Schlagfertig war gestern! - Ingeborg Rauchberger - ebook

Schlagfertig war gestern! ebook

Ingeborg Rauchberger

0,0

Opis

"Schlagfertigkeit" ist in aller Munde und in allen Köpfen. In vielen Verhandlungen überbieten sich Menschen darin, schlagfertiger sein zu wollen als der andere - und reden sich dabei um Kopf und Kragen. Viele gescheite Leute wiederum wagen es nicht, den Mund aufzumachen, weil sie fürchten, in puncto Schlagfertigkeit nicht mithalten zu können. Vergessen Sie, was man Ihnen in vielen "Schlagfertigkeitsbüchern" alles an - scheinbar - originellen Kontern einzutrichtern versucht. Sie schießen sich damit nur ins eigene Knie. Behalten Sie lieber ihre Ziele im Auge, verbessern Sie die Beziehung zu Ihrem Gegenüber und finden Sie Argumente, die überzeugen, statt zu überrumpeln. Dieses Buch ist Ihr persönliches Coaching für Ihre Gespräche und Verhandlungen. Sie erfahren anhand vieler, bunter Beispiele aus der Praxis Tipps und Tricks, die Sie sofort umsetzen können.

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Schlagfertig war gestern!

Gespräche und Verhandlungen erfolgreich führen - von roten Fäden und verbalen Fettnäpfchen

Dr. Ingeborg Rauchberger

Copyright der deutschen Ausgabe 2012: © Börsenmedien AG, Kulmbach

Gestaltung Cover: Johanna Wack, Börsenbuchverlag Gestaltung, Satz und Herstellung: Martina Köhler, Börsenbuchverlag Lektorat: Claus Rosenkranz Druck: CPI – Ebner & Spiegel, Ulm

9783864700699

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über ‹http://dnb.d-nb.de› abrufbar.

Postfach 1449▪95305 Kulmbach Tel: +49 92219051-0 ▪ Fax: +4992219051-4444 E-Mail: [email protected] www.books4success.de

Inhaltsverzeichnis

TitelImpressumVorwortYes, I did it!I. - Frau Rauchbergers ganz persönliche HintergedankenII. - Was Ihnen dieses Buch bringtIII. - Wie verhandeln Sie derzeit?IV. - Verhandeln Sie denn überhaupt? Oder reden Sie nur?V. - Steinzeit ist von vorvorgesternVI. - Hart und weich zugleichVII. - Wann ist eine Verhandlung eine gute Verhandlung?VIII. - Ist Schlagfertigkeit wirklich von gestern?IX. - Frau Rauchberger und die SchlagfertigkeitX. - Griffige Beispiele zum Thema SchlagfertigkeitXI. - Das ErgebnisXII. - Die BeziehungsebeneXIII. - Frau Rauchbergers „4-Phasen-Plan“XIV. - Ich bitte um EntschuldigungXV. - Sie führen das Gespräch effizient am roten FadenXVI. - Die bewusst nonverbale ReaktionXVII. - Das Geheimnis der zwei SilbenXVIII. - Die „3 R Regel“XIX. - Das fröhliche Üben der „3 R Regel“XX. - Die Interessen der anderenXXI. - Die Interessen, die ich vertreteXXII. - Das fröhliche Üben der „3 R Regel“ – die AuflösungXXIII.XXIII. - Wie Sie zukünftig verhandeln werdenLiteraturverzeichnis

Vorwort

von Michael Ehlers

„Ich lassen mich auf keinen Fall unterbuttern. Wenn das einer versucht, werde ich ihm schon zeigen, wo es langgeht!“

„So lasse ich nicht mit mir reden! Der wird gleich sehen, was er davon hat!“

Finden Sie sich in diesen Aussagen wieder? Haben Sie das Gefühl und verspüren Sie den Drang, auf Verbalattacken mit einem umso wirkungsvolleren Gegenschlag reagieren zu müssen? Dann brauchen Sie dieses Buch. Dringend!

Schlagfertigkeit ist in aller Munde und deshalb sind auch Schlagfertigkeitsbücher „in aller Hände“. Das ist schade, denn in diesen Schlagfertigkeitsbüchern, verfasst von selbsternannten Schlagfertigkeitsgurus, finden Sie garantiert kaum Tipps, die Ihnen wirklich weiterhelfen, ganz im Gegenteil. Oder glauben Sie wirklich, dass Schlagfertigkeit Sie immer und überall weiterbringt? Und damit meine ich wirklich „immer und überall“. Niemand wird diese Frage vorbehaltlos mit „Ja“ beantworten. Auch bei Ihnen dürfte spätestens jetzt die Einsicht dämmern: „Stimmt, gegenüber X / meinem Chef / Vorgesetzten … sollte ich in der Situation Y lieber einen Gang zurückschalten und mir eine kesse Bemerkung verkneifen.“ Und wenn Sie weiter darüber nachdenken, werden Sie feststellen, dass die Listen der Personen X und der Situationen Y lang und immer länger werden. Warum ist das so? Ganz einfach: Schlagfertigkeit ist total überbewertet und, wie Frau Dr. Rauchberger so schön sagt, von gestern.

Dieses Buch ist der Prototyp des Anti-Schlagfertigkeitsbuchs. Es räumt mit Märchen und Mythen auf, die sich rund um das Thema „Schlagfertigkeit“ ranken. Beispiele gefällig? „Mit Schlagfertigkeit beweisen Sie Mut.“ „Wer schlagfertig ist, erwirbt sich Respekt.“ Das ist zwar alles nicht wirklich falsch … aber – es kommt immer auf den Kontext und die Situation an.

Dr. Rauchberger gelingt es in diesem Buch sehr überzeugend, zu demonstrieren, weshalb schlagfertige Antworten oftmals in Sackgassen führen, aus denen wir anschließend nicht mehr herauskommen. Und das kann nicht nur unangenehm, sondern sogar schädlich für Ihre Beziehungen und Ihre Karriere sein. Das Buch glänzt mit einer Vielzahl von echten Beispielen aus ihrer langjährigen Berufspraxis, die illustrieren, wie Schlagfertigkeit nach hinten losgehen kann. Diese Beispiele sind lustig, tragisch und manchmal schlicht unglaublich.

Dr. Rauchberger hat Ihnen aber noch viel mehr zu bieten. Ihre Verhandlungsstrategie, die Betonung der Bedeutung des roten Fadens und nicht zuletzt ihre „3 R Regel“ zeigen, wie es gehen kann – vorausgesetzt, Sie sind bereit, innezuhalten, in sich zu gehen und zu überlegen, was Ihre eigentlichen Ziele sind und wie Sie diese effektiv und elegant erreichen können. Das Buch bietet Ihnen wertvolles Handwerkszeug, welches Sie im Alltag immer wieder einsetzen können. Dieses Handwerk hat gerade nichts mit dem Auswendiglernen von Sätzen zu tun. Es beginnt mit der richtigen Einstellung zum Thema und gipfelt in der Beherrschung des Handwerkszeugs. In dem vorliegenden, sehr unterhaltsamen Werk meiner erfahrenen Kollegin Frau Dr. Ingeborg Rauchberger liegt der Fokus auf Einstellung und Handwerk. Hier wird gehalten, was in vielen anderen Büchern versprochen wird. Kein Trainer-Hokuspokus. Nein. Anschaulich erläutert sie ihre These, warum Schlagfertigkeit von gestern ist und wie Sie von der Erfahrung einer langjährigen Kommunikationsexpertin lernen können, es besser zu machen – viel besser. Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der spannenden Lektüre und der Umsetzung dieser wichtigen Tipps.

Michael EhlersRhetorik-Trainer Institut Michael Ehlers, Bamberg

Yes, I did it!

Vielen herzlichen Dank an alle, die mich immer wieder geschubst (klingt freundlicher als „getreten“) haben: „Jetzt schreiben Sie doch endlich einen Ratgeber für Gespräche und Verhandlungen!“ „Warum machen Sie aus Ihren vielen griffigen Beispielen aus der Praxis nicht endlich ein Buch?“ „Wir wollen einen persönlichen Leitfaden. Aber unbedingt auf Ihre eigene, unkonventionelle Art!“ Oder wie es Thilo Baum, einer der Herausgeber von „Die Bildungslücke“ L , ausdrückte: „Ihre Ausführungen zur Schlagfertigkeit sind spitze und sehr überlegenswert. Ich würde diesen Gedanken an Ihrer Stelle irgendwo noch mal prominent aufziehen.“

Ich habe es getan und – ich habe es geschafft! Vor Ihnen liegt das Ergebnis: 288 Seiten.

Das Buch räumt ein für alle Mal mit Mythen und Märchen auf, die da lauten: „Nur Schlagfertige sind gute Verhandler“, „Schlagfertigkeit ist ein Zeichen von Selbstbewusstsein“, „Es kann nur einen Sieger geben“ und „Nur die Harten kommen in den Garten“.

Stattdessen bekommen Sie ausschließlich erfolgreiche, praxiserprobte Tipps und Tricks, untermauert mit der nötigen Theorie, bunte Beispiele aus einem reichhaltigen und langjährigen Gesprächs- und Verhandlungsleben, einen prall gefüllten Koffer mit rhetorischem Handwerkszeug. Es geht nicht darum, andere mit verbalen Schlägen fertigzumachen. Es geht um lustvolles Verhandeln, es geht um nachhaltige Ergebnisse, es geht um Ihren Erfolg.

Herzlichst, Ihre Ingeborg Rauchberger

PS: Eine wichtige Warnung, bevor Sie dieses Buch lesen

Wenn Sie theoretische Abhandlungen bevorzugen, wenn Sie gern alle Menschen über einen Kamm scheren („Alle Männer machen etwas so … alle Frauen anders …“) oder in bestimmte Gruppen (Giraffen, Zebras, Löwen …) einteilen, um sie zu „durchschauen“, wenn Sie auf dumme Attacken mit noch dümmeren, schlagfertigen Antworten reagieren wollen, dann ist dieses Buch nichts für Sie!

I.

Frau Rauchbergers ganz persönliche Hintergedanken

Seit fast 30 Jahren führe ich Gespräche und Verhandlungen im deutschsprachigen Raum und in aller Welt. Ich war in vielen Teilen Europas, in Nord- und Südamerika, in Ägypten und Hongkong. Mein spannendes Spezialgebiet: Verhandlungen in China.

Mir saßen Leuten gegenüber, die (zumindest anfangs) absolut nicht wollten, was ich wollte.

(Natürlich oft)

Es gab Gegenüber, die sich sofort persönlich beleidigt fühlten, wenn jemand ihre Meinung nicht teilte, und andere, die dachten, Angriff sei die beste Verteidigung.

(Leider oft)

Es gab Menschen, die Verhandlungen platzen ließen, weil „sie auch ihren Stolz“ hatten und dabei völlig übersahen, dass sie damit den Ast absägten, auf dem sie selbst saßen.

(Erstaunlich oft)

Da waren Männer, die mir imponieren wollten oder mich nicht ernst nahmen, weil ich eine Frau bin.

(Zum Glück oft)

Ich hörte keifende Stimmen aus zusammengekniffenen Lippen, dass mir ganz angst und bange wurde.

(Viel zu oft)

Natürlich habe ich Hahnen-und Hennenkämpfe erlebt und (ebenso fasziniert wie erschrocken) beobachtet, wie Menschen so darin aufgingen, sich an Schlagfertigkeit zu überbieten, dass sie gar nicht bemerkten, wie weit der Schlagabtausch sie von ihrem eigentlichen Ziel abschweifen ließ.

(Öfter, als man denkt)

Ich bin engagiert für die Interessen meiner Firma eingetreten und wurde von Gegenübern mit Sätzen aus der Fassung gebracht wie: „Das geht sowieso nicht!“

(Öfter, als mir lieb ist)

Ich habe (in erster Linie) Männer getroffen, die mit hochrotem Kopf so lange brüllten, dass ihnen die Zornesadern aus dem Hals quollen – in der Hoffnung, dass ich mich fürchte, nachgebe und gar nicht merke, wie schwach ihre Argumente waren.

(Zum Glück selten)

Es gab Leute, denen es so peinlich war, über ihre Forderungen zu sprechen, dass sie lieber nachgaben, bevor die Verhandlung überhaupt richtig losging.

(Leider zu selten)

Ich saß fassungslos da, als meine beiden Gesprächspartner eingeschlafen sind, während ich sprach.

(Ein Mal. Das war in China, und ich schwöre, ich war nicht daran schuld.)

Und dann gab es noch die, die sich in Details oder Nebensächlichkeiten verloren und damit das „große Ganze“ gefährdeten. Die, die mit schlagfertigen Aussagen andere beinhart vor den Kopf stießen. Die, die schlecht vorbereitet waren und mit Bluffen ins eigene Unheil rannten. Die vielen, die ihr Gegenüber zu erziehen versuchten, und die vielen, vielen, die selbst nicht genau wussten, was für ein Ergebnis sie überhaupt erreichen wollten.

Weil ich wie ein Schwamm durchs Leben gehe und bei Verhandlungen und Gesprächen absolut alles aufsauge und für mich adaptiere, was mich an taktischen und rhetorischen Tricks interessiert, weil ich gerne mir sinnvoll Erscheinendes ausprobiere und mit eigenen Ideen kombiniere, habe ich einen reichen Erfahrungsschatz zusammengetragen.

Oft werde ich gefragt, nach welchem System ich bei Verhandlungen vorgehe. Darauf kann ich nur antworten: Nach einer Mischung diverser äußerer Einflüssen, ergänzt durch meine eigenen Modelle. Natürlich habe ich das Rad nicht immer neu erfunden, sondern aus den verschiedensten Systemen und Richtungen das Erfolgversprechendste zusammengetragen, adaptiert, ergänzt und damit „neue Räder“ zusammengebaut. Ich habe eine Vielzahl unterschiedlicher Bücher gelesen (und gestaunt, was es da so alles gibt – und vor allem auch, was einem da so alles geraten wird) und mehrere, zum Teil langjährige Ausbildungen rund um das Thema „Kommunikation“ erfolgreich absolviert.

Als ich im Jahr 2000 in meinem Heimatbundesland zur „Managerin des Jahres“ gewählt wurde, begannen sich viele für meine Verhandlungserfolge zu interessieren. Seither gebe ich mein Wissen und meine Erfahrungen als Trainerin in Seminaren und als Verhandlungscoach an einzelne Personen oder an Verhandlungsteams weiter. Viele namhafte Unternehmen, internationale Konzerne und große Seminarveranstalter zählen zu meinen Kunden. Sie sind neugierig, wer alles auf der Liste steht? Schnell auf www.rauchberger.at klicken.

Gebrauchsanweisung für dieses Buch

In den grauen Kästchen finden Sie Beispiele aus der Praxis. Als Trainerin und Coach ist Diskretion natürlich Ehrensache. Daher sind Namen, Orte und manchmal auch die Branchen der Praxisbeispiele verändert. Die Begebenheiten selbst haben jedoch stattgefunden.

In den eckigen Sprechblasen sind Ihre Gedanken und Ideen gefragt.

Hochgestelltes L: Hinweis auf die Literaturliste

bedeutet: Achtung! Aufpassen!

Noch etwas Wichtiges vorweg

Es ist mir wichtig, dass das Buch gut lesbar und verständlich ist. Wenn ich daher meist nur eine Form verwende: Dieses Buch ist selbstverständlich für Frauen und Männer gedacht und geschrieben.

II.

Was Ihnen dieses Buch bringt

Zuerst einmal, was es Ihnen nicht bringt

Sie bekommen keine Kochrezepte serviert, die Ihnen weismachen, dass sie immer passen („Wenn der andere das sagt, machen Sie immer jenes …“). Solche Rezepte funktionieren nämlich in der Wirklichkeit nur selten. Außerdem engen starre Regeln ein. Ich möchte genau das Gegenteil erreichen, nämlich Ihre Flexibilität erhöhen und Ihre Möglichkeiten erweitern.

Dieses Buch liefert Ihnen Handwerkszeug, Ideen und Tools

Diese werden Ihr bereits erworbenes Wissen ergänzen und Ihnen helfen, Ihre Stärken weiter auszubauen und bisherige Fehler künftig zu vermeiden. Verhandlungsneulinge holen sich wichtiges, grundlegendes Rüstzeug, „alte Hasen und Häsinnen“ noch mehr Sicherheit und den letzten Schliff.

Wenn Sie etwas anders machen, als ich es Ihnen in diesem Buch vorschlage, und dabei wissen: „Damit habe ich (auf allen Ebenen, siehe Kapitel XI. und XII.) nachhaltigen Erfolg!“, dann gibt es keinen Grund, etwas an Ihrem bisherigen Vorgehen zu ändern. Auch beim Verhandeln gilt der alte Grundsatz „Viele Wege führen nach Rom“. Holen Sie sich aus diesem Buch ganz bewusst Ideen und Werkzeuge für jene Situationen, in denen Sie bisher noch nicht so elegant, eloquent oder erfolgreich agiert haben.

Alle Profitipps in diesem Buch gebe ich Ihnen nach bestem Wissen und Gewissen. Sie sind vielfach in der Praxis erfolgreich erprobt. Sie bekommen nichts aufgetischt, was zwar auf dem Papier gut klingt, sich im wirklichen Leben aber nicht bewähren würde. Jede Haftung ist ausdrücklich ausgeschlossen, denn was Sie daraus machen, liegt ganz bei Ihnen. Sind Sie bereit?

Beginnen wir mit Ihrem ganz persönlichen Gesprächsund Verhandlungscoaching!

Am besten schreiben Sie Ihre Gedanken immer sofort nieder, damit kein Geistesblitz in Vergessenheit gerät. Es erwarten Sie jede Menge Übungen, mit denen Sie sich sofort für Ihre nächsten Gespräche und Verhandlungen fit machen können. Also: Papier und Stift sind gefragt.

Es geht gleich mit einem kleinen Test los.

III.

Wie verhandeln Sie derzeit?

Eine kleine, feine Standortbestimmung vor unserem gemeinsamen Coaching mit diesem Buch:

Welche Aussage trifft auf Sie zu? Bitte ankreuzen. Sie können sich gerne Bemerkungen dazuschreiben, wenn es für Sie hilfreich ist.

Ich verhandle sehr selten oder eigentlich gar nicht.Leider bin ich zu wenig schlagfertig. Daher halte ich oft den Mund.In der Liebe und beim Verhandeln ist jedes Mittel erlaubt.Mit Schlagfertigkeit beweise ich Mut.Ich bemühe mich zwar um Gelassenheit, aber wenn mir jemand blöd kommt, kann ich schon ausrasten.Ich verhandle mit allen Menschen auf die gleiche Art und Weise.Oft gehe ich in Verhandlungen und weiß nicht, was ich wirklich will.Ich verhandle so oft, dass ich mich nicht mehr vorbereiten muss.Wenn die Emotionen hochkochen, gebe ich lieber nach.Mich ruft oft jemand an und will sofort eine Entscheidung von mir.Mir ist egal, was der andere möchte. Ich konzentriere mich darauf, was ich will und wie ich es erreiche.Mir tun meine Gesprächspartner oft leid. Da kann ich nicht hart bleiben.Ich bin immer gnadenlos ehrlich.Eine Entschuldigung ist ein Zeichen von Schwäche.Wenn ich einen Fehler gemacht habe, dann spiele ich ihn herunter: „Regen Sie sich nicht auf!“ oder „Daran sind Sie selbst schuld!“Wenn jemand schreit, schreie ich zurück.Ich gebe lieber nach, bevor mir der andere böse ist.Wenn ich ein Gespräch beginne, dann will ich mich noch gar nicht festlegen, was ich erreichen will. Ich lasse mich lieber überraschen.Bevor ich verhandle, kenne ich mein Ziel.Für eine originelle Wortmeldung nehme ich auch beleidigte Gesichter in Kauf.Vor einer Verhandlung überlege ich mir immer, was ich tue, wenn ich mein Ziel nicht erreiche.Es kann nur einen Sieger geben. Und das bin ich.Am besten ist es, die Gegenseite anzugreifen, um ihr den Schneid abzukaufen.Wenn ich mit jemandem in einer wichtigen Frage nicht einer Meinung bin, dann ist es unter meiner Würde, mit dieser Person zum Mittagessen zu gehen.Ich kann in der Sache selbst hart verhandeln und doch zu meinem Gegenüber eine gute Beziehung haben.Ich versuche der Gegenseite die Entscheidung zu erleichtern.Wenn der andere schlagfertiger ist als ich, habe ich keine Chance.Ich kann doch nichts dafür, wenn die Leute immer alles persönlich nehmen!Ich sage oft Dinge, die ich hinterher bereue.Ich überlege mir immer eine Lösung, mit der beide Seiten gut leben können.

Alles angekreuzt, was auf Sie zutrifft? Sehr gut. Und jetzt vergessen Sie diese Standortbestimmung ganz schnell wieder und lesen Sie dieses Buch. Wir kommen am Ende wieder darauf zurück – versprochen.

IV.

Verhandeln Sie denn überhaupt? Oder reden Sie nur?

Immer wieder kommen Leute in meine Seminare, die mir erzählen: „Ich habe bisher noch nie verhandelt. Im nächsten Monat wechsle ich in eine andere Abteilung, da geht es dann los!“

„Aber gesprochen haben Sie auch bisher schon?“, frage ich dann meist mit einem Augenzwinkern. Und natürlich: Wir alle führen Gespräche, seit wir sprechen können. Darin haben wir große Erfahrung. Darum klären wir schnell folgende wichtige Frage:

Was meinen Sie? Was ist der Unterschied zwischen einer Verhandlung und einem Gespräch?

Haben Sie aufgeschrieben: „Bei einer Verhandlung habe ich ein Ziel!“? Damit haben Sie natürlich völlig recht!

Ein Ziel haben wir häufiger, als wir denken. Immer dann, wenn Sie wollen, dass der andere etwas tut (und sei es, Ihnen zu glauben oder sich Ihrer Meinung anzuschließen) oder dass der andere etwas unterlässt, sind Sie mitten in einer Verhandlung.

Wenn Sie Ihren Kollegen oder Freunden von Ihrem letzten Urlaub vorschwärmen, dann ist das ein Gespräch. Schlagen Sie anschließend vor: „Gehen wir gemeinsam eine Kleinigkeit essen“, und ein anderer sagt: „Ich möchte lieber mit dir ins Kino“, wird daraus eine Verhandlung. So schnell kann das gehen!

Profitipp Nr. 1

Binnen Sekunden kann jedes Gespräch zu einer Verhandlung werden. Das gilt sowohl für unser Berufs- als auch für unser Privatleben.

Daher gelten die Regeln des Verhandelns, über die wir uns in diesem Buch unterhalten, für alle Ihre Gespräche in allen Bereichen Ihres Lebens.

Der herzensgute Ehemann

„Um Himmels Willen“, hat ein Seminarteilnehmer aufgeheult, „ich kann doch im Privatleben nicht so verhandeln, wie ich das in meinem Beruf mache! Ich will doch mein Schatzi nicht übers Ohr hauen!“

Was für eine kluge, vorbildliche Einstellung für einen Ehemann! Doch wenn der Mann wirklich klug ist, dann will er weder sein „Schatzi“ noch seine Kollegen und Geschäftspartner oder sonst irgendjemand übers Ohr hauen. Denn übers Ohr hauen bedeutet, ein Verhandlungsziel anzustreben, das sich für den anderen negativ auswirkt. Dieses Vorgehen ist eine Form der steinzeitlichen Keule, wie wir gleich sehen werden, und die Steinzeit ist lange vorbei – auch wenn das viele Verhandler offensichtlich noch nicht bemerkt haben!

Bevor wir in die weite, bunte Welt der Verhandlungen eintreten, bevor wir klären, ob schlagfertig wirklich von gestern ist und wenn ja, warum, ist es wichtig, dass wir einen kurzen Blick auf die Geschichte des Verhandelns werfen. Sie beginnt, wie eben erwähnt, viele, viele Jahre vor unserer Geburt.

V.

Steinzeit ist von vorvorgestern

Wie sieht es aus mit Ihrer Fantasie? Schaffen Sie es, gedanklich viele Jahrtausende in der Geschichte zurückzugehen? Prima! Dann stellen Sie sich bitte vor, Sie leben in der Steinzeit. In Ihrem Lendenschurz aus Fell wollen Sie Ihr gewohntes Tagwerk verrichten. Plötzlich Stress! Ein Problem ist aufgetaucht. Dieses Problem hat vier Pfoten und ein riesiges Maul. Was würden Sie tun?

Sie würden so schnell wie möglich davonlaufen, habe ich recht? Oder sind Sie eher der Typ, der die Keule schwingen und im Kampf sein Glück versuchen würde?

Für welche dieser beiden Strategien Sie sich im Einzelfall entscheiden, hängt wahrscheinlich von der Ausgangslage ab: Können Sie das Tier von hinten überraschen? Ist das Vieh behäbig und sind Sie wendiger? Es kommt auf die Größe Ihrer Keule und Ihre Geschicklichkeit im Umgang mit ihr an. Die Kraft und die Gefährlichkeit Ihres Gegners, Ihre Erfahrung und Ihre eigene innere Einstellung spielen eine entscheidende Rolle.

Sie meinen, das sei eine sehr vereinfachte Darstellung? Richtig, das ist Absicht!

Sie meinen, die Steinzeit sei lange vorbei? Unser Gehirn habe sich in all den Jahren weiterentwickelt? Auch das stimmt, doch diese Weiterentwicklung ist längst nicht so umfassend, wie wir uns das wünschen. Vor allem in stressigen Situationen greifen wir unbewusst zu den Methoden, die auch unser Steinzeit-Vorfahre für richtig gehalten hätte. Auch Verhandlungen bedeuten oft Stress. Daher schwingen viele noch heute die Keule mit Bravour, in der Regel hoffentlich nur bildlich gesprochen. Manche sind richtig stolz darauf. „Ich bin ein harter Verhandler!“, hört man sie verkünden, oder „Wenn es mir hilft, dann mache den anderen zur Schnecke (wahlweise auch „zur Sau“), da kenne ich nichts!“

A. Keulen gibt es in unterschiedlichen Modellen

Es gibt sie in den Ausführungen „Gebrüll“, „Sarkasmus“, „Drohung“ oder „Erpressung“, als das überaus beliebte Modell „Machtspiel“, als „Einschüchterung“, „Trotz“, „Rache“, „Diskussionsverweigerung“, „Bösartigkeit“ und (wie wir noch ausführlich sehen werden) „Schlagfertigkeit“! Denn vieles, was wir als Schlagfertigkeit zu hören oder empfohlen bekommen, ist nichts anderes als eine dicke, große, stachelige Keule.

Während Sie das gelesen haben, sind Ihnen wahrscheinlich einige Leute eingefallen, die in Ihren Verhandlungen die Keule geschwungen haben. Welche Modelle wurden dabei benutzt? (Zum Beispiel: Kollegin Mary – Tränen, oder Onkel Karl – Drohung, mich zu enterben, wenn ich ihn nicht wöchentlich besuche.)

Doch nicht nur Worte, auch Taten und äußere Umstände können Keulen sein, wie dieses Beispiel besonders anschaulich zeigt:

Hans-Peter, Einkäufer eines Lebensmittelkonzerns

Hans-Peter war Einkäufer bei einem Lebensmittelkonzern. Viele Firmen wollten ihre Waren in den Geschäften dieses Unternehmens „gelistet“ haben, sie also in den Regalen stehen sehen. Daher führte er mehrmals die Woche Verhandlungen mit Verkäufern.

Die Räume, in denen diese Verhandlungen stattfanden, befanden sich im Keller. Sie waren fensterlos, mit weißen Möbeln in gleißendem, weißem Licht. Sie finden, das ist ein starkes Stück? Warten Sie, es kommt noch besser: Die Räume waren im Winter kaum (manchmal auch gar nicht) beheizt.

In diesen kalten, weißen Räumen ließ man die Verkäufer erst einmal warten – eine Stunde, mindestens.

An der Tür hing ein Blatt Papier: „An alle Verkäufer! Sie werden exakt 15 Minuten Zeit haben, mit unseren Einkäufern zu verhandeln. Also überlegen Sie gut, was Sie sagen.“

Als die Einkäufer schließlich kamen, hatten sie fertig ausformulierte Verträge bei sich und erinnerten höflich, aber bestimmt an die kurze Zeitspanne, die für die Verhandlung vorgesehen war. Anschließend hatte der Verkäufer die Wahl, zu unterschreiben oder nicht zu unterschreiben. Die meisten unterschrieben.

Niemand attackierte mit Worten, niemand brüllte, niemand drohte. Und doch werden Sie zustimmen: Auch dieses Verhalten war eine Keule, und zwar eine in Reinkultur.

Seien wir realistisch: Menschen, die mit der Keule verhandeln, haben durchaus Chancen, ihr Ziel zu erreichen. Allerdings kommt es darauf an, was genau ihr Ziel und wer ihr Verhandlungspartner ist. Entscheidend sind dieselben Kriterien, die auch schon in der Steinzeit entscheidend waren: Wie sind die Machtverhältnisse verteilt? Wer hat die größere Keule? Wie schätzt man seine eigenen Chancen ein? Sagen Sie: „Das Vorgehen in Hans-Peters Firma war vielleicht nicht menschenfreundlich, aber der Vertrag wurde unterschrieben. Also heiligt der Erfolg die Mittel!“? Dann frage ich Sie: Ist das wirklich so? Heißt das, dass wir alle stets unsere Keulen schwingen und eine Verhandlung als Kampf ansehen sollen? Das kann es doch nicht sein, oder?

Und das ist es auch nicht, denn es gibt zwei wichtige Komponenten, die Keulenschwinger übersehen. Die eine ist die Zukunft und die andere die Nachhaltigkeit des Erfolges.

In den meisten Fällen wissen wir, dass wir unseren Gesprächspartner wiedersehen werden (zum Beispiel unsere Kollegen), in vielen Fällen hoffen wir, dass wir ihn wiedersehen werden – vor allem dann, wenn wir langfristige (Geschäfts-)Beziehungen aufbauen wollen. Manchmal denken wir aber auch: „Ach, den sehe ich sicher nicht wieder!“ oder „Wenn ich ihn das nächste Mal sehe, bin ich sicher wieder in der stärkeren Position! Also kann ich gefahrlos die Keule schwingen“ – und irren uns damit.

Hans-Peter hat, nach einigen Jahren als Einkäufer, den Konzern verlassen und sich selbstständig gemacht. Er zog fortan als Handelsvertreter durch die Lande. Da er seiner Branche treu blieb, traf er auf genau dieselben Leute, die er einst im kalten Verhandlungsraum im Keller hatte warten lassen. Jetzt waren die Keulen anders verteilt. „Glauben Sie mir, Frau Rauchberger“, stöhnte er, „ich habe all meine Sünden abgebüßt! Blut und Tränen geschwitzt und all meine Energie investiert, um zuerst zu Gesprächsterminen und dann zu guten Neugeschäften zu kommen.“

Profitipp Nr. 2

Eine altbewährte Weisheit lautet: „Man sieht sich im Leben immer zwei Mal!“ – mindestens. Behalten Sie daher bei all Ihren Verhandlungen nicht nur Ihr aktuelles Ziel oder Ihren kurzfristigen Vorteil im Auge. Denken Sie immer auch an die Zukunft und an die Nachhaltigkeit Ihres Erfolgs.

Jetzt sagen Sie vielleicht: „Was kann denn der arme Hans-Peter dafür? Er hat sich doch bloß an die Anweisung seiner Vorgesetzten oder an die ‚Firmenphilosophie‘ gehalten und jetzt wird er als selbstständiger Handelsvertreter dafür bestraft!“ Ja, so ist das Leben. Alles, was Sie machen, wird nicht nur der Firma zugerechnet, für die Sie tätig sind, sondern auch Ihnen persönlich. Hätte sich Hans-Peter die „Kalter Keller“-Idee selbst ausgedacht, wäre die „Strafe“ sicher noch drastischer ausgefallen.

Sie meinen, es sei unverständlich und erbärmlich, dass Unternehmen, die so mächtig sind wie dieser Lebensmittelkonzern, solche „Spielchen“ überhaupt spielen? Da gebe ich Ihnen vollkommen recht. Sicher sparen sich die Verkäufer durch das respektlose Vorgehen Zeit. Freunde macht man sich damit jedoch keine. Das wird der Konzern spätestens dann spüren, wenn er einen Lieferanten dringender braucht, als dieser ihn braucht.

B. Ist es daher besser, die Flucht zu ergreifen, als die Keule zu schwingen?

Sollen wir uns lieber auf die Flucht begeben und uns alles gefallen lassen? Weich werden und zu allem „Ja“ sagen und dabei denken: „Hauptsache, wir streiten nicht und haben uns alle lieb!“?

Die Antwort kennen Sie natürlich selbst: Das ist auch keine Lösung. Dieser Weg führt uns nicht an unsere Ziele. (Es sei denn, unser oberstes Ziel ist es, von allen geliebt zu werden. Doch nicht einmal das erreicht man durch ständiges Nachgeben.)

Wie äußert sich das Steinzeitverhalten „Flucht“ in unseren heutigen Gesprächen?

Sie meinen, wenn jemand aufsteht und geht, dann begibt er sich auf die Flucht? Wie beurteilen Sie dann folgendes Verhalten?

Josef und der Aktenkoffer

Wenn Josef, der Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes, in einer Verhandlung merkt, dass sein Gegenüber zu wenig flexibel ist und die Erreichung seines Ziels in immer weitere Ferne rückt, dann legt er seinen Aktenkoffer auf den Besprechungstisch. Er lässt (scheinbar beiläufig, aber doch geräuschvoll) beide Verschlüsse aufschnappen. Sein Gesprächspartner ist meist eifrig darauf bedacht, sich nicht irritieren zu lassen. Während er weiterspricht, öffnet Josef den Kofferdeckel und räumt langsam, aber stetig seine Unterlagen ein, eine nach der anderen. Wenn dem anderen etwas an einem Vertragsabschluss liegt, und meistens ist dies der Fall, dann setzt er alles daran zu verhindern, dass Josef aufsteht und geht. Also schlägt er einen Kompromiss vor, noch bevor Josef den Kofferdeckel wieder geschlossen hat.

Nur weil jemand aufsteht und geht (oder durchblicken lässt, bald gehen zu wollen), heißt das noch lange nicht, dass er sich auf die Flucht begibt. Es kann durchaus eine Taktik sein, um seinem Ziel etwas näher zu kommen. So eine Vorgehensweise ist natürlich nur dann sinnvoll, wenn der andere ein mindestens ebenso großes Interesse an einer Übereinkunft hat wie Sie. Sonst läuft die „Strategie des Kofferpackens“ in Leere. Es ist nichts gewonnen, wenn Sie mit Ihrem – dramaturgisch gekonnt gepackten – Koffer vor der Tür stehen und denken: „Verflixt, was mache ich jetzt? Ich wollte doch seine Unterschrift!“

Was halten Sie von folgendem Fall? Auch hier verlässt jemand den Raum.

Ines und die knallende Tür:

„Ich weiß nicht mehr, was ich machen soll!“ Ines sitzt mir im Coaching aufgelöst gegenüber. „Ich bin völlig überfordert. Gestern hat mir mein Chef wieder eine neue Aufgabe übertragen, obwohl ich doch schon mehr als ausgelastet bin.“ „Haben Sie ihm das erklärt?“

„Ja sicher, ich habe gesagt, dass ich keine Zeit dafür habe. Aber er meinte nur, wenn ich nicht so ineffizient arbeiten würde, könnte ich alles mit links schaffen. So eine Frechheit! “

„Und dann?“

„Dann habe ich die Unterlagen genommen, die er mir hingehalten hat, und habe sein Zimmer verlassen. Die Tür habe ich fest hinter mir zugeknallt!“

„Werden Sie die neue Aufgabe erledigen?“

„Was bleibt mir denn anderes übrig? Außerdem muss ich doch dem Kerl beweisen, dass ich nicht ineffizient arbeite! Ich nicht!“

Das ist Flucht. Auch wenn Ines stolz darauf ist, sich getraut zu haben, die Tür zuzuknallen – das ist bestenfalls ein kleiner, sinnloser Keulenschwung durch die Luft. Bei Ines waren Resignation („Was bleibt mir denn anderes übrig?“) und persönlicher Stolz („Dem werde ich es zeigen!“) ausschlaggebend, dass sie ihr Ziel (diese Arbeit nicht auch noch übertragen zu bekommen) aus den Augen verloren hat. Ich habe einmal gelesen, dass Männer schrille Frauentöne gar nicht als Stimme wahrnehmen und deshalb nicht reagieren. Dazu befragt, antwortete der bekannten Stimmexperte Arno Fischbacher (Vorsitzender des Netzwerks für Stimmexperten „stimme.at“): „Akustisch gesehen kann man schrille Frauentöne kaum überhören. Wenn der Klang aber an ein als Kind oft gehörtes vorwurfsvolles ‚Hast du schon wieder deine Hausarbeiten nicht gemacht?!‘ erinnert, kann es schon vorkommen, dass starke Filter der Wahrnehmung aktiviert werden. Dann überhört man den Vorwurf einfach.“ Dazu der Hamburger Mediziner Niels Graf von Waldersee: „Frauen, die auf Stöckelschuhen gehen, haben oft auch hohe Stimmlagen. Sie spannen ihren ganzen Körper so an, dass auch die äußeren Kehlkopfmuskeln und mit ihnen die Stimmbänder unter Spannung stehen. Schon ein flacher Absatz entspannt die Stimmbänder – dies wäre immerhin schon ein Anfang der Stimmhygiene.“ („Welt online“ vom 28. Mai 2012)

Wie Ines es künftig besser machen kann?

Sie wird ihrem Vorgesetzten mit ruhiger, möglichst sachlicher Stimme aufzählen, was sie derzeit alles zu tun hat. Eine schriftliche To-do-Liste ist dabei hilfreich. Dann wird sie entweder selbst die Reihenfolge bestimmen: „Derzeit arbeite ich am Projekt A, ab Mittwoch ist B an der Reihe. Zu diesem Ordner komme ich frühestens am Freitag.“ Oder sie wird die Entscheidung nach oben delegieren: „Ich habe derzeit A, B und Cauf dem Tisch. Jetzt kommt noch D dazu. Was hat oberste Priorität?“

Doch nicht nur das tatsächliche Weglaufen wie bei Ines, sondern auch das Bleiben und zu allem „Ja!“ und „Amen!“ sagen, ist die Steinzeit-Variante „Flucht“. Dieses Modell kennen wir unter den Bezeichnungen und Umschreibungen „Harmoniebedürfnis“, „Ängstlichkeit“, „Schüchternheit“, „Seine Bedürfnisse nicht so wichtig nehmen“, „Lieb gehabt werden möchten“, „Ich will meine Ruhe“, „Bescheidenheit“, „Feigheit“ und vielen anderen Formen, die Ihnen sicher schon begegnet sind.

Wird jemand, der flieht, sein Ziel erreichen?

Wenn es um die Sache geht (zum Beispiel einen besseren Kaufpreis zu erzielen oder eine zusätzliche Aufgabe abzulehnen), dann wohl nicht. Wenn allerdings die Beziehung zum Gesprächspartner im Vordergrund steht, dann kann sich dieses Verhalten als durchaus nützlich erweisen.

Profitipp Nr. 3

Wenn jemand sagt: „Lass uns nicht streiten!“, „Du weißt es sicher besser!“, „Ich richte mich ganz nach Ihnen!“, dann kann das eine Flucht sein – muss es aber nicht. Er kann auch an der Verbesserung der Beziehung arbeiten. Hier sind, wie bei allem, der Kontext und die innere Absicht maßgeblich.

Also was denn jetzt? Wenn es weder sinnvoll ist, die Keule zu schwingen noch die Flucht zu ergreifen, wie sollen wir denn dann verhandeln? Hart oder weich?

VI.

Hart und weich zugleich

Machen wir uns doch einfach einmal ein Bild. Was sind die wichtigsten Zutaten einer Verhandlung? Man nehme mindestens zwei Verhandlungspartner. Beide sprechen und bringen Argumente vor. Beide Partner haben Ziele und hoffentlich auch Alternativen. Wichtiger als das, was sie sagen, sind die Interessen, die hinter ihren Worten stecken, und zwar nicht nur die Firmeninteressen, die sie vertreten, sondern immer auch ihre eigenen. Die Sachebene und die persönliche Ebene sind zwei gleich wichtige Bereiche.

Zwischen meinem Gesprächspartner („der Person“) und dem Thema („der Sache“) verläuft eine klare, wichtige Trennlinie, die diese beiden gleichberechtigten und gleich wichtigen Bereiche auseinanderhält. Ich male diese Trennlinie immer in grün. Könnten Sie sich daher bitte vorstellen, diese Linie sei grün? Herzlichen Dank! „Hart“ ist ausschließlich in der Sache erlaubt. Zu meinem Gesprächspartner bin ich immer „weich“. Wenn Sie mich fragen, woran viele Verhandlungen scheitern, dann antworte ich: Sie scheitern, weil die Verhandler diese grüne Trennlinie nicht ziehen. Sie greifen daher nicht nur die Sache an, sondern auch den Menschen. Oder sie werden aus Mitleid, Verständnis oder falsch verstandener Höflichkeit auch in der Sache weich.

Verhandlungspartner mit „grüner“ Trennlinie

Profitipp Nr. 4

Nicht „hart oder weich“ lautet das Geheimnis gelungener Verhandlungen, sondern „hart und weich“!

Hart in der Sache – weich zur Person. Trennen Sie bewusst das Thema von der Person, mit der Sie sprechen.

Greifen Sie die Sache an, nie den Menschen!

A. Hart in der Sache

▪ Formulieren Sie vor der Verhandlung Ihre Ziele. Machen Sie das am besten schriftlich. Das hilft Ihnen, klar zu definieren, was Sie wirklich wollen. Sie vergessen es nicht so leicht, können gegebenenfalls nachlesen und nach der Verhandlung kontrollieren, was Sie sich vorgenommen und was Sie erreicht haben.▪ Formulieren Sie nicht nur einen konkreten Zielpunkt. Das bestätigt auch Matthias Schranner in „Der Verhandlungsführer“L: „Ein Zielpunkt schränkt Sie in Ihrer Verhandlungsführung ein und macht Sie unflexibel.“▪ Formulieren Sie stattdessen eine Ziellinie: Den Anfangspunkt der Ziellinie markiert Ihr Minimalziel – die Schmerzgrenze, unter oder über die Sie nicht gehen wollen. Der Endpunkt ist Ihr absolutes Traumziel. Irgendwo zwischen diesen beiden Zielpunkten liegt das realistische Ziel, das Sie tatsächlich anstreben (siehe Abbildung rechts).▪ Starten Sie die Verhandlung mit Ihrem Traumziel. Bitte beginnen Sie nur dann gleich mit dem realistischen Ziel, wenn Sie nicht feilschen wollen und wissen, dass der andere das versteht.▪ Überlegen Sie sich vorab Ihre Alternativen dazu.▪ Halten Sie sich im Gespräch stets Ihr Ziel vor Augen. Verhandeln Sie entlang eines roten Fadens auf dieses Ziel (oder eine vorbereitete Alternative) zu. Biegen Sie so wenig wie möglich auf Nebenschauplätze (mehr dazu in Kapitel X.) ab, weder durch Attacken noch durch schlagfertige Bemerkungen. (Mehr dazu in Kapitel VIII.)▪ Seien Sie klar und deutlich, wenn dies Ihrer Zielerreichung dient.▪ Geben Sie nur nach, wenn es dem Ziel oder übergeordneten Zielen dient. (Mehr dazu in Kapitel VII.)

B. Weich zur Person

▪ Begegnen Sie Ihrem Gegenüber mit Respekt, wenn möglich sogar mit Wertschätzung.▪ Seien Sie pünktlich (rufen Sie an, falls Sie sich verspäten) und höflich.▪ Betonen Sie Gemeinsamkeiten. Stellen Sie Verbindendes vor Trennendes.