Rywalizacja totalna. Wojny za kulisami F1 ebook

Dla Jean Brawn i Emmanuelle Parr

Słowniczek najważniejszych postaci i terminów

Bernie Ecclestone

Były dyrektor generalny Formula One Group, posiadacza praw komercyjnych do Formuły 1 od 1978 roku.

Charlie Whiting

Oficjalnie: od 1997 roku dyrektor wyścigów i delegat FIA ds. bezpieczeństwa; w praktyce: dyrektor techniczny Formuły 1.

Christian Horner

Szef zespołu Red Bull Racing.

Colin Kolles

Były szef zespołu F1, który w okresie 2005–2008 startował w zespołach Jordan, Midland, Spyker i Force India.

Concorde Agreement

Nazwa nadawana umowom trójstronnym, podpisywanym przez zespoły F1, właściciela praw komercyjnych oraz FIA. Umowy te określają podział wpływów oraz sposób kształtowania przepisów. Określają również, które podzespoły samochodu muszą zostać samodzielnie zaprojektowane przez poszczególnych konstruktorów. Do końca 2012 roku obowiązywała jedna umowa podpisana przez wszystkie strony. Obecne umowy obowiązują od 1 stycznia 2013 roku do 31 grudnia 2020 roku.

CVC

Prywatna grupa kapitałowa, która w 2006 roku kupiła Formułę 1 i do 2016 roku była jej większościowych akcjonariuszem. Partnerem zarządzającym tej firmy jest Donald Mackenzie.

Dieter Zetsche

Prezes zarządu Daimler AG, od 2006 roku szef Mercedes-Benz Cars.

Dietrich Mateschitz

Współzałożyciel i prezes firmy Red Bull.

Docisk aerodynamiczny

Siła generowana przez samochód F1 przecinający powietrze, dociskająca go do ziemi. Przeciwieństwo siły nośnej generowanej przez samoloty. Docisk niesie ze sobą negatywne konsekwencje w postaci zwiększonego oporu, dlatego specjaliści od aerodynamiki w F1 nieustannie poszukują sposobów na maksymalizację docisku przy jednoczesnej minimalizacji oporu, co przekłada się na większe prędkości uzyskiwane w zakrętach oraz na prostych.

FIA

Fédération Internationale de l’Automobile, właściciel i organ regulacyjny Formuły 1.

Flavio Briatore

W latach 1994–2009 szef zespołu Benetton, a następnie Renault.

FOTA

Formula One Teams Association, stowarzyszenie reprezentujące wszystkie zespoły F1 w latach 2009–2013.

Frank Williams

Założyciel i szef zespołu Williams.

Jean Todt

Od 2009 roku prezes FIA. W latach 1994–2006 szef zespołu Scuderia Ferrari, a w latach 2006–2009 dyrektor generalny firmy Ferrari.

John Barnard

Projektant F1 i dyrektor techniczny. Jego kariera pokrywała się z karierą Rossa Brawna w Benettonie, a następnie w Ferrari. W połowie lat 90., w drugim okresie pracy Barnarda dla Ferrari, jego biuro projektowe znajdowało się w angielskim hrabstwie Surrey.

Klaryfikacja

Proces, w ramach którego zespoły F1 zwracają się do FIA z prośbą o ocenę zgodności projektu z obowiązującym regulaminem technicznym.

Luca di Montezemolo

Prezes, a następnie przewodniczący zarządu Ferrari w latach 1991–2014.

Martin Whitmarsh

W latach 2009–2014 szef zespołu McLaren, od 1997 roku dyrektor zarządzający w firmie McLa-ren.

Max Mosley

Prezes FIA w latach 1993–2009.

Nick Fry

Dyrektor generalny zespołu F1 z siedzibą w Brackley, który startował pod różnymi nazwami: BAR, Honda, Brawn i Mercedes. Wspólnik ds. komercyjnych i współwłaściciel zespołu Brawn GP.

Niki Lauda

Prezes w zespole Mercedes, były mistrz świata F1.

Pat Symonds

Były dyrektor techniczny w zespole Williams (2013-2016). Wcześniej inżynier wyścigowy Michaela Schumachera w Benettonie, a następnie dyrektor techniczny tego zespołu, który został przejęty przez Renault. Do 2009 roku Symonds pełnił w Renault stanowisko dyrektora ds. inżynierskich.

Patrick Head

Współzałożyciel zespołu i dyrektor ds. inżynierskich w Williamsie.

Regulamin sportowy

Regulamin FIA określający sposób rozgrywania wyścigów Grand Prix.

Regulamin techniczny

Regulamin FIA określający ramy techniczne projektowania samochodów.

Ron Dennis

Były akcjonariusz, dyrektor generalny i prezes McLaren Technology Group, obejmującej zespół F1 oraz dział odpowiedzialny za samochody drogowe.

Rory Byrne

W latach 1991–1996 główny projektant w Benettonie, a w latach 1997–2006 w Ferrari.

RRA

Resource Restriction Agreement, porozumienie o ograniczeniu kosztów, osiągnięte w ramach FOTA w 2009 roku, które przestało obowiązywać w 2013 roku.

Toto Wolff

Od 2013 roku szef Mercedes Motorsport. W latach 2009–2013 inwestor w Williamsie.

Właściciel praw komercyjnych

Właściciel praw komercyjnych do Formuły 1, występujący pod różnymi nazwami, głównie jako Formula One Group, której dyrektorem generalnym był Bernie Ecclestone.

Najważniejsze momenty i wydarzenia w Formule 1 za czasów Rossa Brawna

Lata 70.

W latach 70. w Formule 1 walkę o palmę pierwszeństwa toczą głównie Ferrari i brytyjskie tzw. zespoły garażowe: Lotus, Tyrrell, Brabham, McLaren, a później również Williams. Wielokrotnymi mistrzami świata w tamtej dekadzie zostają Jackie Stewart, Emerson Fittipaldi i Niki Lauda.

James Hunt w McLarenie pokonuje jednym punktem Nikiego Laudę w Ferrari w sezonie 1976, który upływa pod znakiem ostrej rywalizacji na torze i poza nim.

W 1974 roku Bernie Ecclestone, właściciel ekipy Brabham, zakłada Formula One Constructors’ Association, stowarzyszenie mające reprezentować zespoły F1 i prowadzić w ich imieniu negocjacje. Później podmiot ten zostanie właścicielem praw komercyjnych do Formuły 1.

W 1977 roku Max Mosley odchodzi z zespołu March, którego był współzałożycielem. Zostaje doradcą prawnym FOCA. Mosley i Ecclestone zdominują Formułę 1 aż do 2009 roku.

W 1977 roku Frank Williams zakłada Williams Grand Prix Engineering. Latem 1979 roku ekipa Williams F1 wygrywa swój pierwszy wyścig na torze Silverstone. Samochód jest napędzany silnikiem Coswortha. Pod koniec dekady inżynierowie zaczynają dostrzegać znaczenie docisku aerodynamicznego generowanego przez podłogę samochodu, co powoduje gwałtowny wzrost prędkości osiąganych w zakrętach.

Lata 80.

Początek lat 80. to zwycięstwa Alana Jonesa i Keke Rosberga w barwach Williamsa. Potem następują sukcesy Ferrari oraz Nelsona Piqueta w barwach Brabhama, a następnie rozpoczyna się okres dominacji McLarena, dla którego tytuły mistrzowskie zdobywają Niki Lauda, Ayrton Senna i Alain Prost.

Pojawiają się obawy związane z niebezpiecznie wysokimi prędkościami w zakrętach, w związku z czym w 1983 roku przepisy wymuszają stosowanie w samochodach płaskiej podłogi. Inżynierowie znajdują nowe sposoby generowania docisku.

Tuż przed rozpoczęciem sezonu 1986 na południu Francji dochodzi do wypadku samochodowego, na skutek którego Frank Williams zostaje sparaliżowany. W latach 1986 i 1987 jego zespół sięga po tytuł mistrza świata konstruktorów.

W latach 80. dominują silniki z turbodoładowaniem, do F1 wchodzą kolejni producenci samochodów. McLaren i Williams korzystają z turbodoładowanych jednostek napędowych Hondy, które w specyfikacji kwalifikacyjnej generują około 1300 koni mechanicznych. W tamtych latach po kwalifikacjach w samochodzie wymieniano silnik.

Lata 80. to również okres dramatycznych pojedynków między zespołowymi partnerami: Prostem i Senną w McLarenie, Nigelem Mansellem i Nelsonem Piquetem w Williamsie.

W sierpniu 1988 roku w Maranello w wieku 90 lat umiera Enzo Ferrari. W tej miejscowości znajduje się założona przez niego w 1939 roku fabryka samochodów sportowych oraz siedziba zespołu F1 znanego jako Scuderia.

Rosnące koszty i rosnąca moc turbodoładowanych silników prowadzą do zakazu korzystania z tej technologii i powrotu − od sezonu 1989 − do wolnossących jednostek napędowych o pojemności 3,5 litra.

Lata 90.

Na torze lata 90. przypominają końcówkę lat 80. Dominuje McLaren, mistrzem świata dwukrotnie zostaje kierowca tej stajni, Ayrton Senna. Pozostała część dekady należy do Williamsa, który zatrudnia genialnego projektanta Adriana Neweya, oraz Benettona, który ma w szeregach młodego Michaela Schumachera. Na torze znów dochodzi do pamiętnych pojedynków: w 1994 roku Damon Hill z Williamsa rzuca rękawicę Michaelowi Schumacherowi w Benettonie, a w 1997 roku z Schumacherem, tym razem już w Ferrari, walczy Jacques Villeneuve, również z Williamsa. Pod koniec lat 90. Newey przechodzi do McLarena, który wraca do formy z Miką Häkkinenem za kierownicą, ale musi mierzyć się z odrodzonym Ferrari, w którym jeździ Michael Schumacher i którego nowym dyrektorem technicznym jest Ross Brawn.

Poza torem dochodzi do wymiany pokoleniowej we władzach F1. W 1991 roku Max Mosley zostaje prezesem Fédération Internationale du Sport Automobile (FISA), wówczas niezależnej komisji w ramach FIA. W 1993 roku Mosley zostaje prezesem FIA.

W maju 1994 roku podczas weekendu wyścigowego Grand Prix San Marino na torze Imola w dwóch odrębnych wypadkach giną Roland Ratzenberger i Ayrton Senna.

FIA podejmuje zdecydowane działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa. Przez kolejnych 20 lat nie dochodzi do śmiertelnych wypadków. W 2015 roku umiera Jules Bianchi, pozostający w śpiączce od wypadku w Grand Prix Japonii 2014.

FIA podejmuje też aktywne działania na rzecz zwiększenia bezpieczeństwa samochodów drogowych. Ostatecznie wprowadza system oceny bezpieczeństwa nowych pojazdów Euro NCAP.

W sezonie 1994 wprowadzony zostaje zakaz stosowania „aktywnego” zawieszenia hydraulicznego, pozwalającego optymalizować prześwit samochodu.

W sezonie 1995 pojemność wolnossących jednostek napędowych zostaje ograniczona z 3,5 do 3 litrów.

Lata 2000–2007

Pierwsze pięć lat nowego tysiąclecia upływa pod znakiem dominacji Ferrari i Michaela Schumachera. W 2005 i 2006 roku tytuł mistrzowski zdobywa Fernando Alonso w barwach Renault. W 2007 roku Lewis Hamilton, młody kierowca McLarena, w swoim pierwszym sezonie startów w F1 o jeden punkt przegrywa tytuł mistrzowski z Kimim Räikkönenem z Ferrari. Hamilton zrównuje się punktami z Fernando Alonso, swoim partnerem zespołowym w McLarenie. McLaren nie jest klasyfikowany w mistrzostwach świata konstruktorów, zespół musi też zapłacić karę w wysokości 100 milionów dolarów za pozyskanie poufnych danych technicznych na temat samochodu Ferrari.

W pierwszych latach nowego tysiąclecia w F1 ponownie pojawiają się producenci samochodów. W 2007 roku swoje ekipy oprócz Ferrari mają już Renault, Honda, Toyota i BMW. Od 2006 roku w stawce startują też dwie ekipy należące do firmy Red Bull, producenta znanych napojów energetycznych. Zespoły te są finansowane z pokaźnych budżetów marketingowych, a to prowadzi do wzrostu kosztów.

W sezonie 2006 pojemność wolnossących silników zostaje ograniczona z 3 do 2,4 litra, odgórnie narzucony zostaje układ V8. W sezonie 2007 dochodzi do zamrożenia specyfikacji silników, a wszelkie prace rozwojowe nad jednostką napędową mogą dotyczyć tylko jej niezawodności albo ograniczenia kosztów.

W 2002 roku 75 procent akcji Formuły 1 obejmuje niemiecka grupa medialna Kirch, która niedługo potem bankrutuje. W 2005 roku prywatna grupa kapitałowa CVC Capital Partners przejmuje akcje należące do Kircha z rąk jego wierzycieli, których reprezentuje niemiecki Bayerische Landesbank. Pełnomocnikiem BLB ds. kontaktów z Formułą 1 jest Gerhard Gribkowsky, który w 2012 roku trafia do więzienia za oszustwa podatkowe, niedopełnienie obowiązków i przyjęcie w związku z tą transakcją korzyści majątkowych o wartości 44 milionów dolarów.

Lata 2008–2013

W sezonie 2008 Lewis Hamilton sięga po swój pierwszy tytuł mistrzowski, odbierając go Brazylijczykowi Felipe Massie na ostatnim zakręcie ostatniego wyścigu sezonu, rozgrywanego w Brazylii. Globalny kryzys ekonomiczny daje się Formule 1 we znaki. Zespoły powołują do życia stowarzyszenie Formula One Teams Association (FOTA), które ma za zadanie negocjować większy udział we wpływach z praw komercyjnych oraz ograniczenie kosztów. Pierwszym przewodniczącym FOTA zostaje Luca di Montezemolo z Ferrari, potem zastępuje go Martin Whitmarsh z McLarena.

W 2008 roku dochodzi do porozumienia między ekipami a FIA w sprawie ustalenia górnego limitu kosztów. Działania te schodzą na dalszy plan, gdy angielski brukowiec „News of the World” publikuje artykuł oraz materiał wideo naruszający prawa osobiste i prywatność Maxa Mosleya.

Podczas Grand Prix Singapuru 2008 Nelson Piquet Jr rozbija się w okolicznościach, dzięki którym jego zespołowy kolega Fernando Alonso wygrywa wyścig. To wzbudza podejrzenia co do wypadku. Rok później dochodzenie FIA wykazuje, że został on spowodowany celowo.

Pod koniec 2008 roku Honda ogłasza, że wycofuje się z Formuły 1. Zespół przejmują Ross Brawn i Nick Fry. Ekipa pozyskuje silnik Mercedesa, po czym w sezonie 2009 wygrywa obie klasyfikacje mistrzostw świata.

W 2009 roku pod naciskiem FIA w Formule 1 po raz pierwszy pojawiają się silniki hybrydowe. System odzyskiwania energii kinetycznej (KERS) odzyskuje energię z hamowania, magazynuje ją w akumulatorach, a następnie daje dodatkowe 80 koni mechanicznych silnikowi spalinowemu o mocy 750 koni.

Samochody zespołu Brawn GP, a także Williamsa i Toyoty są wyposażone w nowe rozwiązanie aerodynamiczne, nazywane podwójnym dyfuzorem. Rozwiązanie to zwiększa powierzchnię podłogi samochodu i generuje dodatkowy docisk aerodynamiczny. Koncepcja podwójnego dyfuzora zostaje ostro oprotestowana przez inne ekipy. Ich zdaniem jest ona niezgodna z intencją regulaminu. Przepisy na sezon 2009 zostały wcześniej zmienione z myślą o tym, aby zmniejszyć docisk aerodynamiczny i doprowadzić do tego, że samochody będą mniej podatne na zawirowania powietrzne tworzone przez pojazd poprzedzający. Celem było umożliwienie ścigania się z zachowaniem mniejszych odległości i ułatwienie wyprzedzania. Ostatecznie zespoły korzystające z podwójnego dyfuzora wygrywają przed sądem apelacyjnym FIA, który odrzuca hipotezę, jakoby w przypadku regulaminu Formuły 1 można było mówić o jakiejś „intencji”.

W 2009 roku Max Mosley wraca do walki o ograniczenie kosztów. Proponuje, aby od sezonu 2010 roku mistrzostwa Formuły 1 rozgrywano dwutorowo. Jego pomysł zakłada, że zespoły godzące się na ograniczenie kosztów mogłyby korzystać z pewnych przywilejów technicznych. Duże ekipy są przeciwne temu pomysłowi. FOTA grozi wyjściem z F1 i utworzeniem własnej serii wyścigowej. Następnie Williams zostaje wydalony z FOTA za poparcie dla propozycji FIA. Szczytowy punkt kryzysu przypada na Grand Prix Wielkiej Brytanii, czyli na lato 2009 roku, gdy zespoły i FIA podpisują porozumienie w sprawie ograniczenia kosztów.

W 2009 roku Max Mosley odchodzi ze stanowiska prezesa FIA, zastępuje go Jean Todt.

Z końcem sezonu 2009 z Formuły 1 odchodzą Renault, BMW i Toyota.

Z końcem sezonu 2012 wygasa Concorde Agreement (patrz słowniczek). Bernie Ecclestone negocjuje z zespołami nowe kontrakty, które obowiązują od stycznia 2013 roku. Nowe umowy istotnie zmieniają system podziału wpływów z praw komercyjnych. Mała grupa zespołów zyskuje większy udział w tych wpływach i większy wpływ na sposób zarządzania Formułą 1.

W 2013 roku dochodzi do rozpadu FOTA.

W latach 2010–2013 dominują Red Bull i Sebastian Vettel, cztery razy z rzędu triumfując w obu klasyfikacjach mistrzostw świata. W sezonie 2013 do rywalizacji przystępuje Mercedes.

Sezon 2013 to ostatni rok, w którym wykorzystuje się wolnossące silniki V8 o pojemności 2,4 litra. W 2014 roku zostają one zastąpione turbodoładowanym silnikiem V6 o pojemności 1,6 litra z rozbudowanym systemem odzyskiwania energii. Sezony 2014 i 2015 pokazują, że to Mercedes zbudował najlepszą jednostkę napędową nowego typu, samochód tego zespołu dominuje w stawce. W sezonie 2016 widać postępy po stronie Ferrari, Renault i Hondy, ale Mercedes nadal góruje zarówno pod względem samego silnika, jak i całego samochodu.

W sezonie 2017 zostają wprowadzone istotne zmiany w regulaminie technicznym. Mają one doprowadzić do zwiększenia przyczepności samochodów oraz ich prędkości w zakrętach, a tym samym zwiększyć atrakcyjność wyprzedzania i zmniejszyć przewagę Mercedesa wynikającą z samego silnika. Czas pokaże…[1]

WprowadzenieAdam Parr

Opinia publiczna obserwuje rywalizację, która toczy się między kierowcami – gladiatorami tego sportu. Tymczasem za kulisami inżynierowie prowadzą ze sobą wojnę wartą miliardy dolarów. W ramach Formuły 1 około 12 zespołów musi zaprojektować i zbudować własne samochody zgodne z regulaminem technicznym, którego postanowienia zmieniają się niemal co sezon. Zmiany te są wprowadzane w celu ograniczenia szybkości samochodów ze względów bezpieczeństwa, w celu poprawy widowiskowości wyścigów, a czasami również niejako w charakterze motywacji do tworzenia innowacyjnych rozwiązań technicznych z myślą o autach drogowych. Samochody projektuje się z myślą o minimalizowaniu czasu pokonywania okrążeń na 21 różnych torach: od Australii po Abu Zabi, od Japonii po Rosję, od Stanów Zjednoczonych po Monte Carlo. Najlepsze zespoły zatrudniają ponad tysiąc osób, w tym inżynierów, projektantów, naukowców, specjalistów od aerodynamiki oraz wysoce wykwalifikowanych rzemieślników. Większość spośród 10 tysięcy elementów składających się na silnik i nadwozie[2] zespoły wytwarzają samodzielnie, ponieważ ekipom tym zależy na jak najlepszych osiągach. Poszczególne elementy są opracowywane i udoskonalane wielokrotnie w trakcie jednego roku, dzięki czemu podczas ostatniego wyścigu samochody są o sekundę lub nawet dwie szybsze niż w pierwszym wyścigu sezonu. Punktem wyjścia do walki o mistrzostwo świata jest zwycięstwo w tej wojnie inżynierów. Zdarza się, że wybitny kierowca potrafi nadrobić niedoskonałości samochodu, ale zdarza się to rzadko. Nikt nigdy nie został mistrzem świata w słabym samochodzie.

Osiągi współczesnego samochodu Formuły 1 są niesamowite. Przyspieszenie od 0 do 100 kilometrów na godzinę zajmuje „skromne” 2,4 sekundy, a mogłoby być lepiej, gdyby opony były w stanie przenieść na asfalt całą dostępną moc. Warto mieć jednak świadomość, że przyspieszenie współczesnego samochodu jeszcze rośnie. Rozpędzenie się od 100 do 200 kilometrów na godzinę zajmie tylko kolejne dwie sekundy. Hamowanie też robi wrażenie. Auto F1 rozpędzone do 320 kilometrów na godzinę staje w miejscu w 3,5 sekundy. Na kierowcę działają ekstremalne przeciążenia, 5g podczas hamowania i do 4g w zakrętach. Dla porównania: w wyczynowym samochodzie drogowym na zakrętach i przy hamowaniu można doświadczyć przeciążeń na poziomie 1g. W związku z tym kierowca musi wykazywać predyspozycje sportowe i utrzymywać kondycję fizyczną porównywalną do olimpijskiej.

Te niewiarygodne osiągi są w dużej mierze możliwe dzięki temu, że samochody generują „docisk” aerodynamiczny. Samochód F1 to tak naprawdę odwrócony do góry nogami myśliwiec bojowy, zaprojektowany w taki sposób, aby działające na niego siły dociskały go do ziemi, maksymalizując przyczepność opon. Stąd właśnie biorą się osiągi w kategorii przyspieszenia, hamowania i prędkości w zakrętach. Przy prędkości 180 kilometrów na godzinę samochód F1 generuje docisk równy jego masie, czyli ¾ tony. Oznacza to, że z tą prędkością samochód mógłby jechać do góry nogami, przyklejony do sufitu. Przy prędkości maksymalnej produkuje docisk aerodynamiczny równy 2,5 tony. Opór jest tak duży, że samo zdjęcie nogi z gazu przy maksymalnej prędkości skutkuje zwalnianiem z przeciążeniem 1g – takim samym, jak przy ostrym hamowaniu w wyczynowym samochodzie drogowym. Innymi słowy, po zdjęciu nogi z gazu kierowca F1 wytraca szybkość w takim samym tempie jak kierowca Porsche 911 podczas awaryjnego hamowania.

Technicznymi majstersztykami są również silniki i skrzynie biegów. Skrzynia ma osiem przełożeń, które można zmieniać w czasie poniżej 40 milisekund. Stanowi w pełni strukturalny element samochodu, przyjmując siły generowane przez tylne zawieszenie i docisk, a jej obudowa jest wykonana z kompozytów zbrojonych włóknem węglowym. Na jednostkę napędową składa się turbodoładowany silnik spalinowy o pojemności 1,6 litra oraz system odzyskiwania energii ERS, którego zadaniem jest odzyskiwanie energii kinetycznej samochodu oraz energii pochodzącej z gazów spalinowych oraz z zaworu upustowego turbosprężarki. Energia ta jest przechowywana w specjalnych akumulatorach, a następnie wykorzystywana przez dwa generatory elektryczne zamontowane w silniku. Jeden z nich jest połączony bezpośrednio z silnikiem i pozwala okresowo (łącznie przez mniej więcej 30–40 procent okrążenia) zwiększać moc o 160 koni mechanicznych. Drugi z silników elektrycznych jest połączony z turbosprężarką/kompresorem. Zajmuje się odzyskiwaniem energii i przekazywaniem napędu do kompresora w celu optymalizacji profilu doładowania oraz wyeliminowania opóźnienia turbosprężarki. Jednostka napędowa, czyli silnik spalinowy i system ERS, generują łącznie moc ponad 800 koni mechanicznych, czyli większą niż stosowane wcześniej wolnossące silniki V8 o pojemności 2,4 litra. Co szczególnie imponujące, nowe jednostki są o ponad 1/3 oszczędniejsze od poprzednich. Średnie zużycie paliwa na większości torów wynosi około 47 litrów na 100 kilometrów. Na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać, że silnik ten żłopie jak smok, w rzeczywistości jednak jest to bodaj najbardziej wydajna jednostka napędowa zasilana benzyną, jaką udało się dotąd zbudować. W 2017 roku Mercedes prowadzony przez Lewisa Hamiltona wygrał wyścig na Monzy, zużywając regulaminowe 105 kilogramów paliwa (około 135 litrów). Całkowity dystans wyścigu wynoszący 306 kilometrów udało się pokonać w czasie 75 minut, co daje średnią prędkość na poziomie 243 kilometrów na godzinę.

Książka nosi tytuł Rywalizacja totalna z dwóch powodów. Po pierwsze, jak będę dalej wyjaśniał, zwycięstwo w Formule 1 wymaga nie tylko mistrzostwa w wielu obszarach technicznych, lecz również perfekcji w rozwiązywaniu problemów ekonomicznych i politycznych, które mają zasadnicze znaczenie dla konkurencyjności każdego zespołu. Ross powiedziałby, że tę kwestię należy rozpatrywać całościowo. Po drugie, tytuł ma nawiązywać do źródeł sukcesów Rossa – do jego gotowości wyznaczania i przesuwania granic we wszystkich obszarach związanych z tym sportem. Pod wieloma względami przypomina to koncepcję futbolu totalnego, stworzoną przez Jacka Reynoldsa i uosabianą przez Johana Cruyffa. Gdybyśmy mieli wskazać kogoś, kto stworzył i do perfekcji opanował „totalną Formułę 1”, to tym kimś z pewnością byłby Ross Brawn.

Książka opowiada przede wszystkim o karierze i podejściu Rossa Brawna. Na początek chciałbym jednak wyjaśnić, skąd w ogóle wziął się pomysł współpracy z Rossem nad tym projektem. Autorzy tego typu książek zwykle różnią się ode mnie pod jednym ważnym względem – ja miałem to szczęście (lub nieszczęście), że przez kilka lat bezpośrednio rywalizowałem z Rossem, zajmując stanowisko dyrektora generalnego, a później również prezesa Williams Formula One Team, jednego z najstarszych zespołów w całej stawce. Tak się przypadkowo złożyło, że przed 40 laty Ross właśnie w tym zespole stawiał swoje pierwsze zawodowe kroki. Chciałbym przedstawić kontekst towarzyszący powstaniu tej książki i wyjaśnić, dlaczego może ona zainteresować nie tylko fanów Formuły 1.

W marcu 2012 roku zrezygnowałem ze stanowiska prezesa Williamsa. Przegrałem pięcioletnie zmagania z Berniem Ecclestone’em, człowiekiem, który kontroluje Formułę 1[3]. Tamte wydarzenia opisałem w komiksie utrzymanym w lekkim klimacie mangi, zatytułowanym The Art of War – Five Years in Formula One. Nieraz zastanawiałem się nad tym, dlaczego tę walkę przegrałem. Jak to się stało, że poległem na misji, którą sam sobie wyznaczyłem? Warto podkreślić, że misja ta wówczas i dziś wydaje się całkowicie racjonalna, a przy tym korzystna nie tylko dla Williamsa, ale także dla całej Formuły 1, a zatem również dla samego Ecclestone’a.

Ktoś mógłby powiedzieć, że nie byłem odpowiednio przygotowany do funkcjonowania w świecie Formuły 1. Dyrektorem generalnym Williamsa zostałem w 2006 roku. Wcześniej moja kariera toczyła się zupełnie innymi ścieżkami. Odebrałem klasyczne angielskie wykształcenie, studiowałem w Cambridge, aby w 1987 roku zostać bankierem inwestycyjnym. Pracowałem w Tokio i w Londynie. W ramach wykonywanych obowiązków zetknąłem się z wielką brytyjską firmą wydobywczą Rio Tinto. Zostałem im polecony jako człowiek, który mógłby pokierować planowanym przez nich przejęciem. Ludzie z Rio Tinto zaproponowali mi pracę i w rezultacie od tamtego momentu do 2006 roku przez 11 lat pracowałem w branży wydobywczej w RPA, Europie i Australii. W tym okresie zrobiłem sobie przerwę na studia prawnicze i przez jakiś czas praktykowałem prawo. Potem znów zgłosili się do mnie ludzie z Rio Tinto, a ja nie umiałem oprzeć się ich propozycji.

Moją przygodę z tą firmą kończyłem na posadzie dyrektora ds. planowania. Było to stanowisko nowe, bo w całej grupie nigdy dotąd nie próbowano centralnego planowania. Poszczególne spółki zależne wchodzące w skład grupy przygotowywały własne plany, a następnie sumowano zawarte w nich dane liczbowe. Postanowiłem zacząć od analizy innych dostępnych metod planowania. Pojechałem z wizytą do kilku różnych firm, żeby zobaczyć, jak sobie z tym radzą. W ten oto sposób doszedłem do wniosku, że nie da się planować bez strategii. Problem polegał na tym, że w Rio Tinto nikt się nie „bawił” w strategie. Obowiązywało tam pewne powiedzonko, którego autorem był, zdaje się, sam prezes firmy, sir Robert Wilson: „Strategia to zbędne wydatki”. Chciał przez to powiedzieć, że jeśli jakiegoś przejęcia lub innej inwestycji nie da się uzasadnić na gruncie prostej wyceny finansowej, firmy odwołują się do argumentów „strategicznych”, które teoretycznie uzasadniają konieczność zapłacenia zbyt wysokiej ceny. W Rio Tinto panował skrajnie zdecentralizowany i oportunistyczny model biznesowy, w którym nie było miejsca na jakiekolwiek planowanie. Jeżeli jednak ktoś stwierdza, że potrzebuje planu, w kolejnym kroku musi odpowiedzieć sobie na pytanie: co ten plan ma zakładać? W związku z tym zacząłem się zastanawiać, czym jest strategia.

Podobnie jak większość ludzi, kojarzyłem słowo „strategia” z terminologią wojskową, umówiłem się zatem na spotkanie w Royal Military Academy w Sandhurst. Udało mi się tam porozmawiać z ludźmi, którzy wykładają historię oficerom brytyjskiej armii. Dla mnie był to ważny moment, bo zrozumiałem wtedy, że część odpowiedzi na moje pytania znajdę w historii, a konkretnie w historii oraz teorii wojskowości. Spotkania odbyte w Sandhurst oraz późniejsza lektura doprowadziły mnie do dwóch fundamentalnych koncepcji związanych ze strategią.

Pierwsza z nich dotyczyła podziału strategii na trzy aspekty: polityczny, ekonomiczny i techniczny. Bitwy wygrywa się w walce, a zwycięstwo wynika zawsze z przewagi militarnej jednej ze stron. Wojny natomiast wygrywa się dzięki połączeniu większej liczby czynników, z których przewaga militarna może okazać się najmniej istotna. Często wspomina się o tym, że po zakończeniu drugiej wojny światowej Amerykanie przyglądali się poczynaniom Niemców, aby się dowiedzieć, jak prowadzić działania zbrojne z wykorzystaniem mniej liczebnej armii i wygrywać – dopiero po pewnym czasie ktoś zauważył, że Niemcy jednak nie wygrali. Okazuje się, że większość wybitnych dowódców wojskowych i armii prędzej czy później musi uznać wyższość wroga, który w bezpośrednim starciu wydaje się słabszy. Strategia musi zatem obejmować coś więcej niż tylko potencjał techniczny. Musi uwzględniać również zasoby ekonomiczne i polityczne, a także ich efektywne wykorzystanie.

Druga koncepcja zakłada, że strategia to tylko jeden z poziomów większej hierarchicznej struktury. Większość ludzi zapewne intuicyjnie wyczuwa, że taktyka to coś, co znajduje się „poniżej” strategii. W teorii wojskowości opracowano czterostopniową hierarchię, na którą składają się: polityka, strategia, poziom operacyjny (w dalszej części książki opisywany jako „sztuka operacyjna”) oraz poziom taktyczny. Hierarchia ta jest o tyle istotna, że większość ludzi koncentruje się na poziomie taktycznym, podobnie jak w innych kwestiach skupiają się na sprawach technicznych. Stwierdziłem, że te dwie koncepcje znakomicie wpisują się w moje doświadczenia jako bankowca, prawnika i biznesmena.

W Formule 1 pojawiłem się z końcem sezonu 2006. Podstawowy problem mojego zespołu, czyli Williamsa, polegał na tym, że mierzyliśmy się ze znacznie zamożniejszymi przeciwnikami, takimi jak Ferrari, Toyota, Honda, Mercedes, Renault, BMW i Red Bull. Te wszystkie ekipy jeździły w F1 w celach marketingowych i wydawały dziesięciokrotnie więcej niż my. Do tego dochodziła kwestia nierównego podziału wpływów z praw komercyjnych oraz to, że Ferrari miało prawo wetować zmiany przepisów.

Nic dziwnego, że Williams znalazł się na kolanach zarówno na torze – to był najgorszy sezon w całej naszej historii – jak i poza nim. Zespół był zadłużony na około 35 milionów funtów. Staliśmy na skraju bankructwa, a Ecclestone lobbował na rzecz zmiany przepisów, która kompletnie by nas pogrzebała. Formuła 1 to dwie klasyfikacje mistrzostw świata: klasyfikacja kierowców i klasyfikacja konstruktorów. Tytuł mistrza świata kierowców przypada oczywiście temu kierowcy, który w całym sezonie zdobędzie najwięcej punktów. Tytuł mistrza świata konstruktorów przypada tej ekipie, której kierowcy mają łącznie najwięcej punktów. Nazwa „klasyfikacja konstruktorów” bierze się stąd, że we współczesnej F1 każdy zespół musi zbudować własne nadwozie, czyli praktycznie wszystko poza silnikiem i skrzynią biegów (można je nabyć od producenta silników albo od innego zespołu) oraz pewnymi częściami, takimi jak opony, które obecnie pochodzą od jednego producenta i dla wszystkich ekip są takie same. Formułę 1 od większości innych sportów motorowych odróżnia zatem fakt, że samochody budowane są według jednolitego regulaminu technicznego, ale niemal wszystkie jakoś się od siebie różnią. Jednym z aspektów rywalizacji sportowej jest więc interpretacja przepisów technicznych dokonywana przez poszczególnych konstruktorów. To również dzięki temu możliwe jest tworzenie innowacyjnych rozwiązań technologicznych.

Ecclestone chciał tymczasem – i nadal chce – aby zespoły mogły kupować od innej ekipy kompletny samochód. Oznaczałoby to powstanie samochodów klienckich i zespołów klienckich. Dla niezależnych ekip, takich jak Williams, byłaby to katastrofa. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy piątym najszybszym biegaczem na świecie i nagle ktoś postanawia kilkakrotnie sklonować Usaina Bolta. Zostajemy zepchnięci na tył stawki, sponsorzy przechodzą do Bolta (lub któregoś z jego klonów) i nie mamy już żadnych szans w rywalizacji. W Formule 1 samochód to sprawa absolutnie kluczowa. Wystarczy spojrzeć na wyniki Fernando Alonso, niewątpliwego Usaina Bolta Formuły 1 (patrz wykres poniżej). Alonso dwukrotnie zostawał mistrzem świata, czterokrotnie mieścił się też w pierwszej trójce, ale gdy jego samochód nie był konkurencyjny, zdarzało mu się kończyć sezon na odległym miejscu. Przez trzy ostatnie sezony wlecze się w ogonie stawki[4], ale wystarczyłoby go wstawić do Mercedesa, a walczyłby o kolejny tytuł mistrzowski.

Musieliśmy stawić czoła kilku wyzwaniom, opracowałem więc całkiem niezłą strategię, której celem było wzmocnienie finansów zespołu i choćby częściowe wyrównanie zasad rywalizacji. Opierała się ona na kilku następujących założeniach. Po pierwsze, musieliśmy zapewnić Williamsowi solidny fundament finansowy poprzez spłacenie długów, dywersyfikację źródeł przychodów i znalezienie innych sposobów na to, aby firmy chciały być z nami kojarzone (bo świetnych wyników na torze nie mogliśmy im zagwarantować). Mogliśmy zostać pionierami w rozwoju technologii hybrydowej, zagwarantować najwyższe standardy przestrzegania ładu korporacyjnego i zadbać o to, aby stanowiska kierownicze zajmowały u nas także kobiety. Po drugie, musieliśmy zmienić strukturę całej branży. Oznaczałoby to mniejszą liczbę producentów samochodów, niższe koszty, bardziej sprawiedliwy podział wpływów z praw komercyjnych oraz brak samochodów klienckich. Po trzecie, musieliśmy odbudować nasz potencjał techniczny.

W kolejnych latach realizowaliśmy tę strategię i pod pewnymi względami działała lepiej, niż oczekiwaliśmy. W marcu 2012 roku czwarty rok z rzędu wykazaliśmy zysk, spłaciliśmy całość zadłużenia i mieliśmy około 30 milionów funtów na koncie. Debiutowaliśmy na giełdzie we Frankfurcie. Stworzyliśmy Williams Hybrid Power, a opracowana tam technologia oparta na kole zamachowym przyniosła Audi pierwsze zwycięstwa samochodem hybrydowym w Le Mans w 2012 roku (a potem w 2013 i 2014 roku). W czteroosobowym zarządzie mieliśmy dwie kobiety. Stworzyliśmy jednostkę Williams Advanced Engineering, która na zlecenie Jaguara zajmowała się budową najbardziej innowacyjnego supersamochodu na świecie. C-X75 wystąpił w filmie o Jamesie Bondzie z 2015 roku. Skompletowaliśmy też zespół specjalistów zdolny stworzyć samochód, który w kwietniu 2012 roku triumfował w wyścigu o Grand Prix Hiszpanii. Było to pierwsze zwycięstwo Williamsa od 2004 roku (zupełnie przypadkowo zbiegło się ono z 70. urodzinami Franka Williamsa).

Do odejścia z Williamsa zostałem zmuszony w momencie, w którym strategia naprawcza wydawała się działać, a nasze perspektywy na przyszłość były lepsze niż kiedykolwiek. O tamtych wydarzeniach pisałem już w innej książce, ale pod wieloma względami wyglądało to podobnie jak w przypadku Rossa Brawna, który rok później odszedł z Mercedesa. Z mojego punktu widzenia była to niezaprzeczalna porażka. Z punktu widzenia całej Formuły 1 nie było lepiej, bo jedynowładztwo Ecclestone’a doprowadziło do cofnięcia niemal wszystkich pozytywnych reform, które zostały przeprowadzone w ciągu poprzednich dziesięciu lat. Koncentracja władzy w rękach jednego człowieka − zwłaszcza takiego, który wielokrotnie pokazywał już, do czego jest zdolny − nie przyniesie raczej korzyści tej dyscyplinie sportu.

Kocham Formułę 1 i dlatego jej los leży mi na sercu. W tamtym konkretnym momencie bardziej interesowało mnie jednak to, dlaczego poniosłem osobistą porażkę i czy mógłbym się z niej czegoś nauczyć. A może również i inni mogliby skorzystać z mojej lekcji? Zacząłem zatem analizować wszystko od początku. Moje niepowodzenie musiało wynikać z jednego z dwóch czynników (ewentualnie z obu naraz). Otóż najwyraźniej opracowany przeze mnie model był błędny lub nie dość dobry, względnie źle ten model wdrożyłem. Nadszedł czas na analizę przyczyn źródłowych. W kwietniu 2012 roku wyjechałem na francuską prowincję i tam zacząłem zastanawiać się nad wszystkim, co się wydarzyło. Tamtego lata skontaktowałem się przez Skype’a z profesor Lisą Jardine, moją wykładowczynią z okresu studiów na Cambridge. Rozmawiałem z nią o możliwości pisania doktoratu oraz o tematyce mojego komiksu. Lisa wspomniała, że biblioteka naszego college’u – Jesus College w Cambridge – ma kolekcję książek poświęconych sztuce wojny. Zasugerowała, żebym tam pojechał i się z nią zapoznał. Tak zrodził się pomysł na doktorat, który stwarzał mi możliwość przeanalizowania problemu strategii w bardziej rygorystycznym, akademickim ujęciu.

Nie będę nikogo zamęczał szczegółami na temat mojej rozprawy doktorskiej − jeśli ktoś chce się z nią zapoznać, to leży gdzieś na półce biblioteki w University College i zbiera kurz. Na potrzeby tej książki Ross i ja pochyliliśmy się jednak nad jednym z jej fragmentów, a konkretnie nad rozdziałem poświęconym pierwszej książce o strategii, czyli Sztuce wojny. To właśnie do tego klasycznego dzieła odwołuje się każdy, kto dziś mówi o „sztuce wojny”. Zostało ono spisane 2300 lat temu. Postulowano w nim usystematyzowane podejście do strategii, i to w okresie, kiedy w Chinach panowała nieustanna rywalizacja między wieloma królestwami walczącymi o przetrwanie – a także o to, które z nich ostatecznie zjednoczy Chiny pod władzą jednego cesarza. W ostatnich stuleciach tych zmagań 148 królestw stoczyło 256 większych starć, aż wreszcie na polu bitwy zostało już tylko jedno z nich. Było to królestwo Qin, od którego wywodzi się dzisiejsza nazwa „Chiny”. Sztuka wojny mówi o tym, co musi zrobić królestwo, aby przetrwać w warunkach tego typu rywalizacji, a także co powinien robić człowiek, aby zasłużyć na miano wybitnego stratega. Jedno z najważniejszych przesłań tego tekstu głosi, że autor strategii musi znać swoich wrogów oraz samego siebie: „Kto zna wroga i zna siebie, nie będzie zagrożony choćby i w stu starciach”[5].

Sztuka wojny stwierdza również, że całkowita klęska królestwa nigdy nie jest wyłącznie wynikiem zewnętrznej agresji i że zawsze ma związek z podziałami wewnętrznymi. Dokładnie w taki sposób Bernie Ecclestone kontroluje Formułę 1 i w taki sposób pokonał mnie w może nie do końca śmiertelnie niebezpiecznym, ale na pewno bardzo konkurencyjnym świecie Formuły 1. Bernie znał samego siebie, znał mnie i znał ludzi z mojego otoczenia. Potrafił do tego stopnia podważyć moją pozycję, że nie byłem w stanie się obronić.

Dzięki bardziej dogłębnej analizie zagadnienia strategii zrozumiałem, na czym polegał mój błąd. Ujmując rzecz najprościej, przeceniałem własne możliwości i nie doceniałem przeciwnika. Choć pomogła mi to dostrzec rozprawa doktorska, byłem przekonany, że te same wnioski można by w bardziej ciekawy i bardziej przystępny sposób przedstawić w innej formie. Warto mieć świadomość, że Formułą 1 interesuje się wiele osób, które same siebie nie uznają za fanów sportów motorowych – a to dlatego, że F1 to taki „prawdziwy świat” w pigułce. Rywalizacja, tempo innowacji, dwusekundowe pit stopy wykonywane przez idealnie zgrane 20-osobowe ekipy mechaników, pieniądze, polityka, sport – to wszystko tworzy warunki sprzyjające szybkiej nauce. Nie chciałem jednak raz jeszcze pisać o moich doświadczeniach wyniesionych z Formuły 1. Chciałem nawiązać współpracę z kimś, kto odniósł w tym środowisku wielki i niezaprzeczalny sukces. Mój wybór padł na Rossa Brawna.

Postawiłem na niego z dwóch powodów. Po pierwsze, według mnie Ross jest najwybitniejszym graczem w dotychczasowej historii Formuły 1. Słynie z sukcesów, które w latach 1996–2006 osiągał w Ferrari jako dyrektor techniczny. W 1999 roku poprowadził Ferrari do tytułu mistrza świata w klasyfikacji konstruktorów po raz pierwszy od 1983 roku. Rok później Ferrari miało też pierwszego od 21 lat mistrza świata w klasyfikacji kierowców w osobie Michaela Schumachera. W sześciu sezonach w okresie 1999–2004 Ferrari sześć razy z rzędu wygrywało klasyfikację konstruktorów i pięć razy z rzędu klasyfikację kierowców. Na tym jednak osiągnięcia Rossa się nie kończą. Sięgał po tytuły mistrza świata w latach 80. z Williamsem, na przełomie lat 80. i 90. z Jaguarem (w serii World Sportscar Championship oraz w 24-godzinnym wyścigu Le Mans), potem z Benettonem w połowie lat 90., z Ferrari na początku XXI wieku i wreszcie w 2009 roku z jego własnym zespołem, Brawn GP. Przez 40 lat w pięciu zespołach i trzech seriach wyścigowych Ross zdobył 24 tytuły mistrzowskie w klasyfikacjach kierowców i konstruktorów. Poniżej przedstawiam przebieg jego kariery (tabela ukazuje najwyżej plasującego się kierowcę oraz miejsce w klasyfikacji konstruktorów w poszczególnych latach):

Rok

Zespół

Najwyżej sklasyfikowany kierowca

Klasyfikacja konstruktorów

1976

Wolf-Williams (F1)

Nie sklasyfikowano

Nie sklasyfikowano

1977

Formuła 3

—

—

1978

Williams (F1)

11 (Alan Jones)

9

1979

Williams (F1)

3 (Alan Jones)

2

1980

Williams (F1)

1 (Alan Jones)

1

1981

Williams (F1)

2 (Carlos Reutemann)

1

1982

Williams (F1)

1 (Keke Rosberg)

4

1983

Williams (F1)

5 (Keke Rosberg)

4

1984

Williams (F1)

8 (Keke Rosberg)

6

1985

Haas (F1)

Nie sklasyfikowano

Nie sklasyfikowano

1986

Haas (F1)

12 (Alan Jones)

8

1987

Arrows (F1)

10 (Eddie Cheever)

7

1988

Arrows (F1)

8 (Derek Warwick)

5

1989

Arrows (F1)

10 (Derek Warwick)

7

1990

Jaguar (auta sportowe)

4 (Andy Wallace)

2

Jaguar (24h Le Mans)

1 (John Nielsen, Price Cobb, Martin Brundle)

1

1991

Jaguar (auta sportowe)

1 (Teo Fabi)

1

1992

Benetton (F1)

3 (Michael Schumacher)

3

1993

Benetton (F1)

4 (Michael Schumacher)

3

1994

Benetton (F1)

1 (Michael Schumacher)

2

1995

Benetton (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

1996

Benetton (F1)

4 (Jean Alesi)

3

1997

Ferrari (F1)

7 (Eddie Irvine)

2

1998

Ferrari (F1)

2 (Michael Schumacher)

2

1999

Ferrari (F1)

2 (Eddie Irvine)

1

2000

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2001

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2002

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2003

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2004

Ferrari (F1)

1 (Michael Schumacher)

1

2005

Ferrari (F1)

2 (Michael Schumacher)

2

2006

Ferrari (F1)

2 (Michael Schumacher)

2

2007

Przerwa

—

—

2008

Honda (F1)

14 (Rubens Barrichello)

9

2009

Brawn (F1)

1 (Jenson Button)

1

2010

Mercedes (F1)

7 (Nico Rosberg)

4

2011

Mercedes (F1)

7 (Nico Rosberg)

4

2012

Mercedes (F1)

9 (Nico Rosberg)

5

2013

Mercedes (F1)

4 (Lewis Hamilton)

2

Na podstawie spektakularnych sukcesów trudno się czegokolwiek nauczyć. Wiedziałem również, że Ross odszedł z Formuły 1 w okolicznościach, które nie zależały od niego. Wiosną 2013 roku zadzwonił do mnie, żeby poradzić się w sprawie jego pogarszającej się sytuacji w zespole Mercedes GP. Udzieliłem mu prostej wskazówki: „Nie idź w moje ślady, nie odchodź, wytrzymaj, bo w 2014 roku sięgniesz po mistrzostwo świata. Masz dwóch doskonałych kierowców (Hamiltona i Rosberga), nową jednostkę napędową Mercedesa oraz zaufany zespół techniczny. Nie odchodź, nie pozwól, żeby to innym przypadły zaszczyty należne tobie”. Ostatecznie sześć miesięcy później Ross odszedł z F1, a jego zespół – zgodnie z moimi przewidywaniami – dokładnie wtedy stał się niedościgniony. W tej chwili, w 2016 roku, zmierzają po trzeci z rzędu dublet – mistrzostwo świata kierowców i konstruktorów. Wtedy stwierdziłem, że analizując przypadek Rossa, można się uczyć na jego licznych sukcesach, ale i na kilku porażkach.

Na początku 2016 roku spotkałem się z nim w zacisznym hotelu w Oxfordshire, aby przedstawić mu mój pomysł. Zaproponowałem, żebyśmy napisali książkę poświęconą strategii. Zasugerowałem formę dialogu. Ross się zgodził i już na wiosnę umówiliśmy się w domu jego i Jean na szereg rozmów, które rejestrowaliśmy. Główna część tej książki stanowi ich prawie niezredagowaną transkrypcję. Staraliśmy się zachować nasze słowa w możliwie nienaruszonej postaci, żeby czytelnik miał wrażenie przysłuchiwania się rozmowie. Podzieliliśmy nasze rozważania na dwie główne części: pierwsza z nich stanowi opis kariery Rossa, druga zaś przedstawia jego poglądy na temat strategii i składających się na nią elementów, takich jak przywództwo, rytm czy rutyna.

Na podstawie tamtych rozmów zebrałem spostrzeżenia odnoszące się do prawidłowości, które dostrzegłem w działaniu Rossa i jego relacjach na ten temat. Starałem się sprowadzić je do kilku prostych zasad. Zasady te przedstawiam w części trzeciej, wydaje mi się jednak, że warto opisać je pokrótce już tutaj, żeby w trakcie lektury zapisu naszych rozmów czytelnik mógł je mieć z tyłu głowy i zastanawiać się nad tym, czy sam dochodzi do tych samych wniosków co ja.

Spostrzeżenie 1. Strategia to system

Ross definiuje strategię jako filozofię będącą źródłem procesu, jest to zatem filozofia procesów. Opisuje ją jako „integrowanie, realizowanie procesów, stosowanie konkretnych metod, usprawnianie”. Swoje podejście do przywództwa Ross opracował w latach 80., a następnie konsekwentnie stosował je w Jaguarze, Benettonie, Ferrari, Hondzie, Brawn GP i w Mercedesie. Ross stosował własny system i w tej książce opisuje jego różne aspekty.

Spostrzeżenie 2. Unikać zbędnych konfliktów

Ross podkreśla, że w strategii chodzi nie o to, by walczyć, lecz by wygrać. W jego mniemaniu konflikt był dopuszczalny jedynie na torze, a i tak jedynie w formie starcia między jego zespołem a innymi ekipami.

Spostrzeżenie 3. Świadomie budować zaufanie

Ross uważa, że na zaufanie trzeba pracować celowo i świadomie. U podstaw zaufania leży zasada etyczna, szerzona przez wielu nauczycieli, od Konfucjusza po Chrystusa: traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany.

Spostrzeżenie 4. Zrozum innych i samego siebie

Z jednej strony Ross wiąże swoją rygorystyczną dyscyplinę z koniecznością zapanowania nad wrodzonym „lenistwem” poprzez ustanowienie pewnego ładu opartego na rutynowych czynnościach i terminach. Z drugiej strony trzeba pamiętać, że Ross poległ właśnie dlatego, że nie udało mu się poznać i zrozumieć przeciwników, a w pewnym stopniu również samego siebie. Gdyby mierzył się tylko z wrogiem zewnętrznym, z pewnością wyszedłby z tego starcia obronną ręką, ale kombinacja zagrożenia ze strony rywali z wewnętrznymi podziałami w Mercedesie okazała się dla niego zabójcza. Zadając mu kolejne pytania, starałem się ustalić, jak do tego doszło – jakim sposobem ktoś, kto tak dobrze rozumie ludzką naturę, znalazł się w takiej sytuacji?

Spostrzeżenie 5. Bądź pokorny

Ross jest bardzo dumny ze swoich osiągnięć i nie pozostawia najmniejszych wątpliwości co do własnych zasług. Mimo to jego ego jest znacznie mniejsze niż u innych ludzi, którzy mają zdecydowanie gorsze podstawy, by się czymś szczycić. Dzięki temu potrafił hojnie dzielić się sukcesami ze swoimi współpracownikami, zachęcając innych do wchodzenia na podium w imieniu zespołu. To cecha rzadko spotykana, a przy tym ujmująca.

Spostrzeżenie 6. Inwestuj w ludzi i w kulturę

Ross raczej nie zabierał ze sobą ludzi do kolejnych zespołów. W jego długiej karierze tylko kilka osób miało możliwość pracować z nim w dwóch ekipach. Ross pracował z ludźmi, których zastał na miejscu. Znajdował czas, żeby ich jak najlepiej poznać, starał się nie podejmować nieodwołalnych decyzji na podstawie pierwszego wrażenia. W zespołach, w których pracował, budował atmosferę otwartości i porządku.

Spostrzeżenie 7. Wyczucie czasu

Ross ma wyczucie czasu. W Formule 1 chodzi o szybkość – na torze i poza nim – a pętla sprzężenia zwrotnego jest tam skracana niemal do niemożliwości. Mimo to Rossowi udawało się raz za razem odchodzić od myślenia krótkoterminowego i koncentrować się na następnym sezonie (który w Formule 1 traktowany jest jak odległa przyszłość), przestawiać się na planowanie skokowych zmian.

Spostrzeżenie 8. Kompletny proces pozwala uzyskać konkurencyjny produkt

Ross mówi o „samochodzie kompletnym”, co w jego rozumieniu oznacza samochód konkurencyjny. Chcąc osiągnąć tę kompletność, Ross w pierwszej kolejności starał się optymalnie zestawić wszystkie kluczowe komponenty, czyli przede wszystkim silnik, nadwozie i opony.

Spostrzeżenie 9. Opracuj i stosuj katalog rutynowych działań

Ross wprowadzał w zespole strukturę sprzyjającą pełnej integracji, a następnie ustanawiał rutynowe procedury i rytmy, które miały zagwarantować kompletność procesów związanych z projektowaniem i produkcją samochodów oraz wykorzystaniem ich podczas wyścigów. Rutyna sprzyja umacnianiu dążenia do urzeczywistnienia jednej wspólnej wizji, jasnemu podziałowi obowiązków i odpowiedzialności oraz nieustannemu monitorowaniu postępów.

Spostrzeżenie 10. Bierz bez gadania!

Ross nie ma najmniejszych wątpliwości co do tego, że rywali należy szanować. To zaś oznacza, że należy się od nich również uczyć, a nawet ich okradać − z ludzi, pomysłów, metod, wszystkiego, co może uczynić zespół bardziej konkurencyjnym.

Spostrzeżenie 11. Wyznacz granicę i jej nie przekraczaj

Chodzi o to, żeby zrozumieć charakter prowadzonych działań, a następnie wyznaczyć wszystkim wyraźne granice i funkcjonować w ich obrębie. Absolutnie nie można ich przekraczać i robić rzeczy nieakceptowalnych, ale też nie można powstrzymywać się od działań, które do tej granicy się zbliżają. Każda luka między działaniem a dopuszczalnymi ramami oznacza potencjalną stratę osiągów i zmarnowaną okazję.

Spostrzeżenie 12. Dąż do prostoty, zarządzaj złożonością

Zawsze należy dążyć do prostoty, choć z pełną świadomością, że złożoności nie da się uniknąć. Złożonością zarządza się poprzez wspólną wizję, jasny podział obowiązków i odpowiedzialności oraz wspomniane wyżej rutynowe procedury i rytmy. Nikt nie jest w stanie sam się wszystkim zająć.

Spostrzeżenie 13. Innowacyjność to naturalna cecha ludzka

Formuła 1 dowodzi, że w odpowiednich warunkach i okolicznościach ludzie są z natury innowacyjni. To zadziwiające, jak wiele potrafią osiągnąć, gdy zapewni im się właściwe warunki do kreatywnej pracy.

Spostrzeżenie 14. Dane są ważne, intuicja też

Ross kładzie bardzo duży nacisk na dane, ale podkreśla również znaczenie intuicji, zdolności oceny sytuacji oraz elementu zaskoczenia.

Spostrzeżenie 15. Strategii można się uczyć i można ją stosować

Strategia to proces pokonywania przeszkód leżących na drodze do osiągnięcia celu. To nie jest plan, lecz proces. Co więcej, proces ten podlega pewnym zasadom, a nawet regułom, które można zgłębiać i wykorzystywać w praktyce. Rywalizacja totalna wymaga stworzenia procesu kompletnego, zintegrowanego i angażującego wszystkich.

Ross wypracował sobie styl pracy, dzięki któremu przez cztery dekady mógł się przez cały czas rozwijać i przystosowywać do zmian zachodzących w Formule 1 oraz w jego własnej sytuacji. Zmiany tego drugiego rodzaju miały związek z faktem, że pracował w kilku różnych zespołach i kulturach. To ważna kwestia. Sam Michael, były dyrektor techniczny Williamsa, a następnie dyrektor ds. sportowych w McLarenie, stwierdza, że Ross ma talent do opisywania skomplikowanych problemów technicznych w prosty sposób. Im bardziej złożony jest dany problem, tym większą wartość ma ta umiejętność. Równie istotne są rutyna i rytmy, dzięki którym Ross był w stanie zarządzać coraz bardziej skomplikowanym i zintegrowanym katalogiem wyzwań o charakterze technicznym i organizacyjnym, z których Formuła 1 wręcz słynie. Warto również wspomnieć o niezwykle ważnym talencie do wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, do pomagania im w zacieśnianiu współpracy. Z wyjątkiem Adriana Neweya inni dyrektorzy techniczni i szefowie zespołów nie byli w stanie dotrzymać mu kroku. Dotyczy to zwłaszcza tych, którzy w swojej pracy stawiają na charyzmę i instynkt. Wynika z tego może mało spektakularne, ale niezwykle ważne przesłanie. Otóż realizacja uporządkowanego i angażującego procesu to podejście znacznie bardziej zrównoważone i adaptacyjne niż poleganie na własnym geniuszu. Wybitność zdecydowanie zbyt łatwo staje się obciążeniem, kulą u nogi. Im większe ktoś odnosi sukcesy, tym bardziej rośnie ryzyko, że w którymś momencie przeceni rozmiary swego geniuszu i możliwość jego zastosowania w różnych okolicznościach. Z tego wszystkiego płynie pewien pozytywny wniosek − skoro osiąganie sukcesów nie zależy od geniuszu, oznacza to, że sukces jest dostępny dla większości z nas.

Przez niemal pięć lat miałem możliwość przyglądać się dość uważnie, jak Ross postępuje jako mój rywal. Dzisiaj pracuję razem z nim i rozmawiamy o tym, w jaki sposób wielokrotnie nas pokonywał, a także w jaki sposób ostatecznie został pokonany przez innych. Moim zdaniem to bardzo dobrze o nim świadczy. Ross i ja chcielibyśmy, żeby ta książka spotkała się z zainteresowaniem fanów Formuły 1, jeszcze bardziej zależy nam jednak na tym, aby była przydatna dla każdego, kto zmaga się z przeszkodami stojącymi mu na drodze do osiągnięcia pewnych celów. Do tego grona zaliczać się mogą ludzie z sektora publicznego, świata biznesu, nauki i sztuki, a także przedstawiciele projektów niekomercyjnych, którzy usiłują zmieniać świat na lepsze – ludzie dążący do tego, by naprawiać życie swoje i innych.

Da się wskazać konkretne działania, które można podjąć, aby zwiększyć swoje szanse na sukces. Mamy nadzieję, że w tej książce udało nam się te działania opisać, a przez to zainspirować ludzi do wysiłku. Obaj wierzymy, że stosowana w Formule 1 metodologia znajduje szersze zastosowanie – przede wszystkim uczy nas, że grupa odpowiednio zmotywowanych ludzi może osiągnąć wszystko, jeśli tylko zapewni jej się taką możliwość.

Część pierwsza Kariera Brawna

R: Opisać moją karierę… Gdy mam okazję wystąpić przed młodymi ludźmi, najróżniejszymi ludźmi, zawsze wypowiadam te same słowa: „Szczęście sprowadza się do przygotowania i wyczekiwania na okazję”. To moje życiowe motto. Okazje będą się nadarzać, jednak aby móc je wykorzystać, trzeba być do tego gotowym. Dlatego też od samego początku starałem się przygotowywać i pracować dla ludzi, którzy w moim przekonaniu mogli mi zapewnić duże możliwości. Zawsze wierzyłem w ideę pracownika doskonałego. Bez względu na to, gdzie akurat pracowałem, zawsze starałem się jak najlepiej wywiązywać z obowiązków. Chyba nauczyłem się tego od taty i od całej rodziny. Miałem też olbrzymie szczęście, że moim pierwszym mentorem był Patrick Head. Zaczynałem na samym szczycie. Zaczynałem od współpracy z facetem, z którym absolutnie nie współpracuje się łatwo, ale który wyznacza bardzo wysokie standardy, a przy tym jest niezwykle ambitny i zdeterminowany. W pierwszym okresie mojej kariery pod jego skrzydłami bardzo dużo się nauczyłem.

A: Zacznijmy od faktów. Co robiłeś, zanim zająłeś się wyścigami?

R: Byłem stażystą mechaniki w Instytucie Badań Energii Jądrowej (Atomic Energy Research Establishment) w Harwell. To był porządny staż − taki, na którym mogłem się czegoś nauczyć − a nie forma taniego pozyskiwania pracowników, jak to niestety czasami wygląda przy tego typu programach. To był naprawdę porządnie przygotowany staż. Dwa tygodnie spędziłem w ośrodku badawczym w Harwell, a potem jeszcze tydzień w college’u w Newbury. Był to zatem staż dzielony.

Pierwszy rok to były w zasadzie podstawy. Dostawałem nieobrobiony kawałek metalu i miałem zrobić z niego sześcian o boku jednego cala. W ten sposób uczyłem się podstaw rzemiosła. Pracowałem przy produkcji narzędzi, więc można to nazwać mechaniką precyzyjną. Uczyłem się obsługiwać tokarki i frezarki, uczyłem się spawać i stosować inne techniki produkcyjne, czyli opanowywałem podstawy niezbędne inżynierowi. Staż trwał cztery lata, ale do warsztatu produkcyjnego wpuszczono mnie dopiero w ostatnim roku, czy może dwóch ostatnich latach, choć nadal się uczyłem. W ramach tego stażu zdobyłem Ordinary National Certificate in Engineering. Kolejnym krokiem miał być Higher National Certificate. Zacząłem go robić, ale już w pierwszym roku, w 1976, w lokalnej gazecie „Reading Evening Post” znalazłem ogłoszenie zamieszczone przez Franka Williamsa.

Poszedłem z czystej ciekawości. Mój tata znał się z Frankiem, postanowiłem jednak się na niego nie powoływać. Może sam skojarzył nazwiska, nie wiem, nigdy z nim na ten temat nie rozmawiałem. Faktem jest, że mój ojciec i Frank bardzo dobrze się znali, ale rozmowę rekrutacyjną miałem z Patrickiem. Chodziliśmy po warsztacie, on wręczał mi różne podzespoły i pytał: „A to byś zrobił?”. W pewnej chwili podał mi element zawieszenia, który w tamtych czasach był odlewany z magnezu. „A to umiesz zrobić?”, na co odparłem: „Tak, bez problemu”, po czym wyjaśniłem po kolei, jak bym to zrobił, jak ustawiłbym maszyny i jakich użyłbym narzędzi. Odniosłem wrażenie, że zaakceptował mój pomysł.

Miałem wtedy 22 lata. Patrick mi podziękował i przez dłuższy czas się do mnie nie odezwał. Minęło chyba sześć czy osiem tygodni. Potem zadzwonił telefon. Powiedzieli, że mam u nich pracować. „Byłbym zachwycony, ale czy mogę dostać tę propozycję na piśmie, żebym miał jakiś konkret?” – odparłem. Po kilku dniach dostałem list. Pomyślałem, że przygotowuję się właśnie do egzaminów, ale na stażu trochę się nudzę, więc może przez rok popracuję przy wyścigach, a potem wznowię naukę. Miałem wtedy ambicje, żeby zrobić dyplom. Uznałem, że na rok zatrudnię się przy wyścigach i zobaczę, co z tego będzie.

Zatrudniłem się zatem u Franka i Patricka przy Bennet Road w Reading. Zapytałem Patricka, dlaczego potrzebowali aż tak dużo czasu na decyzję. Okazało się, że byłem drugim wybranym przez nich kandydatem. Facet, który spodobał im się najbardziej, zjawił się u nich, ale praca nie bardzo mu się podobała i zniknął bez słowa. Byłem kandydatem rezerwowym. Tak oto zaczynałem karierę w wyścigach. Pierwszy okres tej mojej przygody nie trwał długo, bo Frank słabo stał z pieniędzmi. Gdy w piątek dostałem pierwszy czek z wypłatą, postanowiłem iść z nim do banku w poniedziałek, tyle że gdy tylko rozdano nam te czeki, warsztat momentalnie opustoszał. Gdy wszyscy wrócili, zapytałem ich: „Gdzieście, do cholery, byli?”, a w odpowiedzi usłyszałem: „Masz słaby start. Czek trzeba szybko realizować, bo potem może się okazać, że nie ma już pokrycia”. Frankowi zdarzało się wyczerpać wszystkie dostępne środki, a wtedy bank nie realizował czeków. W tamtych czasach zespół funkcjonował od pierwszego do pierwszego. Chłopaki opowiadali historie o tym, jak sami płacili rachunki za prąd, żeby Frank mógł działać dalej, normalnie się zrzucali. Z kasą było wtedy cienko.

Franka sponsorował wtedy niejaki Walter Wolf. Frank był wtedy w tak dużych tarapatach finansowych, że Wolf postanowił przejąć kontrolę nad spółką i na szefa zespołu wyznaczył Petera Warra. Frank został zdegradowany do funkcji szefa ds. marketingu, co – jak nietrudno się domyślić – w ogóle mu nie pasowało. W związku z tym Frank i Patrick odeszli i założyli własny zespół, Williams Grand Prix Engineering. Zmiany w Walter Wolf Racing mi się nie podobały, ale zostałem tam na początek roku. Wygraliśmy nasz (mój) pierwszy wyścig, z Jodym Scheckterem za kierownicą, ale nie mogłem usiedzieć na miejscu, choć w wyścigach byłem stosunkowym nowicjuszem.

Z początkiem 1977 roku postanowiłem zebrać manatki. Zostałem mechanikiem wyścigowym w Formule 3. Miałem okazję popracować dla Team March, który miał wtedy w F3 dwa zespoły. Pierwszy miał siedzibę w fabryce March w Bicester, a drugi działał w Reading, co było dla mnie wygodnym rozwiązaniem. W ten oto sposób zacząłem na wpół koczowniczy tryb życia mechanika wyścigowego Formuły 3, bo sporo wyścigów rozgrywano w Europie. W Formule 3 zespół składał się wtedy z dwóch samochodów obsługiwanych przez jednego inżyniera, dwóch mechaników i jednego pomocnika od wszystkiego. Niedługo po rozpoczęciu sezonu jednemu z kierowców skończyły się pieniądze od sponsorów, więc ostatecznie obsługiwaliśmy już tylko jeden samochód. Jeździłem więc po Europie i zabierałem na te wyjazdy kumpli, żeby miał mnie kto zmieniać za kółkiem. Kierowcą, który pozostał w zespole, był Brazylijczyk Aryon Cornelsen Filho; jego największym osiągnięciem było pole position na Snetterton. Jego sponsorem był Caixa Bank. W Formule 3 pracowałem przez rok i świetnie się tam bawiłem. Pierwszy wyścig, na który pojechałem, odbył się w Wielkanoc na torze Thruxton. Nigdy wcześniej nie zmieniałem przełożeń skrzyni w terenie, wcześniej robiłem to tylko treningowo w warsztacie. W związku z tym przez cały czas miałem przed oczami instrukcję. Wtedy podszedł do mnie mój przełożony z Marcha i mówi: „Cóż, to nie jest zbyt profesjonalne, co?”, a ja mu na to: „Z pewnością bardziej profesjonalne, niż gdybym miał coś pomylić w tych przełożeniach”.

W Marchu szefował wówczas Max Mosley, choć w tamtym roku ani razu go nie spotkałem. Byliśmy w dużej mierze zespołem satelickim. March w Reading przygotowywał swoje silniki, mieli tam trochę przestrzeni warsztatowej. Poza tym mieli też w Formule 3 znacznie więcej klientów, niż byli w stanie obsłużyć w Bicester, więc parę samochodów stacjonowało w Reading. To był świetny sezon, Monako, Austria, Monza, no i mistrzostwa Wielkiej Brytanii. Mieliśmy ręce pełne roboty. Na początku 1977 roku poznałem też moją przyszłą żonę Jean, więc wychodzi na to, że zabiegałem o jej względy jako mechanik Formuły 3. Czekał ją przyspieszony kurs wyścigów samochodowych, pobraliśmy się jeszcze w tym samym roku. Jeździła na niektóre wyścigi, robiła nam kanapki i herbatę. Świetnie się bawiliśmy.

A: Na tym etapie miałeś wykształcenie techniczne, ale zajmowałeś się wyścigową stroną tego sportu. W dalszej części kariery znalazłeś się już po obu stronach. Siedziałeś na stanowisku dowodzenia i szefowałeś ekipie w trakcie wyścigu, byłeś dyrektorem technicznym w bazie, byłeś też szefem całego zespołu. Czy wtedy, w 1977 roku, miałeś pomysł na to, w którym kierunku chcesz pójść?

R: W tak młodym wieku nie wie się jeszcze takich rzeczy. Człowiek skupia się na tym, co go interesuje, co go fascynuje i motywuje. W tamtym roku sporo pracowałem przy samochodzie jako inżynier, bo gdy straciliśmy drugi samochód, utrzymywanie właściwego inżyniera straciło sens. Peter Hass, szef ds. silników w zespole March, jeździł z nami na wyścigi i trochę nam pomagał, ale nie miał nie wiadomo jakiej wiedzy o samochodach. Wykorzystywałem wtedy tych odrobinę wiadomości, które sam posiadłem przez dwa lata pracy przy wyścigach. Ogólnie jednak za dużo przy samochodzie nie grzebaliśmy, wymienialiśmy stabilizator albo sprężyny, dobieraliśmy ciśnienia w oponach, więc uczyłem się wszystkiego na bieżąco i to było dla mnie znakomite doświadczenie, bo naprawdę musiałem sporo przyswoić. Aryon i ja jeździliśmy razem na testy. Wtedy samochód mógł już obsłużyć jeden mechanik i jeden pomocnik, więc na testy jeździliśmy tylko we trzech. Dostawaliśmy instrukcję z ustawieniami zespołu fabrycznego March i od tego zaczynaliśmy, a potem majstrowaliśmy coś na własną rękę.

Nie mogę powiedzieć, żebym wtedy miał wszystko przemyślane. Przyznam natomiast, że choć wyścigi sprawiały mi frajdę, to interesowała mnie przede wszystkim praca inżyniera, trudniejsze zagadnienia, to było dla mnie naprawdę ekscytujące. Wprowadzaliśmy drobne modyfikacje w samochodzie, czym doprowadzaliśmy tych z Bicester do pasji, ale krok po kroku ulepszaliśmy maszynę. Jako dzieciak ścigałem się gokartami, brałem udział w wyścigach modeli samochodów, gdzie człowiek krok po kroku zbiera doświadczenie, zwłaszcza w restrykcyjnie regulowanych formułach wyścigowych. Grzebaliśmy więc sobie przy różnych drobiazgach. Mechanika wyścigowa nie była moją obsesją. Lepiej mi się pracowało w charakterze inżyniera.

W tamtym roku skontaktowali się ze mną Frank i Patrick. Stwierdzili, że zamierzają zbudować własny samochód, a ja zgodziłem się do nich dołączyć, jak tylko skończy się sezon. Na początku października zjawiłem się u Franka w Didcot, gdzie udało mu się przejąć stare pomieszczenia po fabryce dywanów nieopodal elektrowni. To było niecałe 500 metrów kwadratowych, a ja zostałem 11. pracownikiem ekipy. Przypominam, że to był 1977 rok, początek wspaniałego okresu. Tyle że w 1978 niemal się z Frankiem rozstałem, gdy zostaliśmy wysłani na testy do Austrii. Jak już wspominałem, w 1977 roku wziąłem ślub, więc czasami tęskno mi było do domu. Wiecie, jak to jest – świeżo po ślubie i ciągle w rozjazdach. W tamtych czasach często robiło się dwa wyścigi i jakieś testy na jednym wyjeździe, więc zdarzało się, że nie było mnie w domu przez sześć tygodni. Frank wysłał mnie do Austrii na sprawdziany, ale gdy pojawiliśmy się na torze, okazało się, że nie możemy testować, bo Frank nie zapłacił jakiegoś zaległego rachunku. Wściekłem się do tego stopnia, że zwolniłem się przez telefon. Powiedziałem Frankowi, że odchodzę. Wygarnąłem mu wszystko, co leżało mi na wątrobie, a wtedy powiedział: „Posłuchaj, opłacę ci bilet na samolot, żebyś mógł wrócić do domu, do żony. Weźmiesz urlop, odpoczniesz. Zapomnijmy o całej sprawie”. Tak też się stało. Wróciłem do domu, do Jean, uspokoiłem się i zostałem z Frankiem na kolejnych siedem lat. To był wspaniały czas, w którym nasz zespół się rozwijał. Dwukrotnie zdobywaliśmy też mistrzostwo świata, raz Alanem Jonesem i raz z Keke Rosbergiem.

A: Wywalczyliście cztery tytuły mistrzowskie.

R: Tak, jeśli liczyć też klasyfikację konstruktorów.

A: A które wolisz zliczać: tytuły kierowców czy tytuły konstruktorów?

R: Oba.

A: To ile ich łącznie wywalczyłeś?

R: Dwadzieścia kilka.

A: No to dawaj po kolei. Na początek był Williams z dwoma tytułami kierowców i dwoma konstruktorów.

R: Tak. Pozwalam sobie liczyć je na moje konto, ponieważ byłem wówczas niezwykle mocno zaangażowany w funkcjonowanie zespołu. Ludzie często nie pamiętają, że miałem swój udział w tamtych sukcesach. Potem w Benettonie dwukrotnie sięgaliśmy po tytuł w klasyfikacji kierowców i raz w klasyfikacji konstruktorów. Tytuł kierowców zdobywaliśmy w latach 1994 i 1995, a tytuł konstruktorów w 1995 roku. Potem w Ferrari sześć razy wygraliśmy klasyfikację konstruktorów i pięć razy klasyfikację kierowców. Potem jeszcze po jednym tytule z Brawn GP.

A: To daje dziesięć tytułów kierowców i dziesięć konstruktorów.

R: W Jaguarze sięgnęliśmy też po tytuł mistrzowski w obu klasyfikacjach w wyścigach samochodów sportowych, z czego jestem bardzo dumny.

A: No to już 22.

R: W 1990 roku z Jaguarem wygraliśmy również 24h Le Mans.

A: Nieźle, nieźle. Czy ktoś ma lepszy dorobek?

R: Nie wiem, nigdy tego nie liczyłem.

Ogólnie filozofia bycia dobrym pracownikiem przyświecała mi przez cały czas. W Williamsie spędziłem siedem lat, ostatecznie jednak odbiłem się od szklanego sufitu, gdy w ekipie pojawił się Frank Dernie. Bardzo go lubiłem, to zabawny i niezwykle bystry facet, ale objął fotel szefa ds. badań i rozwoju (R&D). Gdy byliśmy jeszcze małym zespołem, to ja byłem szefem od R&D. Ekipa zaczęła się jednak rozwijać i Frank (Williams) oraz Patrick uznali, że powinni pójść w kierunku bardziej akademickim, a Dernie to niezwykle inteligentny i kreatywny facet. On był mózgiem tej operacji, ja byłem od roboty, tworzyliśmy całkiem zgrany duet. Bardzo lubiłem spędzać czas w jego towarzystwie, co zresztą nie zmieniło się do dziś. Jesteśmy przyjaciółmi. Wtedy jednak nie mogłem się przez niego rozwijać. Za to pojawiła się okazja związana z nowym zespołem. Z Williamsa odchodził Neil Oatley, główny projektant. Obaj byliśmy trochę stłamszeni, Neil pod Patrickiem, ja pod Frankiem, więc możliwość stworzenia czegoś nowego wydała nam się kusząca. Chodziło o zespół Beatrice Formula One, którego właścicielem był Amerykanin Carl Haas. To był bardzo obiecujący projekt, z którego ostatecznie nic nie wyszło. Po dwóch latach został zakończony, ponieważ w firmie Beatrice doszło do wykupu lewarowanego, a nowi właściciele nie chcieli sponsorować Formuły 1. Spłacili Carla Haasa i tak oto po dwóch sezonach było po wszystkim. Dla mnie jednak te dwa lata naprawdę wiele znaczyły, bo odpowiadałem za projektowanie fragmentu samochodu.

Projektantów było tam trzech: Neil, John Baldwin i ja. Zajmowałem się aerodynamiką i poszyciem nadwozia, John pracował nad nadwoziem i strukturą, a Neil odpowiadał kompleksowo za cały projekt. Co ciekawe, na sam koniec istnienia ekipy pojawił się u nas Adrian Newey. Wcześniej pracował dla Carla Haasa w Stanach przy samochodach Indy, a teraz dołączył do nas. Na kilka miesięcy przed moim odejściem z zespołu pracowałem z Adrianem, niedługo potem cały projekt został zamknięty.

Wtedy zatrudniłem się w firmie Arrows, prowadzonej przez Jackiego Olivera i Alana Reesa. Jackie usiłował zatrudnić Neila Oatleya, ten postanowił jednak iść do McLarena i uprzejmie zasugerował Jackiemu, aby porozmawiał ze mną. Jackie nigdy wcześniej o mnie nie słyszał, ale zadzwonił do Patricka, a ten najwyraźniej wystawił mi dobre referencje. Pojechałem na spotkanie z Jackiem i tak oto zostałem głównym projektantem. Arrows był pierwszym samochodem, który sam zaprojektowałem. Pracowałem tam przez trzy lata pod koniec lat 80. Nawet jakoś nam szło. Pierwszy z naszych samochodów korzystał z klienckiego czterocylindrowego silnika BMW. Miałem tam kilku dobrych projektantów, którzy bardzo mi pomagali, w tym niejakiego Boba Bella, ale to nie był ten sam Bob Bell, z którym miałem współpracować kilka lat później. Poza tym projektowałem samochody. Miałem niewielki warsztat na tyłach domu i rozstawiłem tam sobie deskę kreślarską. Przez cztery dni w tygodniu siedziałem w biurze i zarządzałem wszystkim, czym trzeba się było zająć, a w piątek, sobotę i niedzielę siedziałem w domu i sobie projektowałem. W poniedziałek pojawiałem się w pracy ze stertą gotowych rysunków. Zajmowałem się głównie nadwoziem i innymi częściami. Całkiem fajnie się to sprawdzało.

Problem polegał na tym, że w połowie sezonu Alanowi i Jackiemu zawsze kończyły się pieniądze, więc za każdym razem świetnie zaczynaliśmy, a potem z wyścigu na wyścig szło nam coraz gorzej. Coraz bardziej mnie to frustrowało. Naszymi samochodami jeździli wtedy Derek Warwick i Eddie Cheever. W Montrealu byliśmy niemal pewni zwycięstwa, prowadziliśmy w wyścigu, ale wybuchł nam silnik. W jednym sezonie zajęliśmy piąte miejsce w klasyfikacji konstruktorów. Nie było tak źle. Dla mnie osobiście to był wspaniały okres, bo po raz pierwszy miałem tak odpowiedzialne zadania.

Derek Warwick i Eddie Cheever jeździli również samochodami sportowymi Toma Walkinshawa. Zachęcali mnie do przejścia do Jaguara, bo samochody sportowe były nową formułą, tak naprawdę drugą Formułą 1, tyle że z zakrytymi kołami. Wspaniale było znaleźć się w nowym środowisku, w którym obowiązywały zupełnie inne reguły i wszystko wydawało się możliwe. Regulamin był bardzo luźno interpretowany, ponieważ nikt nie kwestionował tam rozwiązań stosowanych przez inne ekipy w tak dużym stopniu, jak w Formule 1. W wyścigach samochodów sportowych panowało znacznie bardziej tradycyjne podejście i nikt nie bawił się w szczegółowe interpretacje, które w Formule 1 były na porządku dziennym. Przeszedłem więc do samochodów sportowych, gdzie dosłownie przeoraliśmy regulamin i ostatecznie zbudowaliśmy samochód o trzy–cztery sekundy szybszy na okrążeniu od pozostałych. W 1990 roku sięgnęliśmy po tytuł mistrzowski. Jaguar XJR14 był jednym z moich ulubionych aut. To ostatni samochód, o którym mogę z ręką na sercu powiedzieć, że został zaprojektowany przeze mnie. Później raczej kierowałem już procesem projektowania. Tamten Jaguar to ostatni samochód, który zaprojektowałem z ołówkiem w ręku, oczywiście z pomocą zespołu. Bardzo go lubię, a poza tym świetnie wygląda.

Gdy zatrudniałem się u Toma Walkinshawa w Jaguarze, powiedział mi: „Wejdziemy do Formuły 1. Przez dwa lata ścigamy się w samochodach sportowych, a potem ty i ja idziemy do F1”. Tom usiłował kupić zespół Ligier, co później miało odbić mi się czkawką, bo umówiłem się z Tomem, że jeśli kupi tamten zespół, zostanę jego częściowym właścicielem. Mój pakiet akcji miał stopniowo rosnąć w pewnym uzgodnionym okresie aż do momentu, w którym zostaniemy mniej więcej równymi wspólnikami. Porozumiałem się w tej kwestii z Tomem, więc ten zaczął szukać pieniędzy na przejęcie zespołu Ligier, do czego ostatecznie nie doszło. Przy okazji jednak Bernie skontaktował Toma z Flavio Briatorem, który miał problemy ze swoim ówczesnym zespołem, Benettonem. Postanowiliśmy wykonać nieoczekiwany ruch i pod koniec 1990 roku dołączyliśmy do Benettona. Sporo słyszeliśmy wówczas o pewnym utalentowanym młodym Niemcu, który rozpychał się łokciami w samochodach sportowych. To był jedyny kierowca, który potrafił nawiązać walkę z naszymi chłopakami. Tom i ja wiedzieliśmy, że Michael Schumacher jest bardzo dobry. Kiedy zaczął dobijać się do Formuły 1, to tak naprawdę Tom sprawił, że udało się go ściągnąć do Benettona.

A: Bo Schumacher szedł gdzieś indziej, prawda?

R: Zaczynał w Jordanie. Tyle że Eddie Jordan nie wiedział tego, co my, i nie przygotował odpowiednio solidnego kontraktu. Eddie podpisał umowę z Schumacherem na jeden wyścig, a ten oczywiście pojawił się na Spa i zrobił olbrzymie wrażenie. Eddie próbował przedłużyć z nim kontrakt, ale nasze rozmowy były już dość zaawansowane. W pewnym momencie zrobiło się trochę nieprzyjemnie. Jak już powiedziałem, kluczową rolę odegrał w tym wszystkim Tom. Flavio się wydaje, że to on odkrył Michaela, ale przecież nie widział go nawet jeszcze na oczy, gdy Niemiec podpisywał kontrakt z naszym zespołem. Z naszej strony warunki negocjował Tom, a Michaela reprezentował Willi Weber, facet, który przeprowadził go przez całą Formułę 3. Zawsze wspierał Michaela.

Sprawa była o tyle skomplikowana, że gdy ściągnęliśmy Michaela, musieliśmy pozbyć się jednego z naszych dotychczasowych kierowców, Roberto Moreno. Nelson Piquet, nasz drugi kierowca, chyba rozumiał, że z Michaelem nie będzie mu łatwo, zwłaszcza że był już u schyłku swej kariery. Narobił więc rabanu. Stwierdził, że zachowaliśmy się niehonorowo względem Roberto i że on nie zamierza się na coś takiego godzić, więc odszedł z końcem sezonu 1991. Już w tamtym pierwszym sezonie Michael potrafił do tego stopnia nastraszyć Nelsona, że ten doskonale rozumiał, na kogo będziemy stawiać w przyszłości. Skoro już w pierwszym sezonie wyczyniał takie rzeczy, to rok później Nelson miałby jeszcze większe problemy. Nelson się zmył i w 1992 roku jeździł u nas Martin Brundle.

A: Osobiście nie znam Nelsona Piqueta, ale wiem, że słynął z prowadzenia gierek psychologicznych ze swoimi partnerami z ekipy. Pamiętam taką historię z Williamsa z 1987 roku. Nigel Mansell, jak typowy Anglik, z niemal religijnym zacięciem nie jadał zagranicznego jedzenia. Chyba podczas Grand Prix Meksyku złamał tę zasadę i ściągnął na siebie zemstę Montezumy, a Piquet podobno opróżnił cały garaż z papieru toaletowego.

R: Był też ten sławny incydent, gdy Nelson obraził Nigela tuż przed wyścigiem. Nelson robił, co tylko mógł. W przypadku Michaela był trochę bezsilny, bo Schumacher był naszym faworytem. Znaliśmy go. Najpierw pojawiliśmy się w zespole my, a zaraz po nas ten pewny siebie Niemiec. Nelson wiedział, że zuchwałość Michaela jest jednocześnie jego słabym punktem. Ogólnie jednak młody Niemiec robił znakomite wrażenie.

A: Pozwólmy sobie na małą dygresję i porozmawiajmy o rozgrywkach psychologicznych między kierowcami tej samej ekipy. Jak sobie z nimi radziłeś?

R: To jedna z tych rzeczy, z których jestem dumny. Zawsze dbałem o to, by unikać tworzenia w zespole warunków sprzyjających takim gierkom. Oczywiście nie da się tego całkowicie wyeliminować, wydaje mi się jednak, że ogólnie udało mi się uniknąć najbardziej ewidentnych i nieprzyjemnych sytuacji. To może się okazać zgubne dla całego zespołu, bo takie wojenki czasem przenoszą się na mechaników, nawet na inżynierów. Zawsze zależało mi na tym, aby w całej ekipie panował duch rywalizacji, wszystko trzeba umieć jednak wyważyć. W razie potrzeby trzeba przywołać wszystkich do porządku i przypomnieć, że jedziemy na tym samym wózku. To w końcu jeden zespół. Nie można akceptować sytuacji, w której podejmowane są działania faworyzujące jednego kierowcę kosztem drugiego.

A: Ale mieliście w zespole lidera czy też obaj kierowcy posiadali taki sam status?

R: Mieliśmy w zespole lidera, taka jest prawda. Z pewnością zdarzały się takie okresy. Jeśli to była uwaga krytyczna – choć sądzę, że nie, że było to z twojej strony zwykłe stwierdzenie faktu – broniłbym mojego stanowiska tym samym argumentem, którym zawsze sam uciszałem własne wątpliwości: „Gdybym miał kierowcę szybszego od Michaela, nigdy nie faworyzowałbym Schumachera”. Gdyby pojawił się kierowca wyraźnie szybszy od Michaela, głupotą byłoby dokonywać rozstrzygnięć typu 50/50 na korzyść wolniejszego zawodnika. To właśnie w przypadku takich wyborów, 50/50, trzeba decydować na korzyść tego kierowcy, który wywalczy dla ciebie więcej. To jedyny logiczny wybór, bez żadnych wątpliwości. Jeżeli wybór przedstawia się bardziej 60/40, ale ostateczna decyzja zapada na korzyść tego, który ma tylko 40 procent szans na sukces, to moim zdaniem jest to niesprawiedliwe. Oczywiście z perspektywy czasu niektóre decyzje uważam za niesłuszne i dzisiaj postąpiłbym inaczej, jak choćby w Austrii w 2002 roku. (Chodzi o kontrowersyjną sytuację, w której Rubens Barrichello otrzymał polecenie zespołowe przepuszczenia Michaela Schumachera, aby ten mógł wygrać wyścig. Kibice byli wściekli, ale FIA nie miała podstaw, aby ukarać zespół. Na podium Schumacher odebrał trofeum dla zwycięzcy wyścigu z rąk kanclerza Austrii, a zaraz potem przekazał je Brazylijczykowi. Potem odebrał trofeum za zajęcie drugiego miejsca z rąk zastępcy kanclerza. Za ten wybryk zespół i obaj kierowcy zostali ukarani na łączną kwotę miliona dolarów).