Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha - Małgorzata Sidor-Rządkowska - ebook

Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha ebook

Małgorzata Sidor-Rządkowska

0,0
50,37 zł

lub
Opis

Trzy lata po ukazaniu się pozycji Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, która szybko stała się bestsellerem, Małgorzata Sidor-Rządkowska przygotowała kolejną książkę. Tym razem przedmiot rozważań stanowi odpowiedź na pytanie, czym jest profesjonalny coaching jakie zasady i standardy etyczne muszą być przestrzegane, aby proces ten przebiegał prawidłowo, autentycznie wspierając rozwój jednostek i zespołów. W książce omówiono: istotę i rodzaje coachingu, relacje między coachingiem a innymi formami wspierania rozwoju, taki mi jak mentoring, konsulting, szkolenia, różnice między coachingiem a psychoterapią, najważniejsze zasady etyczne coachingu, dylematy etyczne pojawiające się w codziennej pracy oraz propozycje ich rozstrzygania w tej części swoim doświadczeniem dzieli się kilkunastu coachów wywodzących się z różnych nurtów i szkół omawianej profesji. Z pełnym przekonaniem stwierdzam, że powstała książka bardzo potrzebna, dotycząca aktualnej, ważnej problematyki, interesującej szerokie grono coachów, menedżerów, specjalistów z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi oraz wiele innych osób, które pragną poznać tajniki coachingu. Jest to książka napisana dobrym, precyzyjnym, a jednocześnie bardzo przejrzystym językiem. Jest innowacyjna w treści i formie. Jestem pewien, że zyska szerokie grono czytelników . Prof. nadzw. dr hab. Czesław Szmidt kierownik Katedry Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB
PDF

Liczba stron: 305



Podobne


zakupiono w sklepie:

Legimi

identyfikator transakcji:

8758277

znak wodny:

Profesjonalny coaching

Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha

Małgorzata Sidor-Rządkowska

Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.

Ponownie Grzegorzowi

O autorce

Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska – absolwentka filozofii (specjalizacja etyka), doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Pracuje jako wykładowca zarządzania zasobami ludzkimi na studiach MBA w Polish Open University, opartych na standardach Oxford Brookes University. Prowadzi także zajęcia w Krajowej Szkole Administracji Publicznej oraz na Uniwersytecie Warszawskim.

Autorka kilkudziesięciu artykułów oraz 8 książek, w tym takich pozycji, jak: Etyczne aspekty rehabilitacji osób niepełnosprawnych (Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk 1997), Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników (Oficyna Ekonomiczna 2000, 2003, 2006), Zarządzanie personelem w małej firmie (Oficyna Ekonomiczna 2004, 2010), Kompetencyjne systemy ocen pracowników (Wolters Kluwer Polska 2006, 2011), Motywowanie. Wynagradzanie. Nagradzanie (współautorka, Wydawnictwo Infor 2004), Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków (redaktor naukowy, Wolters Kluwer Polska 2009).

Współtwórca i wykładowca Podyplomowego Studium Trenerów Grupowych oraz Podyplomowego Studium Coachingu prowadzonych wspólnie przez Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej i Laboratorium Psychoedukacji w Warszawie.

Od kilkunastu lat pracuje jako trener i konsultant ds. HR w firmach różnych branż i wielkości. Zajmuje się m.in. rekrutacją i selekcją pracowników, polityką szkoleniową, wdrażaniem systemów ocen okresowych (w tym oceny 360°), kształtowaniem ścieżek kariery zawodowej, zapobieganiem fluktuacji pracowników, podnoszeniem kompetencji interpersonalnych kierowników liniowych. Specjalizuje się także w zagadnieniach zarządzania przez wartości (w tym zwłaszcza wdrażania i stosowania kodeksów etycznych).

Prelegent na wielu konferencjach poświęconych etyce biznesu, kształtowaniu strategii personalnych i doskonaleniu umiejętności menedżerskich polskiej kadry kierowniczej. Przewodnicząca jury konkursu Top Menedżer HR.

Wstęp

Allard de Jong w rozdziale poświęconym etyce coachingu pisze: „jestem święcie przekonany, że poruszane tutaj zagadnienia należą obecnie do najważniejszych i najbardziej zajmujących w zakresie coachingu. To przeświadczenie [...] wywodzi się z wiary w to, że: a) przestrzeganie zasad etycznych stanowi istotę i podstawę dobrego coachingu, oraz b) ludzie profesjonalnie zajmujący się coachingiem muszą utrzymywać najwyższe standardy związane z odpowiedzialnością, aby chronić interesy klienta” (Coaching doskonały 2012, s. 271).

Identyfikuję się w pełni z powyższym stwierdzeniem i wiem, że nie pozostaję w tym poczuciu osamotniona. Przekonanie, że profesjonalizacja coachingu wymaga wypracowania odpowiednich standardów etycznych, jest coraz powszechniejsze; staje się czynnikiem, który zaczyna łączyć najbardziej nawet odległe szkoły i nurty tej dyscypliny. Pojawiają się ważne pytania: Dlaczego tak trudne jest wypracowanie jednoznacznych reguł moralnych w odniesieniu do coachingu? Które z reguł należy uznać za najistotniejsze? Jak przełożyć zasady zawarte w kodeksach etycznych na praktykę coachingowego działania? Jak radzić sobie ze sprzecznymi często oczekiwaniami osób zaangażowanych w coaching? Jak rozstrzygać dylematy etyczne towarzyszące pracy każdego coacha? Próbom odpowiedzi na te pytania podporządkowana została konstrukcja prezentowanej książki.

Dwa pierwsze rozdziały poświęciłam zagadnieniom, które można określić jako „pytanie o granice”. Omawiam w nich istotę i rodzaje coachingu, charakteryzuję różnice między coachingiem a mentoringiem, konsultingiem i szkoleniem, a także linię oddzielającą coaching od psychoterapii.

W rozdziale 3 przedstawiam dyskusje toczone na temat kodeksów etycznych oraz prezentuję współczesne podejścia do tworzenia tego typu dokumentów.

W rozdziale 4 omawiam najważniejsze zasady moralne coacha. Wyróżniłam pięć takich zasad, określając je jako: 1) zasada nadrzędności dobra klienta, 2) szacunek dla autonomii klienta, 3) dotrzymywanie zobowiązań, 4) prawdomówność i uczciwość, 5) obowiązek zachowania tajemnicy.

W rozdziale 5 przedstawiam problematykę dylematów etycznych. Rozważania na temat istoty tego pojęcia są wstępem do przedstawienia szesnastu praktycznych dylematów, z którymi coach może się zetknąć w swojej pracy. Zaproszenie do rozstrzygnięcia tych dylematów przyjęło kilkunastu doświadczonych przedstawicieli profesji. Serdecznie im za to dziękuję. Powstał bogaty zbiór komentarzy, pokazujący, jak ważna w tej pracy jest wrażliwość moralna, gotowość poddawania refleksji codziennych działań.

W pracy każdego coacha zdarzają się sytuacje trudne pod względem etycznym. Chęć dzielenia się takimi doświadczeniami na szerszym forum nie stanowi powszechnego zjawiska. Tym większa jest moja wdzięczność dla autorów opisów zamieszczonych w kolejnej części książki.

Całość kończy aneks zawierający trzy wybrane kodeksy etyczne coachingu. Są to kodeksy Izby Coachingu, International Coach Federation oraz Association for Professional Executive Coaching and Supervision. Ostatni z tych dokumentów został po raz pierwszy przetłumaczony na język polski. W dążeniu do profesjonalizacji coachingu warto przeanalizować zarówno podobieństwa, jak i różnice pomiędzy kodeksami różnych organizacji.

Wierzę, że Czytelnicy zechcą wziąć udział w dyskusji na temat zasad i dylematów etycznych przedstawionych w tej książce. Zapraszam do nadsyłania wypowiedzi na adres: [email protected]

Warszawa, wrzesień 2012 r.

Małgorzata Sidor-Rządkowska

Rozdział 1Istota i formy coachingu

Co się tyczy opracowania naszego przedmiotu, to wystarczy może, jeśli ono osiągnie taki stopień jasności, na który ów przedmiot pozwala. [...]jest bowiem cechą człowieka wykształconego żądać w każdej dziedzinie ścisłości w tej mierze, w jakiej pozwala natura przedmiotu.

Arystoteles, Etyka nikomachejska

Czym jest coaching?

Gdy słyszę to proste pytanie, nie umiem ukryć uczucia niepewności. Najchętniej odpowiedziałabym (zachowując wszelkie proporcje) słowami jednego z wybitnych filozofów, który na pytanie: „Czym jest czas?” odparł: „Wiem, dopóki nie pytasz...”.

Taka odpowiedź jednak nie wystarczy, dokonajmy więc skrótowego przeglądu definicji. Będzie to oczywiście wybór subiektywny – korzystając z przywileju autora, przedstawiam przykłady tylko tych definicji, które są niesprzeczne z moim rozumieniem istoty coachingu.

• „Coaching jest formą rozmowy przebiegającej zgodnie z niewypowiedzianymi żelaznymi zasadami dotyczącymi tego, co musi być w niej obecne. Te zasady to: szacunek, otwartość, współczucie, empatia i rygorystycznie przestrzegane zobowiązanie do mówienia prawdy” (Whitworth i in. 2010, s. 22).

• „Coaching – posługiwanie się ciszą, pytaniami oraz wyzwaniami w celu udzielenia podopiecznemu pomocy w realizacji konkretnego celu” (McLeod 2008, s. 27).

• „Coaching to rozwijanie zdolności zmieniania ludzi, organizacji, w których pracują, oraz środowiska, w którym żyją. Wpływając na ich wyobraźnię i wyznawane wartości, pomaga w ponownym określeniu – w zgodzie z celami, do których dążą – ich postaw, sposobu myślenia i zachowania” (Hargrove 2006, s. 23).

• „Proces, w którym coach, pracując z klientem, używa umiejętności słuchania i zadawania pytań w taki sposób, aby umożliwić mu wymyślenie rozwiązań jego problemów” (McAdam 2011, s. 19).

• „Konwersacja lub seria konwersacji jednej osoby z drugą [...], która przynosić ma korzyść w postaci postępu” (Starr 2005, s. 10).

• „Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność lub wiedzę” (Thorpe, Clifford 2004, s. 17).

• „Proces umożliwiający uczenie i rozwój, a tym sposobem poprawę działania [...], wymagający wiedzy i rozumienia wielości stylów, umiejętności i technik odpowiednich do kontekstu, w którym proces ma miejsce” (Parsloe 1999, s. 8).

David Clutterbuck (2009, s. 17–18) podaje kilkanaście definicji coachingu. Oto niektóre z nich:

• „Strategia stosowana po to, by klient w pełni wykorzystał swój potencjał i osiągnął zamierzone cele. Na początku coach pomaga klientowi precyzować owe cele. Następnie wspiera go w ich realizacji poprzez zaplanowanie strategii działania. Coach dba o to, by klient nie zboczył z ustalonej ścieżki. Coaching pomaga zachować równowagę między pracą, życiem rodzinnym i towarzyskim a czasem wolnym i rozwojem duchowym”.

• „[Coaching] to związek pomiędzy trenerem a klientem, oparty na współpracy, która prowadzi do spełnienia oczekiwań klienta. Cele określa klient, który przy wsparciu trenera podejmuje ściśle określone działania, prowadzące do pożądanych zmian w życiu. Celem coachingu jest satysfakcjonujące, harmonijne życie”.

• „Sednem coachingu jest rozmowa. To dialog, który odbywa się między tobą a mną, w kontekście jasno określonych celów. Jest to rozmowa, dzięki której w krytycznych momentach możesz spojrzeć na problem z różnych perspektyw i rozważyć rozmaite strategie działania”.

• „Coaching tworzy przestrzeń bezwarunkowej akceptacji, gdzie uczenie się, rozwój i zmiana zachodzą w sposób naturalny, gdy uczestnicy (a) uzyskują jasność sytuacji, (b) utożsamiają się z podstawowymi wartościami oraz (c) podejmują skuteczne działania w osiąganiu istotnych celów. Coaching ujmuje proces uczenia się w sposób holistyczny. Każdy uczestnik programu coachingowego traktowany jest jako odrębna jednostka – istota obdarzona zdolnościami i potencjałem. Ważną, nieodłączną częścią procesu coachingu jest rozwój duchowy człowieka”.

• „Coaching jest procesem uporządkowanym, opartym na współpracy, zmierzającym do rozwiązania problemu i osiągnięcia określonych rezultatów. W trakcie programu zadaniem coacha jest ułatwienie zwiększenia efektywności działań, dbałość o dobre samopoczucie uczestników programu, troska o ich postępy w uczeniu się oraz rozwój osobisty poszczególnych jednostek, grup i organizacji. Coaching sprawdza się przede wszystkim wśród tych osób i grup, które nie mają problemów ze zdrowiem psychicznym ani też nie skarżą się na anormalny poziom niepokoju lub smutku” (Wydział Psychologii Coachingu, Uniwersytet w Sydney).

Definicje można byłoby mnożyć, dopisując do tego zestawu jeszcze wiele podobnych. Różnorodność postaw i stanowisk, będąca istotą coachingu, uwidacznia się też w kwestiach definicyjnych. W większości przypadków jest to zrozumiałe i korzystne, ma jednak także ciemną stronę. Sytuacje, w których najdziwniejsze nawet praktyki bywają nazywane „coachingiem” i w atrakcyjnym opakowaniu oferowane zdezorientowanym klientom, budzą głęboki sprzeciw.

Niejasność co do istoty pojęcia spowodowała także, że w wielu firmach coachingiem zaczyna być nazywane niemal wszystko: przyzwoite traktowanie pracowników, udzielanie informacji zwrotnych, szkolenie, wyjaśnianie powodów podejmowanych decyzji itp. Pojawia się nawet tendencja, aby zastępować słowo „przełożony” słowem „coach”. Najdalej idącym wyrazem tej tendencji jest wypowiedź, którą usłyszałam od przedstawiciela pewnego działu personalnego: „U nas wszyscy menedżerowie są coachami” (?!). Trudno oprzeć się wrażeniu, że termin ten bywa nadużywany. To, co ładnie wygląda w profilu kompetencyjnym stanowiska, w praktyce codziennej pracy często okazuje się nieporozumieniem.

Decydując się na wdrażanie w firmie działań coachingowych, trzeba koniecznie odpowiedzieć sobie na kilka pytań: Na czym polega coaching? Na czym polega tzw. coachingowy styl zarządzania? Jak wypracować zasady współpracy z coachami zewnętrznymi przy wdrażaniu coachingu przeznaczonego dla najwyższej kadry menedżerskiej? A co z coachingiem wewnętrznym? Czy każdy przełożony może (i powinien) być coachem? Jakie szanse i zagrożenia wiążą się z wdrażaniem omawianych technik do codziennych relacji przełożony–podwładny? To niezwykle ważne pytania. Warto bowiem pamiętać, że niewłaściwie prowadzone działania coachingowe łatwo przeradzają się we własną karykaturę. „Szef wezwał mnie na coaching” – te anegdotyczne wręcz, lecz niestety prawdziwe słowa jednego z pracowników pochodzą sprzed wielu lat. Nie zdziwiłabym się jednak, gdyby znowu stały się rzeczywistością w jakiejś firmie.

Jak pisze David Clutterbuck (2009, s. 37), „Coaching jest zawsze działaniem podejmowanym z kimś, a nie dla kogoś. Zatem odpowiedzialność [...] spoczywa na obu stronach: coacha i pracownika. Obie strony muszą wykazać wzajemne zaufanie i otwartość, które są niezbędne dla powstania właściwych relacji między nimi. Pracownik i coach muszą postrzegać efekty działań jako swój wspólny sukces”.

Można sobie wyobrazić szkolenie prowadzone przy obojętności lub nawet wbrew chęci pracowników. Będzie to zapewne frustrujące dla trenera i mało efektywne dla organizacji, jednak jakaś porcja wiedzy pozostanie w umysłach uczestników. Coachingu bez zaangażowania bezpośrednio zainteresowanych wyobrazić sobie nie sposób. Istotą tego procesu jest bowiem wsparcie pracownika w realizacji jego celów.

Próbując jakoś uporządkować przedstawione definicje (i wiele innych), można byłoby je podzielić na dwie grupy:

1) definicje akcentujące przebieg procesu coachingowego;

2) definicje akcentujące cel, któremu coaching służy.

Jeżeli chodzi o cel procesu coachingowego, to można go najkrócej określić jako rozwój potencjału jednostek i zespołów. Określając przebieg procesu coachingowego, powtórzyłabym za Jimem Pattersonem, że „coaching to rozmowa, która znaczy” („coaching is a significant conversation”). Jak zauważa Paweł Gniazdowski, trudno to uznać za precyzyjną definicję – „nie każda znacząca rozmowa to od razu coaching, choć na pewno każdy coaching to znacząca rozmowa” (Smółka 2009, s. 13). Zgodzić się też należy ze wspomnianym autorem, gdy pisze, że „coaching jest rozmową w całości skupioną na rzeczach ważnych, rozmową, w której rozmówcy – przy chyba jednak większej odpowiedzialności coacha w tym zakresie – dbają, aby ograniczyć się do rzeczy ważnych. Bo przecież na przykład rozmowa doradcy inwestycyjnego z klientem też jest w efekcie znacząca, ale jest w niej wiele pobocznych tematów i przekazów [...]. W coachingu wszystkie poboczne przekazy i tematy są włączane w istotę rozmowy i ich znaczenie jest wspólnie badane. I wtedy to jest coaching” (tamże).

Istotą coachingu jest rozmowa, a osią tej rozmowy są wnikliwe, właściwie zadawane pytania. Nieprzypadkowo coacha określa się mianem „człowieka, który pyta”. Nieprzypadkowo też jeden z wybitnych coachów ma na wizytówce napis „Akuszer”. To bezpośrednie nawiązanie do źródeł coachingu – postaci Sokratesa, starożytnego myśliciela uważanego za prekursora omawianej profesji. Jego rozumienie roli nauczyciela jest zaskakująco zbieżne z dzisiejszym rozumieniem zadań coacha. Sokrates podkreślał, że rola ta nie polega na przekazywaniu drugiemu człowiekowi „niewzruszenie pewnej” wiedzy. Tej bowiem sam nauczyciel nie posiada. Chodzi raczej o wspólne dochodzenie do celu, o to, by człowiek, umiejętnie wspierany, wykorzystał potencjał drzemiący we własnym wnętrzu. Sokratejski nauczyciel nie tworzy żadnej wiedzy, nikogo nią nie obdarza. Jego misją, tak jak misją akuszerki, jest „dziecko odbierać”, pomagać w rozwoju ludziom, którzy z istoty swego człowieczeństwa noszą w sobie „myśl zdrową i prawdziwą”.

Pora wrócić do współczesności i odnieść działania coachingowe do dzisiejszej praktyki. Czy uda się wskazać „jedynie słuszną” definicję? Odpowiedź musi być, niestety, przecząca. Jak zauważa Łukasz T. Marciniak (2009, s. 20): „Mamy zupełnie różne definicje coachingu przygotowywane przez naukowców precyzujących zakres terminu, firmy szkoleniowe zachęcające potencjalnych klientów, ekspertów coachingu wprowadzających w praktykę adeptów, stowarzyszenia profesjonalne prezentujące specyfikę swojego podejścia, coachów rozpoczynających pracę z klientem, menedżerów przygotowujących wdrożenie coachingu w firmie i wiele innych osób powiązanych z coachingiem. Różne cele i interesy, odmienne podstawy konceptualne i różne okoliczności sprawiają, że niezwykle trudno stworzyć definicję satysfakcjonującą wszystkich zainteresowanych”.

Może więc, zamiast poszukiwać definicji, warto próbować określić istotę omawianego pojęcia przez odróżnienie go od innych form wspierania jednostek i zespołów? Do zagadnień tych powrócimy w dalszej części książki.

Sposobów rozumienia coachingu jest, jak wskazywaliśmy, niezwykle dużo. Oscylują one od bardzo wąskiego rozumienia tego pojęcia jako zbioru określonych technik i narzędzi aż po te teorie, w których coaching staje się wręcz koncepcją filozoficzną, rozumianą jako całościowa wizja myślenia i działania. Wyrazem tego ostatniego podejścia jest pochodzący z 1998 roku poruszający tekst, w którym znajdujemy m.in. następujące słowa (Whitworth i in. 2010, s. 184–186):

„Wyobraźmy sobie świat, w którym podstawowe umiejętności i podejście coachingowe są powszechnie wykorzystywane – nie tylko przez coachów, ale też przez wszystkich. [...]

W świecie, w którym obowiązują fundamentalne zasady coachingu, ludzie byliby zaangażowani w dotrzymywanie zaciągniętych wobec siebie zobowiązań do prowadzenia przynoszącego satysfakcję życia osobistego i zawodowego. Mniej byliby w stanie tolerować życie drugiej kategorii, a bardziej skłonni decydować, że nie poprzestaną na czymkolwiek, co nie będzie życiem pełnym, w którym maksymalnie wykorzystywać będą swoje talenty i umiejętności. [...] Wyobraźmy sobie świat, w którym każdy miałby śmiałą wizję swojej pracy, poczucie wyboru i celu. Wyobraźmy sobie świat zaangażowanych ludzi działających z pasją, zdeterminowanych, aby wnieść istotny wkład w życie innych, w pełni doświadczających własnego życia. Byłby to świat czerpiący z najszczerszych wysiłków i najlepszych talentów wszystkich ludzi – nie zaś z ich uległości, ich ciał siedzących za biurkiem, pracujących przy maszynach albo stojących za ladą przy zaangażowaniu zaledwie 10% możliwości umysłu. [...]

Wyobraźmy sobie, że aksjomaty coachingu funkcjonowałyby wszędzie: w relacjach międzyludzkich, pracy zespołowej, stosunkach międzynarodowych. Wyobraźmy sobie, jak bardzo zmieniłby się świat, gdyby ludzie zawierali między sobą sojusz, zanim zaczną wspólnie realizować projekt biznesowy lub być parą. Jak to by wyglądało, gdyby ludzie rutynowo mówili sobie prawdę – nawet niewygodną prawdę – i na to przede wszystkim kładli nacisk w relacji, bez wznoszenia murów obronnych? Wyobraźmy sobie, jak zmieniłyby się systemy polityczne. Wyobraźmy sobie świat, w którym ludzie byliby gotowi naprawdę słuchać nie tylko słów, ale też wszystkiego poza słowami. Jak by to było, gdybyśmy kierowali się możliwie najśmielszą wizją tego, kim moglibyśmy być my sami i kim mogłyby być nasze dzieci, zamiast wytykać własne i cudze ograniczenia? Jak by to było, gdybyśmy spodziewali się po sobie wielkości zamiast niepowodzeń lub nieadekwatności, a porażki traktowali nie jako hańbę, lecz pomoc w szybkim uczeniu się? Jak by to było, gdybyśmy wyrażali uznanie dla silnych stron innych ludzi zamiast zwracać uwagę na ich wady?

Byłby to świat ciekawości, zadziwienia i słuchania w zupełnie nowy sposób. Byłby to świat, w którym pozwolilibyśmy swojej intuicji, aby się ujawniła. Wzajemnie dotrzymywalibyśmy wobec siebie zobowiązań i odpowiadali za to, kim jesteśmy, oraz za swoje obietnice. W tym świecie bylibyśmy tak samo oddani prawdzie o sobie, jak prawdzie, którą mówimy innym.

W tym świecie uczenie się i rozwój byłyby bardziej cenione niż komfort i pozory. [...] Wyobraźmy sobie”.

Rodzaje coachingu

Business coaching, life coaching, sport coaching, educational coaching, health coaching, executive coaching, career coaching, expat coaching, individual coaching, team coaching, self coaching, internal coaching, external coaching, family coaching, e-coaching, peer coaching – nawet samo znalezienie polskich odpowiedników wielu z tych pojęć nastręcza sporo trudności. Próba charakterystyki wymienionych terminów, ujęcia ich we wspólne kategorie, ustalenia kryteriów podziału, analizy różnic i podobieństw – mogłaby stanowić przedmiot niejednej rozprawy. Skoncentrujmy się zatem na tych rozróżnieniach, które są istotne z punktu widzenia dalszych rozważań.

Pierwszym narzucającym się podziałem jest podział na tzw. life coaching[1] orazcoaching biznesowy. Life coaching, jak sama nazwa wskazuje, wspiera osiąganie tzw. celów życiowych, natomiast coaching biznesowy – celów zawodowych. Problem polega na tym, iż w praktyce celów tych nie da się rozdzielić. Prawidłowość tę obrazowo ilustruje przykład podawany przez Macieja Bennewicza (2011, s. 35):

„Pewien coach spytał mnie niedawno po krótkim powitaniu:

– Ty zdaje się głównie zajmujesz się life coachingiem?

– Można tak powiedzieć – odezwałem się niepewnie i szybko dodałem: – A jakim coachingiem ty się zajmujesz?

– Ja oczywiście biznesowym i executive coachingiem. Wiesz, chodzi o działania dla prezesów i zarządów na szeroką skalę – odparł z dumą.

– A jakie tematy bierzesz najczęściej na warsztat? – dopytywałem się z zaciekawieniem.

– Wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godzenia życia zawodowego z osobistym. – Wymienił kilka najważniejszych i zwrócił się do mnie z podobnym pytaniem: – Nad jakimi pytaniami pracujesz najczęściej?

– No cóż – odpowiedziałem. – U mnie rzeczywiście inaczej niż u ciebie, bardziej life-coachingowo: wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godzenia życia zawodowego z osobistym...”.

Na czym więc polega różnica między coachingiem biznesowym a life coachingiem? Na odmiennym rozłożeniu akcentów. Pierwszy z nich koncentruje się na życiu zawodowym, natomiast drugi – na prywatnym; obydwa dążą do tego, aby odnaleźć między tymi sferami równowagę. Istnieje jeszcze jedna, z praktycznego punktu widzenia niezwykle istotna różnica: life coaching jest zwykle finansowany bezpośrednio przez klienta, natomiast coaching biznesowy – przez organizację. Nie jest to oczywiście reguła bezwzględna, jednak przypadki klientów samodzielnie opłacających coaching biznesowy, podobnie jak przypadki firm finansujących pracownikom life coaching, należą, zwłaszcza w Polsce, do rzadkości.

Fakt, że coaching biznesowy ma na ogół charakter relacji trójstronnej: klient – coach – sponsor, wymaga wypracowania szeregu zasad umożliwiających rozstrzyganie pojawiających się trudności i dylematów. We wszystkich kodeksach etycznych kwestia ta zajmuje bardzo dużo miejsca; będziemy do niej wielokrotnie powracać.

Najczęściej chyba wymienianym rodzajem coachingu jest tzw. executive coaching. Dosłowne tłumaczenie tego terminu (executive – wykonawczy) niewiele wyjaśnia; jeśli „wykonawczy” oznaczać by miał „nastawiony na działanie”, to odnosiłby się do każdego rodzaju coachingu. Omawianego terminu używa się zwykle, chcąc podkreślić pozycję zajmowaną przez klienta; „executive coaching” oznacza zwykle „coaching przeznaczony dla najwyższej kadry kierowniczej”. Odnotujmy przy okazji, że jest to kolejne nieostre pojęcie; traktowanie go dosłownie oznaczałoby, że najwybitniejszy nawet specjalista nie może korzystać z executive coachingu, jeśli nie pełni funkcji kierowniczych.

Zostawiając na boku te wątpliwości, podkreślić należy, że executive coaching pełni szczególnie istotną rolę w rozwoju ludzi i organizacji. Wynika to z wielu powodów, wśród których trzeba wymienić:

1. Nieadekwatność tradycyjnych metod szkoleniowych do rozwoju liderów. Z moich badań wynika przykładowo, że przeciętny menedżer wysokiego szczebla w ciągu kilkunastoletniej kariery zawodowej brał zwykle udział w 4–8 szkoleń dotyczących zarządzania czasem. Treningi te bywają często opatrywane bardzo kreatywnymi nazwami, słyszałam nawet o szkoleniu „Bądź Napoleonem swojego czasu”, przy którym „Sztuka ostrzenia piły” (rozumiana jako planowanie zadań) wydaje się czymś banalnym. Różnorodność tytułów nie zmienia faktu, że szkolenia te zawierają podobne, skądinąd bardzo ważne treści. Problem w tym, że wspomniani menedżerowie przyznają najczęściej, iż w dziedzinie zarządzania, zarówno czasem własnym, jak i podległych im zespołów, wciąż mają bardzo wiele do zrobienia, nie są to jednak problemy, które można rozwiązać za pomocą szkolenia. To tylko przykład, pokazuje jednak, że na pewnym poziomie zarządzania „fundowanie” menedżerom kolejnych szkoleń, opatrzonych najbardziej nawet atrakcyjnymi nazwami, bywa absurdalne. Menedżer wysokiego szczebla potrzebuje raczej indywidualnego wsparcia w wypracowaniu nowych, bardziej efektywnych metod działania, a to właśnie jest domeną coachingu.

2. Fakt, że „samotność lidera” to nie tylko metafora literacka, lecz rzeczywistość boleśnie odczuwana przez wiele osób znajdujących się na szczycie hierarchii organizacyjnej. Coaching daje możliwość poufnego przedyskutowania wszystkich aspektów podejmowanych decyzji z kimś, kto nie konkuruje, nie ocenia, lecz słucha i wspiera. Taka sytuacja sprzyja dokonywaniu wyborów najbardziej uczciwych wobec siebie i innych.

3. Rosnącą świadomość, że efektywność działania menedżera zależy w znacznej mierze od umiejętności wypracowania indywidualnych mechanizmów ułatwiających osiąganie równowagi między życiem osobistym a zawodowym. Coaching umożliwia zatrzymanie się w biegu, będącym często biegiem donikąd. Przebieg kolejnych sesji zmusza do odpowiedzi na pytanie: „Co jest tak naprawdę ważne dla mnie i firmy, którą kieruję?”, wspiera dokonanie niezbędnych zmian zarówno we własnym życiu, jak i w funkcjonowaniu organizacji.

4. Coraz powszechniejsze przekonanie, że objęcie najwyższej kadry menedżerskiej programem coachingowym prowadzi do korzystnych zmian w kulturze organizacyjnej całej firmy. „Kaskadowanie w dół” bardziej otwartego sposobu myślenia i działania powoduje, że zmieniają się na lepsze zarówno relacje interpersonalne, jak i metody wspierania pracowników organizacji.

Executive coaching jest zazwyczaj prowadzony przez specjalistów zewnętrznych. Coraz popularniejszy w wielu firmach staje się jednocześnie tzw. coaching wewnętrzny – prowadzony przez specjalnie przeszkolone, zatrudnione w firmie osoby. Zwolennicy coachingu wewnętrznego uważają, że ma on następujące zalety:

• Głębsze osadzenie coachingu w realiach organizacji. Coach wewnętrzny, jako pracownik firmy, lepiej rozumie problemy klienta związane z funkcjonowaniem w ramach danej organizacji; jest on zazwyczaj w większym stopniu niż coach zewnętrzny nastawiony na wspieranie klientów w rozwiązywaniu konkretnych problemów zawodowych.

• Możliwość bardziej harmonijnego połączenia coachingu z innymi formami rozwoju pracowników, przede wszystkim programami szkoleniowymi. Dużo mówi się o tym, że wsparcie szkoleń programami coachingu wewnętrznego ułatwia przeniesienie wiedzy zdobytej na szkoleniu do realiów codziennej pracy. Wielu autorów podkreśla, że coaching wewnętrzny wspiera tworzenie uczącej się organizacji.

• Last but not least – niższe (w porównaniu z coachingiem zewnętrznym) koszty. Korzyść tę trzeba jednak rozpatrywać w perspektywie długoterminowej: prawidłowe wyszkolenie coachów wewnętrznych jest inwestycją kosztowną, zarówno w sensie finansowym, jak i czasowym.

Oprócz różnych typów coachingu indywidualnego coraz popularniejszy staje się coaching zespołów[2] (team coaching). Jak wskazuje nazwa, ten rodzaj coachingu dotyczy grup. Podmiotem działania są zarówno jednostki, jak i relacje między nimi. Istotę coachingu zespołów dobrze oddają następujące słowa: „Coaching grupy różni się od coachingu jednostek i to w sposób daleko wykraczający poza różnice liczb. Zespół, organizacja [...] są żywymi systemami, a nie tylko zbiorem pojedynczych części. System ludzki można rozpatrywać jako grupę wzajemnie ze sobą powiązanych osób, skupionych wokół wspólnego celu. Ogólne funkcjonowanie systemu wyłania się z interakcji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami i jest czymś więcej niż sumą wchodzących w jego skład części. [...] W coachingu systemów relacji i organizacji system nazywamy »trzecim bytem«. Każdy system ma ciągle zmieniający się klimat i własne pole emocjonalne. [...] coaching polega na pracy z systemem, trzecim bytem, a nie na pracy z jednostkami, które wchodzą w jego skład” (Whitworth i in. 2010, s. 255).

Prowadzenie coachingu zespołów stanowi duże wyzwanie. Stosując różnorodne metody i narzędzia, uwzględniać należy zarówno rodzaj zespołu, jak i fazę jego rozwoju. Wśród korzyści płynących z coachingu zespołów wymienia się zazwyczaj:

• szybsze osiągnięcie optymalnego poziomu funkcjonowania, związane z bardziej harmonijnym przejściem przez zespół kolejnych etapów jego budowy;

• twórcze rozstrzyganie konfliktów, które są nieodłączną częścią funkcjonowania każdego zespołu;

• mniejszą liczbę konfliktów zespołu z pozostałymi grupami funkcjonującymi w organizacji;

• zapobieganie rutynie i wypaleniu zawodowemu, grożącym doświadczonym członkom zespołu;

• budowanieuczącej się organizacji: wspólnoty praktyków, którzy potrafią wiedzę na temat istoty procesów grupowych przekuć w konkretne działania.

Innym ważnym rodzajem coachingu jest tzw. coaching kariery. Może on zostać zdefiniowany jako „interaktywny proces skoncentrowany na z góry zdefiniowanych, związanych z karierą celach klienta, których osiągnięcie powinno nastąpić w narzuconym przez zewnętrzne okoliczności czasie” (Gniazdowski, Pieciul 2009, s. 158). Coaching kariery bywa niekiedy mylony z doradztwem zawodowym; kwestię tę omówimy w następnym rozdziale, poświęconym różnicom między coachingiem a innymi formami wspierania rozwoju pracowników.

Coaching kariery może (a nawet powinien) być stosowany w odniesieniu do:

1. Młodych ludzi stojących przed koniecznością wyboru drogi zawodowej, o niewielkim lub żadnym doświadczeniu, którzy poszukują odpowiedzi na kluczowe, a stanowczo zbyt rzadko stawiane pytanie: „Co tak naprawdę chciałbym w życiu robić?”.

2. Osób, których kariera zawodowa została nagle przerwana – na skutek decyzji pracodawcy bądź na skutek decyzji własnej. W tym pierwszym przypadku mamy często do czynienia z tzw. coachingiem outplacementowym – wsparciem oferowanym przez odpowiedzialnego i dbającego o swój wizerunek pracodawcę zwalnianym pracownikom.

W przypadku przerwania kariery zawodowej na skutek decyzji pracownika przyczyną bywają zazwyczaj:

a) niezadowolenie z warunków oferowanych przez pracodawcę;

b) tzw. czynniki obiektywne związane np. z urodzeniem dziecka czy przeprowadzką do innego miasta.

We wszystkich sygnalizowanych tu przypadkach coaching wspiera działania prowadzące do tego, aby przerwa w pracy stała się impulsem do pełnego rozwoju kariery zawodowej.

3. Osób, które pracują długo (i zwykle z sukcesami) w różnych organizacjach lub prowadząc własną firmę, w pewnym momencie czują jednak, że nadszedł czas na zmiany. Rzadko mogą liczyć na wsparcie otoczenia – rodzina i znajomi najczęściej kwitują ich rozterki słowami: „Ciesz się z tej pracy, którą masz”, „Większość ludzi chciałaby być na twoim miejscu” itp. Coach – co oczywiste – nie wygłasza takich uwag. Nie popiera też entuzjastycznie pomysłów klienta, lecz – jeśli jest odpowiedzialny – przedstawia ryzyko wiążące się z planowanymi działaniami. Coach kariery pomaga klientowi udzielić sobie odpowiedzi na pytanie, czy jego pragnienie spowodowane jest chwilowym zniechęceniem dotychczasową pracą, czy naprawdę głęboką potrzebą zmiany. W tym drugim przypadku coach wspiera klienta w budowaniu nowej ścieżki kariery zawodowej.

Formy działań coachingowych, stosowane metody i narzędzia będą oczywiście odmienne w każdym z trzech zasygnalizowanych przypadków, jednak punkt wyjścia będzie wspólny. Będzie nim rzetelna, oparta na wnikliwej analizie odpowiedź na pytania: „Czego tak naprawdę pragnę?”, „W jakich zadaniach realizowałbym się najlepiej?”.

Konieczność działań wspierających świadome budowanie ścieżki kariery zawodowej wydaje się coraz pilniejsza. Według specjalistów rynku pracy przeciętny człowiek rozpoczynający dzisiaj karierę zawodową kilkunastokrotnie w jej trakcie zmieni firmę, a kilkakrotnie rodzaj wykonywanego zajęcia. Ważne jest, aby dokonywane wybory nie miały – jak to się często dzieje – charakteru przypadkowego, lecz by były oparte na rzetelnej analizie własnych predyspozycji i zgromadzonych doświadczeń.

Nie warto rezygnować z marzeń dotyczących pracy przynoszącej spełnienie. Coaching kariery pomaga przekształcać te marzenia w cele i podejmować wysiłek ich realizacji. Wspiera opracowanie modelu idealnej pracy, skłaniając równocześnie do poszukiwania odpowiedzi, jak odnieść ten model do realiów rynkowych.

Paweł Gniazdowski i Katarzyna Pieciul (2009, s. 180) tak charakteryzują odczucia (zadowolonego) klienta coacha kariery:

• Doświadczenie osobistego, a zarazem fachowego wsparcia w trudnym momencie życiowym.

• Możliwość podjęcia właściwych decyzji zawodowych w odpowiednim czasie.

• Odnalezienie w sobie lub zdobycie umiejętności i wiedzy potrzebnej zarówno do podjęcia decyzji, jak i jej realizacji.

• Wybór lub kontynuacja satysfakcjonującej, zgodnej z życiowymi wartościami kariery zawodowej.

• Większa świadomość tego, jak się zachować i jakie kroki podjąć, gdy nastąpi kolejna zmiana lub pojawią się nowe okoliczności zawodowe.

[1]Katarzyna Popiołek (2009, s. 189) pisze: „Termin lifecoaching brzmi dla polskiego ucha bardzo drażniąco. Jednak jego tłumaczenie [...] nie oddaje dobrze istoty zagadnienia, a ponadto oryginalna angielskojęzyczna wersja przyjęła się w literaturze przedmiotu. Z niechęcią pozostaję więc przy tej oryginalnej wersji”. Ja czynię tak samo, zarówno w stosunku do lifecoachingu, jak i innych rodzajów, o samym terminie „coachingu” nie wspominając.

[2]Często stosowana nazwa „coaching zespołowy” (por. np. Clutterbuck 2009) wydaje mi się nieco niefortunna. Osoba niezorientowana może się zastanawiać, czy określenie „zespołowy” dotyczy klientów, czy... coachów.

Rozdział 2Coaching a inne formy wspierania rozwoju pracowników

Coaching a mentoring

Coaching i mentoring – pojęcia te często bywają wymieniane razem. Problem polega na tym, że równie często bywają mylone. Czym więc jest mentoring? Kinga Padzik (2003, s. 42) definiuje mentoring jako „proces, w którym wybrane i przeszkolone osoby udzielają rad i wskazówek umożliwiających ich podopiecznym rozwój zawodowy w danej organizacji i/lub zrobienie kariery zawodowej. [...] Podstawowe zadania mentora to: a) przekazywanie wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonania zadania w nowej pracy lub w nowych okolicznościach, b) wskazywanie, jak radzić sobie z różnymi problemami, jakie napotyka się podczas pierwszych doświadczeń zawodowych lub podczas rozpoczynania pracy w nowym miejscu lub w ogóle w nowej dziedzinie, c) wskazywanie, jak określone zagadnienia rozwiązywane są w danej organizacji (zapoznawanie z kulturą organizacyjną), d) pomoc w realizacji projektów przez wskazanie właściwego kierunku działania”.

Pojęcie mentoringu wywodzi się, jak wiadomo, z mitologii greckiej. Według Homera Odyseusz, udając się na wojnę trojańską, powierzył opiekę nad edukacją syna Telemacha swojemu przyjacielowi Mentorowi. „Przekaż swoją wiedzę i doświadczenie mojemu synowi” – powiedział. Przyjaciel dobrze wywiązał się z zadania, stając się na wieki symbolem oparcia dla młodego człowieka.

W czasach nieco nam bliższych zaobserwowano, że osoby, które odniosły autentyczny sukces zawodowy, często w odpowiedzi na pytania o źródła tego sukcesu przywołują postać człowieka-autorytetu, którego pomoc i opieka spowodowały przełamanie początkowych trudności, umożliwiając pełny rozwój kariery zawodowej.

Do tej swoistej, znanej od wieków relacji mistrz–uczeń nawiązuje coraz większa liczba współczesnych firm, obejmując swych pracowników systemem mentoringu.

Programy tego typu przeznaczone bywają zazwyczaj dla:

• absolwentów szkół wyższych, którzy podejmują swą pierwszą pracę zawodową;

• młodych ludzi mających niezbyt wysokie kwalifikacje formalne, charakteryzujących się jednak dużą inteligencją, ambicją i chęcią nauki;

• pracowników wykazujących wyraźne uzdolnienia menedżerskie.

Uważa się, że mentoring funkcjonuje najlepiej, gdy opiekunem jest osoba znajdująca się co najmniej dwa szczeble wyżej w hierarchii organizacyjnej (jednak poza bezpośrednią linią podporządkowania). Zadaniem takiej osoby jest przekazanie zarówno wiedzy i umiejętności, jak i najważniejszych elementów kultury organizacyjnej.

Widzimy więc, że coach i mentor to dwie różne osoby. Coach, w odróżnieniu od mentora, nie pełni roli tradycyjnego nauczyciela, który zawsze „wie lepiej”. Nie jest punktem odniesienia, kimś, kogo należy naśladować. Jego relacje z klientem są partnerskie, coach nie musi dawać przykładu, być osobą, której osiągnięcia zawodowe przewyższają osiągnięcia klienta.

Zauważmy przy okazji, że prowadzi nas to do kontrowersyjnej kwestii: czy aby osiągać sukcesy w tej profesji, wystarczy znać warsztat coachingowy, czy też potrzebna jest jeszcze inna wiedza? Zwolennicy pierwszego stanowiska zdają się sądzić, że w coachingu najważniejsze jest „świeże spojrzenie” – im mniej coach wie o zawodzie wykonywanym przez klienta, tym większa szansa na prawidłowy, wolny od ocen i rad przebieg kolejnych sesji. Na drugim biegunie znajdują się ci, którzy twierdzą, że coach musi być wybitnym specjalistą w dziedzinie, w której chce się rozwijać klient. Kwestia ta jest od lat dyskutowana, zarówno w środowisku coachów, jak i menedżerów. Stała się też niedawno przedmiotem ożywionej debaty w redakcji miesięcznika „Personel Plus” poświęconej coachingowi biznesowemu. Oto kilka charakterystycznych wypowiedzi (Coaching w biznesie... 2012):

• „... coach ma być profesjonalistą w dziedzinie, w której coachuje. Aby zrozumieć sens biznesowy wypowiedzi coachowanego menedżera, biznes coach powinien rozumieć merytorycznie, o czym coachowany mówi. Coach jest nośnikiem procesu intelektualnego, w którym głównie słucha i zadaje rozsądne pytania, a przez to wyławia rozwiązania i strategie, na które naprowadza coachowanego menedżera. Praktyka biznesu potwierdza nasze doświadczenia. »Ślepi coachowie« na ogół są oddalani przez coachowanych po jednym, góra dwóch spotkaniach. Nie mogę się zgodzić z tym, że coach w dziedzinie zarządzania nie ma pojęcia o zarządzaniu” (Roman Stolarski). „[...] coach nie musi być profesjonalistą zarządzania, finansów czy marketingu, natomiast powinien mieć ogólną wiedzę na temat dziedziny, w której coachuje. Ogólna wiedza i orientacja w temacie wystarcza coachowi, aby mógł ten obszar zrozumieć. Z kolei zrozumienie wystarczy, aby prowadzić coaching. Tym bardziej, że coaching nie polega na podawaniu rozwiązań, ale na zadawaniu trafnych pytań. Jeśli coach zna rozwiązania, najprawdopodobniej zacznie je podawać swojemu klientowi. I tutaj się coaching kończy, a zaczyna doradztwo” (Robert Żelewski). „... coach musi mieć ogólne pojęcie o obszarze, którego coaching dotyczy, ale nie musi sam tego obszaru reprezentować zawodowo. W coachingu biznesowym bardzo często cele dotyczą zarządzania ludźmi, współpracy, komunikacji, podejmowania decyzji. Ważna jest zatem znajomość procesów zarządczych i realiów z tym związanych. To są kluczowe kompetencje coacha biznesowego, oczywiście poza jego warsztatem coachingowym, w którym najważniejsze, choć nie jedynie, jest słuchanie i zadawanie pytań” (Tomasz Skudlik). „... kluczowe do zbudowania wartościowej wymiany jest posiadanie wspólnego systemu kodów. Myślę też, że taki system kodów może stanowić kontekst, lub kultura firmy i świadomość sytuacji firmy, w której funkcjonuje coachowany. To może pomóc coachowi uchwycić istotę i wagę tego, o czym coachowany mówi. Natomiast coach nie musi koniecznie znać się na dziedzinie specjalizacji, którą reprezentuje jego klient. [...] coach prezentuje uniwersalną perspektywę zarządzania, niekoniecznie związaną z wiedzą specjalistyczną czy sektorową” (Krzysztof Ksit). „Coach i coachowany muszą mieć wspólny język i zrozumiałe dla obu stron kody. Taki wspólny system kodów może stanowić znajomość dziedziny zarządzania i poruszania się w świecie biznesu. Dlatego uważam, że coach biznesu powinien rozumieć biznes i znać się na zarządzaniu, choć sam nie musi zarządzać” (Joanna Michałowska).

Zgadzam się z większością sformułowań zawartych w powyższych opiniach. Również w moim odczuciu profesjonalizacja funkcji coacha wymaga orientacji w tym, czym na co dzień zajmuje się klient. Jest to ważne nawet w life coachingu – nie można w nim zupełnie uciec od kwestii zawodowych, zaś w coachingu biznesowym nabiera wręcz podstawowego znaczenia. Nikt nie oczekuje od coacha pełnienia funkcji mentora, nie jest jednak dobrze, gdy na przykład coachem kierownika działu personalnego zostaje osoba nieznająca podstawowych zagadnień HR-u. Coaching wymaga doświadczenia, zarówno życiowego, jak i zawodowego – ukończenie szkolenia dla coachów nie wystarcza, aby z sukcesem pełnić tę funkcję.

Coaching a szkolenie

Rozważania na temat różnic między coachingiem a szkoleniem warto zacząć od odnotowania pojawiającego się często nieporozumienia. Osobę prowadzącą szkolenia (zwane też warsztatami) nazywa się zwykle trenerem. W odniesieniu do trenerów drużyn sportowych używa się z kolei określenia „coach”. Powoduje to pewnego rodzaju zamęt terminologiczny, prowadzący w swej skrajnej postaci do przekonania, że skoro „coach” oznacza „trener”, to warsztaty są szkoleniem grupowym, natomiast coaching – szkoleniem indywidualnym. Stanowi to oczywiste pomylenie pojęć – coaching nie jest szkoleniem. Na czym polega różnica? Udzielenie pełnej odpowiedzi na to pytanie wymagałoby obszernej analizy problematyki, wiele bowiem zależy od tego, czy mamy do czynienia ze szkoleniem:

• na stanowisku pracy czy poza stanowiskiem pracy;

• otwartym czy zamkniętym;

• wewnętrznym czy zewnętrznym;

• poświęconym tzw. twardym czy miękkim zagadnieniom.

Nie wchodząc w te rozważania, w ogromnym skrócie i uproszczeniu stwierdzić można, że różnice między szkoleniem a coachingiem są następujące:

1. Szkolenie jest nastawione na przyswajanie wiedzy i umiejętności z zewnątrz, natomiast coaching – na poszukiwanie jej we własnym wnętrzu.

2. Coach słucha i zadaje pytania, natomiast trener przekazuje określoną porcję wiadomości.

3. Istotą coachingu jest mnogość rozpatrywanych rozwiązań, podczas gdy istotą szkolenia – jednoznaczne wskazówki postępowania.

Szkolenie i coaching to dwa odrębne procesy. Ich cel jest jednak wspólny – obydwa służą rozwojowi zawodowemu. Z punktu widzenia strategii personalnej firmy kwestią niezwykle istotną jest ich harmonijne połączenie. Coaching może i powinien wspierać politykę szkoleniową, natomiast szkolenia – proces coachingu. Dotyczy to wielu obszarów, z których dwa wydają się szczególnie istotne: ocena potrzeb szkoleniowych oraz ocena efektywności szkoleń.

Coaching jest, w stopniu jeszcze większym niż udział w szkoleniach, przejawem troski o własny rozwój zawodowy. Proces rozwoju można przedstawić za pomocą tzw. drabiny kompetencji:

Źródło: M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenie pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 87.

W procesie rozwoju „następuje przejście od nieświadomej niekompetencji (»nie wiem, że nie potrafię«) przez świadomą niekompetencję (»wiem, że nie potrafię«) i świadomą kompetencję (»wiem, że potrafię«) aż do nieświadomej kompetencji (»po prostu robię«), czyli do stanu, gdy człowiek wykonuje zadanie w sposób adekwatny do sytuacji, mimo że do jego realizacji nie angażuje w pełni swojej uwagi” (Kossowska i Sołtysińska 2002, s. 86).

Osiągnięcie najwyższego z tych poziomów, a więc stanu, w którym pracownik efektywnie wykonuje swoje zadania, nie mając nawet takiej świadomości, jest tylko pozornie sytuacją najbardziej pożądaną, ponieważ „nieświadomość kompetencji bez trudu może się znowu zmienić w nieświadomość niekompetencji. Łatwo zauważyć, że z podobnym problemem borykają się doświadczeni kierowcy” (Rae 1999, s. 81).

Celem prawidłowo prowadzonych działań rozwojowych powinno być doprowadzenie do stanu, w którym pracownicy osiągną poziom świadomej kompetencji, czyli będą we właściwy sposób robić właściwe rzeczy.

Jednym z zadań procesu coachingowego jest uświadomienie sobie przez klienta, na jakich etapach rozwoju kompetencji znajduje się w ważnych dla siebie obszarach. Jest to tym istotniejsze, że ta sama osoba, jeśli chodzi o jedną kompetencję, może znajdować się na poziomie pierwszym, podczas gdy w odniesieniu do innej – na czwartym.

Kwestią kluczową, zapoczątkowującą cały proces rozwoju, jest przejście z poziomu pierwszego na poziom drugi. Coachingowe pytania: „Czego nie wiesz?”, „Czego powinieneś się nauczyć?” mogą skutkować uświadomieniem sobie potrzeby udziału w szkoleniach.

Innym ważnym obszarem, w którym polityka szkoleniowa i programy coachingowe mają pole do współdziałania, jest kwestia efektywności szkoleń. Załóżmy, że określony program szkoleniowy wywołał bardzo pozytywne reakcje uczestników i spowodował nabycie przez nich wielu nowych umiejętności. Z punktu widzenia interesów firmy będzie jednak bezużyteczny, jeżeli uzyskana wiedza nie zostanie zastosowana na stanowisku pracy. Aby wystąpiły pożądane zmiany w codziennych zachowaniach uczestników, konieczne jest spełnienie warunków, które można określić następująco:

1. Pracownik musi chcieć się zmienić.

2. Pracownik musi wiedzieć, w jaki sposób to zrobić.

3. Atmosfera w miejscu pracy powinna sprzyjać zmianom.

4. Pracownik powinien być przekonany, że zachowania będące wynikiem uzyskanej wiedzy spotkają się z pozytywną reakcją kierownictwa firmy (por. Kirkpatrick 2001, s. 42).

Jednym z efektów coachingu może być odpowiedź na pytania: „Co mi przeszkadza we wdrożeniu umiejętności wyniesionych ze szkolenia do codziennej pracy?”, „Co mógłbym zrobić, aby temu przeciwdziałać?”.

Znaczna część trudności związanych ze stosowaniem wiedzy wyniesionej ze szkolenia w miejscu pracy wiąże się z brakiem sprzyjającej atmosfery, co wynika z zachowań przełożonego. Donald L. Kirkpatrick (2001, s. 42– 43) wyróżnia trzy rodzaje takich zachowań:

1. Zapobieganie – przełożony wręcz zabrania pracownikom postępowania w sposób, którego uczono ich na szkoleniu. Mówi: „Zawsze tak robiliśmy i było dobrze”, „Nie próbuj mi tu stosować tych bzdurnych nowinek” itp.

2. Zniechęcanie – przełożony nie wygłasza sądów tak kategorycznych, daje jednak do zrozumienia, że zmiana zachowania pracownika nie byłaby mile widziana.

3. Neutralność – przełożony ignoruje fakt zdobycia przez pracownika nowych umiejętności, zachowując się tak, jakby była to prywatna sprawa podwładnego.