ten nie sklasyfikował problemu w odpowiedni sposób. W rozdziale 9 opiszę, na czym polega właściwe klasyfikowanie problemu.

Oto co mu powiedziałem. Przede wszystkim chciałbym zaznaczyć, że przeprowadzenie się do Kalifornii uważam za bardzo mądre posunięcie, ponieważ sam to zrobiłem i była to najlepsza decyzja w moim życiu. Jednak w przypadku tego mężczyzny wyjazd do Kalifornii byłby czystym szaleństwem. Rozstając się z rodziną na pięć lat, nie miałby szansy zobaczyć, jak jego córki dorastają i dojrzewają. Problem więc polegał na ograniczeniu wyboru do dwóch opcji: albo wyprowadzić się do Kalifornii i zostawić rodzinę, albo nie wyprowadzać się wcale. A powinien był, używając twórczej syntezy, znaleźć sposób, żeby wyprowadzić się do Kalifornii razem z rodziną.

Innym razem zadzwoniła do mnie kobieta z San Francisco, mówiąc, że jej męża przeniesiono do San Diego. Miał tam pracować przez rok, a może dłużej. Potem miał zostać awansowany i prawdopodobnie przeniesiony z powrotem do centrali w San Francisco. Moja rozmówczyni nie mogła zdecydować, czy powinna przejść przez piekło sprzedawania domu i przeprowadzić się do San Diego, czy może zostać i czekać na jego powrót.

Co ty byś jej poradził? Zastanów się i napisz odpowiedź poniżej. Za chwilę dowiesz się, co ja jej poradziłem.

...................

...................

Moim zdaniem ta kobieta nie przemyślała konsekwencji swojej potencjalnej decyzji i stąd jej dylemat. Jeśli miałaby wprawę w dokonywaniu trafnych wyborów, użyłaby prostej tabeli reakcji, aby znaleźć właściwą odpowiedź. O tej metodzie przeczytasz w rozdziale 28.

Poradziłem jej wsiąść w pierwszy samolot do San Diego, jeśli w ogóle zależy jej na małżeństwie. Moja rozmówczyni nie pomyślała o następstwach swoich czynów. San Diego nie jest małą dziurą. Jeśli pozwoli mężowi być słomianym wdowcem w tym mieście przez cały rok, to bardzo prawdopodobne, że ich małżeństwo się rozpadnie.

Używając prostej tabeli reakcji, wiedziałaby, że może wszystko stracić i nic nie zyskać.

Jeszcze innym razem podczas seminarium w San Jose podszedł do mnie pewien młody człowiek. Chciał, żebym mu poradził, czy ma się ożenić z dziewczyną, z którą się spotyka. Kocha ją, ona chce wyjść za niego, ale on nie jest zdecydowany.

„Mężczyźni są jak ogień. Jeśli nie są pilnowani, wymykają się spod kontroli”.

Zsa Zsa Gabor

Co ty byś mu poradził? Zastanów się i napisz odpowiedź poniżej. Za chwilę dowiesz się, co ja mu poradziłem.

...................

...................

Patrząc na jego dylemat pod kątem umiejętności podejmowania decyzji, wiedziałem, że jest to ewidentny przypadek przygotowania niewłaściwej strategii działania. Ten mężczyzna pomylił dwie zupełnie oddzielne kwestie.

Obserwatorom wydaje się, że ludzie wprawieni w podejmowaniu trafnych decyzji podejmują je natychmiast. W rzeczywistości ich umysł analizuje problem na kilku poziomach.

Osoby, które opanowały sztukę podejmowania trafnych decyzji, nie zadręczają się takimi problemami jak ten młody człowiek. Postępują zgodnie z krótką procedurą, dzięki której może się wydawać, że dokonują natychmiastowych wyborów. Tak naprawdę szybko przechodzą przez kilka etapów podejmowania decyzji.

Nigdy nie spotkałem dziewczyny, z którą się ten mężczyzna umawiał, ale powiedziałem mu, że owszem, powinien się ożenić, ale nie z nią. Jego problem polegał na tym, że chciał podjąć dwie oddzielne decyzje, traktując je jak jedną. Tak, powinien się ożenić. To jedna z najwspanialszych rzeczy, jaką można w życiu zrobić. Jednak jeśli pyta kogoś zupełnie obcego, czy powinien się ożenić z tą kobietą, odpowiedź musi brzmieć: nie. Kiedy znajdzie odpowiednią osobę, będzie wiedział, że małżeństwo jest właściwą decyzją, i nie będzie pytał nikogo o zdanie, tym bardziej zupełnie obcego człowieka.

W każdym z trzech wyżej wspomnianych przypadków można zauważyć, że trudności w podejmowaniu decyzji są bezpośrednim powodem bezsilności. Zaburzają one rozwój umysłowy, niszczą nasze związki i tłumią emocje.

Rozdział 2 Nasze decyzje świadczą o nas

Decyzje mają nie tylko fundamentalny wpływ na nasze życie, ale również pozwalają nam sobie uświadomić, kim naprawdę jesteśmy. Dzieje się tak, ponieważ każda decyzja jest składową naszych zasad etycznych, priorytetów i wartości. Stajemy się w ten sposób sumą wszystkich decyzji, jakie w życiu podjęliśmy.

Rozważmy trzy przykłady.

Przykład 1. Twój dziewięćdziesięcioletni ojciec przebywa w luksusowym domu opieki, za który wspólnie z nim płacisz. Jest tam jednak nieszczęśliwy i mówi bez ogródek, że chciałby zamieszkać z tobą, oczekując, że się na to zgodzisz. Masz żonę i trójkę dzieci i wiesz, że jego przeprowadzka zaburzyłaby wasz spokój rodzinny. Jednak wciąż pamiętasz czasy, kiedy tata był zawsze przy tobie, gotowy, żeby ci pomóc.

Jaką podejmiesz decyzję?

...................

Jakich trzech rzeczy dowiesz się o sobie, podejmując tę decyzję?

....................................

....................................

....................................

Przykład 2. Masz 25 lat i jesteś stanu wolnego. Ciężko pracujesz, ale bez większych sukcesów. Jesteś zatrudniony w swojej firmie od dwóch lat. Bogaty wujek zaprasza cię na wspólne miesięczne safari po Afryce, obiecując pokryć wszelkie koszty. To wyprawa twoich marzeń, jednak szef nie daje ci urlopu, twierdząc, że jeśli chcesz jechać, musisz się zwolnić z pracy.

Jaką podejmiesz decyzję?

...................

Jakich trzech rzeczy dowiesz się o sobie, podejmując tę decyzję?

....................................

....................................

....................................

Przykład 3. Sprzedajesz używany samochód. Jedyny zainteresowany kupnem, jaki się pojawił przez miesiąc pomimo wielu ogłoszeń, twierdzi, że właśnie czegoś takiego szuka. Jest gotowy zapłacić żądaną cenę, lecz w trakcie wypisywania czeku podnosi głowę i pyta: „Ale on nie jest po wypadku, prawda? Nie chcę auta po stłuczce”. Samochód brał udział w wypadku, ale został tak dobrze naprawiony, że jeśli nie powiesz klientowi, pewnie nigdy się o tym nie dowie. Dawne uszkodzenia nie mają wpływu na jazdę samochodem. Zdajesz sobie sprawę, że on już go prawie kupił, ale chce, żebyś go tylko upewnił, że pojazd nie miał wypadku.

Jaką podejmiesz decyzję?

...................

Jakich trzech rzeczy dowiesz się o sobie, podejmując tę decyzję?

....................................

....................................

....................................

Decyzje, jakie podejmujemy, mają nie tylko fundamentalny wpływ na nasze życie i nie tylko uświadamiają nam to, kim jesteśmy, ale również kształtują osoby w naszym otoczeniu. W ten sposób jesteśmy sumą wszystkich ludzi, jakich w życiu spotkaliśmy — osobiście, poprzez książki, telewizję, kasety itp. Będąc pracodawcą lub rodzicem, kształtujemy ludzi wokół siebie, a decyzje, które podejmujemy, wpływają na każdego, z kim się spotykamy.

Oceń swoją aktualną zdolność do podejmowania decyzji

Poniżej mamy listę różnych decyzji, jakie podejmujemy w naszym codziennym życiu. Oceń swoją aktualną umiejętność podejmowania decyzji w poszczególnych sprawach w skali 1 do 10, gdzie 10 to najlepszy wynik. Wyniki testu zapisz na osobnej kartce i schowaj.

Rodzaj

decyzji

Wyni

k

Decyzje

podejmowane w pracy

......

Decyzje

dotyczące wydawania pieniędzy

......

Decyzje

dotyczące relacji w życiu prywatnym

......

Decyzje

dotyczące kariery zawodowej

......

Decyzje

dotyczące twoich dzieci

......

Decyzje

dotyczące różnych inwestycji

......

Decyzje

związane z twoimi rodzicami

......

Suma końcowa

......

Po skończeniu książki przeprowadź ten test jeszcze raz i porównaj wyniki z pierwszym testem. Sądzę, że zmiana na korzyść jaką zauważysz, zaskoczy ciebie.

Rozdział 3 Podejmowanie trafnych decyzji może pozytywnie wpłynąć na całe nasze życie

Pomyśl o trzech najważniejszych decyzjach, które musiałeś w życiu podjąć. Jak wyglądałoby twoje życie, gdybyś dokonał innego wyboru?

Zadam teraz trzy pytania, które pokażą, jak decyzje wpływają na nasze życie. Odpowiadając na nie, pamiętaj, że wszyscy mamy skłonność do usprawiedliwiania swoich przeszłych poczynań. Gdybym poprosił o wymienienie czegoś, na czym najbardziej ci zależało w przeszłości, i zapytał, czy udało ci się to osiągnąć, prawdopodobnie odpowiedź brzmiałaby: tak. Tak, ożeniłem się z kobietą, która była mi najdroższa. Tak, mam wspaniałe dzieci. Tak, skończyłem studia, które sobie wybrałem. Problem polega na tym, że się usprawiedliwiamy. Próbując przedstawić swoją przeszłość w dobrym świetle, zapominamy o ludziach, z którymi moglibyśmy się związać, o dzieciach, które moglibyśmy mieć, o studiach, które moglibyśmy skończyć. Nie wolno o tym zapominać, odpowiadając na te pytania.

Pytanie A. Co by się stało, gdybyś zdecydował się pójść do pracy zaraz po szkole? Poniżej napisz trzy rzeczy, które zmieniłyby się w twoim życiu.

...................................

...................................

...................................

Pytanie B. Co by się stało, gdybyś ożenił się ze swoją pierwszą miłością? Poniżej napisz trzy rzeczy, które zmieniłyby się w twoim życiu.

...................................

...................................

...................................

Pytanie C. Co by się stało, gdybyś przyjął pracę, którą odrzuciłeś? (Jeśli nigdy nie odrzuciłeś żadnej pracy, pomyśl, co by się stało, gdybyś odrzucił pracę, którą przyjąłeś). Poniżej napisz trzy rzeczy, które zmieniłyby się w twoim życiu.

...................................

...................................

...................................

Czy to nie zdumiewające, jak decyzje wpływają na nasze życie? Coś, czemu poświęciliśmy niewiele uwagi, może z czasem drastycznie zmienić nasze życie. Ta książka nauczy cię strategii podejmowania trafnych decyzji w przełomowych momentach życia, gdy dokonane wybory mogą zaważyć na całej twojej przyszłości.

Być może miałeś kiedyś wrażenie, że nie masz innego wyjścia lub że sytuacja zmusza cię do podjęcia takiej, a nie innej decyzji. W tej książce udowodnię, że zawsze jest inne wyjście, i pokażę, jak je znaleźć. Czytając ją, pamiętaj o moich trzech pytaniach i zastanów się, czy zdecydowałbyś inaczej, stosując właśnie poznane techniki podejmowania decyzji. W dalszej części opiszę, jak używać schematu decydenta do analizy swoich decyzji. Wówczas będziesz mógł się cofnąć, przeanalizować powzięte decyzje i zastanowić się, jak potoczyłoby się twoje życie, gdybyś dokonał innego wyboru. Przekonasz się, czy kiedyś podjąłeś właściwą decyzję.

Im człowiek jest starszy, tym łatwiej mu zrozumieć pewne sprawy. Teraz, będąc już prawie w sile wieku, dochodzę do wniosku, że są to najlepsze lata mojego życia. Zastanawiam się, jak bardzo różne byłyby moje losy, gdybym podjął w odpowiednim czasie inne decyzje.

Richard Bach, autor Mewy, napisał świetną książkę zatytułowaną One („Jeden”), w której opisał metafizyczny świat o nieograniczonych możliwościach. Świat, w którym podejmując decyzję, rozszczepiamy się jak ameba i posuwamy jednocześnie w dwóch kierunkach: świata decyzji podjętych i niepodjętych. Tak więc w świecie metafizycznym są nas tysiące żyjących różne życia — konsekwencje podjętych i niepodjętych decyzji.

Richard Bach wpadł na ten pomysł, kiedy był pogrążony w rozpaczy, gdyż stracił większość pieniędzy. Nie mógł się zdecydować, czy zostać w Stanach i walczyć z problemami finansowymi, czy zostawić wszystko, wyjechać do Nowej Zelandii i rozpocząć życie od nowa. Ostatecznie został w Stanach, przezwyciężył kłopoty finansowe i okazało się, że podjął właściwą decyzję.

Wiele lat później dostał list od pewnego mężczyzny z Nowej Zelandii, który usłyszał o jego wcześniejszym dylemacie. Napisał do Richarda Bacha, sądząc, że ten chciałby wiedzieć, jak potoczyłoby się jego życie, gdyby się jednak zdecydował na wyjazd. Otóż ten mężczyzna był w dokładnie takiej samej sytuacji jak Bach. Wpadł w tarapaty finansowe i nie wiedział, czy zostać w kraju, czy wyjechać do Nowej Zelandii i rozpocząć tam nowe życie. Koniec końców zdecydował się na wyjazd. Dlatego uważał, że Richard Bach chciałby wiedzieć, jak potoczyłoby się jego życie, gdyby dokonał takiego samego wyboru. Czy to nie ciekawy zbieg okoliczności?

To wydarzenie zainspirowało Bacha do napisania książki One, w której przeanalizował możliwość, jaką mamy w świecie metafizycznym — zdolność rozszczepienia się i robienia jednocześnie sprzecznych ze sobą rzeczy. Kuszące, prawda? Wielu z nas zapewne chciałoby spojrzeć w przeszłość i zobaczyć, co by się stało, gdyby w danym momencie podjęli inną decyzję.

Co oznaczałaby umiejętność podejmowania właściwej decyzji w każdej sytuacji? Wszystko. Oznaczałaby szacunek ludzi, z którymi się spotykamy. Oznaczałaby szybką karierę zawodową i bezpieczną przyszłość finansową. W rzeczywistości nie mamy luksusu spojrzenia w przeszłość i zobaczenia, co by się stało, gdybyśmy w danym momencie podjęli inną decyzję. Jednak po przeczytaniu tej książki będziesz pewien, że zrobiłeś wszystko, żeby podjąć najlepszą z możliwych decyzję. I mimo że czasami dokonasz złego wyboru, będziesz wiedział, że i tak zrobiłeś to, co w danej sytuacji było najlepsze.

Rozdział 4 Dlaczego ludzie podejmują ewidentnie złe decyzje?

Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego podjęto decyzje, które każdy, nawet skończony idiota, uznałby za błędne? Niedaleko mnie znajduje się lokal, w którym w ciągu dwóch lat sześciu różnych właścicieli otwierało i zamykało restaurację. Było mi ich tak żal, że zawsze starałem się tam zajść co najmniej raz, zanim zamknęli interes, chociażby tylko na lunch. Jednak ostatnio napis „Likwidacja” pojawił się, zanim zdążyłem wrócić z moich seminariów. No cóż, nadzieja matką głupich.

Albo klasyczny przykład meczu futbolu amerykańskiego pomiędzy drużyną New York Jets i Oakland Raiders transmitowanego w telewizji. Na dwie minuty przed końcem, kiedy Jetsi prowadzili 32 do 29, telewizja przerwała transmisję meczu, żeby nadać zgodnie z programem film Heidi. W ciągu tych dwóch ostatnich minut Oakland Raiders zdobyli dwa przyłożenia, wygrywając tym samym mecz 43 do 32. Do teraz niektórzy dyrektorzy stacji telewizyjnych aż się gotują na myśl o tamtym meczu. Jak ktoś mógł podjąć tak idiotyczną decyzję?

Albo historia z Los Angeles. Kiedy pierwszy raz pojechałem do tego miasta w 1960 roku, dwudziestoośmiopiętrowy budynek ratusza był trzy razy wyższy od drugiego po nim co do wysokości budynku w mieście. Dzisiaj są 23 budynki wyższe niż ten ratusz. W ciągu ostatnich pięciu lat liczba drapaczy chmur bardzo wzrosła. Właściwie możemy mówić o ich zatrzęsieniu. Inwestorzy budują tysiące nowych biurowców, nie myśląc zupełnie, jak ludzie w nich pracujący będą docierać do pracy. W tym samym czasie nie wybudowano ani jednej nowej autostrady i nie dołożono ani jednej linii komunikacyjnej. Przez minione dwa lata czas dojeżdżania do pracy w tym mieście wydłużył się z 45 do 75 minut w każdą stronę. Jak, na miłość boską, władze miasta mogły zatwierdzić budowę tych biurowców bez uwzględnienia kwestii dojazdu do pracy?

A co powiedzieć o właścicielach znajdujących się w drogich centrach handlowych sklepów, które sprzedają domki dla lalek, indiańską biżuterię, używane książki i tym podobne artykuły. Chyba nie liczą oni na to, że sklepy przyniosą jakieś nazwy godne zyski?

I jeszcze jeden ewidentny przykład. Jak mógł ktoś w ogóle pomyśleć, że Amerykanie będą chcieli kupić samochód marki Yugo? To prawda, że niektóre samochody są brzydkie, ale nawet brzydota musi mieć jakieś granice. Pewnie, że był tani, ale w gazetach motoryzacyjnych sugerowali, że i tak lepiej kupić używanego chevroleta, nawet jeśli byłby trochę droższy. Samochód zwrócił nawet uwagę samego Jay Leno, który oprócz prowadzenia programu w TV jest znanym kolekcjonerem samochodów. Jay Leno tak się ubawił, że postanowił o tym powiedzieć w programie Tonight Show: Chyba nikt nie sądzi, że zarobi pieniądze, sprzedając Amerykanom brzydkie samochody produkowane do tego przez komunistów, prawda?

Ta książka pomoże ci nabrać wprawy w dokonywaniu trafnych decyzji, dzięki czemu instynktownie będziesz wiedzieć, co robić gdy nadejdzie moment podjęcia decyzji.

• Nauczysz się, jak szybko klasyfikować problem i przygotować strategię działania.

• Nauczysz się używać intuicji i twórczej syntezy.

• Nauczysz się, jaką procedurę podejmowania decyzji należy wybrać w zależności od rodzaju problemu.

• Nauczysz się w jakich sytuacjach lepiej jest podejmować decyzję podjąć samodzielnie, a w jakich w konsultacji z innymi.

• Nauczysz się, czego unikać w trakcie procesu podejmowania decyzji.

Rozdział 5 Cechy charakterystyczne osób wprawionych w podejmowaniu trafnych decyzji

Co cechuje osoby dokonujące trafnych wyborów? Dlaczego są takie świetne w podejmowaniu decyzji? Po pierwsze, mają nieprawdopodobne wyczucie czasu. Wiedzą, kiedy należy podjąć decyzję. Umiejętność podejmowania decyzji, którą posiądziesz dzięki tej książce, podpowie ci, nie tylko jaką decyzję podjąć, ale również kiedy należy tego dokonać. Moment podjęcia decyzji może być równie ważny jak sama decyzja.

Cecha nr 1 — wyczucie czasu i miejsca

Zdolność szybkiego uświadamiania sobie, że znajdujesz się w odpowiednim miejscu o właściwym czasie.

Wiosną zeszłego roku jadłem obiad z człowiekiem, który odniósł duży sukces. Jego życie było ucieleśnieniem marzeń wielu Amerykanów. Nie wiedząc, co ze sobą zrobić po wyjściu z wojska, pożyczył od babci 500 dolarów i założył firmę naprawiającą kopiarki. Później rozszerzył działalność i zaczął skupować zepsute kopiarki. Naprawiał je i potem sprzedawał w swoim małym sklepie.

W połowie lat sześćdziesiątych japońska firma Canon zdecydowała się rozpocząć produkcję kopiarek. Chcieli się przekonać, czy będą w stanie odebrać paru klientów firmie Xerox, która w tamtym czasie miała największy udział na rynku kopiarek. Canon potrzebował dystrybutorów i zwrócił się do tegoż człowieka z propozycją rozprowadzania ich produktów w Nowej Anglii. On skorzystał z okazji i niedługo potem został największym dystrybutorem kopiarek Canona w całych Stanach, a w Nowej Anglii praktycznie przejął rynek kopiarek. Następnie sprzedał swoją firmę za duże pieniądze, które zainwestował w kilka przedstawicielstw firm motoryzacyjnych. Na nasze spotkanie przyleciał prywatnym sześcioosobowym helikopterem ze swojego wielkiego, 40-metrowego jachtu zacumowanego w Boston Harbour. Wiesz, co mi powiedział o odnoszeniu sukcesu w Stanach?

„Roger, to prawda. Znalazłem się w odpowiednim miejscu o właściwym czasie. I co ważniejsze, byłem tego świadomy. Większość ludzi podejmuje decyzje, opierając się na własnych odczuciach. Później mówią sobie: »To nie było nic takiego. Po prostu znalazłem się w odpowiednim miejscu o właściwym czasie«. Albo podejmują inną decyzję i mówią po latach: »Gdybym tylko wtedy wiedział to, co wiem teraz! Byłem w odpowiednim miejscu o właściwym czasie, ale nie zdawałem sobie z tego sprawy«. Kluczem do sukcesu jest uświadomienie sobie, że jesteś w odpowiednim miejscu o właściwym czasie”.

Osoby doświadczone w podejmowaniu trafnych decyzji opanowały sztukę szybkiego podejmowania decyzji i potrafią zamieniać je w sukces. Są one szczególnie wyczulone na efekt jaki daje odpowiednie miejsce i właściwy czas.

Szybkość podejmowania decyzji zależy od cech indywidualnych, ale tym zajmiemy się później. Teraz zastanów się, czy jesteś typem człowieka asertywnego gotowego wziąć na siebie odpowiedzialność. Jeśli tak, prawdopodobnie podejmujesz decyzje bardzo szybko. Czasami trochę zbyt szybko. A zatem pokażę ci, jak nieco zwolnić. To ci się może nie podobać, ale tak jak golfista uczący się powolnego brania rozmachu widzi wyniki swej pracy, tak i ty zauważysz istotną różnicę.

Jeśli jesteś typem analitycznym i zrównoważonym, z pewnością podejmowanie decyzji zabiera ci sporo czasu. Ta książka pomoże ci przyśpieszyć ten proces. Nie tylko będziesz szybciej podejmować decyzje, ale również pozbędziesz się stresu, który zwykle odczuwasz, kiedy jesteś zmuszony do dokonania wyboru.

Osoby doświadczone w podejmowaniu trafnych decyzji potrafią delegować zadania i wyznaczać innych, żeby dokonali wyboru. Niestety nie będziesz mógł pozwolić innym ludziom decydować za ciebie, jeśli ich nie nauczysz robić tego dobrze.

Cecha nr 2 — delegowanie zadań

Delegowanie zadań, ma sens tylko wtedy gdy potrafimy nauczyć podwładnych podejmowania właściwych decyzji.

Wiele osób na kierowniczych stanowiskach podejmuje właściwe decyzje, ale robią to instynktownie, nie zdając sobie sprawy, jak to robią. Ta książka pomoże ci nie tylko dokonywać trafnych wyborów, ale również przygotuje cię do przeszkolenia innych w tej dziedzinie. Kiedy będziesz pewien, że twoi pracownicy potrafią podjąć właściwą decyzję, będzie ci łatwiej wyznaczać osoby odpowiedzialne za konkretne decyzje na możliwie najniższym szczeblu w hierarchii firmy. Termin „upoważnianie” robi ostatnio zawrotną karierę w świecie interesów, a oznacza po prostu pozwolenie na podjęcie decyzji osobie, która bezpośrednio styka się z problemem. Wyszkolenie pracowników w podejmowaniu trafnych decyzji po to, aby nie przychodzili do zwierzchnika przy każdej okazji, jest bardzo dobrym rozwiązaniem.

Kolejną cechą osób wprawionych w podejmowaniu trafnych decyzji jest umiejętność zaakceptowania sytuacji niejasnych. Ta cecha może wydawać się mniej ważna, dopóki nie zdamy sobie sprawy z tego, komu jest najtrudniej podjąć decyzję. Zwykle dotyczy to inżynierów i księgowych, ponieważ tacy ludzie zawsze żyją w bardzo poukładanym świecie. Ich życie przebiega jak należy pod warunkiem, że wszystko jest zaplanowane, uzgodnione i dzieje się o stosownej porze. W momencie, kiedy coś nie idzie zgodnie z planem i — używając ich określenia — się sypie, zawsze pojawiają się kłopoty. Tacy ludzie nie znoszą sytuacji niepewnych albo co gorsza chaosu. Chcą dokładnie wiedzieć, w jakiej sytuacji są obecnie i dokąd zmierzają. Czyż tym ludziom nie jest najtrudniej ze wszystkich podejmować decyzje?

Cecha nr 3 — akceptacja chaosu

Musimy się nauczyć radzić sobie z niepewnością.

Zazwyczaj trudno jest zmusić księgowego czy inżyniera do podjęcia decyzji, gdyż zawsze uważają, że nie mają wystarczającej ilości informacji, żeby być stuprocentowo pewnym dokonywanego wyboru. Jeśli jednak uda się nam ta sztuka, to prawdopodobnie wybiorą właściwą opcję, nawet jeśli zbudowany przy udziale tego inżyniera wahadłowiec eksploduje albo wyda się bezsensownie półtora miliarda dolarów na wysłanie w przestrzeń kosmiczną teleskopu Hubble'a.

Jeśli przywiązujesz wagę do szczegółów, prawdopodobnie oczekujesz od otaczających cię ludzi doskonałości. Jeśli cenisz ład, zapewne nie pracujesz w handlu detalicznym ani nie prowadzisz baru szybkiej obsługi, gdzie większość pracowników wykonuje bardzo nieskomplikowane czynności. Przemawiałem kiedyś na jesiennym zjeździe kierowników fast foodów na Hawajach. Jeden z uczestników powiedział mi, że praca z ludźmi wykonującymi proste czynności wymaga wiele cierpliwości. Na przykład nauczenie pracownika, jak się porządnie sprząta bar, może zająć nawet tydzień. Trzeba im wszystko pokazywać krok po kroku i powtarzać instrukcje tak długo, aż zaczną wykonywać te czynności rutynowo. Jeśli to ci nie odpowiada, to lepiej będziesz się czuł wśród wysoko wykwalifikowanych ludzi, na przykład w środowisku lekarzy, inżynierów czy informatyków.

Osoby wprawione w podejmowaniu trafnych decyzji nie muszą mieć wszystkiego zapiętego na ostatni guzik. Potrafią się odnaleźć pośród bezładu, w niejasnej sytuacji. Zatem umiejętność dokonywania trafnych wyborów jest bezpośrednio związana z umiejętnością zaakceptowania chaosu. W rozdziale 18 znajdziesz test, który pozwoli ocenić twoją tolerancję chaosu oraz pokaże, jak funkcjonować w takiej sytuacji.

Wreszcie każdego, kto potrafi dokonywać trafnych wyborów, wyróżnia odwaga w podejmowaniu decyzji. Jeśli wiesz, że podjąłeś właściwą decyzję, nie boisz się działać. Jeśli masz jedynie nadzieję, że dobrze postępujesz, zaczynasz się wahać.

Cecha nr 4 — odwaga

Odwaga bierze się z przeświadczenia o słuszności podjętej decyzji.

Czy w twoim życiu jest coś, o czym zawsze marzyłeś, a czego nigdy nie odważyłeś się zrobić? Jak powiedział Mark Twain: „Nawet jeśli jesteś na właściwej drodze, rozjadą cię, jeśli będziesz na niej tylko stał”. Jeśli wiesz, że decyzja jest właściwa, nie będziesz obawiał się działać. A zanim skończysz czytać tę książkę, będziesz wiedzieć, czy podjąłeś właściwą decyzję.

Zapamiętaj!

Osoby doświadczone w podejmowaniu trafnych decyzji:

Mają dobre wyczucie czasu i miejsca. Ważne jest, aby być w odpowiednim miejscu o właściwym czasie. A najważniejsze, trzeba sobie z tego zdać sprawę.

Wyznaczają osoby najbliżej związane z problemem jako odpowiedzialne za podjęcie decyzji. Jedynym sposobem, aby to zrobić, jest opracowanie systemu dokonywania wyborów oraz przeszkolenie pracowników w tym zakresie.

Starają się nie analizować wszystkiego w najdrobniejszych szczegółach, dzięki czemu potrafią zaakceptować chaos.

Odważnie podejmują decyzje w oparciu o wiarygodny proces dokonywania wyborów.

Rozdział 6 Przejście od intuicyjnego do logicznego podejmowania decyzji

W latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia w Ameryce zmienił się sposób podejmowania decyzji. Rozpoczęła się era informatyzacji, dzięki której zaczęliśmy podejmować decyzje, opierając się na logicznym myśleniu, a nie na intuicji.

Na początku XX wieku, kiedy Ameryka podbijała świat, decyzje podejmowano intuicyjnie. Bracia Wright bardziej czuli, niż wiedzieli, że ich samolot poleci. Charles Lindbergh zdecydował się przelecieć nad Atlantykiem nie dlatego, że istniały naukowe podstawy pozwalające sądzić, że mu się uda, ale dlatego, że wierzył w swój sukces. Tak samo Henry Ford czuł, a nie wiedział, że linie montażowe rozwiążą jego problem. A wiara Raya Kroca we franchising czy Thomasa H. Watsona w komputery była znacznie silniejsza niż analizy przygotowane przez kogokolwiek z Wall Street.

W obecnych czasach decyzje podejmuje się zupełnie inaczej. Dawną intuicję wyparły liczne analizy komputerowe. Dobrze jest mieć sporo informacji, ale zbyt duża ich ilość osłabia intuicję i zawęża pole widzenia.

Marconi był przekonany, że można bezprzewodowo przesłać sygnały przez Atlantyk, chociaż ówcześnie znane prawa fizyki temu przeczyły. Krzywizna Ziemi emituje sygnały w przestrzeń. Marconi nie wiedział, że w jonosferze fale dźwiękowe załamują się, ale instynktownie czuł, że ma rację. Gdyby Marconi miał komputer, prawdopodobnie

wynalazłby idealnego gołębia pocztowego zamiast radia. Gdyby Edison był prezesem dużej korporacji, prawdopodobnie nalegałby na skonstruowanie najlepszej lampy naftowej, a nie żarówki. Gdyby Alexander Graham Bell skończył studia menedżerskie MBA zostawiłby światu idealny sposób nadawania depesz, a nie gonił za mrzonkami, dzięki czemu teraz mamy telefon.

Nasza misja? Musimy korzystać z potęgi logiki połączonej z geniuszem intuicji. To jest właśnie podejmowanie trafnych decyzji. Przejście od intuicji do logiki stworzyło dwa główne problemy: po pierwsze stłamszenie twórczych myśli, a po drugie niebezpieczne założenie, że im więcej będziemy mieć informacji, tym właściwsze będą nasze decyzje.

Podejmowanie trafnych decyzji to połączenie logiki i intuicji. Logika, dzięki zebranym informacjom pozwala nam wyciągać wnioski, a w połączeniu z intuicją stanowi podstawę twórczego myślenia. Dlatego też warto więc nauczyć się, jak korzystać z potęgi logiki połączonej z geniuszem intuicji.

Rozdział 7 Przykłady najgorszych decyzji na świecie

Dla zabawy podam kilka przykładów fatalnych decyzji, numerując je od najgorszej.

Pierwsze miejsce

Manuel Noriega stwierdził podczas koktajlu, że Panama znajduje się w stanie wojny ze Stanami Zjednoczonymi. O północy Amerykanie zaatakowali Panamę, a Noriega stracił władzę, zanim zdążył zjeść śniadanie następnego dnia. Ta szybka reakcja ustępuje tylko brytyjskiej inwazji na Zanzibar w 1896 roku, która trwała 38 minut i podczas której Brytyjczycy nie tylko wyrządzili szkody na wyspie, ale również obrazili jej mieszkańców, żądając od nich zwrotu kosztów amunicji, jakiej użyli do zniszczenia pałacu sułtana.

Drugie miejsce

Swego czasu firma Coca-Cola mogła kupić Pepsi-Colę za tysiąc dolarów. Taką ofertę złożył Coca-Coli właściciel Pepsi, Charles Guth z firmy Loft, ale Coca-Cola była tak pewna swojej kontroli nad rynkiem, że odrzuciła ofertę.

Trzecie miejsce

W 1962 roku dyrektor wytwórni Decca Records odrzucił możliwość wydania płyty Beatlesów. Stwierdził: „Nie podoba mi się ich brzmienie. Gitary wychodzą już z mody”.

Wyróżnienia

Moses Alexander z miejscowości Bata w stanie Nowy Jork w wieku 93 lat zdecydował się poślubić Frances Tompkins, mającą wówczas 105 lat. Nazajutrz po ślubie znaleziono ich martwych w łóżku.

Firma General Motors zdążyła wydać miliony dolarów na promocję samochodu Nova w Ameryce Łacińskiej, zanim się zorientowała, że no va po hiszpańsku oznacza „nie jedzie”.

Sam Phillips, producent płytowy z Nashville, zrzekł się praw do tantiem z płyt Elvisa Presleya, sprzedając je firmie RCA za 35 tysięcy dolarów.

E. G. Alton, odrzuciwszy ofertę przystąpienia do spółki z Johnem Playerem, stracił okazję odniesienia sukcesu wszech czasów. Otóż John Player, angielski producent cygar, który działał na przełomie XIX i XX wieku, wpadł na pomysł opakowywania drobno posiekanego tytoniu w małe tubki papieru. Nazwał je cygaretkami. Zaproponował Alto-nowi 50 procent udziału w spółce, ale ten odrzucił propozycję, mówiąc: „Stary, one nigdy nie będą popularne”.

Rozdział 8 Przykłady najlepszych decyzji na świecie

Pierwsze miejsce

Tom Monaghan założył razem z bratem spółkę Domino's Pizza, inwestując 500 dolarów. Jego brat jednak przestał się interesować firmą, więc Tom zdecydował, że sam poprowadzi interes. Wiesz, za ile odkupił udziały brata w Domino's Pizza? Za cenę starego volkswagena. I tak, wkładając ogrom pracy, zamienił tego starego volkswagena w 480 milionów dolarów!

Drugie miejsce

Mary Kay Ash zdecydowała się założyć firmę sprzedającą peruki. W ostatnim momencie stwierdziła, że kosmetyki mają szerszą rzeszę odbiorców i zmieniła branżę. W tej chwili zatrudnia 170 tysięcy sprzedawców, a obroty jej firmy sięgają 800 milionów dolarów rocznie.

Trzecie miejsce

George Lucas pomimo sukcesu, jakim okazał się film American Graffiti, nie mógł znaleźć producenta dla swojego kolejnego projektu — filmu science fiction Gwiezdne wojny. Lucas zapożyczył się i samodzielnie sfinansował Gwiezdne wojny, zarabiając na filmie setki milionów dolarów.

Wyróżnienie

W 1919 roku, po zwolnieniu z wojska, Conrad Hilton postanowił się zająć bankierstwem i pojechał do Cisco w Teksasie, żeby kupić bank. Żądano za niego 75 tysięcy dolarów, a Hiltonowi ta cena wydała się rozsądna. Wysłał więc depeszę do właścicieli w Kansas City, potwierdzając chęć kupna. Oni jednak widząc, że klient łatwo się zgodził na 75 tysięcy, pomyśleli, że pewnie równie chętnie zapłaci 80 tysięcy. Hilton mógł sobie pozwolić na wyższą kwotę, ale postanowił, że podejmie ją następnego dnia i udał się do hotelu Mobley, który stał po drugiej stronie ulicy. W recepcji dowiedział się, że nie ma wolnych miejsc, ale jeśli zgodzi się poczekać, to wynajmą mu pokój na osiem godzin. „Dlaczego tylko na osiem godzin?” — zapytał. Otóż dlatego, że dzięki dobrej koniunkturze na ropę mogą wynajmować pokoje trzy razy na dobę. Później stwierdził, że zmiana decyzji uchroniła go od kompletnej plajty i dała mu kopalnię złota. Hilton stracił zainteresowanie bankowością i nazajutrz kupił hotel za 40 tysięcy dolarów. W ten sposób zapoczątkował swoje hotelowe imperium.

Podejmowanie decyzji wymaga posługiwania się logiką. Logika pozwala nam kojarzyć fakty i różne dane oraz tworzyć spójny obraz sytuacji. Zgodnie z założeniami tej książki, podejmowanie trafnych decyzji to coś więcej. Idziemy tu o krok dalej, gdyż do posługiwania się logiką dodajemy genialność intuicji. Opierając się wyłącznie na zasadach logiki będziesz często podejmować dobre decyzje, ale jeśli do logiki dodasz intuicję, twoje decyzje będą po prostu świetne.

Podejmowanie trafnych decyzji to umiejętność podejmowania świetnych decyzji w każdej sytuacji.

Część II Definiowanie problemu

Zadzwonił do mnie kiedyś pewien mężczyzna i poprosił o radę Zgodziłem się, ale mogłem mu poświęcić tylko kilka minut, ponieważ musiałem zdążyć na samolot do San Francisco.

„Proszę przedstawić mi swój problem” — powiedziałem do niego. „Nie pomogę panu w tej chwili, ale przemyślę sprawę w samolocie i oddzwonię z hotelu”.

Zaczął więc opowiadać mi o początkach swojej firmy, a ja tymczasem upychałem rzeczy w aktówce, podtrzymując słuchawkę ramieniem. Po dwóch minutach przerwałem mu: „Przepraszam, ale mam coraz mniej czasu, a nadal nie wiem, w czym tkwi problem”.

„Zaraz do tego dojdę” — odparł i kontynuował swoją historię.

Po kolejnych czterech minutach znowu mu przerwałem: „Proszę, niech pan przejdzie do sedna sprawy”.

„Zaraz to zrobię” — zapewnił i mówił dalej.

Po pięciu minutach moja asystentka pokazywała mi ręką na zegarek, sugerując, że się spóźnię, a ja nadal nie wiedziałem, o co chodzi mojemu rozmówcy. Nie wiedziałem, czy rzeczywiście ma problem, czy próbuje mi sprzedać nowy model telefonu, czy może prosi o wsparcie kampanii wyborczej. Naprawdę nie miałem pojęcia. W końcu powiedziałem: „Już wiem, na czym polega pański problem. Pan nie wie, w czym tkwi pański problem. Proszę przemyśleć sprawę, przygotować strategię działania i kiedy będzie pan w stanie streścić swój problem w kilku zdaniach, niech pan do mnie zadzwoni, a ja panu powiem, co zrobić”.

Facet był tak zdezorientowany, że bałem się zapytać, skąd dzwoni. Pewnie by mi powiedział, że z rogu ulicy, na którym jest słup ze zmieniającymi się światłami drogowymi.

Jeśli mamy pięć minut na podjęcie decyzji, nie powinniśmy marnować więcej niż minutę na określenie problemu. Cztery pozostałe minuty będą nam potrzebne do analizy i podjęcia decyzji.

Jeśli mamy pięć godzin na podjęcie decyzji, określenie problemu powinno nam zająć maksymalnie godzinę, a pozostałe cztery powinniśmy wykorzystać na przygotowanie strategii działania i dokonywanie wyboru.

Jeśli mamy pięć lat na rozwiązanie problemów dotyczących całego świata, takich jak na przykład terroryzm, problemy obszarów przeludnionych, problemy ludności głodującej, podział zasobów energetycznych itp. jest absolutnie nie do pomyślenia, żebyśmy stracili większość tego czasu na dyskusje zamiast na skoncentrowaniu się na znalezieniu rozwiązań.

Tak więc w następnym rozdziale pokażę, jak należy właściwie określić problem poprzez odpowiednie sklasyfikowanie go i przygotowanie strategii działania.

Rozdział 9 Klasyfikowanie problemu i podejmowanie decyzji

W tym rozdziale szczegółowo wyjaśnię, jak należy sklasyfikować problem, żeby można było mieć do niego odpowiednie nastawienie i podjąć trafną decyzję. Jak wspomniałem wcześniej podejmowanie właściwych decyzji zaczyna się od właściwego sklasyfikowania problemu. W sytuacjach wymagających podjęcia decyzji ludzie często błądzą po omacku i popadają w różne skrajności. Jedną z nich jest szybkość podejmowania decyzji. Decyzja podjęta bez zastanowienia, będzie zazwyczaj niedobra, ale jeśli stracimy zbyt dużo czasu na analizowanie problemu, nasz wybór też nie będzie trafny.

Najlepiej stosować zasadę złotego środka. Istnieje system, dzięki któremu można szybko i prawidłowo sklasyfikować problem oraz przygotować strategię działania. Wyobraź sobie, że twój umysł to instytut zajmujący się podejmowaniem decyzji. Instytut zawiaduje systemem, który umożliwia podjęcie właściwej decyzji w każdej sytuacji. Kluczem do sukcesu jest właściwe sklasyfikowanie problemu i zautomatyzowanie działania. Większość decyzji jakie podejmujemy da się zakwalifikować do jednej z pięciu niżej podanych kategorii:

• Decyzje proste

• Decyzje oparte o istniejące zasady

• Decyzje wymagające analizy

• Decyzje wymagające oceny

• Decyzje wymagające syntezy

W celu ustalenia, którą z powyższych kategorii należy zastosować podejmując decyzje, należy zadać sobie osiem pytań, które pomogą w sklasyfikowania problemu.

Czy problem jest ważny a decyzja może wywołać długotrwałe konsekwencje?

Czy jest to problem, czy okazja do wykorzystania?

Czy istnieją wcześniej ustalone zasady postępowania w danej sytuacji?

Do jakiej grupy można dany problem przypisać?

Czy problem jest prawdziwy, czy wymyślony?

Czy problem dotyczy ludzi, czy pieniędzy?

Co się stanie, jeśli nic nie zrobimy.

Jak bardzo nietypowy jest problem?

Pytanie 1: Czy problem jest ważny a decyzja może wywołać długotrwałe konsekwencje?

Najpierw trzeba określić, czy w ogóle trzeba podejmować decyzję. Twój umysł zajmuje się wszelkimi problemami, nawet tymi które nie wymagają poważnego zastanawiania się przed dokonaniem wyboru. W przypadkach nieskomplikowanych wystarczy po prostu zaakceptować pierwszy lepszy wybór, zgodny z najważniejszymi parametrami. Poniżej przykład takiej sytuacji opowiedziany mi przez znajomego:

Jechałem z Dallas do Houston. Zamierzałem spędzić noc w Houston niedaleko lotniska międzynarodowego, ale 150 kilometrów przed celem zacząłem usypiać nad kierownicą. Zdecydowałem więc znaleźć nocleg po drodze. Mijałem wiele tablic reklamowych różnych moteli, ale zawsze, kiedy już prawie zjeżdżałem z drogi, dostrzegałem kolejną reklamę, która brzmiała bardziej zachęcająco, więc jechałem dalej. Chciałem zjechać kilka razy, ale wciąż mnie powstrzymywała chęć znalezienia czegoś lepszego. W żaden sposób nie mogłem się zdecydować.

Ze względu na nieznaczne konsekwencje tej decyzji, należy ją podjąć natychmiast po ustaleniu pewnych podstawowych parametrów. Parametry te, to minimalne oczekiwania co do jakości i ceny hotelu. Znajomy mógł na przykład założyć, że nie zapłaci więcej niż 50 dolarów za pokój, że chce mieć osobną łazienkę i że musi być czysto. W tej sytuacji idealnym rozwiązaniem byłoby zatrzymać się w pierwszym motelu, który spełniałby te warunki.

Inny przykład:

Wracałam późnym wieczorem samolotem z wyjazdu służbowego. Postanowiłam kupić w księgarni na lotnisku jakąś lekką i tanią książkę na wypadek, gdybym nie mogła spać w samolocie. Im dłużej szukałam, tym trudniej było mi się zdecydować.

Hola, hola! Taka sytuacja nie usprawiedliwia podejmowania poważnej decyzji. Należało ustalić parametry, wybrać coś i wyjść ze sklepu. Załóżmy, że ta kobieta nie chciała płacić za droższe wydanie w twardej oprawie, nie lubiła romansów lub książek wojennych i była zbyt zmęczona, żeby czytać coś fachowego, ale wszystko inne by jej odpowiadało. Zatem powinna była wybrać pierwszą lepszą książkę, która nie należała do powyższych kategorii, i ją kupić. Widzimy więc, że pierwszym krokiem podczas klasyfikowania jest określenie długoterminowych konsekwencji naszej decyzji. Jeśli nie są poważne, należy ustalić parametry i podjąć decyzję.

Pytanie 2: Czy jest to problem, czy okazja do wykorzystania?

Drugim krokiem jest ustalenie, czy mamy do czynienia z problemem, czy z okazją do wykorzystania. Mówimy o problemie, jeśli ma miejsce jedna z następujących sytuacji:

Coś się zmieniło. Reprezentant handlowy, który przez ostatnich pięć lat sprzedawał w północno-wschodniej części kraju sprzęt do odśnieżania za 300 tysięcy dolarów rocznie, w ostatnim roku zrobił obrót na kwotę 200 tysięcy. Sprawę należy dokładnie zbadać.

Coś nie poszło zgodnie z planem. Twoim celem było zebranie w tym semestrze 5 milionów dolarów w postaci darowizn od absolwentów, ale nie udało się. Trzeba się dowiedzieć dlaczego.

Coś zostało skrytykowane przez innych.

• Otrzymałeś list od niezadowolonego klienta.

• Lokalny przedstawiciel związków zawodowych reprezentujący twoich pracowników poprosił cię o spotkanie w ważnej sprawie.

• Otrzymałeś niespodziewany pozew z sądu.

• Nazywasz się Frank Lorenzo i nadal jesteś właścicielem Eastern Airlines. Idziesz do toalety na pokładzie jednego ze swoich samolotów, podnosisz klapę i widzisz naklejkę: „Powstrzymajcie Franka Lorenzo”[1]. Nagle zdajesz sobie sprawę, że masz problem!

Z kolei przykładem okazji do wykorzystania jest historia opisana przez pisarza Jamesa Michenera. Pod koniec 1946 roku miał on wydać swoją pierwszą książkę „Opowieści południowego Pacyfiku”. Na krótko przed wydaniem książki gazeta „The Saturday Evening Post” zaproponowała mu wydrukowanie dwóch opowiadań ze zbioru, lecz mogła je zamieścić najwcześniej na początku 1947 roku, już po wydaniu książki. Pomimo opóźnienia w wydaniu książki Michener uznał to za okazję do zmiany na korzyść i uzgodnił z wydawnictwem przełożenie wydania książki na rok 1947. Decyzja ta nie tylko spowodowała duże zainteresowanie książką drukowaną w znanym czasopiśmie, ale przyniosła mu potem nagrodę Pulitzera za rok 1947, na którą nie miałby szans w konkurencji ze znanym autorem Robertem Penn Warenem, który wydał swoją książkę w roku 1946.

Pytanie 3: Czy istnieją wcześniej ustalone reguły postępowania w danej sytuacji?

Trzecim krokiem podczas klasyfikowania problemu jest zastanowienie się, czy istnieją wcześniej ustalone reguły postępowania w danej sytuacji. Jest to bardzo ważny etap podejmowania decyzji. Czy istnieją jakieś wytyczne, dzięki którym będzie wiadomo, co należy zrobić? Oto przykład do rozważenia:

Zarządzam firmą w Seattle, która rozprowadza narzędzia i sprzęt ogrodniczy. Jeden z moich klientów powiedział mi o statku z kontenerem wypełnionym dziesięciobiegowymi rowerami wyścigowymi, który znajduje się tylko pięć dni od portu. Sieć sklepów, która zamówiła rowery, zbankrutowała i w tej chwili można je kupić za jedną czwartą ceny. Wydaje mi się, że można na tym dobrze zarobić, ale nie mogę się zdecydować, czy w to wejść.

W takiej sytuacji najlepiej odwołać się do przyjętej polityki. Pracujesz w branży ogrodniczej i działalność twojej firmy nie obejmuje handlu rowerami. Bez względu na to, ile można zarobić, nie powinieneś się dać skusić, chyba że chcesz rozszerzyć działalność na branżę rowerową a to miałby być pierwszy krok w tym kierunku.

Roy Disney mawiał, że łatwo podjąć decyzję, jeśli ma się jasno sprecyzowane zasady i nie chodziło mu tylko o działanie w sprawach firmy. Podejmując decyzje każdy powinien kierować się swoimi zasadami. Jeśli dana decyzja pogwałciłaby nasze zasady czy wartości moralne, nie powinniśmy jej podejmować.

Polityka firmy Nordstrom

Witamy w firmie Nordstrom. Jest nam bardzo miło, że zdecydowałeś się z nami współpracować. Naszym priorytetem jest zapewnienie świetnej obsługi. Wyznacz sobie ambitne cele zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Wierzymy, że uda ci się je osiągnąć. Zasada nr 1 w Nordstrom: używaj zdrowego rozsądku w każdej sytuacji. To jest nasza jedyna zasada.

Jedną z przyczyn sukcesu, jaki odniosła sieć domów towarowych Nordstrom, jest jej polityka mieszcząca się zaledwie na jednej stronie. Sklepy spożywcze Stew Leonarda w stanie Connecticut, które przynoszą bardzo duże dochody, mają swoją politykę wyrytą w kamieniu znajdującym się przed sklepem. Składa się tylko z dwóch akapitów:

Polityka sklepów Stew Leonarda

Zasada nr 1: Klient ma zawsze rację.

Zasada nr 2: Jeśli klient nie ma racji, patrz zasada nr 1.

Czy to nie wspaniałe podejście? Jeśli ktoś chce zajmować się udowadnianiem klientom, że nie mają racji, powinien zostać policjantem, a nie właścicielem sklepu. Wyobraź sobie, ile razy dziennie pracownik firmy Nordstrom czy sklepu Stew Leonarda zastanawia się, jaką podjąć decyzję. Potem przypomina sobie politykę firmy i już wie, co powinien zrobić.

Być może polityka firmy sprzedającej sprzęt ogrodniczy w Seattle jest na tyle elastyczna, że pozwala zarządzającemu nią kupić te dziesięciobiegowe rowery wyścigowe. Być może cel działania firmy brzmi: „Będziemy najlepszym dostawcą sprzętu ogrodniczego w północno-zachodniej części kraju, oferując klientom doskonałą obsługę i niskie ceny. Będziemy także korzystać z każdej okazji zarobienia pieniędzy również w innych branżach”. Nie chcę mówić temu człowiekowi, jak powinien prowadzić interesy, ale łatwiej odniesie sukces, jeśli będzie miał jasno określoną politykę firmy. Wówczas każdy pracownik będzie wiedział, co robić.

Tak więc trzeci krok klasyfikowania problemu polega na sprawdzeniu, czy polityka firmy lub twoja własna, jaką kierujesz się w życiu, mogą mieć zastosowanie w danej sytuacji. Jeśli tak, masz dwa wyjścia: albo postąpisz zgodnie z polityką firmy, albo trzeba rozważyć jej zmianę. Nie należy dopuszczać do przypadkowych odstępstw od ustalonych zasad działania.

Jeśli nie można użyć sprawdzonej polityki działania w danej sytuacji, warto się zastanowić, jak bardzo jest prawdopodobne, że taki problem się powtórzy. Jeśli jest to prawdopodobne, trzeba ustalić politykę działania, dzięki której będzie wiadomo, jak należy go rozwiązać.

I kiedy mówię o polityce, nie mam na myśli tylko życia zawodowego, ale również prywatne. Jeśli twój syn jest nieposłuszny i wraca późno do domu, ma potem szlaban na wychodzenie, czy nie? Przemyśl to i ustal jakąś politykę działania. Nie tylko zyskasz szacunek ze strony dzieci, bo będziesz konsekwentny, ale również oszczędzisz sobie nerwów. Kiedy syn znowu wróci do domu za późno, nie będziesz miał wątpliwości, co zrobić. Dzieci powinny wiedzieć, że mogą prosić o pójście na ustępstwa, ale tylko wtedy, gdy mają naprawdę ważny powód, który przekona cię do spełnienia ich prośby.

Dobrze jest mieć gotowe zasady postępowania w różnych sytuacjach.

Zawsze, kiedy podejmiesz decyzję, zastanów się, czy jest prawdopodobne, że sytuacja powtórzy się w przyszłości. Jeśli tak, ustal zasadę postępowania, a kiedy problem się pojawi, nie będziesz musiał podejmować kolejnej decyzji.

Ludzie robią to nieświadomie przez cały czas. Czterolatek powiedział brzydkie słowo w obecności taty, który skarcił go za to. Chłopiec ustala zasadę postępowania w przyszłości, która prawdopodobnie brzmi: „Nie używać brzydkich słów przy tacie”.

Albo bogacze, którzy stracili fortunę podczas wielkiego kryzysu. Ci ludzie później przyjęli zasadę niepożyczania pieniędzy pod hipotekę. Nie byli świadomi, że podjęli błędną decyzję, której niestety trzymali się do końca życia.

Podejmowanie decyzji kształtuje nasze życie, a my sami stajemy się sumą wszystkich decyzji, które w życiu podejmujemy. Ważniejsze jest jednak to, czy po podjęciu decyzji ustalamy zasady działania na przyszłość. Jeśli jest prawdopodobne, że sytuacja się powtórzy, wyznaczmy zasady postępowania, bo to właśnie one wpływają zarówno na kształt naszego życia prywatnego jak i na przyszłość naszej firmy.

Pytanie 4: Do jakiej grupy można dany problem przypisać?

Następnym etapem klasyfikowania problemu - po ustaleniu czy mamy do czynienia z problemem czy z okazją - jest przypisanie go do jednej z czterech grup.

Decyzja związana z konkretnymi zasadami. Istnieją dwie opcje: dobra i zła, a ty musisz wybrać jedną z nich.

Istnieje kilka opcji, a ty musisz wybrać najlepszą.

Nie wiesz, jak rozwiązać dany problem. To nie jest kwestia dokonania wyboru pomiędzy dwiema opcjami lub większą ich liczbą. Po prostu nie masz pojęcia, co zrobić.

Decyzja typu „tak lub nie”. To nie jest to samo co opcja dobra lub zła z punktu 1. Tu decyzja nie wymaga oceny tylko działania lub zaniechania?

Zastanówmy się teraz nad każdą z powyższych grup i ustalmy,jak są one powiązane z decyzjami wymagającymi Analizy, Oceny lub Syntezy.

1) Pierwsza grupa: decyzja jest związana z konkretnymi zasadami. Istnieją dwie opcje: dobra i zła, a twoim zadaniem jest dowiedzieć się, która jest która. W tym celu dział Analizy w twoim umyśle rozpoczyna przetwarzanie informacji i powiadamia cię, która opcja może okazać się dobra, a która nie.

Wyjaśnię to na przykładzie. Czy kiedykolwiek miałeś wrażenie, że jesteś jedyną osobą na świecie, która potrafi znaleźć rozwiązanie trudnego problemu? Może wydaje ci się, że wiesz, jak poradzić sobie z problemem narkotyków. Jak wiadomo, w handlu narkotykami działalność opiera się prawie w 100 procentach na obrotach gotówkowych. Może ci się wydać, że wystarczyłoby tylko zmienić walutę i handlarze narkotyków mieliby wielkie trudności z wypraniem pieniędzy. Brzmi nieźle, prawda? Jednak dział Analizy podpowie ci, że jest to bardzo zły pomysł, ponieważ zmiana waluty doprowadzi do hiperinflacji, gdyż każdy człowiek dysponujący gotówką w dolarach będzie się starał wymienić je na towary i usługi. Zresztą sprawdzono to doświadczalnie na mniejszą skalę w wielu krajach po drugiej wojnie światowej i czarny rynek przestępczości nie zniknął.

A może myślisz, że świetnym rozwiązaniem naszych problemów z paliwem jest zaprojektowanie systemu, który by przesyłał prąd elektryczny do samochodów poprzez powietrze. W taki sam sposób, jak przesyła się fale radiowe lub telewizyjne. Dział Analizy poda ci konkretne zasady i stwierdzi, że „to nie będzie możliwe, bo nigdy nie będziemy w stanie przesyłać prądu w taki sposób”. Tak więc, jeśli masz do wyboru dwie opcje - dobrą i złą - trzeba je poddać analizie. Wybierając pomiędzy dwiema opcjami, możesz użyć różnych metod, między innymi oceny w skali od jednego do dziesięciu, metody Bena Franklina czy zestawienia ocen. Więcej dowiesz się o nich w części piątej. Takie problemy wymagają zaangażowania dwóch działów: Analizy i Oceny.

Musisz jednak pamiętać, że taka dychotomia występuje bardzo rzadko. Zazwyczaj jest więcej rozwiązań, a po przeczytaniu rozdziału 23, w którym scharakteryzuję twórczą syntezę, będziesz wiedzieć, jak do nich dojść. W sytuacji, kiedy istnieją tylko dwa wyjścia, trzeba je poddać ocenie. Łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, ale ta książka pomoże ci udoskonalić dokonywanie oceny w stopniu, o jakim byś nawet nie marzył. W dalszej jej części poradzę, jak się uporać z sytuacjami, gdy istnieją tylko dwa możliwe rozwiązania, a ich konsekwencje są do przewidzenia, oraz gdy nie sposób przewidzieć skutku naszych działań. Takie problemy wymagają użycia syntezy, analizy i oceny. Kiedy dział Analizy podpowiada, że wymiana waluty doprowadzi do hiperinflacji, rozumiesz, że to nie jest dobre wyjście, ale być może coś podobnego rozwiąże problem. Kiedy dział Analizy mówi, że przesyłanie prądu jak fal radiowych jest sprzeczne z prawami fizyki, powinieneś przyznać, że pewnie to prawda, ale może jak przemyślisz tę sprawę jeszcze raz, to wpadniesz na inny pomysł.

2) Druga grupa: istnieje kilka opcji, a ty musisz wybrać najlepszą. W takiej sytuacji należy poddać wszystkie opcje ocenie i dokonać wyboru, korzystając z praw logiki. W dalszej części opisuję wiele sposobów, jak to zrobić w zależności od rodzaju decyzji. Znajdziesz tam różne metody, na przykład wyznaczenie wartości, zestawienie ocen, tabelę reakcji, schemat decydenta i schemat błędów.

3) Trzecia grupa: sytuacja pozornie bez wyjścia, kiedy trzeba się nagłowić, żeby znaleźć jakiekolwiek dobre rozwiązanie, na przykład kiedy przychodzi pismo z urzędu skarbowego, z którego dowiadujesz się, że masz do zapłaty dużą kwotę zaległego podatku. Jeśli nie możesz znaleźć wyjścia z sytuacji, problemem powinien się zająć dział Syntezy. Wyobraź sobie, że przygotowujesz projekt nowego samolotu. Szukając odpowiednich rozwiązań, musisz wziąć pod uwagę wiele czynników, a to wymaga czasu. Często zdarza się, że wcześniejsze doświadczenia związane z podobnym problemem nie przynoszą pożytku, gdyż powodują, że decyzje podejmuje się zbyt szybko. Przedwczesna ocena uniemożliwia dokonanie syntezy, która jest niezbędna podczas twórczego myślenia.

Warto przytoczyć historię hotelu w San Diego. Grupa profesjonalnych konstruktorów debatowała w holu, próbując ustalić, gdzie powinna znajdować się winda. W końcu podszedł do nich portier i powiedział: „A może umieśćcie ją na zewnątrz budynku?”. Portier podsunął im świetny pomysł, na który sami by nie wpadli, bo patrzyli przez pryzmat wcześniejszych doświadczeń. Na szczęście ci konstruktorzy wzięli pod uwagę sugestię portiera, a obecnie na całym świecie windy instaluje się na zewnątrz budynków.

Nie mówię tutaj o wyborze pomiędzy dobrym i złym wyjściem ani pomiędzy kilkoma opcjami. W tym przypadku wydaje się, że nie ma wyjścia. Toteż zanim dokona się analizy rozwiązań, trzeba je najpierw wymyślić, używając intuicji i twórczej syntezy. W rozdziale 16 zapoznasz się z techniką, którą nazywam szybkim wnioskowaniem. W rozdziale 19 poradzę, jak przyśpieszyć proces myślenia, a w rozdziale 23 omówię 10 kroków, dzięki którym będziesz w stanie znaleźć wszystkie możliwe rozwiązania danego problemu.

4) Czwarta grupa: decyzja typu „tak lub nie”. Najprostszym sposobem podjęcia decyzji jest odpowiedź na pytanie: Czy chcę to zrobić, czy nie? Na przykład:

Czy chcę jechać na narty, czy nie?

Czy chcę obejrzeć mecz rugby, czy nie?

Czy chcę się ożenić, czy nie?

Zwróć uwagę, że powiedziałem: najprostsza decyzja, ale wcale nie najłatwiejsza. Czasami trudniej ją podjąć niż inne. W rozdziale 25 omówię metody przygotowania listy oraz wyznaczenie wartości, które są bardzo pomocne podczas podejmowania tego typu decyzji. Tak więc oprócz prostych decyzji i decyzji opartych o zasady, mamy również decyzje wymagające Analizy, Oceny i Syntezy, i ważne jest, żeby ich ze sobą nie mylić.

Dotychczasowe rozważania można by ująć schematycznie w formie następującego diagramu:

Pytanie 5: Czy problem jest prawdziwy, czy wymyślony?

Następnym krokiem jest stwierdzenie, czy problem jest prawdziwy, czy wymyślony. Często reagujemy zbyt mocno i niepotrzebnie tracimy czas i energię na problemy lub okazje, które istnieją tylko w naszej wyobraźni. W wielu redakcjach można znaleźć duży napis na ścianie: „Nic nie jest tak złe ani tak dobre, jak się wydaje, gdy słuchamy pierwszych relacji”. To pomaga reporterom powściągnąć emocje.

Pamiętasz, jak na początku 1991 roku Irak wystrzelił pierwsze pociski typu ziemia-ziemia na Tel Awiw? Zarówno CNN, jak i NBC poinformowały, że pociski były wyposażone w głowice chemiczne, natomiast CBS była bardziej powściągliwa. Po podaniu informacji, że Izraelczycy zostali przewiezieni do szpitali z poparzeniami od substancji chemicznych, Tom Brokaw stwierdził, że Izrael z pewnością już szykuje się do odwetu. Tymczasem pociski wcale nie były wyposażone w głowice chemiczne, a Izrael nie wziął odwetu. Było tak, jak mówi zasada: nic nie jest tak złe ani tak dobre, jak się wydaje, gdy słuchamy pierwszych relacji.

Czy podobna sytuacja nie ma miejsca w firmach? Ktoś rozpuści pogłoski, że osoba na kierowniczym stanowisku odchodzi, i nagle wszyscy zaczynają analizować problem pod różnym kątem, zamiast najpierw sprawdzić, czy to prawda.

To samo dotyczy okazji. Czy mamy do czynienia z prawdziwą okazją, czy tylko tak nam się wydaje? Ktoś dzwoni i mówi, że w naszej branży jest wystawiona firma na sprzedaż. Natychmiast przełączamy się na tryb myślenia decyzyjnego. Czy możemy sobie pozwolić na zakup? Jak na to zareagują nasi pracownicy? Co się stanie jeśli uprzedzi nas konkurencja i wpakuje w ten interes miliony dolarów?

A przecież pierwsze, co należałoby zrobić, to sprawdzić, czy rzeczywiście firma jest na sprzedaż. Jeśli tak, za ile i czy można ją kupić, korzystając z dofinansowania banku, i jakie są oczekiwania odnośnie do wpłaty gotówkowej. W tym momencie zbierasz informacje do czasu, aż pojawi się coś wykluczającego zakup. Zbieranie takich informacji przed podjęciem decyzji jest dobrą strategią, gdyż możesz się przekonać, czy w ogóle trzeba podejmować decyzję, czy jest to prawdziwa okazja, czy może tak się tylko wydaje. Jeśli to nieprawda, nie trzeba nad niczym się zastanawiać. Zrelaksuj się i odpocznij. Wszystko jest pod kontrolą, dopóki nie podejmiesz pochopnych decyzji.

Pytanie 6: Czy problem dotyczy ludzi, czy pieniędzy?

Pora określić, czy problem dotyczy ludzi, czy pieniędzy. To bardzo ważna różnica. Każdy problem jest związany albo z jednym, albo z drugim. Nie ma problemów, których nie można by było przypisać do jednej z tych dwóch kategorii, chyba że sprawa dotyczy obu. Ludzie często nie mogą podjąć decyzji, bo mylą te dwa rodzaje problemów.

Jestem właścicielem sieci 62 stoisk z hamburgerami w stanie New Jersey. Rozkręciłem ten interes zaraz po szkole, mając w kieszeni zaledwie tysiąc dolarów, które pożyczyłem od wujka. Pracowałem w pocie czoła po 18 godzin dziennie siedem dni w tygodniu przez trzy lata, zanim mogłem sobie pozwolić na zatrudnienie pracownika. Mój problem jest związany właśnie z tym pierwszym pracownikiem, który obecnie zajmuje stanowisko wiceprezesa. Stworzyłem tego człowieka. Zabrałem go z ulicy i dzięki mnie teraz mieszka w eleganckiej rezydencji i jeździ mercedesem. A on miał czelność przyjść do mnie wczoraj i powiedzieć, że odchodzi do konkurencji. Jak mógł mi to uczynić po wszystkim, co dla niego zrobiłem? Zapytałem go, czy zostanie, jeśli dam mu podwyżkę. Zgodził się, ale zażądał 50 tysięcy więcej! To szantaż!

Jest to ewidentny przykład problemu związanego z pieniędzmi, a nie ludźmi. Gdyby tylko właściciel firmy to zrozumiał, uspokoiłby się i zastanowił, jak znaleźć rozwiązanie. Powinien myśleć mniej więcej w taki sposób: „Dobrze, mogę rozwiązać ten problem za 50 tysięcy rocznie, ale wiem też, że istnieje lepsze wyjście. Kwota, której zażądał, nie wchodzi w grę i on także zdaje sobie z tego sprawę, więc problem tkwi w czym innym. Pogadamy, trochę go pochwalę i jakoś dojdziemy do porozumienia. Prawdopodobnie będzie mnie to kosztować maksymalnie 10 tysięcy rocznie i nowy samochód”.

Podobnych historii słucham prawie każdego dnia:

Mój dwudziestoletni syn doprowadza mnie do szału. Kocham go, ale nie mogę dłużej znieść jego obecności w domu. Denerwują mnie jego nocne eskapady. Próbowałam ustalić jakieś zasady, ale to nic nie daje. Powinnam wyrzucić go z domu i zmusić, żeby sam sobie radził. Prawdopodobnie wyszłoby mu to na dobre, ale musiałabym z nim zerwać kontakt. Bardzo nie chciałabym tego zrobić.

Ta matka myli problem związany z ludźmi z problemem finansowym. Gdybym zapytał, jak zareagowałby syn, jeśli dałaby mu 400 dolarów miesięcznie, żeby wynajął sobie mieszkanie, odparłaby, że to rozwiązałoby problem, ale nie stać jej, żeby mu dawać tyle pieniędzy. Nie twierdzę, że to prawda, ale chodzi o to, żeby ta kobieta zdała sobie sprawę, że problem dotyczy pieniędzy, a nie syna.

Pytanie 7: Co się stanie, jeśli nic nie zrobimy? 

Teraz należy określić, co się zdarzy, jeśli nic nie zrobimy w danej sprawie. Czy sytuacja polepszy się, czy może pogorszy?

Wielu ludzi dzwoni do mnie, kiedy nie wiedzą, co zrobić podczas negocjacji. Cieszę się, ilekroć uda mi się im pomóc. Kiedy jestem poza biurem i nie mogę natychmiast odpowiedzieć na ich pytania, zawsze oddzwaniam po powrocie. Na przestrzeni wielu lat zauważyłem, że w połowie przypadków, gdy dzwonię po powrocie, okazuje się, że problem rozwiązał się sam i że najlepszą decyzją było niezrobienie niczego.

Tak więc zawsze należy pomyśleć, co się stanie, gdy nie poczynimy żadnych kroków. Czy sytuacja ulegnie zmianie na gorsze, czy na lepsze? Jeśli się nie pogorszy, dobrze jest odczekać trochę i zobaczyć, czy czas nie przyniesie rozwiązania.

Pytanie 8: Jak bardzo nietypowy jest problem?

Ostatnim krokiem podczas klasyfikowania problemu jest określenie stopnia jego unikalności. Kiedy już to ustalimy, dalej postępujemy według wyznaczonego schematu, dzięki czemu wiadomo, jaką podjąć decyzję. Jeśli nie wiesz, co zrobić, to znaczy, że stykasz się z tego typu sytuacją po raz pierwszy. Wówczas możliwe jest, że:

• ktoś inny już stanął przed takim problemem,

• nikt do tej pory nie miał takiego problemu,

• ukryte przyczyny zaostrzają problem.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z problemem, z którym ktoś borykał się już wcześniej, takim jak choroba krewnego, kłopoty w pracy lub w domu. Jeśli dana sytuacja jest dla ciebie nowa, powinieneś poradzić się kogoś, kto już rozwiązywał tego typu problemy, na przykład lekarza, prawnika czy doradcy do spraw małżeńskich. Bywa, że tygodniami zadręczamy się problemem, który wydaje nam się bardzo nietypowy, a tymczasem są ludzie, którzy z racji swojego zawodu stykają się z takimi sytuacjami kilka razy dziennie. Tak więc zawsze należy najpierw zastanowić się, czy ktoś już wcześniej borykał się z podobnym problemem. Jeśli tak, trzeba poprosić o radę specjalistę.

Kolejna możliwość to sytuacja, kiedy nikt przedtem nie zetknął się z danym problemem. Na przykład Colleen McCullough, autorka Ptaków ciernistych krzewów