Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka ebook

Dziękuję:

Pani profesor Lidii Grzesiuk

Pod wpływem jej publikacji postanowiłem zostać psychologiem. Zaś studiując psychologię miałem okazję poznać osobiście Panią profesor i była to jedna z najbardziej inspirujących znajomości w moim życiu.

Murray’owi Johannsenowi

Pod jego okiem uczyłem się komunikacji dla przywódców na Wydziale Zarządzania University of California, Los Angeles. Te zajęcia były bardzo inspirujące i do dzisiaj bardzo często odwołuję się do wiedzy, którą przekazał mi Murray.

Wstęp

Drogi Czytelniku

Dziękuję za zakup książki „Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne. Teoria i praktyka. Wizja, partnerstwo, pokora, miłość do ludzi”.

Ta książka opowiada o dwóch stylach przywództwa, które od około dwóch dekad zyskują na świecie ogromną popularność. Ta popularność wynika przede wszystkim ze znaczącej efektywności liderów, którzy odwołują się do stylów przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego.

Obie metody przywódcze wiążą się ze znaczącą zmianą sposobu myślenia o tym, czym jest prawdziwie efektywne zarządzanie i przywództwo. W latach dziewięćdziesiątych XX wieku wielu ekspertów w obszarze psychologii przywództwa zaczęło postrzegać efektywne przywództwo w kategoriach procesu budowania prawdziwych relacji pomiędzy liderem a jego zwolennikami. I to właśnie koncentracja na relacji, a nie koncentracja na wynikach odróżnia przywództwo transformacyjne i przywództwo charyzmatyczne od wielu innych typów przywództwa, na przykład od przywództwa transakcyjnego.

Przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne są procesami, w których najważniejsza jest komunikacja, interakcja i relacja lidera ze swoimi zwolennikami. Ta relacja powinna być prawdziwie autentyczna i sprzyjać powinna zaspakajaniu potrzeb psychologicznych i społecznych pracowników. Liderzy transformacyjni i liderzy charyzmatyczni potrafią dostrzegać bardzo szerokie spektrum potrzeb swoich zwolenników. Szanują ich godność osobistą, oferują bardzo dużą autonomię oraz dostrzegają pasje i zainteresowania zawodowe. Duże sukcesy liderów transformacyjnych i charyzmatycznych wynikają w dużej mierze z tego, że pracownicy otrzymują nową przestrzeń do samorealizacji zawodowej, mogą bez ograniczeń wcielać w życie swoje pomysły i rozwiązania, mogą ujawniać unikalne talenty.

W modelu przywództwa transformacyjnego i/lub charyzmatycznego liderzy tworzą bardzo przyjazny ekosystem organizacyjny, w ramach którego pracownicy rozwijają się i dojrzewają emocjonalnie oraz społecznie. Zatem w tych modelach przywództwa ogromne znaczenie ma oferowanie zwolennikom przestrzeni do rozwoju i osobowego wzrostu.

Bardzo ważnym aspektem stylów przywództwa transformacyjnego i charyzmatycznego jest komunikacja liderów ze swoimi zwolennikami. Jest to komunikacja bardzo efektywna, obliczona na budowanie bardzo silnych relacji z ludźmi. Liderzy transformacyjni i charyzmatyczni osiągają duże sukcesy przede wszystkim dlatego, że potrafią komunikować się z innymi ludźmi na najgłębszym emocjonalnym poziomie. Ta komunikacja ma charakter podmiotowy, to znaczy uwzględnia unikalność osobowościową pracowników. Są oni postrzegani w kategoriach ludzkich, nie zaś w kategoriach przedmiotowych i instrumentalnych.

Bardzo ważnym „czynnikiem sukcesu” liderów jest ich wizja. Jednakże obok samej wizji duże znaczenie ma sposób i jakość zakomunikowania tejże wizji. Efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni są tego świadomi. I z tego powodu tak wiele inwestują w doskonalenie metod skutecznego komunikowania wizji otoczeniu.

Innym istotnym aspektem przywództwa transformacyjnego (i po części charyzmatycznego) jest silna orientacja liderów na wartość etyczne. Jeden z klasyków teorii przywództwa — Bernard M. Bass uważał, że podstawowa różnica pomiędzy przywództwem transformacyjnym a przywództwem „pseudotransformacyjnym” polega na odmiennym systemie wartości liderów. W przypadku przywódców transformacyjnych ten system wartości determinuje w sposób znaczący wszystkie ich działania. Zatem liderzy transformacyjni nie tylko koncentrują się na budowaniu relacji. Chcą oni tworzyć relacje, które zawsze mają charakter etyczny.

W tej książce przeczytasz Drogi Czytelniku o teoriach, które leżą u podstaw koncepcji przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Poznasz też o historię nowoczesnej teorii przywództwa i osoby, które „ufundowały” koncepcje przywództwa transformacyjnego i przywództwa charyzmatycznego. Dowiesz się również, jakie cechy osobowościowe i behawioralne reprezentują efektywni liderzy transformacyjni i charyzmatyczni.

Przeczytasz również o tym, czym jest wizja lidera i jak należy ją sprawnie komunikować otoczeniu.

Niniejsza książka zawiera obszerną część praktyczną. Dowiesz się, jak kształtować efektywny styl komunikacji, budować postawę asertywną, radzić sobie z porażkami zawodowymi, unikać postawy toksycznego perfekcjonizmu i uczyć się postawy wewnętrznej pokory. Początkujący liderzy dowiedzą się, na czym polega proces obejmowania władzy i jak należy budować swój autorytet w nowej organizacji. Na końcu książki znajduje się „mapa rozwoju” lidera, która umożliwi Ci rozpoczęcie procesu samoakualizacji obliczonego na rozwój Twoich efektywnych umiejętności przywódczych.

Zachęcam Cię do uważnego przeczytania tej książki i zastosowania zawartych w niej wskazówek w Twoim życiu zawodowym (i nie tylko zawodowym!).

Życzę Ci miłej lektury. Powodzenia w procesie stawania się efektywnym liderem transformacyjnym i/lub charyzmatycznym!

[email protected]

Rozdział 1Co to jest przywództwo?

Tę książkę należy zacząć od podstawowego i z pewnością ważnego dla Czytelnika pytania.

Czym (na poziomie najbardziej elementarnym) jest przywództwo?

To pytanie możemy dodatkowo rozwinąć i zapytać się o to, czym różnią się prawdziwi liderzy od menadżerów. Czym różni się leadership od klasycznego menagementu?

Pytanie o naturę przywództwa jest na pozór bardzo proste. W rzeczywistości jednak możemy zetknąć się z setkami odpowiedzi na nie. Często odpowiedzi, które są w stosunku do siebie konkurencyjne, a nawet wykluczają się nawzajem.

W naukach o zarządzaniu oraz w naukach ekonomicznych funkcjonują różne definicje przywództwa. Są one tworzone w oparciu o wiele założeń. Niektóre koncentrują się na wewnętrznych cechach lidera, inne z kolei akcentują znaczenie jego interakcji z otoczeniem i traktują to otoczenie jako czynnik nieustannie wpływający na działania i osobowość przywódców.

Sposób rozumienia zjawiska przywództwa i sposób opisu jego natury zmieniał się na przestrzeni ostatnich 80 lat. Miały na to wpływ nieustanne zmiany i przeobrażenia społeczno-gospodarcze. Kiedyś liderzy działali w zupełnie inny sposób niż w czasach współczesnych. Niniejsza książka nawiązuje do nowoczesnego sposobu rozumienia przywództwa, który pojawił się dopiero w latach 90-tych XX w Ameryce Północnej — w USA i Kanadzie.

Zatem prześledźmy ewolucję zjawiska przywództwa, aby lepiej zrozumieć jego współczesne znaczenie.

W latach dwudziestychprzywództwo rozumiano jako zdolność wywierania wpływu na podwładnych w celu narzucenia im woli lidera. Zadaniem przywódców było indukowanie w otoczeniu szacunku dla lidera, posłuszeństwa, lojalności wobec niego oraz postawy współpracy (Ciulla, 1998, s. 11).

To podejście miało charakter dyrektywny. Przywódcy nie budowali jakichkolwiek relacji partnerskich ze swoimi pracownikami. Wydawali polecenia i rozkazy domagając się całkowitego posłuszeństwa. (Uwaga. W tej książce słowa „podwładni”, „pracownicy” będziemy zastępować terminem „zwolennicy”. Wynika to z tego, że przywództwo dotyczy wielu sfer życia. Nie tylko biznesu, ale także sfery publicznej, społecznej, religijnej. Termin „zwolennicy” będzie zatem najbardziej uniwersalny).

W latach trzydziestych zaczęto postrzegać przywództwo jako proces, w ramach którego aktywność wielu osób jest organizowana w celu podążania w kierunku wyznaczonym przez lidera (ibidem). Zmieniło się zatem podejście do procesów w organizacjach. Zaczęły się one jawić jako kolektywne i kolegialne. Jednak przywódcy wciąż nie byli zainteresowani celami i potrzebami psychologiczno-społecznymi swoich zwolenników. Zwolennicy byli wciąż tylko narzędziem potrzebnym do realizacji aspiracji swoich liderów.

W latach czterdziestych zaszła jednak istotna zmiana w rozumieniu zjawiska przywództwa. Zaczęto je postrzegać jako proces oddziaływania lidera na otoczenie oparty na jego osobowych cechach, a nie na fakcie zajmowania określonego stanowiska (ibidem). Przywódcy uświadomili sobie, że pozycja społeczna (na przykład wynikająca z zewnętrznych czynników takich jak elekcja na dane stanowisko) czy sam „mandat władzy” nie są czynnikiem, który skutecznie oddziałuje na zwolenników. Mówiąc prostym językiem, ważny stał się człowiek i jego cechy osobiste, a nie pozycja czy stanowisko w organizacji. Ta zmiana postrzegania roli lidera okazała się bardzo ważna. Przywódcy uświadomili sobie, że muszą bardzo dużo inwestować w rozwój swych umiejętności społecznych i komunikacyjnych. Do dzisiaj na polu psychologii zarządzania i przywództwa prowadzi się dużo badań, które jednoznacznie pokazują, że fakt posiadania formalnego „mandatu władzy” nie przekłada się sukces liderów. Co więcej, ów fakt staje się dla wielu liderów ograniczeniem i wyzwaniem, z którym nie potrafią radzić sobie w przestrzeni organizacyjnej i psychologicznej. Otrzymanie „mandatu władzy” powoduje pojawianie się szeregu oczekiwań wobec lidera, czasem też rodzi negatywne, stereotypowe reakcje. O sukcesie lidera decyduje w takich sytuacjach jego sprawność w rozwiązywaniu problemów i dobrze rozwinięte umiejętności komunikacji interpersonalnej.

Ten sposób widzenia przywództwa ulegał dalszej ewolucji. W latach pięćdziesiątych przywództwo zaczęto postrzegać jako działania liderów w ich grupach (ibidem). Bardzo ważna stała się zatem umiejętność komunikacji grupowej i sprawne budowanie dobrych zespołów. Zmieniło się też rozumienie zjawiska „autorytetu lidera”. Autorytet ten nie pochodził już „z nadania”. Nie był powiązany ze statusem społecznym przywódcy, jego stanowiskiem. Był on formowany przez zwolenników lidera, którzy chcieli podążać za swoim przywódcą. To nie lider budował i definiował swój autorytet. Czyniło to jego otoczenie.

Do kolejnej zmiany paradygmatu doszło w latach sześćdziesiątych. Przywództwo zaczęto rozumieć jako akt, w którym jedna osoba oddziałuje na innych w celu realizacji wspólnych celów i w celu obraniawspólnego kierunku (ibidem). Była to zmiana o charakterze fundamentalnym. Otóż ważne stały się również potrzeby i aspiracje zwolenników. Pojawiły się zaczątki partycypacyjnego modelu podejmowania decyzji i wspólnego formułowania celów organizacji. Liderzy stawali się koordynatorami wspólnego działania, a nie dyktatorami nastawionymi na realizację tylko własnych potrzeb.

W latach siedemdziesiątych zaczęto definiować przywództwo jako uznaniowy wpływ na wyznawców (ang. discretionary influence). Ów uznaniowy wpływ oznaczał umiejętność lidera polegającą na dostosowywaniu swego zachowania do różnych osób, na które lider ma wpływ w organizacji (ibidem). To także była ważna zmiana. Liderzy stali się bardziej empatyczni i wrażliwi na różne typy osobowościowe swych zwolenników. Zaczęli traktować ich w sposób indywidualny, unikając tylko jednej „grupowej narracji”. Otworzyło to drogę do postaw liderskich polegających na zaspokajaniu indywidualnych potrzeb psychospołecznych członków organizacji, którzy podążają za liderem. I miało to przełożenie na wzrost motywacji do pracy w danej instytucji.

W latach osiemdziesiątych pojawiła się definicja przywództwa, która jest niezwykle popularna do dzisiaj. Otóż zaczęto postrzegać je jako metodę inspirowania innych do pewnych celowych działań (ibidem). Niestety nowy sposób rozumienia przywództwa nie spowodował znaczącego rozwoju metod zarządzania ludźmi. Organizacje stały się dużo bardziej przyjazne dla pracowników. Liderzy rozwijali wiele ważnych kompetencji społecznych i komunikacyjnych. Niezwykle popularne stawały się techniki budowania zespołów i motywowania pozafinansowego. Ważne stały się również potrzeby psychologiczne pracowników. Jednak więzi pomiędzy liderami a wyznawcami nadal pozostawały instrumentalne i transakcyjne. Pracownicy wciąż byli środkiem koniecznym do realizacji celów innych osób. Choć wiele organizacji zaczęło humanizować swoje środowisko, to jednak wciąż służyło to przede wszystkim uzyskaniu większej wydajności pracowników.

Zmiana, która miała wpływ na bardzo duży wzrost popularności przywództwa transformacyjnego nastąpiła w latach dziewięćdziesiątych. Przywództwo zaczęto bowiem rozumieć jako relację wzajemnego wpływu pomiędzy liderem i wyznawcami sprzyjającą realizacji obopólnych celów (ibidem). Takie rozumienie przywództwa oznaczało fundamentalną zmianę podejścia do zarządzania ludźmi. Zaczęto dostrzegać znaczenie relacji pomiędzy przywódcą a jego zwolennikami. Ta relacja stała się centralną przestrzenią działania organizacji. Okazało się, że instytucje, które inwestują dużo w rozwój więzi wewnątrzorganizacyjnych osiągają lepsze wyniki i są w stanie przetrwać w czasach kryzysu. W języku zarządzania zaczęto mówić o nowym rodzaju orientacji liderów. Orientację na wyniki zastąpiono bowiem orientacją na relację z ludźmi!

Spośród znanych mi definicji przywództwa chciałbym zwrócić uwagę jeszcze na inną, prostą, ale bardzo nośną propozycję, którą publikuje serwis www.businessdictionary.com. Według tego portalu przywództwo możemy zdefiniować jako:

Działanie polegające na przewodzeniu grupie ludzi lub organizacji bądź gotowość do tego.

(www.businessdictionary.com)

Widzimy zatem, że przywództwo może być potraktowane jako osobisty potencjał, który nie jest jeszcze zrealizowany i ucieleśniony.

Wspomniana definicja rozwija koncepcję przywództwa i dodatkowo opisuje to zjawisko jako:

1. Zdefiniowanie jasnej wizji.

2. Umiejętność dzielenia się tą wizją z innymi i inspirowanie ich do tego, aby z własnej woli pragnęli ją zrealizować.

3. Dostarczenie innym informacji, wiedzy i metod, które umożliwią realizację wizji.

4. Umiejętne zarządzanie konfliktem interesów występującym pomiędzy członkami organizacji i jej interesariuszami (ibidem).

W tym miejscu chciałbym napisać coś, co dla wielu osób może być banałem. Ale tę książkę czytają być może osoby, które dopiero uczą się umiejętności przywódczych i aspirują do roli skutecznych liderów.

Przywództwo nie jest sztuką wydawania poleceń i rozkazów swoim podwładnym. To zupełnie inna filozofia działania. Opiera się ona na umiejętności inspirowania otoczenia. Szanuje również przestrzeń osobistą i godność pracowników. To oni i tylko oni decydują o tym, czy zechcą w przyszłości podążać za liderem. Często decyzja ta wynika z głębokiej refleksji i oceny tego, na ile system wartości lidera jest dla nich atrakcyjny. Niejednokrotnie chodzi tu także o wartości fundamentalne na przykład normy etyczne. Liderzy stają się dla nas atrakcyjni, jeśli ich system wartości jest zbieżny z naszym systemem moralnym.

Zatem prawdziwi liderzy nie narzucają siłą swej woli i wizji innym. Oczywiście istnieją style przewodzenia, takie jak przywództwo transakcyjne, które opierają się na stosowaniu wzmocnień (np. finansowych) w zamian za wykonanie w terminie określonego zadania. Ale ten system jest mało efektywny, zwłaszcza w kontekście długofalowej współpracy.

Autentyczne przywództwo bierze pod uwagę i całkowicie szanuje potrzeby psychospołeczne i system etyczny pracowników. Polega ono na kreowaniu ekosystemu organizacyjnego, w którym pracownicy będą chcieli funkcjonować i który będzie dla nich inspirujący.

W tym momencie kończy się również dominująca rola wzmocnień finansowych. Dużo ważniejsze stają się sposoby motywowania pozafinansowego. Lider, który staje się inspiracją dla otoczenia i potrafi to otoczenie porwać i zaprowadzić w nowe miejsce, jest dla pracowników ich wymarzonym alter-ego. Jest nośnikiem stanu świadomości i sposobu wchodzenia w interakcje, jaki sami chcieliby rozwinąć. Albo też reprezentuje system wartości, jaki chcieliby wyznawać jego zwolennicy.

Zatem ludzie podążają za liderami, wtedy kiedy to oni tego chcą. Nigdy zaś nie uczynią tego w odpowiedzi na roszczenia i egocentryczne zachcianki liderów. Tego typu przywództwo zawsze ma charakter doraźny i krótkoterminowy. I prawie zawsze kończy się rozstaniem, konfliktem lub ciągnącym się potem poczuciem żalu.

Wcześniej wspomnieliśmy o znaczeniu wizji lidera i umiejętności jej komunikowania innym osobom. Wizja ma fundamentalne znaczenie dla procesu kształtowania skutecznego przywództwa. Pisze o tym między innymi Robert S. Kaplan, który przez 22 lata kierował w Goldman Sachs programem szkoleń w obszarze przywództwa.

Kaplan (2007, s. 49) łączy wizję lidera z priorytetami danej organizacji. W swej publikacji zatytułowanej „O co zapytać osobę w lustrze” Kaplan stawia pytanie o to, jak często liderzy przekazują podwładnym wizję i priorytety swojej działalności. Czy nasi pracownicy w ogóle znają wizję i priorytety swojej instytucji?

To bardzo ważne pytanie. Wskazuje ono na fundamentalny wymiar przywództwa, jakim jest komunikacja z podwładnymi. Powinien być to jednak zupełnie nowy model komunikowania się w organizacji. Model, który nie ma tylko charakteru operacyjnego, polegającego na przekazywaniu garści informacji i danych niezbędnych w procesie zarządzania operacyjnego. Ten poziom jest oczywiście niezbędny dla skutecznego działania, ale bardzo istotny jest też poziom relacyjny, służący budowaniu więzi. To na tym poziomie lider jest w stanie skutecznie komunikować innym swoją wizję, opisywać swój system etyczny i jasno definiować priorytety instytucji.

Ważna jest tu zatem komunikacja relacyjna dotycząca poziomu strategicznego organizacji.

Jak twierdzi Robert S. Kaplan (ibidem) wielu liderów ma (na papierze) bogaty zestaw zdolności przywódczych, w tym zdolności interpersonalnych, strategicznych i analitycznych. Ale w codziennej krzątaninie nie przekazują oni jednak swej wizji innym członkom organizacji.

Gdzie leży błąd? Z pewnością jest to nadmierna koncentracja nad procesem zarządzania operacyjnego (czyli „codziennością” organizacji). Ale z drugiej strony zaniedbany jest tu wspomniany aspekt relacyjny organizacji. Bez rozwinięcia tego poziomu trudno jest skutecznie inspirować innych.

Zatem przywództwo jest nierozerwalnie związane z umiejętnościami komunikacyjnymi. Wszystko zaczyna się od wizji lidera. Może być ona fenomenalna i oparta na szlachetnych planach i wartościach. Ale to dopiero pierwszy krok. W tym momencie zaczyna się niejednokrotnie bardzo ciężka praca, jaką muszą wykonać w swych organizacjach przywódcy. Zaczyna się proces tworzenia i wzmacniania interakcji z ludźmi. To oni będą w przyszłości wcielać w życie Twoją wizję.

Ale to zadanie jest w gruncie rzeczy bardziej skomplikowane. Wspomniana ciężka praca musi być najpierw wykonana w osobistej przestrzeni lidera. Musi być wykonana w jego relacji z samym sobą.

Jeśli aspirujesz Drogi Czytelniku do roli prawdziwego lidera, powinieneś zacząć od zadania sobie podstawowych pytań dotyczących siebie, Twojego stosunku do innych ludzi oraz Twojego stosunku do życia.

Kim jesteś? Pytanie banalne i proste. Ale tylko na pozór. Większość ludzi, z którymi pracowałem jako coach lub trener zaczynała „gubić się” chcąc odpowiedzieć na to pytanie.

Dlaczego to robisz? Dlaczego chcesz zaistnieć akurat w tej roli życiowej, w tej organizacji, pracować z taką grupą ludzi, sprzedawać swoje produkty takim klientom?

Jaki jest Twój system wartości? W co wierzysz? Co w życiu jest dla Ciebie najważniejsze? To pytanie otwiera przestrzeń do głębokiej autorefleksji. Spotkałem wielu ludzi, którzy z rozbrajającą szczerością mówili: „robię to tylko dla pieniędzy, chcę mieć poczucie bezpieczeństwa finansowego, kiedy osiągnę swój sukces i będę bogaty, życie stanie się już bardzo proste”. Cóż, moje doświadczenie pokazało, iż takie podejście do swojej kariery jest niezwykle niebezpieczne. Towarzyszy temu stałe poczucie niespełnienia, czasem lęk przed życiem i zwykła życiowa pustka. Sądzę, że trzeba szukać dużo głębiej. Biografie liderów, którzy odnieśli autentyczny sukces pokazują, że z reguły opierali oni swe działania na dużo głębszych wartościach i przesłankach. Często poprzez swoje działania chcieli promować bardzo ważne wartości i idee.

Czy jesteś świadomy tego, że swoją wizję możesz zrealizować tylko działając razem z innymi ludźmi? Może udać się to wyłącznie wtedy, gdy będziesz potrafił budować z nimi relacje. Relacje, które nie opierają się na transakcyjnym modelu „ja daję Ci to (np. pieniądze, premie), natomiast od Ciebie żądam tego i tego”. Ten model ciągle dominuje w wielu organizacjach, niestety także w wielkich korporacjach. Model na pozór prosty, skuteczny, łatwy w egzekucji. Ale pozbawiony podstawy, jaką są dobre i długofalowe więzi z otoczeniem. Więzi, które „produkują” pozytywne emocje i uznają poczucie godności każdego człowieka.

No właśnie. Skoro już wiesz, że tylko z ludźmi będziesz zdolny zrealizować swoją wizję, zapytaj siebie, jaki jest Twój stosunek do ludzi? Czy ich widzisz, szanujesz, czy potrafisz doceniać ich talenty, kompetencje i ich inteligencję. Czy potrafisz wybaczać potknięcia i dawać drugą szansę? Często okazuje się, że wielu menadżerów ma rozwinięte w miarę dobrze umiejętności komunikacyjne i interpersonalne. Jednakże nadal nie ma w nich decyzji i gotowości, aby w pełni uznać wartość drugiego człowieka. Ciągle chcą bawić się w swoją infantylną grę pod tytułem: „nie, to ja jestem od nich lepszy”. Postępują tak miliony menadżerów na świecie. Ale to nigdy nie daje dobrych efektów. Trzeba kiedyś dorosnąć.

Zatem wizja staje się realnym działaniem i realnym sukcesem, jeśli komunikujemy ją ludziom w taki sposób, który nie tylko ich inspiruje, ale jest także nośnikiem szacunku dla tych ludzi. Buduje poczucie ich godności osobistej.

Przywódcy uczą się wchodzić w relacje, w których ludzie czują się ważni. Są widziani i słyszani. Ale często to jeszcze za mało. Dobra komunikacja lidera z otoczeniem to styl wchodzenia w relacje z ludźmi, w którym angażujesz bardzo dużo energii w rozpoznawanie talentów i unikalnych umiejętności osób, z którymi współpracujesz. To daje im poczucie ogromnego dobrostanu psychologicznego i powoduje, że będą chcieli z Tobą przebywać i wspólnie działać.

W tej książce napiszę jeszcze na temat komunikacji liderów ze swoim otoczeniem. Przeczytasz o niej w jednym z ostatnich rozdziałów.

Zapewne czujesz już, że przywództwo transformacyjne i charyzmatyczne są zupełnie innymi stylami działania, w porównaniu z typowymi stylami „liderskimi”. Wymagają one autentycznej decyzji, dużego wysiłku i zmiany modelu relacji z otoczeniem. Chyba, że Twoje relacje od zawsze były oparte na szacunku i partnerstwie.

W modelu przywództwa transformacyjnego liderzy zrywają z postawą dominacji i hegemonii. Wchodzą w intensywny kontakt z otoczeniem i bardzo aktywnie działają na zewnątrz. W tym działaniu podstawą staje się partnerstwo zamiast dominacji.

Ten nowy model działania nie musi oznaczać wcale utraty władzy, czyli Twojego statusu w organizacji i Twojej pozycji społecznej. Na poziomie formalnym to wszystko z reguły pozostaje niezmienne. Jednak Twoje działania nie mogą już być manifestacją dążenia do posiadania dominacji nad ludźmi. Muszą stać się one symetryczne i partnerskie.

W tym momencie wielu liderów zapyta zapewne, czy wspomniane partnerstwo nie powoduje mniejszego zaangażowania Twoich pracowników i obniżenia ich motywacji do pracy. Paradoksalnie nie. Ludzie chcą z reguły ciężko i skutecznie pracować dla liderów, których szanują. Nie chcą ich zawieść.

W tym momencie wróćmy do pytania postawionego na początku tego rozdziału. Jaka jest różnica pomiędzy liderem i menadżerem? Czy taka różnica w ogóle istnieje? Okazuje się, że trudno jest odróżnić dobrego lidera od kompetentnego menadżera. Dobry menadżer organizuje ludzi i zasoby w kierunku efektywnej realizacji założeń. Menadżer jest organizatorem i implementatorem, ale niekoniecznie katalizatorem realizacji wizji.

Natomiast lider potrafi zamienić dobrą instytucję w instytucję działającą znakomicie. Wielki lider zaś to osoba, która potrafi rozwijać wizje, inteligentnie i permanentnie „naciska” na rozwój organizacji w pożądanym kierunku oraz w sposób kreatywny kieruje sobą i zespołem w celu osiągnięcia organizacyjnych założeń.

W naukach o zarządzaniu i naukach psychologicznych (zwłaszcza w obszarze psychologii pracy i psychologii zarządzania) możemy znaleźć setki klasyfikacji, który wskazują na różnicę pomiędzy funkcją lidera i funkcją menadżera.

Według profesora Konosuke Matsushity (cyt. za Ratcliffe) z Harvard University oba pojęcia są dzisiaj bardzo często używane zamiennie. Tymczasem management i leadership to dwa zupełnie różne zjawiska. To pierwsze jest po prostu zestawem procesów, które pozwalają podtrzymywać funkcjonowanie organizacji. Procesy te polegają najczęściej na planowaniu, budżetowaniu, zatrudnianiu, pomiarze wydajności i rozwiązywaniu problemów, jeśli takie się pojawiają. Przywództwo zaś jest czymś zupełnie innym. Polega ono na komunikowaniu ludziom wizji, motywowaniu ich i inspirowaniu.

To w gruncie rzeczy proces o charakterze strategicznym i długoterminowym. Zaś management ma funkcję i naturę doraźną i wiąże się z zarządzaniem o charakterze operacyjnym (czyli zarządzaniem codziennymi sprawami i „operacjami” przedsiębiorstwa).

Na koniec poznajmy specyficzne różnice pomiędzy przywództwem i zarządzaniem. Chciałbym jednak odwołać się nie do klasyfikacji o charakterze naukowym, ale do bardzo ciekawego artykułu opublikowanego na łamach magazynu Forbes, autorstwa Williama Arruda — autora wielu książek dotyczących przywództwa i executive brandingu.

Według Williama Arruda istnieje dziewięć specyficznych różnic pomiędzy przywództwem a zarządzaniem. Oto one:

1 Liderzy kreują wizję, menadżerowie wyznaczają cele.

Liderzy „malują obraz” tego, co jest możliwe do osiągnięcia. To jest ich wizja. Następnie zachęcają innych do zamiany wizji w rzeczywistość. Ale ich myślenie nieustannie wykracza poza działania ich podwładnych i współpracowników. Liderzy aktywują ich do tego, aby zechcieli być częścią czegoś większego niż codzienne działania i plany. Poza tym wiedzą oni, że dobrze funkcjonujące zespoły są w stanie osiągnąć więcej niż jednostki działające autonomicznie. Z kolei menadżerowie koncentrują się na definiowaniu, mierzeniu i osiąganiu celów. Sprawują kontrolę nad daną sytuacją.

2 Liderzy są agentami zmiany, menadżerowie dbają o utrzymanie status quo.

Dla przywódców słowo „innowacja” jest mantrą. Ciągle poszukują oni zmian i nieustannie czują, że jeśli nawet system działa dobrze, można go jeszcze ulepszyć. Rozumieją też, że zmiany w systemie powodują „fale”. To znaczy, że zmianom nie zawsze towarzyszą oczekiwane i przyjemne odczucia. Menadżerowie zaś trzymają się tego, co działa. Nie szukają zmian.

3 Liderzy są unikalni, menadżerowie są kopią innych menadżerów.

Przywódcy chcą być sobą. Są samoświadomi i chcą niejednokrotnie pracować nad rozwojem swojej marki osobistej. Czują się dobrze ze sobą, czasem chcą się wyróżniać. Są też autentyczni. Z kolei menadżerowie naśladują kompetencje i zachowania innych osób. Przejmują z reguły czyiś styl przywództwa. Sami go nie definiują.

4 Liderzy podejmują ryzyko, menadżerowie kontrolują ryzyko.

Przywódcy są gotowi spróbować nowych rzeczy, nawet jeśli skutki mogą być mizerne. Wiedzą, że porażka jest często tylko krokiem na drodze do sukcesu. Menadżerowie zaś działają w celu zminimalizowania ryzyka. Starają się unikać problemów lub kontrolować problemy, zamiast podejmować próby ich oszacowania i zrozumienia.

5 Liderzy patrzą na organizację długofalowo, menadżerowie zaś postrzegają ją w kategoriach krótkoterminowych.

Liderzy planują. Robią to, co mówią, że będą robić. Ale przede wszystkim są zmotywowani do osiągnięcia wielkiego, często odległego w czasie celu. Menadżerowie pracują nad osiąganiem celów krótkoterminowych. Walczą często o pojawiające się regularnie nagrody, odnoszące się do krótkoterminowych zadań.

6 Liderzy dbają o rozwój swojej osobowości, menadżerowie opierają się na kompetencjach, których skuteczność została wcześniej potwierdzona.

Liderzy wiedzą, że nie nauczą się niczego nowego z dnia na dzień. Mają w sobie nieustającą ciekawość i szukają inspiracji w ciągle zmieniającym się środowisku pracy. Poszukują ludzi i informacji, które wzbogacą ich myślenie. Menadżerowie często przyzwyczają się do tego, co sprawiło, że odnieśli sukces. Doskonalą swoje umiejętności i przejmują sprawdzone zachowania.

7 Liderzy budują relacje, menadżerowie tworzą systemy i procesy.

Liderzy koncentrują się na ludziach. Zwłaszcza na tych wszystkich interesariuszach, na których powinni mieć wpływ, aby zrealizować swoją wizję. Budują też lojalność i zaufanie innych do siebie, przez to, że zawsze dotrzymują słowa. Menadżerowie koncentrują się na strukturach koniecznych do osiągania celów. Są też analityczni i ciągle pracują nad wydajnością systemów.

8 Liderzy są coachami. Menadżerowie są kierownikami.

Liderzy wiedzą, że to ludzie znają odpowiedzi na pytania, które sobie sami zadają. I są oni w stanie znaleźć te odpowiedzi. Przywódcy postrzegają swoich pracowników, jako osoby kompetentne i optymistycznie patrzą na ich potencjał. Nie poddają się też pokusie, aby podpowiadać ludziom, jak powinni działać. Menadżerowie zaś określają cele i dostarczają wytycznych służących osiąganiu tych celów.

9 Przywódcy mają swoich fanów, menadżerowie mają swoich pracowników.

Liderzy są w relacji z ludźmi, którzy podążają za nimi. Ci ludzie stają się fanami swoich liderów i ich entuzjastycznymi promotorami. Pomagają im budować ich markę osobistą. Co więcej, fani zwiększają wiarygodność liderów i powodują, że są oni lepiej widziani na zewnątrz organizacji. Menadżerowie zaś mają pracowników. Pracowników, którzy kierują się ich wytycznymi i starają się zadowolić swych szefów.

Źródło: Arruda

Należy jednak zaznaczyć, iż bycie dobrym liderem wymaga również posiadania zestawu umiejętności menadżerskich. Bardzo wielu właścicieli, prezesów, dyrektorów łączy często z powodzeniem obie role. Postawa organizacyjnego wizjonera — pasjonaty nie zawsze służy budowaniu „zdrowej organizacji”. Liderzy powinni istnieć i działać w „dwóch światach”. Pierwszy z nich wiąże się z wizją i długofalową strategią rozwoju. To typowa przestrzeń dla zachowań i kompetencji przywódczych, zorientowanych na inspirowanie długoterminowego wzrostu organizacji. Drugi świat dotyczy codziennych działań. Procedur, „operacji”, małych decyzji. Te zadania powinni rzecz jasna realizować menadżerowie i specjaliści. Ale liderzy powinni być blisko takich zdarzeń. Powinni wspierać je, dzielić się czasem swoją wiedzą i doświadczeniem. Powinni nie bać się działać na „styku” organizacji z jej otoczeniem. Sytuacja wspomnianej konfrontacji organizacji ze światem zewnętrznym (to świat klientów i konkurentów naszej instytucji) daje ogromną wiedzę, pokazuje, czy organizacja zmierza w dobrym kierunku, na bieżąco ewaluuje decyzje i pomysły liderów. Zatem liderzy powinni być blisko „codzienności” organizacji.

Zdaniem Stephena Hackera i Tammy’ego Robertsa (por. 2003, s. 60—65) transformacyjni liderzy potrzebują nowego paradygmatu działania. Paradygmat ten powinien łączyć w sobie zarówno kompetencje przywódcze, jak i umiejętności menadżerskie. Liderzy nie powinni koncentrować się tylko na tworzeniu wizji, powinni też działać, zanurzyć się w organizacyjnej codzienności. Przede wszystkim muszą mieć wpływ na budowanie struktur w organizacji. W pewnym stopniu powinni w niej także administrować, czyli przejmować niektóre zadanie, jakie należą do menadżerów i specjalistów. Powinni też być stale obecni i bardzo energetyczni. Mogą też przejmować rolę analityków. Jednak najważniejsze jest to, aby byli „organizacyjnymi performerami”. Muszą nieustannie działać wewnątrz organizacji.

Te działania powinny przede wszystkim obejmować budowanie zespołów/budowanie wspólnoty, komunikowanie innym swej wizji, delegowanie zadań i inspirowanie działań kreatywnych i innowacyjnych (por. ibidem, s. 69—74).

Rozdział 2Style przywództwa we współczesnych organizacjach

Temat przywództwa jest od kliku dekad bardzo modny. Również w Polsce począwszy od lat dziewięćdziesiątych pojawiło się wiele programów szkoleniowych i publikacji dotyczących tego obszaru. Stwierdzić jednak należy, iż wiele koncepcji dotyczących przywództwa ma charakter popularnonaukowy (a czasem wręcz „poradnikowy”) i nie są one podparte rzetelnymi badaniami i wnioskami o charakterze naukowym. Badania naukowe dotyczące przywództwa są na szczęście jednak prowadzone na świecie — przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych.

W tej książce chciałbym napisać o najpopularniejszych stylach przywództwa, jakie identyfikuje się w organizacjach biznesowych.

Klasyfikacji stylów przywódczych możemy znaleźć w literaturze przedmiotu setki. Ja w niniejszej książce odniosę się do podziału, jaki zaproponował w swej publikacji „Leadership. A Practical Guide To Theory And Practice” B. Charles Henry. Jest to o tyle dobry opis, gdyż opiera się na obserwacjach o charakterze naukowym, ale posiada także odniesienia do praktyki organizacyjnej.

Zatem według B. Charlesa Henry’ego możemy wyróżnić cztery najważniejsze style przywództwa, które istnieją współcześnie w organizacjach. Są to:

1 Przywództwo sytuacyjne

Jest to model przewodzenia ludźmi polegający na dostosowaniu swych zachowań przywódczych do cech danej sytuacji i cech osób, którymi przewodzimy. Ten model kładzie szczególny akcent na kontekstualne czynniki takie jak: rodzaj zadań wykonywanych przez dany departament/organizację, indywidualne cechy pracowników oraz natura środowiska zewnętrznego. Model sytuacyjny jest popularnym stylem przywództwa, jednakże jest to styl często bardzo krytykowany. W modelu tym osoba przywódcy musi nieustanie dostosowywać i modyfikować swój sposób pracy w odpowiedzi na cechy sytuacji i osób, z którymi współdziała. Stoi to w opozycji do wielu popularnych sposobów rozumienia przywództwa, według których lider rodzi się z określonymi cechami i atrybutami, które następnie komunikuje poprzez swoje zachowanie otoczeniu. Liderzy mają zatem pewne cechy, jakich nie posiadają ich współpracownicy. Ci ostatni zatem nie powinni oddziaływać na liderów w taki sposób, który zmieniałby ich postępowanie. Zestaw cech przywódczych pozostaje niezmienny i nie może podlegać modyfikacjom pod wpływem danej sytuacji. Należy jednak zaznaczyć, iż istnieją koncepcje przywództwa według których nie można wyróżnić jednego zestawu cech, który zawsze umożliwi skuteczne oddziaływanie na ludzi. Konieczne jest dostosowywanie swojego zachowania do konkretnej sytuacji (por. Henry, 2010, s. 4—6)

2 Przywództwo oparte na modelu zależnościowym (contingency leadership)

To model przywództwa zdefiniowany przez Freda Fiedlera i będący owocem jego piętnastoletnich badań nad zjawiskiem przywództwa (ibidem, s. 6—7). Były to badania przeprowadzone na zlecenie United States Office of Naval Research. Ich celem było opracowanie systemu prognozowania działania grupy w warunkach przywództwa zorientowanego na stosunki międzyludzkie oraz w warunkach przywództwa zorientowanego na zadanie (Holly). Według Fiedlera wybór stylu kierowania przez lidera zależy od takich czynników jak: a) stosunki lidera z grupą — sympatia, szacunek itp., b) struktura zadania — jego jasność, możliwość osiągnięcia celu, c) umiejscowienie lidera w strukturze władzy — pozycja (www.ioz.pwr.wroc.pl).

3 Przywództwo transakcyjne

Ten model przywództwa można opisać jako wzajemną relację wzrostu i stymulacji, która zamienia pracowników w liderów, a dotychczasowych przywódców czyni „liderami moralnymi”, którzy czuwają nad realizowaniem celów instytucji. Istnienie takiego stylu przywództwa w danej organizacji powoduje wystąpienie w niej dużych zmian i przeobrażeń. Jednak jest to model mniej rozwinięty w porównaniu z klasycznym stylem przywództwa transformacyjnego. W modelu tym liderzy oferują nagrody w zamian za realizację określonych zadań. Zatem pracownicy działają tak, aby pozyskać określone „wzmocnienia”. Stąd możemy mówić o transakcyjnym charakterze takiego sposobu przewodzenia organizacją. W tym modelu brakuje jednak nadal wizji, która powoduje wzrost zaufania do lidera, a także wzrost entuzjazmu i lojalności ze strony pracowników (por. Henry, op. cit., s. 4—6).

4 Przywództwo transformacyjne

Ten model przywództwa obliczony jest na spowodowanie w instytucji radykalnych zmian. Jest on w stanie zmienić także cele i system wartości pracowników. Zmiany te mogą wybiegać daleko poza ich dotychczasowe oczekiwania. I jest model przywództwa, który może być najbardziej spójny z oczekiwaniami współczesnych organizacji i ich członków. Liderzy transformacyjni potrafią odpowiadać na te oczekiwania i kreują otwartą, szczerą i skuteczną komunikację ze swoimi pracownikami. Potrafią oni również wspierać dialog i współdziałanie pomiędzy członkami swoich zespołów. Ponadto przywództwo transformacyjne angażuje w większym stopniu pracowników w procesy analizy i interpretacji sytuacji organizacyjnych, a także w procesy podejmowania decyzji i implementacji różnych działań. Liderzy transformacyjni są postrzegani jako osoby spójne i silnie motywujące otoczenie. Dlatego też przywództwo transformacyjne możemy potraktować, jako metodę działania i przewodzenia prowadzącą do osiągania bardzo dobrych rezultatów (por. ibidem, s. 9—11).

Powyższe zestawienie odnosi się do najpopularniejszych dzisiaj koncepcji przywództwa. Jak widzicie nie uwzględnia ono nawet koncepcji przywództwa charyzmatycznego. Ta ostatnia nie jest jak dotąd podparta dużą ilością badań i analiz. Pewnym problemem są tutaj kryteria, które wskazywałyby na to, że dany styl przywództwa jest oparty na charyzmie. Pojęcie charyzmy dla wielu psychologów pozostaje wciąż konstruktem popularno-naukowym.

W tej książce zajmiemy się niemal wyłącznie przywództwem transformacyjnym oraz przywództwem charyzmatycznym. Omówimy też różnice pomiędzy przywództwem transformacyjnym a charyzmatycznym oraz najważniejsze podobieństwa pomiędzy tymi stylami.

Należy jednak zaznaczyć, iż istnieją też pośrednie bądź niespecyficzne style przywództwa. Warto tu z pewnością wspomnieć o kilku z nich.

Przywództwo autorytarne

To model przewodzenia ludźmi, w którym lider podejmuje decyzje samodzielnie, nie licząc się z opinią innych osób. Co więcej, próby oddziaływania na lidera są z reguły nieskuteczne. Taki styl przywództwa buduje wyraźną granicę pomiędzy liderem i jego podwładnymi czy partnerami (Adebowale, 2007, s. 42).

Model ten leży w oczywistej opozycji w stosunku do modelu przywództwa transformacyjnego, który opiera się na partnerstwie. W pewnych jednak sytuacjach styl autorytarny może być skuteczny i niezbędny. Przykładem są na przykład działania wojenne czy interwencje w sytuacjach klęsk żywiołowych. W takich kontekstach, jeśli osoba przywódcy jest ponadto jedyną osobą posiadającą specjalistyczną wiedzę i doświadczenie, autorytarny styl przywództwa może być jedyną alternatywą.

Warto zaznaczyć, iż w pewnych sytuacjach przywództwo autorytarne może polegać na samodzielnym wydawaniu decyzji przez lidera, ale zawierać może w sobie elementy superwizji otoczenia. W tej sytuacji liderzy dbają o edukację innych pracowników i wskazują, jak będą mogli oni działać samodzielnie w danych sytuacjach, a nawet wspierać w przyszłości lidera (ibidem, s. 43).

Przywództwo typu laissez-faire

Ten rodzaj przywództwa polega na oddaniu władzy podwładnym. Zatrudnione osoby, czy departament w organizacji działają wyłącznie w oparciu o swoje zasady i decyzje. Badania pokazują jednak, iż ten styl przywództwa jest wysoce nieefektywny (Raza).

Przywództwo partycypacyjne

To model zasadniczo różny od modelu przywództwa autorytarnego. Przywództwo partycypacyjne określa się też mianem przywództwa demokratycznego. W tym modelu członkowie zespołu zarządzanego przez lidera mają znaczący wpływ na proces podejmowania decyzji. Ostateczny ich kształt należy jednak z reguły do lidera (Adebowale, op. cit., s. 42).

To bardzo cenny styl przewodzenia organizacją. Przede wszystkim pozwala podejmować decyzje, które okazują się dużo bardziej racjonalne i obciążone mniejszym błędem. Członkowie zespołu dzielą się w tym modelu swoją wiedzą z liderem. Czasami wnoszą unikalne doświadczenia. Nawet bardzo sprawny przywódca, będący dodatkowo świetnym strategiem powinien liczyć się z perspektywą i wiedzą swoich pracowników. Często przynoszą oni dane z otoczenia, o których liderzy mogą po prostu nie wiedzieć. Dzieje się tak dlatego, że pracownicy działają z reguły na styku organizacji z otoczeniem zewnętrznym. Znają zatem dobrze dominujące trendy i zagrożenia.

Przywództwo partycypacyjne bardzo dobrze wpływa na samopoczucie pracowników, poziom ich motywacji do pracy i identyfikację z organizacją, dla której pracują. Zdecydowanie wzrasta też poziom ich morale. Ponadto możliwość współdecydowania o decyzjach organizacji zwiększa poziom kreatywności osób pracujących w danym zespole (por. ibidem, s. 43—44).

Przywództwo oparte na wizji

Ta metoda przywództwa polega na tym, że liderzy wypracowują określone metody i procesy działania służące realizacji ich wizji. Samo istnienie wizji nie jest rzecz jasna wystarczające. Konieczna jest zdolność transformacji wizji w rzeczywistość. Często w procesie tym dużą rolę odgrywa dialog z otoczeniem i umiejętność efektywnego komunikowania swej wizji oraz uczenie innych osób metod działania, które będą służyły realizacji wizji (Raza).

Przywództwo zespołowe

W pewnym sensie model ten jest odmianą przywództwa partcypacyjnego, w którym członkowie teamu podejmują decyzji wspólnie z liderem oraz przywództwa opartego na wizji. Przywódcy działają wspólnie z przywódcą na rzecz realizacji wizji organizacji (ibidem).

Przywództwo relacyjne

Jest ono stylem, który nie został jeszcze precyzyjnie (i jednoznacznie) opisany i zbadany. Z pewnością jednak elementy stylu, jakim jest styl przywództwa relacyjne, odnajdujemy w wielu innych modelach przywództwa, na przykład przywództwie zespołowym, przywództwie partycypacyjnym czy przywództwie charyzmatycznym. Odnoszę wrażenie, że przywództwo relacyjne jest na dzień dzisiejszy przede wszystkim „konstruktem teoretycznym”. Badania nad tym stylem zaczęto na poważnie prowadzić dopiero w XXI wieku. Model przywództwa relacyjnego opiera się na takich zjawiskach, jak relacja (Ospina, Uhl-Bien, 2012b, s. xix), relacyjność (ibidem, a także: por. Ospina, Uhl-Bien, 2012a, s. 6—8), budowanie relacji pomiędzy przywódcą a jego zwolennikami (por.Ashkanasy, Paulsen, Tee, s. 335—359). Warto odnotować fakt, że badania i analizy dotyczące przywództwa relacyjnego są bardzo szczegółowe i interdyscyplinarne. Nawiązują one do teorii psychodynamicznych (por. Fitzsimons, s. 143—174) oraz do teorii społecznych i filozoficznych (por. Day, Drath, s. 227—251).

Przywództwo narcystyczne

To bardzo niespecyficzny model przywództwa, który niestety pojawia się w wielu organizacjach i kontekstach. Jednym z tych kontekstów jest świat polityki.

Narcystyczny lider jest z reguły osobą charyzmatyczną, posiadającą silną wizję. Jednak osoby te lubią sprawować kontrolę nad całym systemem, którym zarządzają. Często są to liderzy egocentryczni, skoncentrowani na sobie, a nawet zapatrzeni w siebie czy wręcz zafascynowani własną osobą. Przywództwo narcystyczne opiera się na dominacji i dużym poziomie arogancji. Narcystyczni liderzy domagają się akceptacji i podziwu ze strony otoczenia. Jednoczenie jednak ich poziom empatii wobec otoczenia jest obniżony. Narcystyczni liderzy nie potrafią uczyć się od innych i akceptują tylko takie informacje, które są zgodne z ich oczekiwaniami (Adebowale, op. cit., s. 47—48).

Przywództwo oparte na coachingu

W tym modelu przywództwa lider staje się coachem i superwizorem dla swych podwładnych lub współpracowników. Działa on głównie w tych obszarach, gdzie wydajność pracy jest niezadowalająca i wymaga ona poprawy. Przywództwo oparte na coachingu służy też zwiększaniu motywacji do działania oraz inspirowaniu innych osób (ibidem).

Przywództwo cross-kulturowe

Ten rodzaj przywództwa istnieje, tam gdzie działają przedstawiciele różnych kultur i/lub społeczności. Przywództwo cross-kulturowe staje się coraz bardziej pożądane we współczesnym, zglobalizowanym świecie biznesu. Organizacje o profilu międzynarodowym potrzebują liderów, którzy potrafią bez problemu działać w różnych kontekstach kulturowych. I z tego powodu ten model przywództwa jest bardzo popularny w Stanach Zjednoczonych ze względu na multi-kulturowy charakter amerykańskiego społeczeństwa (ibidem). Jednakże również w Polsce mamy już bardzo wiele organizacji, zwłaszcza korporacji, które zatrudniają pracowników z wielu krajów i kontynentów. Przywództwo cross-kulturowe wymaga dużej wrażliwości i otwartości na różnorodność kodów komunikacyjnych. Wymaga czasem również znajomości kontekstów kulturowych, konwencji i przyzwyczajeń. Przykładem mogą być tu różnice pomiędzy europejskim a azjatyckim stylem komunikacji menadżerów. Bardzo wiele przekazów i symboli jest całkowicie inaczej odbieranych przez przedstawicieli obu wspomnianych kontekstów kulturowych.

Jak widzimy istnieje ogromne bogactwo stylów przewodzenia ludzi. Niejednokrotnie też możemy obserwować występowanie stylów hybrydowych, które łączą ze sobą dwie lub więcej metod. O tym, jak zakwalifikujemy określony styl przywództwa, decyduje bardzo często to, na ile lider decyduje się delegować swoją władzę. Owo delegowanie władzy jest czynnikiem bardzo silnie wpływającym na jakość pracy innych osób i determinującym poziom ich zadowolenia.

Na koniec tego rozdziału spróbujmy na poziomie najbardziej podstawowym opisać charyzmatyczny styl przywództwa. Jak wspomniałem wcześniej, jest on dla wielu badaczy bardzo problematyczny, choćby ze względu na trudności ze zdefiniowaniem pojęcia charyzmy i problemy natury metodologiczno-pomiarowej. Jak możemy bowiem zmierzyć poziom czyjejś charyzmy?

Jednakże pomimo wspomnianych trudności możemy próbować definiować zjawisko przywództwa charyzmatycznego.

Przywództwo charyzmatyczne opiera się na wewnętrznej charyzmie lidera, którą manifestuje on w swych interakcjach z ludźmi.

Sama zaś charyzma to zestaw wyszukanych i kompleksowych umiejętności i cech, które czynią jednostkę atrakcyjną dla innych. Te cechy mają zdolność oddziaływania na pracowników także na głębszym, emocjonalnym poziomie.

Rozdział 3Przywództwo transformacyjne. Wprowadzenie

Znalazłem wiele definicji i opisów stylu, jakim jest przywództwo transformacyjne. Niektórzy badacze i eksperci zamiennie używają pojęć przywództwo transformacyjne i przywództwo charyzmatyczne. Moim zdaniem są to jednak dwa odrębne style przywództwa. W tej książce napiszę o obu z nich, traktując je jako różne style.

Zacznijmy od przywództwa transformacyjnego. Jest to styl przywódczy ufundowany na zjawisku transformacji.

Czym jest ta transformacja? To wpływ na ludzi. Przywództwo transformacyjne zatem to rodzaj przywództwa, który zmienia ludzi. Inspiruje ono pracowników i skłania ich do rozwoju, zarówno w sferze moralnej, jak i w odniesieniu do poziomu ich motywacji. Powoduje ono, że osoby zatrudnione w organizacji szukają korzyści nie tylko dla siebie, ale też stają się wrażliwe na problemy wspólne, nawet problemy społeczne. Liderzy transformacyjni budują relacje z ludźmi i wzbogacają ich system wartości o wartości, jakimi kieruje się organizacja. Motywują oni ludzi do działania, nie poprzez system kar i nagród, ale poprzez idee, którymi inspirują (por. Worth, 2012, s. 111—112).

Dużo dalej idzie definicja Pameli Spahr związanej z St. Thomas University na Florydzie. Określa ona przywództwo transformacyjne jako model, który inspiruje ludzi do osiągania niezwykłych wyników. Dzieje się tak między innymi dlatego, iż otrzymują oni autonomię w określonych miejscach pracy i mogą podejmować samodzielnie decyzje. Przywództwo transformacyjne staje się dla otoczenia inspirujące między innymi dlatego, że liderzy pozwalają swym pracownikom znajdować lepsze sposoby służące osiągnięciu celów (Spahr).

Widzimy zatem, że dzięki działaniu przywódcy pracownicy i współpracownicy zyskują okazję do działania autonomicznego i mogą rozwijać swój indywidualny styl pracy i własne sposoby rozwiązywania problemów. To bardzo ważne. Transformacyjny przywódca nie narzuca rozwiązań. Nigdy nie mówi: „w sytuacji A jedynym rozwiązaniem jest działanie B”. Oczywiście szkolenia pracowników mogą obejmować prezentację typowych i skutecznych rozwiązań. Ale tutaj bardzo ważny staje się talent pracownika i jego zasoby oraz intuicja. Znam kilka historii ludzi, którzy odnieśli sukces i zbudowali sprawne organizacje, dlatego że dali ludziom przestrzeń do działania. Do ich działania. To wielokrotnie okazuje się niezwykle skuteczne, ale rodzi też inny pozytywny rezultat. Ludzie otrzymując przyzwolenie na działania autonomiczne i autorskie, stają się zadowoleni, a nawet przeszczęśliwi. Twoja organizacja może być miejscem, w której będą chcieli działać przez lata.

Jednak transformacja to nie tylko zarządzanie ludźmi, ale także zarządzanie organizacją. To tworzenie ekosystemu, w którym wspomniane talenty będą mogły wzrastać. To bardzo ważny element egzekucji Twojego stylu przywództwa transformacyjnego. Edwards Deming — amerykański inżynier i statystyk powiedział kiedyś: „Zły system zawsze pokona dobrego pracownika“ („A bad system will beat a good person every time”).

Więc kreowanie w danej organizacji stylu przywództwa transformacyjnego, wspomniana transformacja ludzi, nie może być procesem oderwanym od kontekstu i całości procesów organizacyjnych. Często musi też wymuszać zmianę rozwiązań systemowych, tak aby znosić bloki w procesie zarządzania i komunikacji wewnętrznej. Niejednokrotnie przywództwo transformacyjne musi być wpisane w mapę działań strategicznych, być w relacji do wielu poziomów funkcjonowania instytucji w przestrzeni długofalowego rozwoju (ibidem).

Ale wróćmy do podstaw, czyli do osoby lidera. Jeśli postanowisz być przywódcą transformacyjnym, musisz podjąć decyzję o Twojej wewnętrznej przemianie i zmianie modelu budowania relacji z otoczeniem. Jak pisze Vicki Escudé (2013, s. 26), konieczna może być tu całkowita zmiana paradygmatu. Powinieneś zrezygnować z postawy „jestem wielki” na rzecz postawy „jestem sługą”.

To dziwne, prawda? Jak można być sługą, będąc jednocześnie liderem organizacji i jej sternikiem?

Sądzę, że to możliwe i bardzo skuteczne zarazem. Niedawno poznałem księdza dr Mariana Subocza — byłego już dziś dyrektora Caritas Polska. To dla wielu Polaków człowiek legenda. Osoba, która nie tylko reaktywowała w Polsce struktury Caritasu, ale także doprowadziła do ogromnego sukcesu tej organizacji pomocowej. Caritas według badań sondażowych został w 2016 roku uznany za najbardziej wiarygodną instytucję charytatywną w Polsce. Gdy poznałem ks. Subocza byłem pod ogromnym wpływem jego niesamowitej wręcz skromności i pokory wobec ludzi. Początkowo wydawał mi się bardzo cichy i niemal uległy. Szybko jednak zorientowałem się, że tkwi w tym wielka siła i logika. Jego postawa opierała się na bardzo dużym szacunku dla ludzi i ich działań. Sądzę, że w jego orbicie dużo łatwiej było im osiągać nieprzeciętne sukcesy.

Warto w tym momencie wspomnieć, iż niektórzy badacze zjawiska, jakim jest przywództwo postulują istnienie odrębnego stylu liderskiego, jakim jest „servant leadership”, czyli przywództwo, w którym lider staje się sługą wobec otoczenia. Powstało zresztą na ten temat wiele bardzo ciekawych publikacji. Jedną z nich jest świetna książka „The Transformational Servant Leader”, której autorem jest Ramsey Coutta.

Ramsey Coutta (por. 2014, s. 1—2) definiuje w niej „servant leadership” jako styl przywództwa, w którym lider koncentruje się na służeniu, troszczeniu się i zaspokajaniu potrzeb swoich pracowników. Jednocześnie przywódca zachęca innych do tego, aby również oni działali w ten sposób. Należy zaznaczyć, iż styl przywództwa oparty na służeniu jest bardzo silnie zainspirowany tradycją i duchowością chrześcijańską. I jest to zdaniem Coutta podstawowa różnica pomiędzy „servant leadership” i przywództwem transformacyjnym. To ostatnie ma charakter „świecki” i nie jest jest powiązane z duchowością chrześcijańską.

Jednakże istnieją znaczące analogie pomiędzy przywództwem opartym na służeniu i przywództwie transformacyjnym. Oba style są komplementarne w stosunku do siebie i są one kompatybilne. Przywództwo transformacyjne jest sposobem wchodzenia w relacje z grupami osób „Servant leadership” z kolei sprawdza się w relacjach indywidualnych. Oba style liderskie mogą być łączone ze sobą i stworzyć mogą bardzo efektywną metodę przewodzenia ludźmi (ibidem, s. 2).

Coraz większa popularność przywództwa transformacyjnego w XXI wieku wynika ze zmiany podejścia właścicieli i dyrektorów organizacji do ludzi, którzy dla nich pracują. Jak pisze w swej książce „Lead from The Heart” Mark C. Crowley (por. 2011, s. 1—2) tradycyjne modele przywództwa i zarządzania stają się archaiczne. XX wiek był w ekonomii epoką industrialną, w której przedsiębiorstwa zawdzięczały swój sukces technologii i maszynom działającym w fabrykach i zakładach produkcyjno-usługowych. Ludzi traktowano podobnie jak maszyny. Jeśli zawiedli można ich było zastąpić innymi ludźmi, tak jak zepsutą maszynę można wymienić na inną, sprawniejszą. Ponadto motywowano pracowników niemal wyłącznie za pomocą nagród, jakimi były pieniądze wypłacane za wykonanie zadań. Zatem pracownicy przedsiębiorstw szli do pracy, po to aby otrzymać środki na zaspokajanie podstawowych potrzeb. Dzisiaj ta sytuacja radykalnie się zmienia. Ludzie chcą pracować w miejscach, w których zaspokajane będą także ich inne potrzeby. Mark C. Crowley przywołuje teorię hierarchii potrzeb Abraham Maslowa.

Według tej teorii ludzie mają szereg potrzeb. Na dole piramidy potrzeb znajdują się potrzeby fizjologiczne. To na przykład potrzeba jedzenia, mieszkania, odzieży czy prokreacji. Ludzie chcąc zadbać o realizację tych potrzeb wchodzą w określone relacje z otoczeniem. Na przykład podejmują pracę, aby zdobyć pieniądze na zakup środków do życia. Jeśli te potrzeby zostaną zaspokojone szukamy możliwości realizacji potrzeb, które w hierarchii Maslowa znajdują się na wyższych poziomach. Są to potrzeba bezpieczeństwa, potrzeba przynależności, potrzeba uznania i potrzeba samorealizacji. Ogromne znaczenie odgrywa tu potrzeba samorealizacji. To dopiero jej zaspokojenia daje zdaniem Maslowa poczucie osiągnięcia swego potencjału.

Zdaniem Marka C. Crowley’a (ibidem, s. 2) w przeszłości statystyczny pracownik nie szukał zatrudnienia i nie chodził do pracy po to, aby zaspokoić tam swoje wyższe potrzeby. Ludzie nie oczekiwali od swoich pracodawców tego, że będą przez nich dostrzegani i szanowani. Środowisko pracy nie mogło być też miejscem, w którym dokonywała się ich osobista samorealizacja.

W tej sytuacji praca stawała się tylko miejscem relacji transakcyjnej. Wymiany wysiłku na profity finansowe. Ten model jednak nigdy nie funkcjonował dobrze. Paradoksalnie wszystko działało w sposób należyty. Opłacani pracownicy wykonywani zadaną im pracę. Ale od samego początku mogło brakować tu czegoś, co ma fundamentalne znaczenia dla dobrego działania organizacji. Ludzie nie identyfikowali się z organizacją, która zaspokajała tylko ich najniższe potrzeby. Z tego w dużym stopniu wynika bardzo duża rotacja pracowników, w sektorze biznesowym i produkcyjnym. Ludzie nie wiążą się emocjonalnie z miejscem pracy, które zapewnia im tylko pieniądze. Podświadomie domagają się dużo więcej. Czasem przyjmują reguły tej gry i notorycznie zmieniają pracę, szukając miejsc, gdzie będą jeszcze lepiej opłacani. Ale czy są szczęśliwi? Nigdy!

Zaspokajanie przez pracodawcę najniższych potrzeb człowieka, nawet jeśli oznacza ono wypłacanie bardzo wysokich wynagrodzeń, jest modelem bardzo krótkowzrocznym. Paradoks polega na tym, że działające tak organizacje bardzo szybko stają się nieefektywne, a czasem zaczynają ponosić straty. Z transakcyjnym modelem relacji pracodawcy z pracownikiem wiąże się określony model ich obustronnej komunikacji. To model bardzo instrumentalny, zwany czasem przedmiotowym modelem komunikacji. Polega on na tym, że pracodawcy nie postrzegają potrzeb osobowych zatrudnionych, traktując ich wyłącznie jako środek do realizacji celów finansowych przedsiębiorstwa. Ten model generuje ogromne koszty. Pierwszym z nich jest realny spadek efektywności organizacji wynikający z tego, że pracownicy nie chcą pracować na prawdę efektywnie dla organizacji, z którą się nie identyfikują. Drugim kosztem jest wysoka zachorowalność pracowników i duża fluktuacja kadr. Ludzie pracując dla organizacji, z którymi łączą ich tylko pieniądze i z którymi de facto wcale się nie identyfikują, często chodzą na zwolnienia lekarskie. Dzieje się tak dlatego, że dysfunkcyjny model relacji i komunikacji wywołuje w nich szereg negatywnych emocji. Te emocje nie są wyrażane w miejscu pracy, są czasem całkowicie zagłuszane i tłumione. To powoduje często wystąpienie symptomów chorobowych o charakterze somatycznym. Dochodzi do somatyzacji, czyli do wyrażania dyskomfortu psychologicznego w postaci objawów fizycznych. Częste infekcje, stany gorączkowe są symboliczną ucieczką od miejsca pracy.

To zjawisko może przybrać ogromne rozmiary. General Motors wydał w roku 1995 więcej środków na opiekę medyczną niż na zakup stali. Koszty absencji pracowników i straty związane z ubytkiem kadr spowodowały konieczność zwiększenia kosztu każdego samochodu o 900 USD.

Było to spowodowane nadmiernie instrumentalnym modelem komunikacji w firmie.

Innym kosztem wynikającym z instrumentalnego modelu relacji w organizacji jest ciągła fluktuacja kadr i odchodzenie pracowników. Okazuje się, że motywatory finansowe nie zdają egzaminu. Co więcej, nie są one w stanie zatrzymać pracowników, którzy w danym otoczeniu mniej lub bardziej świadomie zaczynają cierpieć. Na świecie istnieją miliony firm, które od początku akceptują to zjawisko i rzeczywistości w ogóle temu nie przeciwdziałają. Rotacja i ciągła wymiana specjalistów stają się dla nich normą i codziennością.

Jak pisze wspomniany Mark C. Crowley (ibidem, s. 4) potrzeby współczesnego pracownika stają się dużo bardziej kompleksowe. Ponadto ludzie spędzają w pracy czasem po kilkanaście godzin dziennie. W tej sytuacji zaczynają domagać się tego, aby miejsce to było środowiskiem, które zacznie zaspokajać szereg ich potrzeb. Chcą być ważni w oczach innych, chcą mieć poczucie celu swej działalności i widzą relację pomiędzy zadowoleniem z wykonywanej pracy a zadowoleniem z całego życia.

Alternatywą dla komunikacji instrumentalnej jest tak zwana komunikacja podmiotowa. Jest to styl komunikacji, w którym pracodawcy dostrzegają potrzeby osobowe swoich pracowników i nie traktują ich jedynie jako narzędzi koniecznych do realizacji celów przedsiębiorstwa. Traktują ich jak ludzi.

Niestety we współczesnym świecie, zwłaszcza świecie organizacyjnym i korporacyjnym podmiotowy model komunikacji jest rzadkością. Co więcej, bardzo wielu menadżerów, którzy zarządzają swoimi organizacjami, nie ma intencji, aby taki model wprowadzać w swoich instytucjach lub departamentach.

Wciąż w wielu z nas pokutuje błędne przekonanie, że relacje w środowisku pracy powinny mieć charakter transakcyjny. Pracownicy otrzymują pieniądze i inne „wzmocnienia” i to powinno wystarczyć. W rzeczywistości jednak ten transakcyjny model (prowadzący do występowania komunikacji przedmiotowej) w ogóle nie wystarcza. Co więcej, powoduje bardzo negatywne skutki. Skutki, które uderzają nie tylko w atmosferę w miejscach pracy, ale także osłabiają kondycję finansową przedsiębiorstw.

W 1999 roku roku kanadyjskie czasopismo Canadian Manager opublikowało wyniki badań, które pokazały, że aż 75% pracowników z Kanady nie ufa swoim pracodawcom. Badania dowiodły, że w organizacjach, w których istnieje taka tendencja brakuje po prostu odpowiedniego typu przywództwa. Takiego, który budowałby relacje emocjonalne pomiędzy menagementem a zatrudnionymi tam pracownikami (Tuffley, 2012, s. 53).

I wydawać by się mogło, że od 1999 roku wiele się zmieniło. Wzrosła świadomość właścicieli, dyrektorów i specjalistów od HR. Zorientowali się oni, że to ludzie są najważniejsi i firmy muszą o nich przede wszystkim zadbać.

Nic bardziej mylnego. Według amerykańskiego badania „Job Satisfaction” w 1987 roku 61,1 % amerykańskich pracowników wyrażało satysfakcję ze swojej pracy. W 1996 roku liczba ta wynosiła jednak 50,7 %, a 2009 roku już tylko 45% (Crowley, op. cit., s. 11).

Ten trend jest odwrotnie proporcjonalny do amerykańskiego sukcesu ekonomicznego i amerykańskiego „prosperity”. Ludzie w USA szybko bogacą się. Odniesienie dużego sukcesu i zarobienie sporych pieniędzy nie jest w tym kraju zadaniem trudnym. W tym samym czasie ludzie tracą jednak emocjonalne powiązanie ze środowiskiem pracy, w którym funkcjonują. Czują tam się coraz gorzej.

Tę tendencję potwierdzają badania Gallupa prowadzone w USA od dekad. W 1955 roku 44% Amerykanów deklarowało, że miejsce pracy jest dla nich najlepszym miejsce pod słońcem i z niczym nie można go porównać. W 1999 roku ten odsetek wyniósł zaledwie 16% (ibidem, s. 12)!

Zatem mamy tu do czynienia z paradoksalnym trendem. Rozwija się ekonomia, rozwija się technologia, wzrasta wiedza na temat psychologii pracy. Ludzie jeżdżą na dziesiątki szkoleń fundowanych często przez swoje organizacje. Tymczasem czas spędzony w pracy staje się dla nich złem koniecznym.

Wszystko wskazuje na to, że współczesne modele zarządzania i przywództwa zazwyczaj nie są skuteczne. Nastawione są one na wyniki. Na realizację strategicznych celów przedsiębiorstwa. A cele te mają postać słupków liczb.

Często też niestety działania o charakterze HR są formą „pudrowania rzeczywistości”. Wiele działań i pomysłów jest obliczonych na tworzenie złudzenia o dobrych relacjach wewnątrzfirmowych. Tymczasem emocje, jakich doświadczają ludzie są nadal negatywne.

Zjawisko to istnieje rzecz jasna w Polsce. Spotkałem dziesiątki, jeśli nie setki osób, które opowiadały mi, że choć mają świetną pracę i zarabiają genialne pieniądze w swoich instytucjach, to „mają już wszystkiego dosyć”. Czują się bowiem poniżani, nie potrafią odnaleźć się w środowisku nieustannej rywalizacji. Ta rywalizacja prowadzi często do pojawiania się w wielu instytucjach bardzo toksycznych relacji.

Kilkanaście lat temu pracowałem jako coach zajmujący się profilaktyką syndromu wypalenia zawodowego. Kiedyś na sesję umówiła się pewna pani. W internecie znalazła mój artykuł o asertywności, w którym napisałem, że brak szacunku dla innych w komunikacji wewnątrzfirmowej może być źródłem dużego cierpienia dla ludzi. Przyleciała na sesję aż z… Brukseli. Okazało się, że pracuje dla superprestiżowej instytucji. Już sama jej nazwa rzuciła mnie na kolana. Ale co z tego? W swej pracy zderzyła się ze wściekłą wręcz rywalizacją. Ciągłą walką o status i pozycję w organizacji. Powiedziała, że ludzie po prostu gardzą sobą i pogarda jest już jedynym przyjętym sposobem wchodzenia w relacje. Jej zarobki były gigantyczne. Prestiż społeczny — cóż, poza zasięgiem 99% ludzi z podobnym jej wykształceniem. Jednakże relacje w organizacji zwyczajnie ją zniszczyły.

Z podobnym mechanizmem zetknąłem się pod koniec lat dziewięćdziesiątych w Polsce pracując tuż po zakończeni studiów dla kilku agencji reklamowych. Wówczas w branży reklamowej można było zarobić bardzo duże pieniądze. Ale relacje międzyludzkie, zarówno relacje odgórne, jak i poziome były bardzo powierzchowne i opierały się na walce, walce i jeszcze raz walce. Wówczas też branża reklamowa słynęła z ogromnej wręcz rotacji pracowników. Statystyczny dyrektor artystyczny czy specjalista w innej dziedzinie zmieniał pracę po kilku miesiącach. To był jakiś szalony cykl „przeskakiwania” z agencji do agencji. Po kilku latach taki sposób funkcjonowania prowadził do problemów emocjonalnych. Poznałem kiedyś zresztą znanego copywritera, który po latach pracy w branży musiał rozpocząć psychoterapię. Jego stan psychiczny był bardzo zły.

Mam nadzieję, że dzisiaj sytuacja w polskich agencjach reklamowych jest lepsza. Życzę im tego z całego serca.

Przyczyna opisanych wyżej problemów tkwi w złym zarządzaniu. Jeśli w danej organizacji występują negatywne czy wręcz toksyczne relacje pomiędzy pracownikami, oznacza to, że model model komunikacji odgórnej i styl przywództwa jej liderów są wysoce nierozwinięte. Z reguły komunikacja ma postać tylko i wyłącznie komunikacji instrumentalnej. Kultywuje ona w sposób nieustanny transakcyjny sposób myślenia o organizacji i o relacjach z pracownikami.

Efekty zaś bywają zastraszające. Każdego roku korporacje na całym świecie tracą miliony pracowników, którzy pomimo bardzo dobrych zarobków opuszczają swe organizacje z powodu dysfunkcyjnego modelu komunikacji, który w nich funkcjonuje.

W koncepcji przywództwa transformacyjnego ważne staje się całościowe widzenie człowieka. Zatem jest to model, który wymaga dużego wysiłku i wiąże się niejednokrotnie ze zmianą podejścia do otoczenia. Osoby, które zdecydują się na zmianę sposobu swojego działania w organizacjach, muszą dostrzec osobowy wymiar swych pracowników. Nigdy nie będą już oni maszynami, które można wymieniać na lepsze modele.

W biznesie najważniejsi są ludzie, których spotykamy. Nie pieniądze. Przywództwo transformacyjne staje się modelem zarządzania, który w sposób bezkompromisowy bierze pod uwagę „czynnik ludzki” w organizacjach. Dostrzega cały wachlarz potrzeb psychologicznych, jakie mają nasi podwładni. Ale przede wszystkim szanuje ich godność osobistą i unikalne umiejętności.

Ale wróćmy do pojęcia transformacji. Oznacza ono niejednokrotnie radykalną zmianę w organizacji. Mutiat Adebowale (op. cit., s. 19) — coach przywództwa transformacyjnego działająca w Londynie, rozumie transformację jako zjawisko tworzenia się czegoś zupełnie nowego. Czegoś, co przekracza swą dotychczasową naturę.

Według jej rozumienia przywództwo transformacyjne jest zjawiskiem, które powoduje bardzo duże zmiany w organizacji czy jakimkolwiek systemie społecznym. Jest to wpływ na pracowników, który redefiniuje ich dotychczasowy sposób pracy. Ważny staje się bowiem ich osobisty potencjał, który nareszcie mogą rozwinąć. Liderzy transformacyjni nie wydają dyrektywnych poleceń. Proszą o to, aby ich podwładni działali odtąd w oparciu o swoje talenty. Dają przestrzeń do wydobywania na zewnątrz tego, co w pracownikach często jeszcze jest ukryte, ale bardzo cenne. Ponadto, przywódcy transformacyjni pozwalają swym podwładnym, aby również oni stawali się liderami i delegują im swoją władzę (por. ibidem, s. 35—36).

Zatem przywództwo transformacyjne daje ludziom dużą autonomię. Ale zawiera w sobie także bardzo silny aspekt motywujący pracowników. W tej nowej koncepcji przywództwa niezwykle istotne stają się wartości, cele i idee.

Są to przede wszystkim wartości i cele wyznawanie przez przywódcę. Często wykraczają one poza dotychczasowy schemat wartości pracowników. Stają się dla nich atrakcyjne i cenne. Czasem powodują nawet ich głęboką przemianę wewnętrzną. Niejednokrotnie dzieje się tak, że osoby podążające za swym liderem widzą w nim wzór etyczny, autorytet moralny i życiowy, czasem nawet autorytet duchowy (choć to ostatnie może być niebezpieczne).

Wiele osób wiąże się z transformacyjnymi przywódcami, gdyż ważny jest dla nich jego osobisty system wartości i umiejętność manifestowania tego w codziennych relacjach.

Bardzo wielu słynnych liderów i przedsiębiorców ufundowało swój sukces na swym etycznym systemie wartości. Choć byli też genialnymi ekonomistami i strategami, to jednak właśnie ich osobiste wartości powodowały, że ludzie chcieli iść za nimi i ich naśladować. Chcieli po prostu wzbogacić swój system etyczny o wartości takie, jakie reprezentował lider.

Tego typu mechanizm jest bardzo widoczny w świecie polityki i religii. Tutaj na ludzi oddziałują przede wszystkim idee i możliwość ich realizacji w codziennym życiu. Wielcy przywódcy religijni i duchowi niemal zawsze wpływają na innych poprzez swój system moralny.

Ale ten mechanizm staje się obecny również w świecie biznesu i zarządzania. Bardzo wielu liderów i właścicieli przedsiębiorstw zaczyna stawiać na wartości. Natychmiast implikuje to dużą zmianę, jaka pojawia się w ich działaniu. Ta zmiana to zerwanie z egoizmem i egocentrycznym stosunkiem do rzeczywistości. Lider, który na prawdę postanawia zaufać znaczeniu wartości w swoim życiu, przynajmniej w części staje się sługą wobec otocznia.

Przywództwo transformacyjne jest sytuacją przejścia z egoizmu do altruizmu w relacjach z ludźmi. Oczywiście altruizm ma swoje poziomy i trudno oczekiwać, aby wszyscy menadżerowie stali się Św. Matką Teresą z Kalkuty. Choć świat wyglądałby wówczas dużo lepiej!

Altruizm w relacjach manifestuje się najczęściej w postaci empatii wobec otoczenia. Ta empatia ma bardzo dużo poziomów. To przede wszystkim styl komunikowania się i budowanie relacji oparte na słuchaniu, dostrzeganiu i próbie rozumienia innych.

Jednak zdaniem Charlesa B. Bugga (brak daty, s. 21—22) empatia ma jeszcze kilka innych poziomów. Wiąże się ona także z umiejętnością współczucia. To współczucie, w rozumieniu Bugga, polega na tym, że próbujemy rozumieć innych jako złożone osoby. Istotny jest zatem nie tylko sens przekazywanych informacji, ale także emocje innych osób, ich zaangażowanie, pasja, wrażliwość. Charles B. Bugg zaznacza jednak, iż postawa współczucia wobec otoczenia nie oznacza, że pozwalamy innym, aby nami manipulowali. Pozwala ona rozumieć różne typy ludzi i różne typy osobowości. Daje też przestrzeń do tego, aby także w oponentach i wrogach dostrzegać osoby, z którymi można osiągnąć konsensus.

Empatia wiąże się również z otwartością na rozwiązania i pomysły innych. Jest to sztuka szukania rozwiązań nie tylko w sobie, ale także na zewnątrz.

Ostatnio dużą karierą robi zjawisko tzw. crowdsourcingu. Jest to mechanizm bezkompromisowego korzystania z zasobów zewnętrznych i pozyskiwania wiedzy, najczęściej od anonimowych osób. Organizacje komunikują się z otoczeniem najczęściej przez internet i zyskują od jego użytkowników niezwykle cenne dane, informacje i rozwiązania. Ten model przynosi znakomite efekty i dzięki crowdsourcingowi powstało już wiele bardzo ciekawych produktów i rozwiązań. Także rozwiązań dotyczących współżycia społecznego i przestrzeni społecznej.

Ale jaki może być związek empatii z metodą crowdsourcingu? Sądzę, że jest on znaczący. Empatia to sposób działania oparty na słuchaniu otoczenia i ufaniu otoczeniu. Ludzie, z którymi pracujemy, mogą być nieustającym źródłem znakomitych pomysłów i rozwiązań. Często mogą nawet dostarczać nam koncepcje, które potem okazują się rewolucyjne dla organizacji. Taka postawa — postawa słuchania innych bardzo buduje morale naszego otoczenia. Ludzie mogą mieć bowiem okazje do tego, aby poczuć, że współtworzą z nami naszą firmą, a nawet współrządzą w niej. I znów ogromne znaczenie ma tu stworzenie przestrzeni do realizacji ich talentów. To potężny motywator do pracy, dużo silniejszy niż pieniądze.

Rozdział 4Bezbolesny zastrzyk teorii i trochę historii

W gruncie rzeczy koncepcja przywództwa transformacyjnego ma krótką historię. Wprowadził ją do nauki James McGregor Burns w roku 1978. Jednak zainteresowania Jamesa McGregora Burnsa nie koncentrowały się wokół ekonomii. W 1947 roku Burns obronił doktorat na Harvard University w obszarze nauk politycznych. Jego poszukiwania naukowe brały pod uwagę także perspektywę ekonomiczną. Burns studiował zresztą na renomowanej The London School of Economics.

Życie zawodowe Jamesa McGregora Burnsa było bardzo bogate. Zajmował się tzw. psychologią polityczną (był między innymi prezesem International Society of Political Psychology), prowadził działalność polityczną (wspierał między innymi senatora Johna F. Kennedy’ego), był popularnym publicystą i autorem książek (otrzymał nawet Nagrodę Pulitzera). Ale historia amerykańskiej nauki zapamiętała go przede wszystkim jako wybitnego eksperta na polu teorii przywództwa.

W 1978 roku ukazała się słynna książka Jamesa McGregora Burnsa zatytułowana „Leadership”. W tej publikacji Burns dokonał analizy dwóch typów przywództwa. Przywództwa transakcyjnego i przywództwa transformacyjnego.

Książka „Leadership” jest pozycją znamienną. Zdecydowanie odróżnia się ona od współczesnych podręczników przywództwa, które najczęściej zawierają charakterystyki wielu narzędzi, jakie mogą usprawnić czyiś styl przywódczy. Znajdujemy w niej refleksje o charakterze psychologicznym, socjologicznym i politologicznym.

James Macgregor Burns (2012, s. 1) rozpoczyna „Leadership” od nieco smutnej refleksji. Pisze bowiem o kryzysie przywództwa i trendach, jakie zdominowały myślenie o największych liderach. Stali się oni celebrytami, ludźmi postrzeganymi z pozycji ich wielkiej siły, która ma moc zmieniania otoczenia.

Jak pisze Burns (por. ibidem, s. 1—2) dzisiaj wiemy bardzo dużo o liderach. Znamy ich biografie, sekrety, wiemy, jakie mieli/mają hobby, znamy nawet szczegóły dotyczące ich życia seksualnego! Jednakże obok tego „kultu jednostek” pojawia się przestrzeń naszej znaczącej niewiedzy i ignorancji. Doskonale znamy liderów, ale wciąż nie rozumiemy, czym tak naprawdę jest przywództwo.