Rekrutacja i selekcja oparta na dowodach. 33 zasady skutecznego naboru pracowników ebook

Agnieszce

O ‌autorze

Piotr ‌Prokopowicz– specjalista ‌w ‌zakresie ‌rekrutacji ‌i selekcji, ‌przywództwa, ‌badań i rozwoju organizacji ‌oraz wykorzystania ‌analizy danych w procesach ‌personalnych. Doktor nauk humanistycznych, ‌psycholog i socjolog organizacji, ‌trener ‌i doradca. ‌Członek Centrum ‌Ewaluacji i Analiz Polityk ‌Publicznych UJ, ‌przez ‌ponad ‌pięć lat współwłaściciel, trener ‌i partner ‌w firmie doradczej 313 ‌Consulting, zajmującej się tworzeniem ‌innowacyjnych narzędzi diagnozy i ‌rozwoju ‌kompetencji z wykorzystaniem ‌gier symulacyjnych.

Realizował projekty ‌doradcze i ‌szkoleniowe ‌dla ponad setki firm, ‌organizacji ‌pozarządowych ‌i publicznych, m.in. ‌dla: ‌SEAT Polska, ‌BP, Luxoft, Ericpol, ‌Sabre, Igus, Arvato, ‌Tieto, ‌Ministerstwa Finansów, Cologne Business ‌School, Małopolskiej ‌Sieci Organizacji Pozarządowych, ‌MARR, Stowarzyszenia Dzieło ‌Kolpinga, Greenpeace ‌Poland oraz ‌Polskiej Zielonej ‌Sieci. W latach 2012–2016 ‌współtworzył i prowadził innowacyjne ‌na skalę europejską ‌badania „Bilans ‌kompetencji”, ‌analizujące popyt i ‌podaż kluczowych kompetencji w ‌strategicznych branżach Krakowa. ‌Pracując ‌jako konsultant dla ‌Great Place ‌to Work Institute Europe ‌w Kopenhadze, brał ‌udział w przygotowaniu listy ‌100 najlepszych ‌pracodawców w ‌Europie ‌oraz Ameryce ‌Południowej.

Adiunkt w Instytucie Socjologii ‌UJ, autor i redaktor ‌dziesiątek opracowań, książek i ‌artykułów na temat ‌socjologii i ‌psychologii ‌zarządzania. Współautor książek ‌Pełna partycypacja w zarządzaniuoraz ‌Kompetencyjne testy sytuacyjne, pierwszego i jedynego w Polsce praktycznego opracowania na temat zastosowania testów decyzyjnych w ocenie i rozwoju kompetencji.

Członek European Association of Work and Organizational Psychology.

Prywatnie pasjonat zarządzania (także własnym życiem) opartego na dowodach.

Rozdział 1Wstęp, czyli nie wszystko, co poważne, należy traktować z powagą

Maszyna zadziałała.

Po wieloletnich wysiłkach naukowców i wielomiliardowych nakładach firm komercjalizujących najbardziej obiecujący wynalazek XXI wieku rzeczywistość znana wcześniej jedynie z książek science fiction stała się faktem – wehikuły czasu okazały się powszechnie dostępnym, choć wciąż dość drogim środkiem podróży w czasoprzestrzeni. Twój pierwszy cel podróży to 1489 rok – ostatnie lata panowania Kazimierza Jagiellończyka, ponad dwie dekady po zakończeniu wojny trzynastoletniej.

Napotkany na drodze szlachcic, choć początkowo lekko zdezorientowany twoim nietypowym ubiorem, decyduje się wziąć cię za członka wędrownej trupy teatralnej i zaczyna z tobą rozmawiać. Słysząc twój dziwny akcent, stara się opowiedzieć ci o ziemiach Korony Królestwa Polskiego – z radością wspomina o wolnościach, jakimi cieszy się stan szlachecki pod panowaniem Kazimierza, narzekając jednocześnie na nieposłuszeństwo chłopów i – niespodzianka! – daniny. W pewnym momencie z rozbawieniem szlachcic dzieli się z tobą pomysłem, o jakim usłyszał od jednego z kupców: podobno Ziemia jest okrągła!

– To najbardziej niedorzeczna historia, o jakiej kiedykolwiek słyszałem! – mówi szlachcic. – Przecież gołym okiem widać, że wszędzie jest płasko! Poza tym gdybyśmy siedzieli na wielkiej kuli, wszyscy byśmy z niej pospadali.

Przed tobą trudne wyzwanie: jak przekonać kogoś, komu intuicja podpowiada, że Ziemia jest płaska, że tak w rzeczywistości nie jest? Dla ciebie sprawa jest oczywista – widziałeś zdjęcie „błękitnej kuli” wykonane w 1972 roku przez załogę Apollo 17, odbywając loty międzykontynentalne, na własne oczy dostrzegałeś zakrzywienie linii horyzontu. Rozmawiający z tobą szlachcic nie miał tego szczęścia – Magellan wyruszy w swoją podróż dookoła świata za trzy dekady, a wszystko wokół – jak się wydaje – przeczy „niedorzecznemu pomysłowi, że Ziemia ma kształt jabłka”. Jakiego rodzaju argumentów użyłbyś, aby przekonać swojego rozmówcę do tego, że Ziemia jest okrągła?

Źródło: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/97/The_Earth_seen_from_Apollo_17.jpg, autor: NASA/załoga statku Apollo 17 [data dostępu: 6.04.2016].

Ilustracja 1.1.Blue Marble: zdjęcie Ziemi wykonane w 1972 roku przez członków załogi Apollo 17. Jak przekonać osobę, która nigdy nie widziała tego obrazu (lub wątpi w jego autentyczność), że Ziemia jest okrągła?

Kiedy zadaję to pytanie menedżerom, specjalistom ds. zarządzania zasobami ludzkimi lub studentom w trakcie zajęć, najczęściej następuje krótka cisza. To, że Ziemia jest okrągła, akceptujemy jako oczywistość, fakt, nad którym nie zastanawiamy się na co dzień, dlatego podanie „na poczekaniu” argumentów za tym intuicyjnie akceptowanym faktem nie przychodzi łatwo. Po jakimś czasie w głowach moich rozmówców zaczynają jednak pojawiać się pomysły. Po pierwsze, wskazują oni, że jeśli obserwujemy oddalający się za widnokrąg obiekt (np. statek na morzu), możemy zauważyć, że znika on „od dołu”, co jest zgodne z hipotezą o okrągłym kształcie naszej planety. Po drugie, sugerują, że zjawisko zaćmienia Księżyca, które da się krótko zdefiniować jako „Ziemia rzucająca cień na Księżyc”, można wyjaśnić jedynie wtedy, gdy Ziemia ma kształt przypominający kulę. Po trzecie, możemy podać dość często pojawiający się argument (zakładam, że wysuwają go osoby, które miały w szkole podstawowej dobrych nauczycieli fizyki lub niedawno musiały wyjaśniać tę kwestię swoim nad wyraz ciekawskim dzieciom) związany z długością cienia. Gdyby Ziemia była płaska, cień rzucany przez patyki o tej samej długości byłby taki sam – wystarczy jednak o tej samej porze wbić patyki w pewnej odległości od siebie, żeby zobaczyć, że tak nie jest.

Ćwiczenie to potwierdza zawsze jeden fakt – inteligentni, wykształceni ludzie nie mają problemu z podaniem serii argumentów wskazujących na błędy w myśleniu zwolenników teorii „płaskiej Ziemi”1. Bez wysiłku zmieniają tryb myślenia z intuicyjnego na naukowy, aby przekonać zmyślonego szlachcica do faktu okrągłości naszej planety. Jednocześnie ci sami inteligentni i dobrze wykształceni ludzie mogą jednak popełniać błędy związane z nadmiernym poleganiem na intuicji w swoim codziennym życiu zawodowym i prywatnym (Miles i Sadler-Smith, 2014).

Do dzisiaj pamiętam rozmowę z jedną z dyrektorek dużej polskiej firmy HR, która była przekonana, że testy zdolności poznawczych nie mają żadnego przełożenia na późniejszą efektywność pracownika2, a ich wykorzystywanie jest stratą czasu, ponieważ to, co rzeczywiście liczy się w pracy, jest trudne – jeśli w ogóle możliwe – do obiektywnego zmierzenia. Prawdziwie trafne decyzje – mówiła – mogą być podejmowane jedynie na podstawie doświadczenia konkretnego rekrutera. Przekonanie to, jak wiele innych (zob. ramka poniżej), jest fałszywe, nie zmienia to jednak poglądów wielu specjalistów na temat tego, co działa, a co jest nieskuteczne w procesach rekrutacji i selekcji pracowników.

Nauka i sztuka rekrutacji i selekcji

W 2002 roku Sara Rynes z uniwersytetu w Iowa razem z dwójką współpracowników, Amy Colbert i Kennethem Brownem, przeprowadziła badania, w ramach których dużej grupie specjalistów ds. zarządzania personelem przedstawiono ciekawy kwestionariusz. Znalazło się w nim 35 stwierdzeń z dziedziny przywództwa, zarządzania wynagrodzeniami, motywacją oraz rekrutacją i selekcją, co do których prawdziwości psychologia pracy i organizacji oraz nauki o zarządzaniu osiągnęły w ciągu ostatnich kilku dekad daleko idący konsensus. Każde z pytań miało charakter zamknięty, z dwoma możliwymi odpowiedziami: „prawda” lub „fałsz”.

W badaniu wzięło udział 959 członków amerykańskiego Stowarzyszenia Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ang. Society for Human Resource Management – SHRM), największego związku branży HR w USA. To, co odkrył zespół prof. Rynes, było zatrważające – ogromna część specjalistów nie miała podstawowej wiedzy na temat tego, co się sprawdza, a co nie w rekrutacji i selekcji oraz innych praktykach personalnych. Amerykańscy specjaliści ds. zarządzania personelem średnio odpowiedzieli poprawnie na nieco więcej niż połowę (57%) pozycji testowych, przy czym najgorszy wynik (26%) uzyskała jedna osoba, najwyższym zaś (86%) mogły poszczycić się dwie. Chciałbym, żebyśmy przez chwilę pomedytowali nad liczbą 57% i – traktując ją niczym buddyjski koan – wykorzystali ją w celu zrozumienia głębokiej prawdy na temat rzeczywistości organizacyjnej, w jakiej przyszło nam żyć.

Gdy patrzymy na rezultaty badań Rynes i współpracowników, w pierwszej chwili może się nam nasunąć refleksja, że wynik nieco powyżej połowy nie jest wcale taki zły – 57% punktów pozwala przecież zwykle na zdanie egzaminu na studiach. Cóż, perspektywa ta zmienia się w momencie, w którym uświadomimy sobie, że pijany lemur naciskający losowo przy każdym z 35 pytań lewarek z napisem „prawda” lub „fałsz” uzyskałby średnio wynik... 50%. Tak. Średni wynik amerykańskiego specjalisty ds. zarządzania personelem w teście, który mierzy wiedzę na temat zarządzania personelem, jest o 7 punktów procentowych wyższy niż średni wynik pijanego lemura w tym samym teście3.

Źródło: http://www.publicdomainpictures.net/view-image.php?image=109368&picture=lemur-katta&large=1, autor: Petr Kratochvil [data dostępu: 6.04.2016].

Ilustracja 1.2. Lemur – nawet w stanie upojenia tylko o 7 punktów procentowych mniej biegły w kwestiach zarządzania personelem od przeciętnego amerykańskiego specjalisty ds. zarządzania personelem

A jak wam, drodzy Czytelnicy, poszłoby w opisywanym teście? W poniższej ramce prezentuję próbkę 10 pytań związanych z obszarem Rekrutacja i selekcja – bardzo proszę, poświęćcie teraz trzy minuty, aby udzielić na nie odpowiedzi oraz ocenić je według klucza znajdującego się na kolejnej stronie. Czas start!

Jak Ci poszło? Czy jest coś, co szczególnie Cię zaskoczyło?

Jeśli wykazujesz podobieństwo do większości respondentów biorących udział w oryginalnym badaniu, zapewne zdziwiło cię, że – wbrew dominującej intuicji – testy uczciwości są bardzo przyzwoitym narzędziem przewidywania efektywności pracowników, w odróżnieniu np. od popularnego testu MBTI (Ones et al., 1993; Digman, 1990; Gardner i Martinko, 1996). Podobnie – wbrew opinii badanych (a może i twojej, Czytelniku) – nie można być „zbyt inteligentnym” na jakieś stanowisko (Schmidt i Hunter, 1998), a sumienność jako kryterium przewidywania przyszłej efektywności pracownika przegrywa z testami zdolności poznawczych.

Błędne przekonania na temat skuteczności różnych narzędzi rekrutacji i selekcji bronione są często ogólnym stwierdzeniem, że dobór pracowników to nie nauka – to sztuka. Pod wieloma względami jest to spostrzeżenie prawdziwe – rekrutacja to wszakże w dużej mierze warsztat, którego można się nauczyć jedynie przez regularną praktykę – nie bardziej jednak niż zgodne z prawdą przekonanie, że sztuką jest również medycyna. Oczywiście oczekujemy od naszego internisty, że w podejmowaniu decyzji klinicznych będzie wykorzystywał swoje doświadczenie, lecz wolelibyśmy, żeby opierały się one również na pogłębionej aktualnej i rzetelnej wiedzy naukowej. Jest coś niepokojącego w tym, że ludzie, którzy prawdopodobnie nigdy nie wsiedliby do samolotu zbudowanego na podstawie zasad fizyki intuicyjnej, często nie mają problemu, żeby decydować o losie innych jedynie dzięki intuicyjnej wiedzy na temat rekrutacji i selekcji.

Rekrutacja i selekcja, podobnie jak medycyna, to sztuka, która – aby osiągnąć wysoką skuteczność – powinna opierać się na fundamentach najnowszych i najwyższej jakości badań naukowych. Podstawowym celem tej książki jest więc zapoznanie czytelników (dyrektorów personalnych, studentów, pracowników działów HR oraz wszystkich zainteresowanych problematyką kierowania personelem) z zagadnieniami psychologii rekrutacji i selekcji pracowników. Postaram się przedstawić perspektywę zarządzania personelem opartego na faktach (ang. Evidence-Based Human Resource Management – EBHRM), wykorzystującą najnowsze wyniki badań z zakresu psychologii pracy i organizacji oraz psychologii personelu do podejmowania bardziej rzetelnych i trafnych decyzji selekcyjnych.

Z konieczności zakres prezentowanego na stronach książki materiału będzie ograniczony – psychologia personelu to setki prowadzonych i publikowanych co roku na całym świecie badań eksperymentalnych oraz obserwacyjnych. Kryteriami, które przyjąłem przy opisywaniu poszczególnych aspektów rekrutacji i selekcji, jest zakres, w jakim w odniesieniu do określonego obszaru panuje konsensus w naukach o organizacji, praktyczna przydatność wynikających z niego rekomendacji oraz (nie ma co ukrywać) osobiste zainteresowania. Niektóre treści, dotyczące m.in. trafności i rzetelności, standaryzacji, pomiaru oraz pewnych narzędzi i technik selekcyjnych, będą się pojawiały w książce wielokrotnie. Zdając sobie sprawę, w jaki sposób czytane są tego rodzaju prace (podpowiedź: nie od deski do deski), zdecydowałem się na prezentację kluczowych informacji kilka razy, za każdym razem wskazując, gdzie znajduje się ich szersze omówienie. Co ważne, każdy z rozdziałów (również ten) kończy się podsumowaniem w postaci zasad przekładalnych bezpośrednio na praktykę, tworzących listę kontrolną dobrych i opartych na dowodach praktyk w rekrutacji i selekcji.

Problemem w dotychczasowych opracowaniach na temat psychologii rekrutacji i selekcji, dostępnych na polskim rynku, było nie tylko to, że często nie ukazywały one aktualnej wiedzy z zakresu nauki o organizacji i zarządzaniu, ale także przedstawiały te treści w sposób nieprzystępny i – co tu dużo mówić – daleki od fascynującego. Trudno się dziwić profesjonalistom pracującym na co dzień w działach personalnych, że nie korzystają z najnowszych badań w zakresie psychologii selekcji, skoro można je znaleźć jedynie w trudno dostępnych czasopismach albo w książkach pisanych żargonem naukowym, tak jakby autor wykładał na katedrze. W tej książce postaram się (a czytelnik oceni, z jakim skutkiem) pokazać najważniejsze rzeczy związane z psychologią rekrutacji i selekcji w sposób jasny, przystępny i z humorem. Nie wszystko, co poważne, powinno być opisywane w poważny sposób.

Przyjrzyjmy się zatem temu, co znajdziemy w poszczególnych częściach książki.

Co kryje się w tej książce?

Książka, którą trzymasz w dłoni, zorganizowana jest według chronologicznego porządku procesu rekrutacji i selekcji – od analizy pracy do decyzji o zatrudnieniu – przy czym rozdział otwierający jej merytoryczną część jest rozdziałem wprowadzającym.

W rozdziale 2, czyli we wprowadzeniu, staram się zdefiniować podstawowe pojęcia, którymi posługuje się psychologia rekrutacji i selekcji, opisując przy tym potencjał drzemiący w prowadzeniu procesów naboru na podstawie najlepszych dostępnych faktów. Opisuję, dlaczego znajomość takich terminów, jak predyktor, kryterium, trafność czy rzetelność nie tylko pozwala sprawiać wrażenie mądrego na konferencjach i przyjęciach, ale także jest niezbędną częścią zrozumienia złożonej wiedzy na temat skutecznej rekrutacji i selekcji. Rozdział ten zawiera jedno z najważniejszych zestawień w książce – listę porównawczą narzędzi selekcji, uporządkowaną pod względem trafności prognostycznej i inkrementalnej (do zrozumienia tych terminów również niezbędna jest lektura wprowadzenia). Wprowadzenie kończy się listą zasad, które powinny być wykorzystywane w zarządzaniu personelem opartym na faktach, oraz opisem hierarchii dowodów i źródeł wspomagających procesy decyzyjne w rekrutacji i selekcji.

Rozdział 3, koncentrujący się na analizie pracy, opisuje szczegółowo kolejne etapy procesu mającego na celu zrozumienie charakteru zadań oraz związanych z nimi wymagań na określonym stanowisku pracy. Opisuję skrótowo – przedstawiając jednocześnie przykładowe narzędzia – podstawowe techniki badawcze stosowane w analizie pracy, a także produkty końcowe tego etapu rekrutacji i selekcji: listę zadań oraz listę wiedzy, unikalnych umiejętności, zdolności i innych cech niezbędnych do wypełniania obowiązków na danym stanowisku. Rozdział ten kończę dyskusją na temat różnic i podobieństw między podejściem analizy pracy a modelowaniem kompetencji oraz wydaję ostateczny wyrok na temat tego, które podejście jest lepsze (podpowiedź: w 9 na 10 znaczących kryteriów oceny wygrywa analiza pracy).

W rozdziale 4 definiuję pojęcie fundamentalne dla wszystkich procesów personalnych w organizacji – efektywność pracy – wskazując jednocześnie na główne różnice między jej trzema podstawowymi typami: efektywnością zadaniową, kontekstualną i kontrproduktywną. Skrótowo omawiam również, jakie znaczenie ma dla rekrutacji i selekcji inne ważne rozróżnienie – maksymalnego i typowego poziomu wykonania. W ostatniej sekcji rozdziału dużo miejsca poświęcam opisowi oraz konkretnym przykładom metod pomiaru efektywności pracy w organizacjach, naturalnie przechodząc do zniekształceń (mimowolnych i świadomych), jakim ulegają w procesie oceny osoby jej dokonujące. Rozdział 4 kończy się listą praktycznych wskazówek, jak uniknąć zniekształcania wyników w trakcie subiektywnej oceny efektywności pracownika.

Rozdział 5 otwiera swoisty tryptyk dotyczący narzędzi rekrutacji i selekcji wykorzystywanych w procesie naboru kandydatów. W pierwszej jego części koncentruję się na dość nietypowej definicji zakresu działań charakterystycznych dla rekrutacji pracowników, a także poddaję krytycznej ocenie źródła i sposoby identyfikacji oraz przyciągania wysokiej jakości kandydatów. Opisuję narzędzia budowania realistycznych oczekiwań przyszłych pracowników, poddaję ewaluacji formalne i nieformalne sposoby rekrutacji oraz odpowiadam na zasadnicze pytanie: co w istocie przyciąga pracownika do organizacji? W kolejnej części rozdziału 5 przedstawiam szczególne spojrzenie na proces preselekcji, wykazując jednoznacznie ograniczenia typowego zestawu „CV + list motywacyjny” oraz rozważając możliwe alternatywy: formularz aplikacyjny z danym biograficznymi, wywiady screeningowe oraz referencje. Rozdział 5 jest nietypowy dlatego, że nie tylko skupiam się w nim na naukowym opisie skutecznych działań rekrutacyjnych i preselekcyjnych, ale także część tekstu poświęcam na opis i diagnozę tego, jak w rzeczywistości wygląda w firmach proces preselekcji oraz co może zrobić kandydat, aby wiedzę tę obrócić na swoją korzyść. Nie ma za co, drogi absolwencie. Przepraszam, drogi pracodawco.

Ideą rozdziału 6 jest, z jednej strony, bezbolesne wprowadzenie czytelnika w problematykę testów psychometrycznych wraz z przedstawieniem podstawowych pojęć i wyzwań w tym zakresie oraz, z drugiej strony, zaprezentowanie najpopularniejszych narzędzi testowych stosowanych w rekrutacji i selekcji. Na początku opisuję zasady naukowe i wynikające z nich praktyczne rady dotyczące oceny testów selekcyjnych, sugerując też, jakiego rodzaju źródła ich pozyskania mogą być najlepsze dla organizacji. W drugiej części rozdziału skupiam się na charakterystyce trzech popularnych w rekrutacji i selekcji rodzajów testów psychometrycznych: testów zdolności poznawczych, testów osobowości (wraz z testami uczciwości) oraz testów inteligencji emocjonalnej. W sekcji poświęconej testom zdolności poznawczych przedstawiam krótką historię idei badania inteligencji w miejscu pracy, dostarczam dowodów na to, że testy te są jednym z najtrafniejszych narzędzi predykcji przyszłej efektywności pracy, oraz obalam wiele mitów na temat ich wykorzystywania w organizacjach (czy można być zbyt inteligentnym na dane stanowisko pracy?). Na końcu podrozdziału umieszczam krótkie opisy i przykładowe pozycje testowe z kilku popularnych, dostępnych na polskim rynku testów. Podobną strukturę (ale też parę niespodzianek) ma część poświęcona testom osobowości, w której opisuję naukowy konsensus dotyczący tego, z jakich części składowych zbudowana jest struktura naszej osobowości, odnoszę wiedzę na ten temat do smutnej codzienności organizacji biznesowych, wskazuję, które cechy osobowości mają znaczenie, a które można pominąć w procesach selekcji, odpowiadam na nurtujące wiele osób pytanie, czy możliwe jest oszukiwanie w testach osobowości, oraz prezentuję kilka przykładów testów osobowości i próbek testów. W ramach podrozdziału dotyczącego osobowości w miejscu pracy przedstawiam również bardzo trafny, choć ciągle niepopularny w Polsce rodzaj testów – testy uczciwości. W ostatniej i najkrótszej sekcji rozdziału 6 omawiam kwestie trafności i przydatności bardzo popularnych testów inteligencji emocjonalnej. Czy opierają się one na dobrych podstawach teoretycznych? Co tak naprawdę mierzą? Czy potrafią przewidzieć efektywność pracy na kluczowych stanowiskach? Przeczytaj, aby się o tym dowiedzieć.

W rozdziale 7 prezentuję trzy popularne, trafne i ciekawe techniki selekcyjne: wywiady ustrukturyzowane, kompetencyjne testy sytuacyjne i ośrodki oceny (AC). Rozdział rozpoczynam od krótkiego opisu techniki stanowiącej podstawę metodologiczną większości narzędzi selekcyjnych skupionych na diagnozie umiejętności: techniki incydentów krytycznych. Następnie skupiam się na najpopularniejszej, choć tak często nadużywanej lub używanej niepoprawnie metodzie selekcji: wywiadzie ustrukturyzowanym. Opisuję szczegółowo dwa kluczowe obszary o przemożnym wpływie na jakość wywiadów: formę i treść narzędzia, po czym przytaczam praktyczne, oparte na dowodach sugestie związane z tym, o co i w jaki sposób pytać kandydatów, żeby ich odpowiedzi pozwoliły na dobre przewidywanie ich efektywności w przyszłości. W tej części rozdziału 7 przytaczam również wyniki badań wskazujących, w jaki sposób rozmaite zniekształcenia poznawcze i interakcje rekrutera z kandydatem mogą wpłynąć (zwykle negatywnie) na wynik wywiadu. W podrozdziale związanym z kompetencyjnymi testami sytuacyjnymi opisuję podstawowe cechy tej techniki selekcyjnej, jej trafność oraz kroki, które należy podjąć, aby stworzyć dobry test sytuacyjny. Rozdział zamyka analiza przydatności i możliwości wykorzystania ośrodków oceny (AC) wraz z opisem 9 możliwych błędów i 10 działań zaradczych umożliwiających poprawne przeprowadzenie dobrego AC.

Rozdział 8 – ostatni – spełnia potrójną funkcję: wprowadzenia do tematu podejmowania decyzji w rekrutacji i selekcji, podsumowania oraz opowiadania z kluczem. Oprócz szczegółowego opisu dwóch podstawowych sposobów podejmowania decyzji personalnych oraz przedstawienia wad i zalet zastosowania kilku metod statystycznej kombinacji danych staram się udowodnić, że rekrutacja i selekcja są w rzeczywistości jak miłość.

Zapraszam do lektury.

Podsumowanie: zasady rekrutacji i selekcji opartej na dowodach

Zasada1: Poznaj naukę, opanuj sztukę

Rekrutacja i selekcja to sztuka, która – aby osiągnąć najwyższy poziom – powinna opierać się na fundamentach najnowszych i najwyższej jakości badań naukowych.

Rozdział 2Wprowadzenie, czyli co ma wspólnego mikser z rekrutacją i selekcją

W 1989 roku na ekrany kin trafiła komedia Kochanie, zmniejszyłem dzieciaki. Jej fabuła oparta jest na historii Wayne’a Szalinskiego, który przez przypadek zmniejszył swoje dzieci – okoliczności tak nieprawdopodobne, że mogą się stać doskonałym pomysłem na film komediowy. Wyobraźmy sobie jednak, że w wyniku bliżej nieokreślonych zdarzeń spotkało nas coś podobnego – zostaliśmy skurczeni do wielkości monety pięciogroszowej. Gęstość naszych tkanek pozostała nienaruszona, mamy jednak 19,5 milimetra wysokości. To nie koniec wyzwań tego eksperymentu myślowego – okazuje się, że budzimy się w mikserze kuchennym, w którym za chwilę zaczną obracać się ostrza. Co powinniśmy zrobić, żeby uniknąć nadchodzącej zagłady? (Proszę, pomyśl o tym przez chwilę, zapisz odpowiedź na kartce lub na jakimkolwiek nośniku informacji. Już za chwilę odpowiedź i koncepcja stojąca za pytaniem staną się jasne).

Powyższe pytanie należy do jednej z najpopularniejszych zagadek rekrutacyjnych zadawanych w trakcie wywiadów przez specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi na całym świecie (tuż obok pytania o przyczynę okrągłego kształtu studzienek kanalizacyjnych lub liczby piłek golfowych, które mogą się zmieścić w Boeingu 747). Kiedy przytaczam je na szkoleniach dla menedżerów lub zajęciach dla studentów, zwykle otrzymuję bardzo podobny katalog odpowiedzi. Po pierwsze, przed ostrzami można próbować się uchylić (to rozwiązanie nie jest jednak adekwatne – ostrza znajdują się bardzo blisko dna pojemnika). Po drugie, można się starać wdrapać na ostrze i całą akcję „przeczekać” (to jednak również złe rozwiązanie – ostrza obracają się tak szybko, że siła odśrodkowa zamieni cię w czerwoną papkę). Trzecia kategoria to pomysły „oryginalne” – np. „Postanawiam obudzić się z tego koszmarnego snu”. Jeśli jednak którakolwiek z powyższych odpowiedzi padłaby w trakcie wywiadu rekrutacyjnego w Google, w którym wykorzystywano przez dłuższy czas zagadkę z mikserem w procesie selekcji pracowników, rezultat byłby tylko jeden: osoba, która jej udzieliła, nie dostałaby pracy.

Jaki jest cel rekrutacji i selekcji? Czy pytania w rodzaju wymienionych powyżej powinny być zadawane w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej? Jakiego rodzaju kryteriami powinien posługiwać się rekruter, wybierając narzędzia selekcyjne? Czy rekrutacja i selekcja należą bardziej do domeny zdrowego rozsądku, intuicji czy też wiedzy naukowej? Zanim poznamy właściwe rozwiązanie zagadki o mikserze, postarajmy się odpowiedzieć na te pytania.

Potęga rekrutacji i selekcji

Rekrutacja i selekcja to procesy będące jedynie częścią dłuższego łańcucha tworzenia wartości każdej organizacji – przedsiębiorstwa, instytucji publicznej, organizacji pozarządowej. Jako jeden z procesów pomocniczych, niemających bezpośredniego wpływu na wartość tworzoną przez organizację, rekrutacja i selekcja traktowane są często jako dziedziny, w które nie należy nadmiernie inwestować. Szacuje się, że w Stanach Zjednoczonych rocznie wydaje się dwukrotnie więcej na szkolenia i rozwój pracowników niż na ich rekrutację i selekcję (Bock, 2015). Powodów można dopatrywać się wielu. Prawdą jest jednak to, że – jak piszą Nadler i Nadler (1998) – choć większość menedżerów wysokiego szczebla po namyśle przyznaje, iż wybieranie właściwych osób na kluczowe stanowiska należy do najważniejszych decyzji, jakie podejmują, to jednocześnie niewiele innych decyzji podejmowanych jest w tak nielogiczny i niedbały sposób. Wiele firm poświęca więcej czasu i pieniędzy na wybór nowego urządzenia wielofunkcyjnego niż na zatrudnienie odpowiedniego pracownika do jego obsługi.

Na szczęście ta perspektywa sukcesywnie, choć powoli, odchodzi w zapomnienie. Laszlo Bock, dyrektor Google ds. personalnych (czy też, jak lubi podkreślać, ds. people operations), następująco zatytułował jeden z rozdziałów swojej książki wydanej w 2015 roku: „Dlaczego zatrudnianie jest najważniejszą czynnością związaną z personelem w każdej organizacji?”. Jaką odpowiedź daje jeden z 10 najbardziej wpływowych ludzi w HR 2014 roku? Według Bocka – i trudno się z nim nie zgodzić, obserwując procesy personalne zachodzące w wielu firmach polskich i międzynarodowych – zbyt wiele uwagi (i kosztów) poświęca się na co dzień doprowadzaniu umiejętności pracowników do optymalnego poziomu w porównaniu z rekrutacją i selekcją. Sytuację tę można przyrównywać do handlarza biżuterią, który woli zakupić jednokaratowy diament za 1000 złotych i oszlifować go za 9000 złotych, niż kupić gotowy brylant o porównywalnej jakości za 5000 złotych1. Co możemy zrobić w takim przypadku? Bock sugeruje dość kontrowersyjne rozwiązanie – jeśli ma się do wyboru możliwość przeznaczenia 1000 złotych na szkolenia lub na rekrutację i selekcję, zawsze lepiej jest zainwestować w selekcję. Nakłady na szkolenia nigdy nie przełożą się na efektywność w takim zakresie jak nakłady na pozyskanie ludzi, którzy wnoszą do organizacji wysoki potencjał, wiedzę, umiejętności lub unikalne zdolności.

Wszystkie te argumenty są jednak oparte na dość wątłych przesłankach. Czy oprócz dowodów anegdotycznych, metafor i zdrowego rozsądku możemy przytoczyć konkretne wyniki badań wskazujących na to, że oparcie rekrutacji i selekcji na solidnych podstawach naukowych i metodologicznych prowadzi do większej efektywności ludzi i przedsiębiorstw? Na szczęście z pomocą przychodzą nam prowadzone przez dekady badania nad efektywnością procesów personalnych w organizacjach – podstawowe wyniki wraz ze źródłami zaprezentowane są w poniższej ramce.

Co daje zastosowanie najlepszych praktyk w zakresie rekrutacji i selekcji oraz procesów personalnych:

• wzrost produktywności (Huselid, 1995; Koch i McGrath, 1996; Tamkin et al., 2008; d’Arcimoles, 1997),

• wzrost zysków i dłogoterminowej zyskowności (d’Arcimoles, 1997; Tamkin et al., 2008),

• obniżenie rotacji pracowników (Huselid, 1995; Jones i Wright, 1992),

• wzrost zaufania w organizacji (Whitener, 1997),

• wzrost motywacji oraz wiedzy i umiejętności pracowników (Jones i Wright, 1992).

Bardzo ważnym badaniem przyczyniającym się do zrozumienia wpływu wysokiej jakości praktyk HR na efektywność organizacji jest badanie prowadzone przez dwa lata przez The Work Foundation oraz Institute for Employment Studies z Wielkiej Brytanii (Tamkin et al., 2008). Według analiz przeprowadzonych przez grono autorów firmy opierające swoje działania personalne na dobrych praktykach HRM (ang. High Performance Work Practices) cieszyły się wyższą marżą oraz wskaźnikami produktywności. Co więcej, każde zwiększenie inwestycji w praktyki HRM o 10% prowadziło do wzrostu rocznych zysków na pracownika o 1500 GBP. To nie koniec – dobre praktyki personalne miały również przełożenie na bardziej „miękkie” wymiary działalności organizacji, m.in. zaufanie i wyższe zaangażowanie pracowników.

Do przytoczonych badań można mieć dwa zastrzeżenia. Po pierwsze, są to badania korelacyjne – ich plany analizy opierają się zazwyczaj na porównaniu firm o wysokiej i niskiej jakości praktyk HR, w rzeczywistości nie wiemy więc, co było pierwsze: jajko wyższej produktywności czy kura poprawy jakości operacji personalnych organizacji. Po drugie, dotyczą one zwykle ogółu działań HR (szkoleń, oceny pracowników, systemu wynagrodzeń, bezpieczeństwa pracy), a nie tylko rekrutacji i selekcji – dwóch kluczowych elementów praktyk personalnych, które opisuje ta książka.

Klasycznym badaniem niemającym tego rodzaju problemów jest badanie Schmidta i współpracowników z 1986 roku, przeprowadzone na pracownikach federalnych w Stanach Zjednoczonych (Schmidt et al., 1986). Okazało się, że grupa pracowników, których zrekrutowano z wykorzystaniem wystandaryzowanych metod selekcji (testów zdolności poznawczych opisywanych w rozdziale 6), różniła się znacznie od pracowników zrekrutowanych na podstawie intuicji i tradycyjnych metod selekcji (oceny CV w zakresie doświadczenia i edukacji). Stosowanie tych metod przez jeden rok doprowadziło do wzrostu produktywności na poziomie 600 mln dolarów za każdy rok zatrudnienia tych pracowników (ponad 1,3 mld dzisiejszych dolarów) – 10% więcej w stosunku do osób zatrudnionych z użyciem tradycyjnych metod. Ujmując rzecz inaczej, dzięki zastosowaniu wystandaryzowanych metod selekcji tę samą pracę mogło wykonywać 9% pracowników mniej niż w przypadku zastosowania metod konwencjonalnych, co doprowadziło ostatecznie do zaoszczędzenia 272 mln dolarów rocznie.

Stosowanie rygorystycznych metod rekrutacji i selekcji oraz opieranie decyzji personalnych na solidnych badaniach naukowych prowadzi do zwiększenia efektywności organizacji. Literatura przedmiotu pełna jest w tym zakresie zarówno dowodów systematycznych, opisanych w poprzednich akapitach, jak i bardziej anegdotycznych. Przykładem tego ostatniego rodzaju jest studium przypadku metod selekcyjnych w dużej sieci restauracji, opisywane w jednym z raportów firmy KPMG. Zastosowanie metod naukowych umożliwiło odkrycie, że zatrudnienie przynajmniej jednego pracownika powyżej 60. roku życia zwiększało zadowolenie klientów danej restauracji o średnio 20% (KPMG, 2015a). Powstaje jednak pytanie: w jakim zakresie dziedzina psychologii rekrutacji i selekcji może w podobny sposób wesprzeć procesy decyzyjne w organizacji?

Czym zajmuje się psychologia rekrutacji i selekcji?

Psychologia rekrutacji i selekcji, stanowiąca podstawowe źródło wiedzy w zakresie zarządzania personelem opartym na dowodach, to dziedzina psychologii pracy i organizacji obejmująca systematyczne badanie efektywności procesów związanych z pozyskiwaniem pracowników. Aby lepiej zrozumieć, czym będziemy się zajmować w następnych rozdziałach, zastanówmy się nad tym, co oznaczają kolejne człony nazwy interesującej nas subdyscypliny.

Po pierwsze, psychologia to nauka, którą zdefiniować możemy jako systematyczne badanie umysłu ludzkiego, szczególnie w zakresie zachowania człowieka w różnych znaczących kontekstach. Oznacza to, że psychologia rekrutacji i selekcji nie zajmuje się w pierwszej kolejności systemami organizacji, kulturowym kontekstem zarządzania czy refleksją nad celami przedsiębiorstwa. W centrum jej zainteresowania znajduje się człowiek – ze swoimi przekonaniami, wiedzą, postawami, wartościami, umiejętnościami i cechami osobowości.

Po drugie, jednym z dwóch obszarów, z którymi wiąże się ta książka, jest rekrutacja. Czego dotyczy ta dziedzina? Rekrutacja to pozyskanie puli kandydatów na określone stanowisko pracy w celu zapewnienia optymalnej liczby kandydatów do procesu selekcji. Oznacza to, że w dalszej części tego opracowania za każdym razem, kiedy wspominać będę o rekrutacji, będę miał na myśli (stojąc nieco w opozycji do konwencjonalnego rozumienia tego terminu) praktyki związane ze zrozumieniem potrzeb personalnych przedsiębiorstwa oraz efektywnym „przyciągnięciem” wysokiej jakości kandydatów do celów dalszej ich selekcji.

Czym zatem jest selekcja? W tej książce interpretować ją będziemy jako systematyczny wybór tych kandydatów wchodzących w skład puli pozyskanej na etapie rekrutacji, którzy spełniają określone oczekiwania organizacji i zapewniają efektywne działanie przedsiębiorstwa. Jest to zatem zbiór czynności obejmujący etapy od końca rekrutacji aż do dnia wdrożenia nowego pracownika do pracy w organizacji.

Kluczowym elementem definicji dziedziny, którą będziemy się zajmować w tej książce, jest jednak słowo „efektywność”. Rozmawiając o psychologii rekrutacji i selekcji, musimy pamiętać, że nie mamy do czynienia z nauką, której jedynym celem jest poznawanie prawdy na temat tego, jak działają procesy personalne w organizacjach. Dla dziedziny, która będzie dla nas podstawowym źródłem wiedzy i refleksji, głównym obszarem zainteresowania są różnice indywidualne między kandydatami oraz sposób ich pomiaru, ale w ostatecznym rozrachunku tylko w takim stopniu, w jakim wpływają one na efektywność organizacji, a w konsekwencji na zysk i wartość organizacji.

Biorąc pod uwagę powyższy opis, nie może być żadnym zaskoczeniem to, że jedną z najważniejszych kwestii, jakimi zajmuje się psychologia rekrutacji i selekcji, jest jakość narzędzi pomiarowych wykorzystywanych na etapie naboru pracowników. Jakie są podstawowe odkrycia interesującej nas dziedziny w tym zakresie? Jakiego rodzaju narzędzia wykorzystywane są najczęściej? Spójrzmy uważnie na poniższy katalog narzędzi i kryteriów naboru wraz z opisami:

1. Testy uczciwości/integralności osobistej (ang. integrity tests). Testy psychometryczne badające pośrednio (np. poprzez pomiar tendencji do zachowań ryzykownych) lub bezpośrednio (np. poprzez pytania o postawę wobec kradzieży w miejscu pracy) etyczny wymiar działań kandydata. Przykładowe pozycje w teście pośrednim to: „Często się rumienię” lub „Lubię ryzykować”; przykładowe pozycje w teście bezpośrednim to: „Uważam, że podbieranie papieru z biura to nie kradzież” lub „Jestem osobą uczciwą”.

2. Próbki pracy (ang. work sample tests). Testy polegające na ocenie zachowań kandydatów wywoływanych w zaaranżowanych w ramach procesu selekcyjnego sytuacjach odzwierciedlających bezpośrednio charakter wykonywanej na danym stanowisku pracy (np. wykonanie prostej strony internetowej na podstawie briefu klienta dla projektanta stron internetowych lub dokonanie edycji trzech stron maszynopisu dla redaktora).

3. Testy zdolności poznawczych. Testy psychometryczne nakierowane na pomiar ogólnej zdolności abstrakcyjnego myślenia, logicznego wyciągania wniosków oraz dostosowywania się do nowych warunków środowiskowych i szybkiego uczenia się. Pozycje testowe w testach zdolności poznawczych związane są zwykle z poprawnym wyciąganiem wniosków z przesłanek (np. „Wszystkie róże to kwiaty. Niektóre kwiaty szybko więdną. W związku z tym niektóre róże szybko więdną. PRAWDA/FAŁSZ?”), rozwiązywaniem prostych zadań matematycznych i przestrzennych lub identyfikacją wzorców wizualnych.

4. Wywiady nieustrukturyzowane. Procedury testowe zaprojektowane w celu oceny wiedzy, umiejętności i zdolności kandydata na podstawie ustnych odpowiedzi na ustnie zadane pytania. W przypadku wywiadów nieustrukturyzowanych różnym kandydatom zadawane są różne pytania pogłębione. Standaryzacji nie podlega również ocena poszczególnych odpowiedzi.

5. Edukacja. Liczba lat edukacji formalnej. Informacja uzyskana z analizy CV.

6. Zainteresowania. Ocena zainteresowań pod kątem ich dopasowania do profilu zawodowego, analizowana na podstawie CV.

7. Wiek. Lata, które minęły od dnia narodzin, wnioskowane na podstawie analizy CV.

8. Grafologia. Wystandaryzowana ocena cech kandydata na podstawie charakteru jego pisma.

9. Testy sytuacyjne. Narzędzia oceny i selekcji oparte na seriach dylematów zaprojektowanych tak, aby mierzyć osąd kandydata w sytuacjach związanych z określonym stanowiskiem pracy.

10. Wywiady ustrukturyzowane. Podobnie jak w przypadku wywiadów nieustrukturyzowanych, wywiady ustrukturyzowane opierają się na rozmowie z kandydatem, w tym przypadku jednak zarówno pytania, jak i kryteria oceny podlegają standaryzacji – wszyscy kandydaci otrzymują ten sam zestaw pytań ocenianych według tych samych procedur ewaluacyjnych.

11. Testy sumienności (jako część diagnozy osobowości). Testy psychometryczne mierzące jedną z pięciu głównych cech osobowości – sumienność. Cecha ta odzwierciedla zachowania kandydata związane z kontrolą swojego zachowania, wytrwałością oraz uporządkowaniem i dyscypliną.

12. Testy wiedzy zawodowej. Testy mierzące wiedzę kandydata z obszaru zawodowego związanego z określonym stanowiskiem pracy (np. „Na czym polega różnica między doborem próby losowym prostym a losowym warstwowym” dla stanowiska analityka rynku).

13. Zatrudnienie próbne (ang. tryout). Zatrudnienie oraz ocena kandydata przyjętego na okres próbny.

14. Doświadczenie. Lata doświadczenia na podobnym stanowisku, określane na podstawie analizy CV.

15. Referencje. Ocena dokonana przez osoby, najczęściej przełożonych, mające doświadczenie we współpracy z kandydatem.

16. Ośrodki oceny (AC). Wystandaryzowane narzędzie oceny wiedzy, umiejętności i zdolności kandydata na podstawie zróżnicowanych technik (wywiad, symulacje, prezentacje, testy psychometryczne) i kryteriów oceny, z udziałem wielu osób oceniających zachowania kandydata.

Zadajmy sobie teraz pytanie fundamentalne dla całej dziedziny psychologii rekrutacji i selekcji oraz dla tej książki: jaka jest efektywność wymienionych wyżej narzędzi? W jakim stopniu pozwalają one na przewidzenie efektywności pracowników? To nie jest pytanie retoryczne – bardzo proszę, abyś poświęcił teraz, drogi Czytelniku, kilka minut na uszeregowanie powyższych narzędzi selekcji od najlepszego do najgorszego: od narzędzia takiego, dzięki któremu będziemy mogli najlepiej przewidzieć efektywność kandydata, do tego, które nie ułatwi nam tego w żadnym zakresie.

Podstawowe pojęcia psychologii rekrutacji i selekcji

Zanim odpowiemy na zagadkę z poprzedniego akapitu, zastanówmy się nad podstawowymi pojęciami związanymi z psychologią rekrutacji i selekcji. Ostrzeżenie dla osób o słabych nerwach: ta część książki może się wydawać wyabstrahowana od praktycznych wyzwań codziennej praktyki rekrutacji i selekcji. Na szczęście tak nie jest. Parafrazując Kurta Lewina, ojca psychologii społecznej, który stwierdził kiedyś, że nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria, możemy stwierdzić, że nie ma nic bardziej kluczowego dla praktyki personalnej niż dobre zrozumienie języka, jakim posługują się badacze i praktycy analizujący rekrutację i selekcję.

Pomiar

Podstawowym terminem koniecznym do zrozumienia większości dyskusji, badań i zastosowań praktycznych psychologii rekrutacji i selekcji jest „pomiar”. Definiowanie tego, czym jest pomiar, może się wydawać banalne i zbędne dla praktyki menedżerskiej, podobnie jak zdefiniowanie tego, czym jest miłość, ma ograniczone znaczenie dla szczęścia małżeńskiego. Nic bardziej mylnego (w obydwu przypadkach).

Pomiar można zdefiniować bardzo prosto – jako znaczące, systematyczne przyporządkowanie liczby do jakiejś wielkości lub charakterystyki obiektu (Stevens, 1968). Przyporządkowanie to, jeśli jest oparte na jasnych i wystandaryzowanych zasadach, pozwala zwykle na sensowne porównanie z sobą dwóch lub więcej wielkości oraz wykonanie na nich użytecznych operacji logicznych bądź matematycznych. I tak jest dla nas oczywiste, że kilogram pierza waży tyle samo co kilogram ołowiu, samochód jadący z prędkością 100 km/h jedzie w tempie 15 km/h większym niż jadący z prędkością 85 km/h, a student ze średnią 4,68 ma większe szanse na zdobycie stypendium naukowego (choć – uwaga – niekoniecznie pracy) niż student ze średnią 4,52. Nieco trudniejsze od pomiaru ciężaru, prędkości czy średniej ocen jest jednak dla nas zrozumienie tego, na podstawie jakich zasad można przyporządkować liczby do określonych cech w przypadku płci, satysfakcji z pracy, umiejętności czy efektywności w zakresie nawiązywania relacji ze współpracownikami, nie mówiąc już o miłości, uczciwości czy zaangażowaniu. Mimo to zmienne te mierzy się na co dzień w wielu kontekstach wewnątrz- i pozaorganizacyjnych. Jak ustrzec się błędów w tym zakresie, wykorzystując jednocześnie potencjał zawarty w poprawnie przeprowadzonym pomiarze?

Z pomocą może tutaj przyjść rozróżnienie czterech podstawowych poziomów pomiaru. Tradycyjnie przyjmuje się (Stevens, 1951), że każdy pomiar może być dokonany na czterech możliwych poziomach – nominalnym, porządkowym, interwałowym lub ilorazowym. W zależności od tego, na jakim poziomie pomiar jest dokonywany, możliwe jest przeprowadzenie rozmaitych operacji logicznych, matematycznych i statystycznych, pozwalających na różne zakresy wnioskowania o mierzonych cechach lub atrybutach. Ogólnie rzecz biorąc, im wyższy poziom pomiaru, tym więcej tego typu operacji możemy przeprowadzić. Aby lepiej zrozumieć różnice między nimi, przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo każdemu z poziomów pomiaru, wykorzystując przykłady z zakresu badań pracy i organizacji.

• Poziom nominalny (I). Pomiar na poziomie nominalnym wiąże się z prostym przyporządkowaniem obserwacji do określonych kategorii zmiennej. Sprawia to, że jedynym dostępnym sposobem porównania dwóch obserwacji jest stwierdzenia tego, czy są one z sobą tożsame, czy nie. Na przykład wyobraźmy sobie, że dział, w którym pracuje dany pracownik, może w danej firmie przyjmować cztery wartości: „Produkcja”, „Sprzedaż”, „Księgowość”, „Kadry”. Pomiar w zakresie tej cechy dla dwóch pracowników – pana Adama i pani Stefanii – będzie polegał na przyporządkowaniu każdemu z nich jednej kategorii: „Kadry” dla pana Adama i „Produkcja” dla pani Stefanii. Nie oznacza to, że pomiar w zakresie cechy „Dział” pozwala nam na stworzenie jakiegoś porządku lub listy, na której u pana Adama lub pani Stefanii cecha ta występowałaby w mniejszym bądź większym stopniu, wiemy jedynie, że są oni w tym zakresie od siebie różni. W związku z tym trudno jest również sensownie myśleć o wyznaczeniu tu średniej arytmetycznej dla firmy (jedyną możliwą do zastosowania miarą tendencji centralnej w takiej sytuacji jest modalna, czyli najczęściej występująca wartość)2. Wyjątkowym przypadkiem zmiennej mierzonej na poziomie nominalnym jest zmienna dychotomiczna, która przyjmuje jedynie dwie wartości, np. tradycyjnie rozumiana płeć.

• Poziom porządkowy (II). W przypadku pomiaru na poziomie porządkowym jesteśmy w stanie nie tylko zaklasyfikować obserwację do pewnej grupy, tak jak w przypadku poziomu nominalnego, ale również porównać między sobą dwie obserwacje pod względem pewnej cechy. W związku z tym jeśli jakaś zmienna mierzona jest na poziomie porządkowym, to potrafimy dokonać rangowania kilku obserwacji oraz wskazać tę, która dzieli zbiór obserwacji na dwie równe części (taką miarę tendencji centralnej nazywamy medianą). Przykładowo, jeśli pani Stefania oceniana jest przez swoją przełożoną lepiej pod kątem efektywności niż pan Adam, a pan Marek lepiej od pani Stefanii, jesteśmy w stanie stworzyć dla całej trójki ranking efektywności pracy i na jego podstawie zdecydować o awansie jednego z pracowników. Tym, czego nie możemy zrobić w przypadku pomiaru na poziomie porządkowym, jest stwierdzenie, w jakim stopniu pan Marek jest lepszy od pani Stefanii lub jak różnica w ich efektywności ma się do różnicy między panią Stefanią a panem Adamem – na tego rodzaju przekształcenia pozwala dopiero pomiar na poziomie interwałowym.

• Poziom interwałowy (III). Mierząc zmienne na poziomie interwałowym, możemy nie tylko uporządkować poszczególne obserwacje według pewnego porządku, ale również określić i porównać wielkość różnic pomiędzy obserwacjami. Przykładem najczęściej używanym w przypadku zmiennej na poziome interwałowym jest temperatura mierzona na skali Celsjusza – choć możemy powiedzieć, że ciepło na poziomie 20 stopni ma się do umiarkowanego 10-stopniowego chłodu tak samo, jak ten chłód ma się do temperatury zamarzania wody, to nie możemy stwierdzić, że 20 stopni to „dwa razy więcej” niż 10 stopni. Ujmując rzecz nieco inaczej, w przypadku pomiaru na poziomie interwałowym niemożliwe jest stwierdzenie „zera absolutnego” – stanu, w którym natężenie danej cechy nie występuje (w przypadku temperatury mierzonej stopniami Celsjusza zero nie jest jednoznaczne z „brakiem temperatury”). Pomiar cechy na poziomie interwałowym pozwala nam nie tylko na wyznaczenie średniej arytmetycznej dla grupy obserwacji, ale także na przeprowadzenie bardziej zaawansowanych operacji statystycznych i analitycznych, np. wyliczenie wariancji lub korelacji r Pearsona. W przypadku rekrutacji i selekcji wiele zmiennych – takich jak wynik kandydata w zakresie testu zdolności poznawczych czy też ocena przełożonego – traktowanych jest jako zmienne mierzone na poziomie interwałowym3.

• Poziom ilorazowy (IV). Najwyższym możliwym poziomem pomiaru zmiennych jest poziom ilorazowy. Zmienne mierzone na tym poziomie mają zero absolutne oznaczające brak cechy lub zerowy poziom jej natężenia. I tak dobrym przykładem zmiennej mierzonej na poziomie ilorazowym jest temperatura podawana w stopniach Kelvina, w której zero oznacza zatrzymanie drgania cząsteczek materii. Poziom ilorazowy tym różni się od poziomu porządkowego, że w zakresie obserwacji zmiennych mierzonych na tym poziomie jesteśmy w stanie stwierdzić, „ile razy” mają one większe natężenie w stosunku do siebie. Odnosząc się np. do dziedziny rekrutacji i selekcji, jesteśmy w stanie stwierdzić, że dział, w którym średni współczynnik rotacji rocznie przyjmuje wartość 20%, doświadcza dwukrotnie większego natężenia odejść pracowników niż dział mogący się pochwalić współczynnikiem na poziomie 10%, a sprzedawca rejestrujący kwartalny wolumen sprzedaży na poziomie 50 000 złotych ma cztery razy mniejszą efektywność niż ten, który osiąga go na poziomie 200 000 złotych. Dodatkowo w przypadku poziomu ilorazowego możemy zastosować wszystkie przekształcenia i miary związku z poziomu interwałowego; możliwe jest także zastosowanie średniej geometrycznej.

Tak jak pokazałem wcześniej, poziom pomiaru zmiennej wpływa (lub powinien wpływać) na wiele decyzji związanych z analizą danych na temat kandydatów i pracowników – warto więc zachować ostrożność przy wnioskowaniu na temat cech, które choć wyglądają na ilorazowe (np. „Zadowolenie z pracy” mierzone na skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza „brak zadowolenia”, a 5 „duże zadowolenie”), są w rzeczywistości zmiennymi co najwyżej interwałowymi. Jeszcze ważniejsze jest jednak stwierdzenie, że każdy pomiar to pewnego rodzaju weryfikacja teorii na temat rzeczywistości (Jacoby, 1999) – jeśli zdecydujemy np., że nasz pomiar doświadczenia pracownika lub kandydata powinien być traktowany jako pomiar na poziomie ilorazowym, zakładamy, że doświadczenie pana Jacka pracującego na danym stanowisku przez 10 lat jest dwa razy większe niż doświadczenie pani Anety pracującej na nim 5 lat, która z kolei ma dwa razy większe doświadczenie niż pan Paweł pracujący na stanowisku księgowego 2,5 roku. Czy możemy jednak wyciągać tego rodzaju wnioski w przypadku lat doświadczenia? Doświadczeni specjaliści ds. personalnych zdają sobie sprawę, że lata doświadczenia nie przekładają się liniowo na rzeczywistą „ilość” doświadczenia posiadanego przez pracownika (zbyt często 10 lat doświadczenia to 10 lat popełniania tych samych błędów), w związku z czym zmienną tę często lepiej traktować jako zmienną porządkową z kategoriami „brak doświadczenia”, „doświadczenie do 2 lat”, „doświadczenie powyżej 2 lat”.

Predyktory i kryteria

Mówiąc o pomiarze cech w kontekście tematu niniejszej książki, nie możemy abstrahować od podstawowego celu rekrutacji i selekcji, jest nim pozyskanie i zatrudnienie – na podstawie pomiaru pewnych cech dostępnych dla nas przed przyjęciem do pracy – kandydatów, którzy już jako pracownicy będą osiągać możliwie jak najwyższy poziom efektywności. Ujmując rzecz najprościej, ostatecznym celem rekrutacji i selekcji jest maksymalizacja efektów działania organizacji poprzez dobór pracowników, którzy okażą się w przyszłości efektywnymi pracownikami.

To proste stwierdzenie zawiera pewne ukryte założenie – że istnieje pewna zależność między tym, co mierzymy na wejściu (zmiennymi takimi jak cechy osobowości, lata doświadczenia, zainteresowania), a tym, co mierzymy na wyjściu procesu selekcji (zmiennymi takimi jak produktywność, zaangażowanie, lojalność czy efektywność pracownika). Za każdym razem, kiedy robimy tego rodzaju założenia, przyjmujemy, że jedna ze zmiennych jest zmienną niezależną (wpływającą), a druga zależną (tą, na którą się wpływa). W psychologii rekrutacji i selekcji o zmiennych niezależnych mówimy „predyktory”, o zmiennych zależnych – „kryteria”. Ujmując rzecz jeszcze prościej, w przypadku rekrutacji i selekcji za predyktory uznaje się zwykle wyniki osiągnięte dzięki narzędziom wykorzystanym do oceny potencjału kandydata, za kryteria zaś różne cechy opisujące efektywność pracownika.

Jakie cechy powinny mieć dobre predyktory i kryteria w kontekście rekrutacji i selekcji? Z oczywistych powodów powinny być stosunkowo łatwe w pomiarze, efektywne kosztowo (rekrutacja i selekcja to jednak dziedzina praktyki), oparte na dobrze przeprowadzonej analizie pracy oraz nade wszystko trafne i rzetelne.

Trafność i rzetelność

Aby dobrze przewidywać efektywność pracy kandydata w przyszłości (a jest to nadrzędny cel każdego procesu rekrutacji i selekcji), potrzebujemy dobrych predyktorów i kryteriów efektywności pracy. W rekrutacji i selekcji funkcję predyktorów pełni wiele narzędzi: od subiektywnej opinii rekrutera, poprzez wyniki referencji, na wystandaryzowanych testach kompetencyjnych skończywszy. Jakimi cechami powinien w takiej sytuacji odznaczać się dobry predyktor? Ogólna odpowiedź na to pytanie wydaje się prosta: powinniśmy mieć zaufanie do wyników, jakie dostarcza. Co jednak kryje się za tym pojęciem?

Aby to zrozumieć, możemy się zastanowić nad pytaniem ogólniejszym: co oznacza zaufanie do czegokolwiek i kogokolwiek? Przyjmuje się, że abyśmy mogli komuś lub czemuś zawierzyć, potrzebne są dwie kluczowe cechy: dana osoba lub instytucja musi z jednej strony być kompetentna w zakresie, którego dotyczy nasze zaufanie, a z drugiej strony powinna być rzetelna, czyli musi dostarczać wiedzy lub efektów konsekwentnie na wysokim poziomie. Te dwie cechy mają swój odpowiednik w języku psychometrii. Mówimy o nich: trafność i rzetelność.

Trafność

Podobnie jak w przypadku tradycyjnie rozumianej psychometrii, w psychologii rekrutacji i selekcji wyróżnić możemy następujące rodzaje trafności (Chamorro-Premuzic i Furnham, 2010)4:

• Trafność treściowa

Odnosi się do stopnia, w jakim pomiar danym narzędziem pozwala na pokrycie całego obszaru wielkości, którą ma mierzyć. Pytanie, które w istocie zadajemy, badając trafność treściową, brzmi: czy jesteśmy pewni, że dokonując pomiaru, mierzymy wszystkie istotne wymiary danej cechy? Przykładowo, jeśli w trakcie procesu selekcji do badania osobowości wykorzystujemy jedną z podskal typowego kwestionariusza cech osobowości, pomiar taki ma niską trafność treściową w odniesieniu do całej osobowości (to, czy ktoś jest ekstrawertykiem, nie mówi nam wszystkiego o jego lub jej cechach charakteru). Przeciwnie, jeśli do pomiaru efektywności pracy wykorzystujemy wielowymiarowe narzędzie oceny 360 stopni, zawierające wskaźniki odnoszące się zarówno do efektywności zadaniowej (związanej z technicznym opisem stanowiska), jak i kontekstualnej (związanej z działaniami prospołecznymi w organizacji), możemy być przekonani, że pomiar taki ma wysoką trafność treściową.

• Trafność fasadowa

W odróżnieniu od nauk ścisłych, do których czystości bardzo często wzdychają z zazdrością psychologowie, przedmiot badań w naukach społecznych nie tylko reaguje na bodźce zewnętrzne, ale również myśli i poddaje refleksji samą sytuację badawczą. W związku z tym bardzo często oprócz rzeczywistego pomiaru znaczenie ma percepcja osób zaangażowanych w sam proces. Trafność fasadowa informuje nas o stopniu, w jakim osoba poddawana ocenie ma poczucie, że narzędzie trafnie mierzy badaną wielkość. Na pierwszy rzut oka kwestia ta może wydawać się trywialna, ale ten rodzaj trafności jest szczególnie istotny w wypadku procesu rekrutacji i selekcji. O ile kandydatom na stanowisko sprzedawcy nietrudno zrozumieć, dlaczego przeprowadza się z nimi wywiad (jesteśmy przekonani, że przez rozmowę potrafimy dotrzeć do znaczących informacji na temat człowieka), o tyle test inteligencji (trafny prognostycznie) czy test grafologiczny (mniej trafny prognostycznie) mogą wydawać się niepowiązane z tym, co według kandydata powinno się mierzyć na etapie selekcji5. Jak wskazują badania, kandydaci oceniają pracodawcę na podstawie swoich bezpośrednich doświadczeń rekrutacyjnych, co z kolei jest później związane z prawdopodobieństwem przyjęcia oferty pracy.

• Trafność kryterialna

Informuje o stopniu, w jakim dane narzędzie powiązane jest z innymi istotnymi kryteriami oceny (np. innymi narzędziami mierzącymi to samo lub miarami wielkości, które narzędzie ma przewidywać); często przedstawia się ją jako siłę związku (np. korelację r Pearsona6) między pomiarem dokonywanym narzędziem a inną miarą tego samego zjawiska lub zjawiskiem, które dany pomiar ma przewidywać. Trafność kryterialna jest zjawiskiem złożonym, w związku z czym rozróżniamy dwa podstawowe jej typy:

– Trafność diagnostyczna – rozumiana jako relacja danego pomiaru z innym pomiarem przeprowadzonym na tej samej grupie z wykorzystaniem innych narzędzi. Istnieją dwa podtypy tej trafności:

 Zbieżna – związek z wynikiem uzyskanym z wykorzystaniem narzędzia mierzącego w założeniu tę samą wielkość. Trafność zbieżna odpowiada na bardzo ważne pytanie: czy dane narzędzie mierzy to samo co inne, podobne narzędzia pomiaru? Załóżmy, że na potrzeby wewnętrznego procesu rekrutacji i selekcji opracowaliśmy nowy test sumienności – nazwijmy go PolConsc. Korelacja między wynikami takiego testu a wynikami uzyskanymi na podskali Sumienności jednego z trafnych i rzetelnych inwentarzy osobowości (np. NEO-FFI-3) byłaby bardzo dobrą miarą trafności zbieżnej nowego testu (w tej sytuacji oczekiwalibyśmy wysokiej korelacji).

 Rozbieżna – relacja między interesującym nas pomiarem a wynikiem uzyskanym z wykorzystaniem narzędzia, co do którego oczekujemy, że nie będzie w znacznym stopniu związany z interesującym nas pomiarem. Innymi słowy, trafność rozbieżna odpowiada na pytanie: czy nasze narzędzie nie mierzy przypadkiem czegoś, co mierzą inne, nieprzeznaczone do tego celu narzędzia? Przykładowo, wracając do testu PolConsc opisanego w poprzednim punkcie, korelacja między naszym narzędziem a wynikiem uzyskanym w rzetelnym i trafnym teście inteligencji (choćby Teście Progresywnych Matryc Ravena) byłaby dobrą miarą trafności rozbieżnej (w takim przypadku oczekiwalibyśmy niskiej korelacji, ponieważ zakładamy, że nie istnieje żaden związek między sumiennością a zdolnościami poznawczymi)

– Trafność prognostyczna – jest to prawdopodobnie najważniejszy rodzaj trafności w odniesieniu do rekrutacji i selekcji7