Profesjonalne zarządzanie kadrami w podmiotach leczniczych - Maria Danuta Głowacka, Ewa Mojs - ebook
lub
Opis

W publikacji przedstawiono specyfikę profesjonalnego zarządzania kadrami w podmiotach leczniczych oraz ich rolę i funkcje w organizacji. Opisano w niej zarówno od strony teoretycznej, jak i praktycznej między innymi takie kwestie jak:

  • rekrutacja i selekcja pracowników podmiotów leczniczych, z uwzględnieniem ich kompetencji zawodowych i osobistych,
  • formy zatrudniania w podmiotach leczniczych,
  • planowanie ścieżki rozwoju zawodowego oraz motywowanie do pracy,
  • system ocen pracowniczych,
  • wypalenie zawodowe jako czynnik zmieniający efektywność pracownika.
  • Dodatkowo omówiono zagadnienia dotyczące roli kadr w procesie zarządzania podmiotem leczniczym, w tym m.in.:
    • identyfikowanie misji i celów podmiotów leczniczych,
    • wprowadzanie procesu budowania jakości podmiotów leczniczych, z uwzględnieniem roli kadry medycznej w procesie jej kształtowania,
    • źródła i mierniki satysfakcji pacjenta oraz motywacji personelu medycznego zarówno w aspekcie organizacyjnym, jak i psychologicznym.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB
PDF

Liczba stron: 392

Podobne


zakupiono w sklepie:

Legimi

identyfikator transakcji:

5748390

znak wodny:

PROFESJONALNE ZARZĄDZANIE KADRAMI W PODMIOTACH LECZNICZYCH

2. wydanie

redakcja naukowa Maria Danuta Głowacka Ewa Mojs

Wolters Kluwer SA

Wykaz skrótów

k.c. – ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 121 z późn. zm.)

Konstytucja RP – Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. Nr 78, poz. 483 z późn. zm.)

k.p. – ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. 2014 r. poz. 1502 z późn. zm.)

NFZ, Fundusz – Narodowy Fundusz Zdrowia

OSN – Orzecznictwo Sądu Najwyższego

OSNAP – Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Administracyjna i Pracy

OSNAPiUS – Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Administracyjna, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych

OSNC – Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Cywilna

OSNCP – Orzecznictwo Sądu Najwyższego Izby Cywilnej, Pracy i Ubezpieczeń Społecznych

OSPiKA – Orzecznictwo Sądów Polskich i Komisji Arbitrażowych

u.d.l. – ustawa z dnia 15 kwietnia 2011 r. o działalności leczniczej (tekst jedn.: Dz. U. z 2013 r. poz. 217 z późn. zm.)

u.z.l. – ustawa z dnia 5 grudnia 1996 r. o zawodach lekarza i lekarza dentysty (tekst jedn.: Dz. U. z 2011 r. Nr 277, poz. 1634 z późn. zm.)

u.z.p.p. – ustawa z dnia 5 lipca 1996 r. o zawodach pielęgniarki i położnej (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 1435 z późn. zm.)

WHO – Światowa Organizacja Zdrowia

Wstęp

W obecnych czasach podmioty lecznicze, podobnie jak i pozostałe organizacje działające na rynku, dostrzegają potrzebę systematycznego podnoszenia standardów swoich działań tak, aby odpowiadały one oczekiwaniom ich adresatów. W systemie ochrony zdrowia adresatami działań są przede wszystkim pacjenci. Należy więc uwzględnić ich potrzeby i podejmować takie działania, które zagwarantują im satysfakcję i zadowolenie. Jednocześnie konieczne jest stałe monitorowanie oczekiwań tych adresatów i reagowanie na pojawiające się potrzeby zmian. Należy zbudować system, który umożliwi zabezpieczenie właściwego poziomu świadczenia usług medycznych z zachowaniem wysokiej ich jakości, przy jednoczesnym ograniczeniu środków finansowych przeznaczanych na działalność służby zdrowia. Aby tak zdefiniowany cel był możliwy do osiągnięcia, konieczne jest zaangażowanie menedżera, który wykreuje wizję rozwoju placówki medycznej w dłuższej perspektywie czasowej, potrafi przekonać pracowników tej placówki o słuszności działań podejmowanych w celu osiągnięcia biznesowego sukcesu oraz zmotywować ich dzięki umiejętnemu zastosowaniu odpowiednich technik.

Niniejsza publikacja poświęcona została szeroko rozumianej tematyce profesjonalnego zarządzania kadrami w podmiocie leczniczym. Autorzy kolejnych rozdziałów skupili swoją uwagę na zagadnieniach zarządzania zasobami ludzkimi w procesach pracy, kompetencjach zawodowych i osobistych pracowników, roli kadry medycznej w procesie kształtowania jakości w podmiotach leczniczych, odpowiedzialności za jakość oraz budowaniu projektów podnoszących jakość działań. Omówiono także zagadnienia dotyczące źródeł i mierników satysfakcji pacjenta oraz motywacji personelu medycznego zarówno w aspekcie organizacyjnym, jak i psychologicznym. W dalszej części książki zwrócono uwagę na czynniki obciążające w pracy oraz problem wypalenia zawodowego jako elementu zmieniającego efektywność pracownika. Wskazano również istotne aspekty pojawiające się podczas rekrutacji i selekcji pracowników.

Zamiarem autorów było stworzenie kompendium aktualnej wiedzy związanej z zarządzaniem kadrami w podmiocie leczniczym oraz jej praktycznym zastosowaniem.

Publikacja jest przeznaczona dla wszystkich osób zainteresowanych tą tematyką – zarówno praktyków, teoretyków, jak i słuchaczy studiów podyplomowych oraz studentów kierunków takich jak zdrowie publiczne, zarządzanie i inne.

Oddajemy książkę w ręce Czytelników, życząc im owocnej lektury oraz sukcesów w zarządzaniu kadrami w placówkach ochrony zdrowia.

Maria Danuta Głowacka

Rozdział 1Organizacja doskonaląca się

1.1. Wprowadzenie

Pojęcie „organizacja” jest różnie definiowane w literaturze przedmiotu. Może ono być rozpatrywane z wielu płaszczyzn odniesienia i wieloznacznie formułowane. Ma to związek z istnieniem w życiu społecznym wielu sfer działalności, które poddawane ocenie posługują się specyficzną dla siebie treścią pojęcia, metodologią i nomenklaturą. W otoczeniu każdej organizacji pojawiają się zmiany, które tworząc nowe warunki rozwoju szans i zagrożeń, stymulują organizację do mobilnego i adekwatnego reagowania. Zgodność reakcji z wymogami dostosowywania się do zaistniałej zmiany jest weryfikowana w kontekście używanych zasobów i uzyskiwanych rezultatów przez organizację, która (o czym zawsze należy pamiętać), działa także w interesie otoczenia i w konkretnych warunkach tworzonych przez to otoczenie. Zasoby organizacji zawsze należy rozpatrywać w kontekście ich użyteczności, procesów pozyskiwania i doskonalenia. Ponieważ powstające w otoczeniu organizacji zmiany mają często charakter nagły, występując jako rezultat przeobrażeń kulturowych, społecznych, prawnych i technologicznych, proces przystosowywania się organizacji do nowych warunków często skutkuje koniecznością tworzenia nowej jakości usług i produktów. Ten proces z kolei wywołuje następstwa finansowe, przeobrażenia w organizacji, która w nowych warunkach musi być kreatywna i sprostać oczekiwaniom rynku, konkurencji i potrzebie odnoszenia sukcesu w swoich działaniach. Organizacje, które pragną systematycznie podnosić standard swoich działań zgodnie z oczekiwaniami otoczenia, muszą jako nadrzędny cel odniesienia postawić satysfakcję i zadowolenie adresatów swoich wytworów. W systemie ochrony zdrowia adresatami działań organizacji są pacjenci i środowiska, w których realizują oni swoją aktywność życiową. To dla nich organizacja, działając z wykorzystaniem swoich zasobów materialnych i niematerialnych, stara się aktywnie i zarazem skutecznie reagować na pojawiające się sygnały o konieczności wprowadzania zmian utrzymujących efektywność działań organizacji podnoszących jej kompetencje w zakresie odczytywania, diagnozowania i zaspokajania środowisk w których i dla których organizacja działa.

Sprawność reagowania na pojawiające się w otoczeniu organizacji szanse i zagrożenia warunkuje także jej zdolność do doskonalenia się. Organizacja działająca efektywnie uczy się nie tylko tego, jak sprostać zmianom, ale także jak rozwijać swoją zdolność do ich kreowania.

Weryfikuje więc swój potencjał pod kątem:

1) jego możliwości na przyszłość w kontekście działań wyprzedzających (zdolność finansowa, rzeczowa, zasoby ludzkie),

2) konfrontacji z konkurencją,

3) wymaganych kompetencji,

4) zdolności uczenia się.

1.2. Istota organizacji

Mimo wspomnianej uprzednio wieloznaczności i złożoności pojęcia „organizacja”, można wskazać na pewne cechy powtarzające się w formułowanych definicjach. Wskazują one na istnienie:

a) celu, a więc przemyślanego powodu, dla którego organizacja powstała i działa, a także

b) struktury i funkcji zasobów warunkujących osiąganie celów na poziomie założonej jakości oraz

c) systemów współdziałania z otoczeniem i monitorowania posiadanego potencjału w kontekście:

– formułowania,

– objaśniania,

– przydzielania,

– przekazywania,

– wdrażania monitorowania,

– pomiaru i oceny poziomów realizacji działań (podejmowanych i projektowanych).

W literaturze przedmiotu (J. Zieleniewski, 1975, s. 42) można wyróżnić kilka ujęć organizacji:

– czynnościowe – ukierunkowane na tworzenie rzeczy złożonej, organizowanie ujmowane jest jako proces;

– rzeczowe, w którym rzecz złożona, powstała jako rezultat procesu organizowania, tworzy konstrukcję wzajemnie ze sobą powiązanych elementów, z których każdy jest odrębną całością, poprzez swoje działanie przyczynia się do sukcesu całego konstruktu;

– atrybutywne – definiuje lub wyraża cechy (stopień zorganizowania) rzeczy zorganizowanej (J. Zieleniewski, 1978, s. 50), określa organizację jako pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości, stosunek ten polega na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości.

W prakseologicznym ujęciu pojęcia „organizacja” dominuje ukierunkowanie na celowość podejmowanych działań i ocenę ich sprawności. Definicje te nie uwzględniają faktu, że również organizacja, traktowana jako całość, ma realny wpływ na jakość działań tworzących ją elementów.

Organizację można także analizować w kontekście trzech naukowych koncepcji (M. Białasiewicz, 2008) sformułowanych w literaturze przedmiotu jako:

1. Podejście strukturalne, zwane również mechanistycznym, w którym człowiek w procesie pracy i organizacji traktowany jest na równi z maszynami, dopasowuje się go do organizacji lub traktuje w procesie tworzenia organizacji jako przedmiot organizowania. W literaturze przedmiotu (M. Białasiewicz, 2008; J.A.F. Stoner, C. Wankel, 2006, s. 193–195; R. Rutka, 1996; A. Stańda, 1997) podkreśla się, że podejście to nie było jednolite. Można tu wyodrębnić następujące nurty:

a) klasyczna teoria zarządzania, koncentrująca się na:

– pracy jako formie działania,

– stanowisku pracy w aspekcie wydajności,

– zasadach zarządzania pojmowanych jako swoista kompozycja tworzenia organizacji w oparciu o te same reguły, które są stosowane w procesie budowania maszyny, a które odnoszą się się do wymogów stosowania: jedności poleceń, podziału pracy, uprawnień, ograniczeń i odpowiedzialności;

b) zarządzanie naukowe, które jest skoncentrowane na problemie podnoszenia wydajności organizacji; tej wytycznej podporządkowano zasady oparte na podziale funkcji: pracownicy wykonują pracę, a menedżerowie i projektanci zajmują się całym obszarem konceptualnym.

W zarządzaniu systemowym pojmowano organizację jako całościowy zbiór zasobów materialnych i niematerialnych oraz uporządkowanych zasad działania w kontekście przyjętych wartości, takich np. jak prawo moralne, zasady etyki, poszanowanie ładu, porządku prawnego, władzy.

2. Podejście podmiotowe skoncentrowane na:

a) problematyce potrzeb organizacji,

b) jakości oraz jej relacji z otoczeniem, a także sposobach zarządzania tymi relacjami.

W tym ujęciu człowiekowi przypisuje się najwyższą wartość wśród zasobów organizacji, wyróżniając w ten sposób jego zdolność do twórczego, kreatywnego działania w sprzyjających dla niego warunkach. Podkreśla się zarazem konieczność zaspokajania potrzeb i oczekiwań człowieka, które należy uwzględniać w podobnym stopniu, co potrzeby organizacji.

Można w tym ujęciu wyróżnić także nurt:

– socjologiczny – człowiek jako istota społeczna zawsze działa z powodu mniej lub bardziej uświadamianych sobie potrzeb (np. motywy społeczne, psychologiczne, ekonomiczne), które wyzwalają i kierunkują jego aktywność, przejawiane lub powstrzymywane zachowania i relacje z otoczeniem;

– psychologiczny – przypisujący człowiekowi autonomię i motywy jego działań, wywodzące się z uświadamianych sobie przez człowieka stanów osobowości, ego i ważnych dla niego wartości; człowiek dąży do zaspokajania ważnych dla siebie celów (których hierarchia podlega zmianom), kierując się ponadto rozwojem wiedzy, nabywanym doświadczeniem, wartościowaniem celów osobistych i oczekiwań otoczenia oraz (często) przeżywanymi emocjami;

– sytuacyjny – skoncentrowany na procesie efektywnego identyfikowania i reagowania na pojawiające się w otoczeniu szanse i zagrożenia oraz na sprawności kierownictwa organizacji w nawiązywaniu współpracy z otoczeniem organizacji w podejmowaniu działań wyprzedzających, innowacyjnych kompensacyjnych i naprawczych.

3. Podejście historyczne – wywodzi się z socjologii przemysłu; analiza historii rozwoju przemysłu wskazuje na wyraźne etapy:

a) etap wykorzystywania maszyn przed etapem fabrycznego systemu produkcji,

b) równoległe procesy tworzenia systemów: produkcyjnych, organizacji społecznych,

c) administracji i biurokracji (rutyna, kontrola, specjalizacja),

d) orientacja na kreatywne posługiwanie się wiedzą, informacją, oznaczanie i zaspokajanie oczekiwań klienta.

Występująca obecnie w przemyśle faza postindustrialna pociąga za sobą zmiany w organizacji i w jej otoczeniu. Wiąże się to z szerokim dostępem do informacji, z rozwojem zaawansowanych technologii, wymianą doświadczeń, wyrównywaniem szans, wzrastającymi możliwościami kształcenia i doskonalenia pożądanych kompetencji. Organizacje pod wpływem wymienionych czynników nie mogą trwać nadal w starych strukturach i muszą modyfikować swoją strukturę. Rzeczywistość eliminuje większość barier odgradzających organizacje od otoczenia. Obecnie powszechnym wymogiem staje się kontakt, możliwie szybki przepływ informacji, aktualizacja wiedzy, wirtualne wspomaganie procesów decyzji: analizy, weryfikacji, porównywania, monitorowania, kontroli, oceny (P.F. Drucker, 1994, s. 93).

W literaturze przedmiotu wielu naukowców (m.in. H. Leavitt) do zasobów organizacji zalicza: strukturę, zadania, ludzi, technologię. Wśród nich największe znaczenie przypisuje się człowiekowi. Stanowi on niezwykły składnik organizacji, ucząc się pod wpływem tworzonych przez nią warunków, ale także przyczyniając się znacząco do jej rozwoju przez zgłaszane: oczekiwania, postulaty i innowacje (M. Przybyła, 2003, s. 32).

Człowiek w organizacji podlega jej wytycznym, nakazom, zaleceniom. Modyfikuje swoje zachowania, pragnąc sprostać stawianym przez organizację wymaganiom, a także zapoczątkowuje zmiany, często wdraża je, korzystając z przyznanych przez organizację uprawnień. Ten proces wzbudza i intensyfikuje rozwój jednostek, grup, zbiorowości, społeczeństw. Organizacja, monitorując swoje wnętrze, ma wgląd w potencjał, może więc realistycznie oceniać i prognozować pojawiające się w otoczeniu szanse i zagrożenia. Projektowane lub podejmowane działania mają przewidywalną skuteczność. Mają też pozytywną siłę napędową wobec organizacji, jej materialnych i niematerialnych zasobów. Pod wpływem zmian pojawiających się w otoczeniu organizacji i konieczności podejmowania działań w oparciu o dokonywaną analizę i diagnozę stanu wyjściowego organizacja zmienia się wewnętrznie, przede wszystkim w warstwie wartości, celów, postaw i środków ich osiągania lub zaspokajania.

Pojęcie kultury organizacyjnej jest złożone i, podobnie jak pojęcie organizacji, nie da się jednoznacznie zdefiniować. Składają się na nie:

– hierarchia systemu wartości,

– system norm społecznych,

– profesjonalne zachowania w organizacji,

– postawy zawodowe,

– tolerancja,

– poszanowanie wartości drugiego człowieka itp.

Organizacja tworzy swoją kulturę zgodnie z przyjętymi wartościami, w sposób przemyślany. Oczywiście proces jej tworzenia, modyfikowania, umacniania i ochrony jest także determinowany zmianami, które pojawiają się w otoczeniu organizacji. Fakt, że współczesne organizacje działają w większości w systemach otwartych, zwiększa dopływ nowych czynników, które mają często znaczący i bezpośredni wpływ na kulturę organizacji lub na zachowania jej członków. Godny podkreślenia jest także aspekt indywidualnych motywów i właściwości sterujących zachowaniami jednostek i poszczególnych zbiorowości tworzących daną organizację. Trzeba bowiem pamiętać, że zachowania człowieka, przyjęte wartości i przejawiane postawy bywają nierzadko wyzwalane lub tłumione pod wpływem nagłych impulsów, niekontrolowanych emocji, nieprzemyślanych decyzji. Wiele organizacji na rynku ma niedługi staż, często młodą kadrę, szukającą zmian, dynamiki, efektownych sukcesów. Te organizacje nie miały wystarczająco dużo czasu i warunków, by stworzyć spójną, utrwaloną kulturę organizacji, nawet jeśli założymy, że wytyczne zostały bardzo starannie rozpracowane, przyjęte i wdrażane zgodnie z akceptowanymi wzorcami. Czas weryfikuje bowiem, uwypukla, obnaża lub utrwala zalety, niedoskonałości czy wręcz błędy kultury organizacji, która przecież opiera się na naturze człowieka (grup społecznych, zespołów zadaniowych), leżącej u podstaw jego uświadamianych i nieuświadamianych potrzeb, realizowanych podczas działań, w kontaktach i w relacjach z szeroko pojętym otoczeniem. Należy również uwzględnić zróżnicowane wykształcenie i kompetencje człowieka, które znacząco wpływają na jego aspiracje i możliwość przejawiania zachowań oczekiwanych przez organizację i środowiska aktywności życiowej człowieka. Nie bez znaczenia jest wiek uczestników organizacji. Różnice w wieku członków organizacji rodzą szereg problemów i uwarunkowań mających wpływ na identyfikowanie potrzeb uczestników organizacji i poziom oraz jakość ich zaspokajania, co niewątpliwie ma wpływ na uzewnętrzniające się w kontaktach interpersonalnych emocje. Jeśli organizacja gromadzi ludzi młodych, to można oczekiwać, że będą oni bardziej skłonni do podejmowania nowych wyzwań niż osoby starsze, które z reguły wolą pracować w warunkach przewidywalnych. Jak jednak mierzyć i wartościować te postawy? Na jednej szali zapał, skłonność podejmowania ryzyka, na drugiej zachowawcze zachowanie, lecz może uwarunkowane odpowiedzialnością lub doświadczeniem? A może proces zmian był źle wdrażany i stąd tak różne postawy pracowników? Należy opierać się pokusie wystawiania pochopnych ocen. Czynników, które determinują kulturę organizacji, jest wiele i nie są one stałe, podlegają zmianom zgodnym z pojawianiem się czynników modyfikujących organizację i jej uczestników.

Są to sprzężenia zwrotne, dynamiczne i bardzo wrażliwe na:

– relacje z otoczeniem i ocenę społeczną,

– warunki polityczne, społeczne, ekonomiczne, prawne, technologiczne, kulturowe,

– systemy i style zarządzania organizacją,

– klimat organizacyjny,

– przyjęte i przejawiane normy,

– zachowania i więzi kulturowe,

– symbole,

– zwyczaje,

– tradycje,

– wartości,

– sytuację życiową i uświadamiane potrzeby i aspiracje.

W literaturze przedmiotu (C. Sikorski, 1995, s. 49–50) sformułowano następujące funkcje kultury organizacyjnej:

1. Funkcja integracyjna – scala organizację w całość poprzez określenie własnego systemu wartości, norm i zasad, a także sposobu komunikowania się, znaczenia stosowanych symboli i środków ukierunkowanych na realizację misji i celów danej organizacji. Funkcja ta sprzyja wytwarzaniu i utrwalaniu zaangażowania uczestników organizacji w sprawy dla niej istotne, jak również w tworzenie klimatu akceptacji, bliskości i wzajemnego wsparcia, co w konsekwencji zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i przynależności, tak ważne w życiu społecznym każdej zbiorowości i jednostki.

2. Funkcja percepcyjna – polega na wytwarzaniu w organizacji wśród jej członków wspólnej perspektywy wartościowania i odnoszenia się do pojawiających się w otoczeniu zjawisk. Posiadane poczucie przynależności do danej zbiorowości, kierującej się określonymi i przyjętymi, więc podzielanymi wartościami i środkami ich realizacji, kształtuje nie tylko poczucie powinności, ale i światopogląd człowieka, wywierając przez to wpływ na dokonywane przez niego wybory i przejawiane zachowania.

3. Funkcja adaptacyjna – przyczynia się do zwiększania poczucia bezpieczeństwa poprzez znoszenie wątpliwości przy dokonywaniu przez członka organizacji wyboru sposobu zachowania się np. w sytuacji nowej, uprzednio niedoświadczanej, poprzez dostarczanie mu na bazie wspólnie przyjętych wartości gotowych, przydatnych rozwiązań, utrwalając w ten sposób związek emocjonalny z organizacją.

1.3. Przywództwo w organizacji

Każda skuteczna organizacja powinna mieć swojego mentalnego lidera, przywódcę, który będzie stanowić ucieleśnienie wartości organizacji, zarazem wzór i cel dążeń jej członków. Przywódca to nie kierownik. On nadaje emocjonalny kierunek. Wzbudzając silne zaangażowanie, pobudza motywację poprzez posiadane cechy osobowości, wspólnotę celów, akcentowaną niezłomną pewność o wyjątkowości realizowanej misji i determinację w podejmowaniu koniecznych działań. Przewodzenie to sztuka wyzwalania działań innych ludzi, ze względu na ich wartość dla sprawy i organizacji, poprzez:

a) tworzenie wspólnego wizerunku otaczającego świata,

b) podzielane wartości,

c) poczucie tożsamości,

d) uprawnienie do budowania odrębności kulturowej, precyzyjnie określającej prawa i obowiązki uczestników organizacji, oraz do podejmowania odpowiednich działań i przejawiania oczekiwanych zachowań.

Można zatem przyjąć, że przewodzenie polega na zarządzaniu aktywnością ludzi ze względu na przyjęte przez nich wartości, cenne dla organizacji, podczas gdy kierowanie tą aktywnością porządkuje działania ludzkie przede wszystkim ze względu na ich oczekiwane rezultaty, co oczywiście nie ogranicza prawa człowieka do emocjonalnego angażowania się w działania, ale wartość lub znak tych emocji nie jest wiodącym celem przy projektowaniu lub przydzielaniu mu obowiązków w organizacji. Kierowanie jest bowiem tak ukierunkowane na człowieka, grupę lub zespół ludzi, by zechcieli oni wykonywać wolę kierownika w czasie, miejscu i w sposób przez niego przedstawiony oraz oczekiwany. W omawianym procesie także nie ogranicza się prawa organizacji do realizowania w działaniach kierowniczych wartości cennych dla organizacji. Wskazuje się tylko na przyjęcie określonego porządku priorytetów dla działań przywódczych i kierowniczych.

1.4. Rozwój organizacji

Mówiąc o rozwoju organizacji, zawsze konfrontujemy wystarczalność posiadanego przez nią potencjału z przewidywanymi, projektowanymi lub pożądanymi potrzebami w dającej się określić przyszłości politycznej, prawnej, ekonomicznej i technologicznej. Wystarczalność diagnozowanego potencjału organizacji rozpatrywana jest w aspekcie możliwości (poziomu jakości) adaptowania się do zmian (szans i zagrożeń w otoczeniu), które są przewidywane, oczekiwane lub projektowane.

Z założenia organizacje, a zatem ich uczestnicy, reagując na zmiany zachodzące we wnętrzu organizacji i w ich otoczeniu, muszą także przygotowywać siebie i organizacje do zmian przyszłościowych, czyli tych, które powstają w warunkach trudnych do przewidzenia. Organizacje nie mogą jednak tylko czekać na nowe uwarunkowania, gdyż wtedy z pewnością zmiany je zaskoczą i organizacje im nie sprostają. Na konieczność przygotowywania się do przyszłych zmian wskazuje P.F. Drucker (1997), dowodząc, że liderem w przyszłości może zostać tylko ten, kto się do zmiany przygotowuje. Przywołany autor i wybitny znawca tematu przewiduje także, że osoby, które nie podejmują obecnie takich działań, poniosą w przyszłości straty nie do powetowania. Organizacje i ich uczestnicy muszą więc dbać o własną sprawność mimo braku wszystkich informacji o niedającej się do końca rozpoznać przyszłości. Muszą podejmować wysiłki, by dostosowywać dzisiejsze struktury organizacji do zadań przyszłościowych, analizując własne dokonania w aspekcie przeszłości, teraźniejszości i przyszłości.

Ważne jest, by nie zaniedbywać systematycznej analizy i weryfikacji:

– potencjału posiadanych zasobów (w aspekcie wystarczalności, mobilności i rozwoju);

– potencjału konkurencji;

– czynników prawnych, politycznych, ekonomicznych, technologicznych i społecznych wywołujących zmiany w otoczeniu organizacji i w jej wnętrzu;

– efektywnych możliwości doskonalenia się organizacji.

Zadaniem kluczowym wydaje się kształtowanie u wszystkich uczestników w organizacji świadomej, aktywnej postawy, ukierunkowanej na rozpoznawanie własnych możliwości i potrzeb edukacyjnych w kontekście ich rozwoju, dla podnoszenia sprawności własnej, ale również ze względu na gotowość podnoszenia jakości działań w organizacji. Proces ten jest sprzężony z wiedzą, którą współcześnie traktuje się jako mierzalny i dynamicznie zmieniający się zasób organizacji. Wszyscy uczestnicy organizacji powinni systematycznie podnosić poziom swojej wiedzy poprzez podejmowanie świadomych działań (w drodze kierunkowego kształcenia się lub doskonalenia).

Wiedza może się także zmieniać podczas uczestniczenia w zdarzeniach nierzadko nagłych lub przypadkowych, gdy osoby uzyskują informacje, o które nie zabiegały. Przyswajane informacje przybliżają człowiekowi nowe zagadnienia, pozwalając na ustalanie związków przyczynowo-skutkowych, utrwalają lub osłabiają postawy wobec obserwowanych zjawisk, determinują życiowe wybory, procesy decyzyjne itp. Tworzenie dogodnych warunków dla obiegu i wymiany informacji to jeden z najbardziej podstawowych czynników efektywnego doskonalenia organizacji. Osobą, od której oczekuje się sprawności w tworzeniu warunków dogodnych dla rozwoju i doskonalenia się uczestników organizacji, jest jej lider lub osoba pełniąca funkcje kierownicze. Z założenia bowiem realizacja funkcji menedżerskich przebiega z uwzględnieniem takich działań, jak:

– diagnoza potrzeb i możliwości ich zaspokajania,

– dobór metod i środków, ukierunkowanych na najwyższą dostępną w danych warunkach sprawność i skuteczność działań.

Od menedżera oczekuje się, że wskaże on uczestnikom organizacji:

– czego się od nich oczekuje (co jest celem, problemem);

– dlaczego się tego od nich oczekuje (jakie kwalifikacje, kompetencje, cechy charakteru determinują ich przydatność do wskazywanego działania);

– jak działanie ma być realizowane (wyjaśnienia i opis zasad, algorytmów, mierników pomiaru i oceny osiąganych rezultatów);

– kto, co, z kim, gdzie, w jakim czasie, z jakim skutkiem ma wykonywać, dokumentować, monitorować, raportować, jak kooperować, konkurować;

– jak należy analizować działania jednostek i zespołów zadaniowych w kontekście poziomu uzyskiwanych i projektowanych rezultatów, podnoszenia wydajności, spodziewanych, projektowanych lub oczekiwanych zmian oraz w kontekście sukcesów konkurencji.

Realizacja wskazanych wyżej działań nie może być efektywna bez świadomego i aktywnego udziału wszystkich, a przynajmniej większości członków organizacji. Dlatego praca lidera musi być przede wszystkim ukierunkowana na rozwój zasobów ludzkich. Człowiek w organizacji napędza i hamuje wszystkie procesy. Ocena jakości tych działań wiąże się z jego zaangażowaniem w sprawy organizacji, z jego wolą uczenia się i doskonalenia, z gotowością ponoszenia konsekwencji za działania własne i oceny uzyskiwane przez zespół, w którym działa.

1.5. Podsumowanie

Organizacji poświęca się dzisiaj wiele czasu i uwagi. Menedżerów stawia się za wzorce osobowe, ale ich obraz często jest zniekształcony w świadomości społecznej przez media i powszechny w odbiorze społecznym wizerunek osoby wszechmocnej, silnej, zamożnej, posiadającej intuicję lub dar osiągania sukcesu. Mało kto się zastanawia nad tym, że każdy sukces to wynik przemyślanej i mozolnie realizowanej strategii, która jest tym bardziej skuteczna, im staranniej została przygotowana i wdrożona. Organizacja stanowi pole odniesień i uwarunkowań dla projektowanych i realizowanych działań. Każdy uczestnik wzbogaca organizację poprzez swoje dokonania lub naukę wyciąganą ze skutków szkód, które poczynił. Organizacja jest konstruktem dynamicznym, zmiennym i wrażliwym. Popełniane i nieuchronne w procesie działania błędy, w podobnym stopniu jak odnoszone sukcesy, doskonalą wiedzę i umiejętności jej członków, pod warunkiem że aktywnie analizują oni wszystkie swoje działania oraz otoczenie, w którym zachodzące zmiany przeobrażają organizację. Przywódcy i kierownicy w organizacji mają ogromny wpływ na proces identyfikowania się uczestników organizacji z jej misją i celami określającymi istotę jej istnienia. Jest to wpływ wyzwalający pożądane postawy, uwzględniający działania w aspekcie bieżącym i przyszłościowym w organizacji.

Wypada raz jeszcze podkreślić, że zmiany, czyli wprowadzane modyfikacje, przekształcenia, wzbogacane procedury, odstępstwa, uproszczenia czy wdrażane nowości, to nic innego jak realizowanie zamierzeń w celu osiągnięcia oczekiwanego, a bywa, że upragnionego rezultatu. Ponieważ proces zmian winien się odbywać za wiedzą, inspiracją i aprobatą kierownika, należy go uznać za proces zarządczy, wymagający precyzyjnego określenia strategii działania.

Proces ten jest ukierunkowany na:

– opis,

– wyjaśnianie,

– kształtowanie postaw,

– wzbudzanie potrzeb,

– tworzenie warunków realizacji działań,

– wspieranie,

– monitorowanie przebiegu działań,

– ocenę uzyskiwanych rezultatów,

– analizę efektywności procesu.

Te działania należą do osoby podejmującej decyzje (o wdrożeniu działań, sposobie ich realizacji i wykonawcach). Nie można jednak zapominać o pozostałych uczestnikach organizacji, którzy biorą udział w różnorodnych ciągach działań, realizując przydzielane im zadania, ale także wzbogacając je zamierzonymi, ukierunkowanymi lub impulsywnymi zmianami. Wypada więc w tym miejscu postawić pytanie o realne możliwości dokonywania oceny tak nieustrukturalizowanego zasobu, jakim jest wiedza. W jaki sposób można efektywnie gromadzić wiedzę w organizacji, by jej wykorzystywanie w potrzebie było w porównywalnym stopniu dostępne uczestnikom organizacji?

Prawidłowa odpowiedź (o ile jest możliwa do sformułowania) na postawione pytanie wydaje się być zasadniczym miernikiem sukcesu organizacji w wysiłkach osiągania doskonałości. Powszechna, adekwatna, dostępna i operatywna wiedza uczestników organizacji to warunek projektowania i wdrażania korzystnych zmian i ochrona przed błędami niszczącymi organizację. Dlatego umiejętne tworzenie warunków dla procesu uczenia się i doskonalenia wiedzy oraz umiejętności powinno być troską wszystkich uczestników organizacji. Nabywana wiedza determinuje umiejętności, postawy, style działania i właściwości człowieka, dzięki którym może on realizować zadania zawodowe na pożądanym poziomie efektywności, przypisywanej kompetentnym działaniom na danym stanowisku pracy.

Piśmiennictwo

Drucker P.F., Praktyka zarządzania. Czytelnik nowoczesności, Wydawnictwo AE, Kraków 1994

Drucker P.F., Zarządzanie w XXI wieku (w:) J. Dietl, W. Gasparski (red.), Etyka biznesu, Warszawa 2000

Marek S., Białasiewicz M., Podstawy nauki o organizacji, Warszawa 2008

Przybyła M., Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wrocław 2003

Rutka R., Organizacja przedsiębiorstw, Gdańsk 1996

Sikorski C., Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, Warszawa 1995

Stańda A., Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Poznań 1997

Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, Warszawa 2006

Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1975

Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich, Warszawa 1978

Maria Danuta Głowacka Alicja Głowacka-Rębała

Rozdział 2Konteksty zarządzania zasobami ludzkimi w procesie pracy

2.1. Wprowadzenie

Organizacje realizujące swoje cele w zakładzie pracy są ustanowione jako świadome swej rangi konstrukty wzajemnie powiązanych elementów, które realizując swoje zróżnicowane, partykularne cele, działają także zgodnie z celami wszystkich członków organizacji, respektując ustanowione prawa, normy i sankcje. Obowiązujące w organizacji zasady są tworzone na podstawie procesów, które mają charakter społeczny, gdyż powstają podczas współdziałania uczestników organizacji. Tworzą oni w procesie pracy grupę społeczną wyróżnianą ze względu na:

– zróżnicowanie: wieku, płci, kwalifikacji, kompetencji, uprawnień, pochodzenia i potrzeb,

– wzajemne dopasowywanie i uzupełnianie się tych zróżnicowanych cech,

– powtarzalność działań,

– względną niezależność tych działań od wypełniania ich w czasie przez konkretne osoby,

– kontrolę jakości realizacji działań,

– ustanowienie sankcji i motywatorów (J. Sikora, 2000, s. 1–2).

Proces pracy jest obszarem różnorodnych działań prowadzonych pod dyktando wspólnie projektowanych i realizowanych celów przez dwie kategorie zasobów organizacji:

1. Zarządzających – czyli osób mających uprawnienia do:

a) podejmowania decyzji:

– strategicznych,

– organizacyjnych,

– kadrowych;

b) organizowania zespołów;

c) przydzielania zadań;

d) tworzenia warunków realizacji działań;

e) stosowania wzmocnień;

f) monitorowania i oceny przebiegu procesów w organizacji;

g) współtworzenia kultury organizacji.

2. Zarządzanych – czyli osób realizujących funkcje wykonawcze w organizacji, posiadających uprawnienia do:

a) realizowania zadań zawodowych, zgodnie z kwalifikacjami i kompetencjami swojego stanowiska pracy;

b) informacji o uzyskiwanych ocenach realizowanych działań;

c) gratyfikacji oraz awansu będącego rezultatem adekwatnej oceny dokonań w realizacji celów organizacji;

d) partycypacji w tworzeniu i realizacji misji, celów i kultury organizacji;

e) wsparcia merytorycznego ze strony zarządzających;

f) optymalnych dla realizacji działań warunków;

g) efektywnego systemu komunikowania się w organizacji.

J.D. Antoszkiewicz (1996, s. 122–123) wskazuje na konieczność umiejętnego harmonizowania w procesie pracy następujących elementów:

– wiedzy – wiedzieć to pierwszy, podstawowy warunek działania, motywujący do zdobywania informacji, gromadzenia doświadczeń, kształcenia i doskonalenia umiejętności;

– możliwości – móc to posiadać sprzyjające dla realizacji zadań warunki, motywujące do podejmowania działań i przełamywania oporów wobec zmian i uświadamianych sobie barier psychicznych;

– woli – chcieć, czyli zespół czynników determinujących gotowość człowieka do podejmowania działań; jest to zdaniem Antoszkiewicza (1996, s. 122–123) „obszar najczęściej uznawany za właściwy przedmiot motywowania”.

W literaturze przedmiotu jest wiele teorii na temat skuteczności oddziaływania na zachowanie człowieka w procesie pracy. Udowadniają one, że gama możliwości i uzyskiwanych poziomów skuteczności jest nieskończona. Zawsze bowiem dobór środków i metod tego oddziaływania jest warunkowany zmieniającymi się determinantami.

J.D. Antoszkiewicz (1996, s. 122–123) rozpatruje proces motywacji jako stosowanie metody.

1. Ujęcie tradycyjne:

– przymus – łatwy do zastosowania środek oddziaływania na podwładnych, niewymagający od zarządzającego dodatkowych lub specjalnych umiejętności, środek chętnie nadużywany przez osoby o obniżonym poczuciu wartości; stosowanie przymusu okazuje się często nieskuteczne, wywołując opór i poczucie krzywdy, co w konsekwencji znosi efektywność działania przełożonego;

– perswazja – zakłada partnerstwo stron procesu pracy, prawo podwładnych do szerokiej informacji i wsparcia; oddziałuje na sferę: emocjonalną, intelektualną i duchową; bywa nieskutecznym środkiem motywowania, gdy jest stosowana z opóźnieniem, nieumiejętnie;

– przywództwo – „porywanie innych za sobą”, zakłada oddziaływanie wzorca i wartości prezentowanych przez przywódcę poprzez przykład, wzbudzanie emocji i potrzeb, wytwarzanie poczucia więzi.

2. Ujęcie przedmiotowe:

– teorie treści – co jest przedmiotem motywacji;

– teorie procesu – jak należy realizować proces motywacji;

– teoria postaw i wartości – jakie są sposoby uczenia pożądanych zachowań.

3. Ujęcie systemowe – komplementarna analiza zachowań człowieka w miejscu pracy w aspekcie: osobowości, stanowiska pracy, sytuacji zadaniowej.

Ludzie w procesie pracy zaspokajają swoje potrzeby. W im większym stopniu chronią swoje potrzeby egzystencjonalne, z tym większą determinacją dążą do zaspokojenia potrzeb psychicznych uwarunkowanych przez posiadany system wartości i uświadamianą jakość potrzeb. W zależności od przeżywanego etapu życia człowiek zdaje sobie sprawę z potrzeby zdobywania uznania i szacunku otoczenia, potrzeby doświadczania sukcesu, przynależności do akceptowanych grup społecznych, elit oraz potrzeby dążenia do samodoskonalenia i realizacji celów życiowych. K. Obłój (1994, s. 198) i D. McClelland (1996, s. 143) wyróżniają następujące potrzeby będące motywatorami działań menedżerów:

1) afiliacji – jako silnie uświadamianej potrzeby przynależności do określonych grup (elit) społecznych;

2) władzy – może być rozpatrywana w aspekcie:

– pozytywnym, jako chęć uzyskania mocy do realizacji celów organizacji,

– negatywnym, gdy jest pożądana w celu uzyskania dominacji nad innymi ludźmi;

3) osiągnięć – usilne dążenie do sukcesu, realizowane poprzez:

– zgodę na ponoszenie odpowiedzialności za działania swoje i innych osób,

– oczekiwanie na natychmiastową ocenę rezultatów działań,

– podporządkowywanie doboru działań dobrym (pożądanym) wynikom (M. Amstrong, 2000, s. 14).

2.2. Opis stanowiska pracy

Standardowy opis stanowiska pracy precyzuje:

1. Strukturę podziału i treść procesów pracy w organizacji (por. tabele 1 i 2).

Tabela 1.Przykład struktury procesów w podmiocie leczniczym

Proces

Jednostki w ramach procesu

Szczebel

planowanie przyjęć

i przygotowanie pacjenta do leczenia

oddziały

poradnie specjalistyczne

izba przyjęć

dział statystyki i rozliczeń

naczelny lekarz

leczenie i opieka nad pacjentem w warunkach szpitalnych i ambulatoryjnych

oddziały

poradnie specjalistyczne

naczelny lekarz

sterylizacja i dezynfekcja

centralna sterylizatornia

oddziałowe bloków operacyjnych

naczelna pielęgniarka

diagnostyka

laboratoria

pracownie

zakłady

naczelny lekarz

zarządzanie krwią

bank krwi

naczelny lekarz

zarządzanie lekiem

apteka

dział administracyjno-gospodarczy

dział aparatury medycznej

naczelny lekarz

bezpieczeństwo epidemiologiczne

pielęgniarka epidemiologiczna

labolatorium mikrobiologiczne

apteka

naczelna pielęgniarka

marketing i sprzedaż usług

dział statystyki i rozliczeń

dyrektor ds. ekonomicznych

zarządzanie zakupami i usługami

gospodarka magazynowa

apteka

centralne laboratoria

bank krwi

dział administracyjny i gospodarczy

dział aparatury medycznej

dział informatyczny

dział techniczny

dział zamówień publicznych

dział księgowości

dyrektor ds. ekonomicznych

zarządzanie infrastrukturą

dział aparatury medycznej

dział informatyczny

dział techniczny

dział zamówień publicznych

dział księgowości

dyrektor ds. administracyjno-technicznych

zarządzanie zasobami ludzkimi

dyrektor ds. ekonomicznych

dyrektor ds. administracyjno-technicznych

naczelny lekarz

naczelna pielęgniarka

dział kadr

dyrektor

zarządzanie finansami

dział ekonomiczny

dyrektor ds. ekonomicznych

zarządzanie informacją

dział informatyki

dział statystyki i rozliczeń

pełnomocnik ds. jakości

dział ekonomiczny

dział prawny

dyrektor ds. ekonomicznych

zarządzanie ryzykiem

wszystkie jednostki organizacyjne

dyrekcja

pełnomocnik ds. jakości

audytor wewnętrzny

zarządzanie jakości

wszystkie jednostki organizacyjne

dyrekcja

pełnomocnik ds. jakości

zarządzanie strategiczne

dyrekcja

Źródło: specjalista ds. polityki personalnej. Szpital Kliniczny im. Heliodora Święcickiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu.

Tabela 2.Przykładowa mapa procesów

Procesy bazowe

planowanie przyjęć i przygotowanie pacjenta do leczenia

leczenie i opieka nad pacjentem

w warunkach szpitalnych i ambulatoryjnych

Procesy wspierające

sterylizacja i dezynfekcja

diagnostyka

zarządzanie krwią

zarządzanie lekiem i wyrobem medycznym

bezpieczne środowisko szpitalne

żywienie

obsługa prawna

bezpieczeństwo epidemilogiczne

marketing i sprzedaż usług

organizacja

zarządzanie zakupami i usługami,

gospodarka magazynowa

zarządzanie infrastrukturą

zarządzanie zasobami ludzkimi

zarządzanie finansami

zarządzanie informacją

Procesy zarządcze

zarządzanie strategiczne

zarządzanie jakością

zarządzanie ryzykiem

Źródło: specjalista ds. polityki personalnej. Szpital Kliniczny im. Heliodora Święcickiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu.

2. Rangę i hierarchię stanowiska pracy w strukturze organizacji (tabela 3 na s. 34).

3. Formalne i rzeczywiste wymogi stawiane pracownikowi i regulujące realizację zadań zawodowych na danym stanowisku pracy (tabela 4 na s. 35).

Tabela 3.Przykładowa struktura stanowisk pracy w podmiocie leczniczym

naczelny lekarz

kierownicy oddziałów

kierownik banku krwi

kierownik sterylizatorni

kierownik izby przyjęć

kierownicy laboratoriów

kierownicy pracowni

kierownik apteki

kierownik zespołu poradni

zastępca dyrektora ds. ekonomicznych

kierownik działu statystyki i rozliczeń

kierownik działu spraw pracowniczych

kierownik działu informatyki

główny księgowy

zastępca dyrektora ds. administracyjnych

kierownik działu administracyjnego

kierownik działu aparatury medycznej

kierownik działu technicznego

kierownik działu żywienia

kierownik działu inwentaryzacji

pełnomocnik ds. jakości

kierownik działu prawnego

radca prawny

kierownik działu zamówień publicznych

inspektor ds. Obrony Cywilnej, BHP, ochrony przeciwpożarowej.

inspektor ds. kontroli wewnętrznej

kapelan

Źródło: specjalista ds. polityki personalnej. Szpital Kliniczny im. Heliodora Święcickiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu.

Tabela 4.Przykładowe opisy stanowisk pracy w podmiocie leczniczym

Dyrektor finansowy

Ordynator oddziału

Pielęgniarka oddziałowa

Dane dotyczące zakładu pracy

Podległość służbowa

– stanowisko podlega

Dyrektorowi naczelnemu

Dyrektorowi naczelnemu

Naczelnej pielęgniarce

– stanowisku podlega

Główny księgowy, analitycy finansowi

Zespół pracowników oddziału

Pielęgniarki, salowe, dietetyczki

Miejsce pracy

Dział finansów i analiz

Oddział

Oddział

Dane dotyczące stanowiska

Cel stanowiska

zarządzanie finansami firmy, tworzenie strategii finansowej

– organizacja pracy oddziału,

– kierowanie zespołem pracowników,

– ustalanie procesów diagnostyczno-leczniczych

organizowanie kompleksowych świadczeń pielęgniarskich w oddziale na optymalnym poziomie ilościowym i jakościowym

Czas pracy

nienormowany

40 godzin tygodniowo/8 godzin dziennie

40 godzin tygodniowo/7 godzin 35 minut dziennie

Wymagane kwalifikacje

– wykształcenie wyższe ekonomiczne,

– znajomość metod zarządzania finansami,

– zdolności analityczne

– ukończony wydział lekarski,

– prawo wykonywanie zawodu,

– specjalizacja II stopnia

– dyplom szkoły pielęgniarek lub położnych,

– kurs dla pielęgniarek oddziałowych,

– specjalizacja w zakresie organizacji i zarządzania,

– tytuł magistra

Doświadczenie zawodowe

minimum 5-letnie, w tym 3 lata na stanowisku kierowniczym

praca w zawodzie lekarza minimum 7 lat

– w zakresie organizacji i funkcjonowania oddziału,

– w zakresie organizacji i zarządzania pracą pielęgniarek

Zadania

– zarządzanie gotówką,

– analizy kosztów,

– sporządzanie budżetu i jego analiza,

– nadzór nad pionem ekonomicznym,

– sporządzanie raportów dla zarządu,

– prognozowanie finansowe

– organizacja pracy oddziału,

– kierowanie pracą zespołu,

– nadzór nad prowadzeniem dokumentacji medycznej,

– zabezpieczenie bezpieczeństwa pacjentów,

– dbałość o właściwe diety pacjentów,

– zapobieganie zakażeniom,

– dbanie o wysoki poziom usług,

– prowadzenie specjalizacji lekarzy,

– planowanie rozwoju zawodowego pracowników

– organizacja świadczeń pielęgniarskich,

– kierowanie pracą podległego personelu,

– współpraca z komórkami wewnętrznymi,

– współpraca z administracją zakładu,

– nadzór

Szczególne uprawnienia

określone regulaminem organizacyjnym

– wybór metod diagnostyczno-leczniczych,

– ustalanie indywidualnego procesu leczenia,

– udzielanie konsultacji specjalistycznych,

– ocena pracy pracowników oddziału,

– podejmowanie decyzji o przyjęciu i wypisie

– samodzielne organizowanie pracy podległego personelu,

– delegowanie części uprawnień i obowiązków,

– ocenianie podległych pracowników,

– wnioskowanie i opiniowanie spraw podległego personelu

Kierunki rozwoju i doskonalenia zawodowego

kursy, szkolenia zawodowe

– samokształcenie,

– udział w kursach specjalistycznych,

– specjalizacja dodatkowa,

– szkolenia z zarządzania w służbie zdrowia,

– osiąganie dodatkowych umiejętności,

– kursy komputerowe, języków obcych

– kształcenie na poziomie szkoły wyższej,

– dbałość o etykę pielęgniarstwa,

– współuczestnictwo w rozwoju badań naukowych,

– akceptacja nowych rozwiązań,

– planowanie marketingowe,

– podnoszenie kwalifikacji zawodowych,

– uzyskiwanie stopni naukowych

Kształtowanie pożądanych umiejętności

– zdolności kierownicze,

– właściwa komunikacja,

– zdolność podejmowania racjonalnych decyzji,

– uczciwość, poczucie sprawiedliwości,

– przestrzeganie zasad etyki lekarskiej, praw pacjenta,

– wrażliwość

– organizowanie pracy podwładnym,

– sprawne komunikowanie się,

– pozyskiwanie pracowników,

– rozwiązywanie sytuacji problemowych,

– umiejętność zarządzania zmianą,

– praca z komputerem,

– obsługiwanie nowoczesnych urządzeń monitorujących

Kryteria oceny

– płynność finansowa zakładu,

– trafność podejmowania decyzji,

– uzyskany wynik finansowy,

– wykorzystanie czasu pracy

– wiedza fachowa,

– efektywność, jakość pracy,

– planowanie i organizacja pracy,

– podnoszenie kwalifikacji,

– umiejętność podejmowania decyzji,

– komunikatywność,

– współdziałanie,

– innowacyjność,

– ocena pracowników

– efektywność i jakość opieki pielęgniarskiej,

– gospodarowanie mieniem,

– opracowanie i realizacja planu pracy,

– nadzór nad realizacją świadczeń pielęgniarskich

Źródło: specjalista ds. polityki personalnej. Szpital Kliniczny im. Heliodora Święcickiego Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu.

4. Strategię procesu planowania rozwoju osobistego i zawodowego pracownika w związku z pełnieniem zadań zawodowych.

Opisy te często zawierają także takie dane, jak:

– normy wyników,

– kryteria oceny przydatności pracownika do realizacji zadań na danym stanowisku,

– czas pracy,

– czas urlopu,

– system wynagradzania czasu pracy.

Opisy stanowisk pracy stają się we współczesnych obszarach problematyki zarządzania organizacją kluczowym warunkiem efektywności procesu (R.W. Griffin, 1996). Prawidłowo sporządzone opisy zawierają wszystkie znaczące dla organizacji ustalenia, które wyznaczają pracownikom ich obowiązki, zakresy uprawnień i ograniczeń wynikających ze struktury organizacji, obszarów odpowiedzialności i obszarów przydzielonej swobody do podejmowania decyzji i jakości delegowania posiadanych uprawnień na inne osoby. Przydatność dobrze sporządzonych opisów stanowisk jest trudna do przecenienia. Organizacja dysponuje bowiem zobiektywizowanym narzędziem do:

– planowania;

– monitorowania i oceny przydatności danego stanowiska dla organizacji;

– oceny korzystności danego stanowiska w kontekście ekonomicznym, zarządczym i społecznym;

– samooceny i oceny pracownika w aspekcie realizowanych przez niego misji i celów organizacji oraz aspiracji zawodowych.

Opis stanowiska pracy spełnia przypisane mu funkcje, jeśli jest:

– uaktualniany i dostosowywany do zmian w organizacji, jej otoczeniu i w sytuacji zawodowej oraz osobistej pracownika;

– precyzyjny, czyli zawarte w nim informacje jasno określają zasady, wytyczne i ustalenia, rozróżniając kategoryczne wymogi formalne i wymogi zalecane lub alternatywne.

2.3. Intencyjny charakter komunikacji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi

Proces komunikowania się w procesach zadaniowych z reguły jest ukierunkowany na osiągnięcie określonego, zamierzonego rezultatu. Komunikując się ze sobą, ludzie zakładają, że osoba, z którą się porozumiewają, zachowa się zgodnie z ich oczekiwaniem. Jeśli ich oczekiwania są spełniane, utrwala to zachowania komunikacyjne człowieka (H. Januszek, J. Sikora, 1995, s. 24).

Trudności napotykane w procesie komunikowania się powodują napięcia lub konflikty, a z pewnością mają negatywny wpływ na procesy w organizacji. Dlatego procesom komunikowania się należy poświęcać wiele uwagi. Proces zarządzania zasobami ludzkimi jest w praktyce procesem przekazywania sobie przez ludzi realizujących różne zadania informacji o tym, co jest do zrealizowania, kto i w jaki sposób ma to zrobić, by osiągnąć skutek będący celem. Jest to proces, w którym dynamika zdarzeń podlega szybkim przemianom, zgodnie z występującymi zmianami w otoczeniu organizacji i w ludziach realizujących zadania zawodowe. Częstym czynnikiem zaburzającym skuteczność procesów komunikowania się jest nieprawidłowo skonstruowany komunikat. Ma to miejsce wtedy, gdy poziom zawartych w nim informacji jest zbyt ogólny lub niedostosowany do poziomu odbiorców, że względu na zawarte w nim uogólnienia. Jeżeli formułowany komunikat nie zawiera wystarczająco konkretnych informacji, nie ma wystarczającej efektywności skutku. Efektywność skutku w procesie komunikowania się polega na osiąganiu rezultatu, który był celem uruchomienia procesu. Menedżer nie będzie się skutecznie komunikować ze swoim podwładnym, jeśli nie przekona, że dysponuje znajomością faktów, pozwalającą mu na obiektywną ocenę jego zachowań. Fakt ten ma szczególne znaczenie dla procesu oceny. Przedstawienie faktów, które rzeczywiście miały miejsce, czyni formułowane na ich podstawie oceny usprawiedliwionymi. Natomiast brak znajomości faktów i uogólnienia odbierane są jako krzywdzące i niesprawiedliwe. W sposób oczywisty osoby zarządzające powinny dążyć do zbierania informacji przydatnych w procesie zarządzania ludźmi i determinujących skuteczność tego procesu.

W procesie realizowania zadań często pojawiają się zakłócenia, wynikające stąd, że ludzie mają różne oczekiwania, kontrolę emocjonalną, wartości, kulturę, doświadczenia. Różnice ujawniają się podczas kontaktów interpersonalnych, w formie ostrych, krytycznych wypowiedzi, niedopowiedzeń, uszczypliwości, okazywanego braku cierpliwości czy zrozumienia. Bywają także powodem powstawania zakłóceń procesu komunikowania się, uprzedzeń, braku tolerancji, posługiwania się stereotypami w ocenie innych osób. Również realizowana rola zawodowa może skutecznie zaburzać efektywność przekazywania i odbioru informacji. Najważniejsze są zawsze rzeczywiste intencje. Trzeba założyć, że osoba podchodząca do drugiego człowieka z życzliwością łatwiej nawiąże i utrzyma z nim dobry kontakt, gdyż na każdym poziomie komunikacji mimowolnie będzie tę życzliwość przejawiać. Oczywiście, jeśli drugi człowiek, z którym nawiązujemy interakcję komunikacyjną, budzi w nas reakcje lękowe lub odczucia negatywne, trudno nam będzie ten fakt całkowicie ukryć i z pewnością znajdzie on swoje odbicie w efekcie końcowym procesu. W konkluzji można więc pokusić się o stwierdzenie, że osoby motywują się wzajemnie (bywa, że bez uświadamiania sobie jakości doznań) podczas procesu komunikowania się. Znajomość tego faktu powinna stać się powodem do opracowywania warunków skutecznego komunikowania się w organizacji, zarówno przez menedżerów, jak i ich podwładnych. Realizują oni bowiem względem siebie różne role, ale z punktu potrzeb organizacji powinni jednoczyć swoje wysiłki, by osiągać najbardziej skuteczny poziom interakcji. To jednak wymaga specjalnych umiejętności lub wręcz dobrych kompetencji społecznych. Z tego powodu w literaturze źródłowej można napotkać stwierdzenie, że dobrze zarządzać ludźmi może osoba potrafiąca zarządzać sobą. Musi ona starannie analizować czynniki osobowościowe i sytuacyjne, które leżą u podstaw zachowań człowieka. Menedżer, który stara się zrozumieć determinanty leżące u podstaw przejawianych zachowań, ma większe możliwości, by tworzyć warunki i stosować środki warunkujące wyzwalanie się zachowań pożądanych. Z kolei pracownik, jako osoba zarządzana, lepiej zrozumie uwagi, zalecenia, nakazy lub formułowane przez przełożonego oceny, jeśli będzie miał wiarę w jego dobre intencje i w podzielany i akceptowany wspólny cel. Ta pewność powstaje w wyniku częstych kontaktów bezpośrednich, podczas których strony interakcji dokonują obserwacji, zbierają informacje, formułują sądy, uogólnienia, przekonania. Doświadczają bowiem wrażeń, zbierają doświadczenia, uczestniczą emocjonalnie w odbywającej się interakcji. Trzeba podkreślić, że każdy uczestnik procesu komunikowania się jest osobnym bytem. Nie mamy żadnej możliwości, by celowo wprowadzić jakąś informację, której drugi uczestnik interakcji nie uznaje. Każdy dokonuje (czasem podświadomie, mimowolnie) selekcji według własnych kryteriów. Nie tylko nie panujemy nad tym procesem, ale często także nie zdajemy sobie sprawy z tego faktu. Czasami wydaje nam się, że nasze intencje są dla wszystkich czytelne (co często jest sądem błędnym), gdy w rzeczywistości wcale tak nie jest. Realizowany przez nas proces komunikowania może być zaburzany przez różnorodne, nierzadko traumatyczne przeżycia i doznania, które często nieświadomie lub lekkomyślnie wzbudzamy. Podejmując się procesu zarządzania zasobami ludzkimi, bierzemy na siebie odpowiedzialność nie tylko za efekty ich działań, ale także za emocje, które wzbudzamy.

Proces komunikowania się w środowisku pracy jest naturalnie ukierunkowany na efektywność podejmowanych działań zawodowych. Dobry menedżer powinien pamiętać także o tym, że pracownik realizuje również własne potrzeby. Musi on doświadczać poczucia satysfakcji z własnych dokonań. Będzie więc odczuwał silną motywację do podejmowania działań, jeśli jego wyniki, wysiłki i starania będą zauważane i doceniane. Ważne jest także stwarzanie warunków do wymiany informacji. Pracownik musi mieć przekonanie, że może otwarcie okazywać swoje odczucia, dzielić się przemyśleniami czy mieć oczekiwania. Menedżer powinien wypracować taki zestaw warunków, by taka aktywna interakcja jako ważny proces w organizacji mogła rzeczywiście istnieć.

Przyczyną wielu nieporozumień w organizacji jest:

– brak umiejętności skutecznego porozumiewania się ze względu na rutynę stron interakcji;

– niewłaściwy (nieumiejętny) dobór słów;

– brak weryfikacji poprawności odbioru komunikatu;

– zaburzenie potrzeby bezpieczeństwa;

– niewłaściwy system komunikowania się w organizacji (wady systemu formułowania, kodowania i rozkodowywania informacji, zły dobór nadawców, odbiorców, kanałów, zakłócenia, zniekształcenia, szumy informacyjne).

Konkludując, należy podkreślić znaczenie procesu komunikowania się w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

2.4. Zakończenie

Prawidłowo realizowany proces wzbudza silną motywację i zaangażowanie pracownika w sprawy ważne dla organizacji. W tym celu menedżer musi dbać o jakość systemu komunikowania się w organizacji, gdyż to on jest animatorem klimatu, ciągłości i otwartości działań oraz aktywnego działania organizacji na rzecz sprawnego systemu komunikowania się. Ludzie chętnie poddadzą się procesom zarządczym, jeśli będą informowani o uwarunkowaniach podejmowanych w organizacji działań. Będą także chętniej angażować się w misję i cele firmy, jeśli będą je współtworzyć, rozumieć i podzielać.

Piśmiennictwo

Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2000

Antoszkiewicz J.D., Metody skutecznego zarządzania, Warszawa 1996

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996

Januszek H., Sikora J., Komunikowanie się ludzi w organizacji, Bydgoszcz 1995

McClelland D. za: J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Warszawa 1996

Obłój K., Mikroszkółka zarzadzania, Warszawa 1994

Sikora J., Zespół pracowniczy, Bydgoszcz 2000

Maria Danuta Głowacka Ewa Mojs

Rozdział 3Kompetencje zawodowe a kompetencje osobiste

3.1. Wprowadzenie

Budując swoją ścieżkę kariery, każdy człowiek od momentu podjęcia decyzji o wykonywaniu danego zawodu podejmuje działania na rzecz budowania i doskonalenia swoich kompetencji. Wszelkie działania z tym związane, kiedy wypływają z wewnętrznej potrzeby samodoskonalenia się, są o wiele bardziej skuteczne niż te, które są narzucone w sposób zewnętrzny – odgórnie. Wówczas pracownik doskonali się o tyle, o ile tylko wiąże się to z działaniami kontrolnymi przełożonego. Wydawałoby się, że w karierze zawodowej największą wagę przypisuje się kompetencjom zawodowym, związanym z daną profesją, jednakże analiza ogłoszeń o pracę pokazuje, że miękkie kompetencje są wymieniane jako jedne z najczęstszych oraz najbardziej pożądanych wymogów kwalifikacyjnych i opisywane pod postacią etykietek cech osobowości (np. samodzielność, odporność na stres, wysoka automotywacja itp.) oraz umiejętności interpersonalnych (np. komunikatywność, umiejętność pracy w zespole itp.). Mają one charakter uniwersalny, pracodawcy mówią, że potrzebują na stanowisko menedżerskie kogoś z charakterem, osobowością, temperamentem lub „tym czymś”. Zazwyczaj, często nawet nie zdając sobie z tego sprawy, mówią i poszukują osoby o wysokich miękkich kompetencjach.

3.2. Kompetencje pracownika

Obecnie przyglądając się rynkowi pracy, można stwierdzić, że kompetencje pracowników są najcenniejszym kapitałem, jakim dysponuje przedsiębiorstwo. Zadaniem procesów personalnych będzie zatem nie tylko pozyskanie pracowników, ale i doskonalenie takich kompetencji, które już posiadają, które będą zgodne z potrzebami organizacji, a także wykorzystanie ich w maksymalny sposób (R.M. Epstein, E. Hundert, 2002). Zintegrowane systemy zarządzania kompetencjami pozwalają osiągnąć te cele poprzez dostarczanie informacji na temat cech pracowników. Informacje te stanowią wspólny mianownik w firmie (R.M. Epstein, E. Hundert, 2002). Oceny pracownicze opierają się bowiem nie tylko na ocenie efektywności w pracy, ale i ocenie kompetencji i zmian w tym zakresie zachodzących. Ponadto zarządzanie oparte na kompetencjach wiąże się z integrowaniem celów organizacji i wymaganiami stawianymi pracownikom (M. Kautsch, M. Whitfild, J. Klich, 2001).

Do najbardziej pożądanych przez organizacje kompetencji można zaliczyć:

– komunikację,

– orientację na osiągnięcia/wyniki,

– skupienie na kliencie,

– pracę zespołową,

– przywództwo,

– planowanie i organizowanie,

– świadomość biznesową,

– umiejętność przystosowania się,

– stymulowanie rozwoju innych ludzi,

– umiejętność rozwiązywania problemów (R.M. Epstein, E. Hundert, 2002; P. Smółka, 2008).

Przedstawione powyżej kompetencje ściśle wiążą się ze sprawnością i skutecznością funkcjonowania w kontaktach interpersonalnych. Zatem można stwierdzić, że w pracy menedżera w ochronie zdrowia, gdzie pracuje się z ludźmi i w ich interesie, gdzie ich dobro – zdrowie – jest najważniejsze, kompetencje miękkie będą pełnić podobnie istotną rolę, co kompetencje zawodowe – twarde, związane bądź z zarządzaniem, bądź z organizacją czy leczeniem chorób. Można także stwierdzić, że miękkie kompetencje są podstawą i głównym motorem rozwoju osobistego, dzięki któremu możemy wyznaczać sobie cele życiowe czy osobiste i skutecznie je realizować (P. Smółka, 2008).

3.3. Miękkie kompetencje

Miękkie kompetencje, inaczej umiejętności psychospołeczne, to termin zbiorczy na określenie kompetencji osobistych oraz kompetencji społecznych, związanych z nawiązywaniem, podtrzymywaniem relacji interpersonalnych, komunikacją i rozwiązywaniem sytuacji problemowych. Kompetencje takie jak komunikacja, skupienie na kliencie, praca zespołowa, przywództwo oraz stymulowanie rozwoju innych ludzi w sposób niebudzący żadnych wątpliwości oznaczają obszary funkcjonowania, które wymagają wysokich umiejętności społecznych.

Biorąc pod uwagę, że miękkie kompetencje obejmują nie tylko kompetencje interpersonalne, ale i kompetencje osobiste, trzeba uznać, że także takie kompetencje, jak orientacja na osiągnięcia/wyniki, planowanie i organizowanie, świadomość biznesowa, umiejętność przystosowania się oraz umiejętność rozwiązywania problemów wiążą się z miękkimi umiejętnościami (T. Listwan, 2006).

Miękkie kompetencje sąsiadują z:

1) kompetencjami poznawczymi (związanymi ze sprawnością przetwarzania informacji – wyszukiwaniem, analizowaniem, dokonywaniem ich syntezy, raportowaniem, planowaniem wykorzystania wiedzy i projektowaniem rozwiązań określonych problemów natury technicznej);

2) kompetencjami językowymi – w szczególności znajomością języków obcych;

3) kompetencjami fizycznymi – związanymi ze sprawnością fizyczną: koordynacją, siłą, wytrzymałością, a także zdrowiem i prawidłowym funkcjonowaniem narządów zmysłów, np. dobrym wzrokiem itp. (P. Smółka, 2008).

Z kolei kompetencje twarde utożsamiane są z wysoce specjalistyczną wiedzą i specyficznymi umiejętnościami zawodowymi (np. znajomością konkretnego programu komputerowego lub określonych procedur). Kompetencje można rozpatrywać na trzech poziomach: co pracownik powinien wiedzieć, co powinien zrobić, jak pracownik powinien to zrobić (T. Rostkowski, 2004). Analiza tych poziomów pozwala na efektywne planowanie szkoleń oraz opracowywanie skutecznych strategii personalnych w organizacji (P. Smółka, 2008).

Analiza funkcjonalna pozwala stwierdzić, że miękkie kompetencje zapewniają sprawne zarządzanie sobą (kompetencje osobiste) oraz wysoką skuteczność interpersonalną (kompetencje społeczne).

Miękkie umiejętności tworzą podstawowy zrąb potencjału każdego z nas. Deficyty w zakresie umiejętności zarządzania sobą oraz umiejętności społecznych często znacznie ograniczają, a czasem wręcz uniemożliwiają skuteczne wywiązywanie się z obowiązków zawodowych oraz realizowanie własnych zamierzeń (P. Smółka, 2008).

Po analizie i ustaleniach definicyjnych, co buduje kompetencje miękkie i kompetencje twarde, w dobie przekształceń prawnych, kulturowych i ekonomicznych pojawia się pytanie, czy istnieje profil menedżera doskonałego zatrudnionego w ochronie zdrowia. Naiwnością byłoby odpowiedzenie na to pytanie pozytywnie, zwłaszcza w związku z dynamicznymi przemianami w ochronie zdrowia, odmiennymi jakościowo organizacjami, którymi należy efektywnie zarządzać. Z drugiej strony jednak można wyróżnić wiele cech i umiejętności sprzyjających efektywnemu zarządzaniu w sytuacjach dynamicznych zmian, transformacji, ograniczeń środków i nieustannych oczekiwań podnoszenia jakości usług medycznych. Menedżer zatem powinien mieć zdolność koncentracji, podejmowania decyzji i działania w dynamicznie zmieniających się warunkach. Sprzyja temu odporność na stres i wypracowane doskonałe umiejętności radzenia sobie (coping