Praktyka zarządzania - Peter F. Drucker - ebook + audiobook
Opis

„Jeżeli chcesz przeczytać tylko jedną książkę o zarządzaniu - powtarza swoim ludziom prezes jednego z największych banków świata - to przeczytaj Praktykę zarządzania”.

Książka Praktyka zarządzania to pierwsze spojrzenie na sztukę zarządzania oraz przedsiębiorstwo jako na całość. To pierwszy opis zarządzania jako oddzielnej funkcji i specyficznej pracy oraz roli menedżera jako przedmiotu odrębnej od innych odpowiedzialności. Pokazuje przedsiębiorstwo w trzech wymiarach:

- po pierwsze jako „biznes”, czyli instytucję, która istnieje po to, by produkować wyniki ekonomiczne poza sobą samą, czyli na rynku i dla klienta;

- po drugie jako „organizację”, opartą na składniku ludzkim i mającą charakter społeczny, taką, która zatrudnia pracowników, musi ich rozwijać, płacić im, tudzież organizować ich dla produktywności, a z tego tytułu wymaga rządzenia, ucieleśniając określone wartości i formując konieczne relacje między władzą a odpowiedzialnością;

- po trzecie jako „instytucję społeczną”, osadzoną w społeczeństwie i w społeczności lokalnej, a więc znajdującą się pod wpływem interesu publicznego.

***

Ta książka zmieniła współczesny świat. Oczywiście, zarządzano i przed Druckerem. Nie brakowało menedżerów odnoszących sukcesy. Ale dopiero Peter F. Drucker odkrył światu znaczenie menedżerów i zarządzania we współczesnej gospodarce rynkowej, ukazał, jakie możliwości postępu kryją się w zarządzaniu. Sama własność prywatna nie wystarczy dziś dla sukcesów w gospodarce. Nie wystarczy i sam kapitał. Trzeba menedżerów. Co najważniejsze – ta książka w sposób żywy i przystępny informuje, co trzeba umieć i co robić dla powodzenia biznesu. Jest to książka fundamentalna dla wiedzy o zarządzaniu i nie darmo jej autora nazywa się „ojcem założycielem” zarządzania (i wręcz – jego „papieżem”). To rzeczywiście „biblia” biznesu – żywy, codzienny poradnik we wszystkich sprawach prowadzenia biznesu i zarządzania przedsiębiorstwem. Nie przystępujmy do jej czytania z kompleksem naszego zapóźnienia. Odkryjmy, ile możemy osiągnąć – dzięki wiedzy, umiejętnościom i woli sukcesu.

- Stefan Bratkowski, dziennikarz, publicysta, pisarz

***

Urodzony w Wiedniu w 1909 roku, Peter F. Drucker zdobywał wykształcenie w Austrii i Anglii. W roku 1929 rozpoczął pracę jako zagraniczny korespondent prasowy i jako ekonomista w międzynarodowym banku w Londynie. Od roku 1937 pracował w Stanach Zjednoczonych, początkowo jako ekonomista w grupie brytyjskich banków i firm ubezpieczeniowych, a następnie jako konsultant do spraw zarządzania w największych amerykańskich i zagranicznych firmach doradczych.

Prawdziwą karierę zrobił jako wykładowca i nauczyciel, najpierw jako profesor politologii i filozofii w Bennington College, a następnie przez ponad dwadzieścia lat jako profesor zarządzania w Graduate Business School of New York University.

Od roku 1971 był profesorem nauk społecznych w Claremont Graduate School w Kalifornii. Zmarł w roku 2005.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 634

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność

Podobne


Tytuł oryginału: THE PRACTICE OF MANAGEMENT

Przekład: Tomasz Basiuk, Zygmunt Broniarek, Janusz Gołębiowski 

Redakcja: Stefan Bratkowski

Skład i korekta: Studio F, 512 09 44 37, biuro@studio-f.malopolska.pl

Projekt okładki: Studio KARANDASZ

Copyright © 1966, 1967 by Peter Drucker

All rights reserved

Copyright © 2005 i 2009 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-742-9 (format epub)

ISBN 978-83-8087-743-6 (format mobi)

 PRZEDMOWA 

PRZED ukazaniem się „Praktyki zarządzania” w 1954 roku napisano i wydano trochę książek o zarządzaniu. Ja sam opublikowałem w 1946 roku swoją pierwszą książkę o nim, „Concept of the Corporation” („Koncepcja korporacji”, John Day, Nowy Jork). Kilka lat wcześniej, w 1938 roku, ukazała się książka Chestera I. Barnarda pt. „The Functions of the Executive” („Funkcje dyrektora”, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts). Referaty Mary Parker Follett o zarządzaniu, pochodzące z lat dwudziestych i trzydziestych, zebrano i wydano w 1941 roku w książce pt. „Dynamic Administration” („Administracja dynamiczna”, Harper and Brothers, Nowy Jork). Elton Mayo, profesor Harvardu rodem z Australii, ogłosił dwie niewielkie książki o pracy i pracownikach, w 1933 roku „The Human Problems of an Industrial Civilization” („Ludzkie problemy cywilizacji przemysłowej”, Macmillan, Nowy Jork) i w 1945 roku „The Social Problems of the Industrial Civilization” („Problemy społeczne cywilizacji przemysłowej”, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts). Angielskie tłumaczenie książki Henri Fayola pt. „Administracja przemysłowa i ogólna” („Industrial and General Administration”), opublikowanej pierwotnie w Paryżu w 1916 roku, wyszło w 1930 roku w Londynie (Pitman); książka zaś Fredericka W. Taylora pt. „The Principles of Scientific Management” ukazała się jeszcze wcześniej – w 1911

roku; od tamtego czasu przedrukowywano ją wielokrotnie (polscy pionierzy tej dziedziny, startujący niemal równocześnie z Taylorem, sformułowali nazwę własną, zresztą poprawniejszą – „naukowa organizacja pracy”; książka Fayola ukazała się w języku polskim w 1926 r., a tegoż roku również pionierskie dzieło Taylora, „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”, „Shop Management”, z 1903 r. – przyp. wyd.).

Każdą z tych książek czytują szerokie kręgi ludzi i każda z nich na to zasługuje. Każda z nich była dużym osiągnięciem.

Każda z nich wreszcie położyła solidne i trwałe fundamenty pod dziedzinę, o której traktowała, i żadnej dotychczas nikt nie prześcignął. Nie ma lepszych przewodników po tym, co zwiemy dziś psychologią organizacji i rozwojem organizacji, niż Barnard i Mary Parker Follett. Kiedy mówi się o „kółkach jakości” i „zaangażowaniu pracowniczym”, słychać tylko echo tego, co napisał przed kilkudziesięciu laty Elton Mayo. Język Fayola zestarzał się wprawdzie, ale jego spojrzenie na pracę zarządu i jego organizację wciąż pozostaje świeże i oryginalne. Niewiele też dodano do tego, co pisałem o najwyższym szczeblu zarządzania, jego funkcjonowaniu i jego polityce w „Koncepcji korporacji”. A dziś okazuje się, że wracamy i do Taylora – by zrozumieć pracę pracowników umysłowych i nauczyć się, jak nadać jej produktywność.

Mimo to „Praktyka zarządzania” była pierwszą prawdziwą książką o „zarządzaniu”. Było to pierwsze spojrzenie na sztukę zarządzania jako na całość, pierwsza próba opisu zarządzania jako oddzielnej funkcji i specyficznej pracy, a roli menedżera jako przedmiotu odrębnej od innych odpowiedzialności. Wszystkie wcześniejsze książki zajmowały się tylko jednym aspektem zarządzania – np. sztuką komunikowania się, jak Barnard, lub zarządzaniem na najwyższym szczeblu, strukturą organizacyjną takiego zarządzania i polityką wielkiej korporacji, jak moja „Koncepcja korporacji”. „Praktyka zarządzania” mówi o „zarządzaniu biznesem”, o „zarządzaniu menedżerami” i „zarządzaniu pracownikiem i pracą”, jak brzmią tytuły części pierwszej, drugiej i czwartej. Mówi ona o „strukturze zarządzania” (część trzecia), ale również o „podejmowaniu decyzji” (rozdział 28). Mówi ona o „naturze zarządzania”, o jego roli, o jego zadaniach i o wyzwaniach, przed jakimi stoją zarządy przedsiębiorstw. Ale mówi ona też o menedżerach jako o ludziach, osobnikach obojga płci, którzy wykonują pracę menedżerów i zajmują menedżerskie stanowiska; o ich kwalifikacjach, o ich rozwoju, odpowiedzialności i walorach. „Praktyka zarządzania” zawiera rozdział pt. „Duch organizacji” (rozdział 13), gdzie można znaleźć wszystko na temat tak żywo dziś dyskutowany pod hasłem „kultury korporacyjnej”. „Praktyka zarządzania” była pierwszą książką, która mówiła o „celach”, definiowała „kluczowe dziedziny rezultatów”, która uczyła, jak ustalać cele, i opisywała, jak ich używać do kierowania i sterowania biznesem, czy też mierzenia jego wydajności. I doprawdy chyba to „Praktyka zarządzania” wynalazła termin „cele”, bo czegoś takiego, przynajmniej we wcześniejszej literaturze, nie znano. I była też „Praktyka zarządzania” pierwszą książką traktującą zarówno o zarządzaniu istniejącym biznesem, jak i o innowacjach dla biznesu jutra.

Może jednak ważniejsze – a z pewnością nowe – było to, że „Praktyka zarządzania” pierwsza ujmowała przedsiębiorstwo jako całość. Wszystkie wcześniejsze książki o zarządzaniu – i większość obecnych – to tylko jakiś jeden jego aspekt. I na ogół tylko wymiar wewnętrzny przedsiębiorstwa: jego organizacja, rozwiązania praktyczne, stosunki międzyludzkie, władza w nim, itd. Tymczasem „Praktyka zarządzania” obrazuje przedsiębiorstwo w trzech wymiarach: po pierwsze, jako „biznes”, czyli instytucję, która istnieje po to, by produkować wyniki ekonomiczne poza sobą samą, czyli na rynku i dla klienta; po drugie, jako „organizację”, opartą na składniku ludzkim i mającą charakter społeczny, taką, która zatrudnia pracowników, musi ich rozwijać, płacić im, tudzież organizować ich dla produktywności, a z tego tytułu wymaga rządzenia, ucieleśniając określone wartości i formując konieczne relacje między władzą a odpowiedzialnością; po trzecie, jako „instytucję społeczną”, osadzoną w społeczeństwie i w społeczności lokalnej, a więc znajdującą się pod wpływem interesu publicznego. „Praktyka zarządzania” omawia także „społeczną odpowiedzialność biznesu” – a było to określenie praktycznie nieznane w okresie, kiedy się ta książka ukazała.

Tak więc trzydzieści lat temu „Praktyka zarządzania” stworzyła coś, do czego odnosimy się obecnie jako do samodzielnej „dyscypliny”. I nie był to ani przypadek, ani kwestia szczęścia, ale założona wcześniej misja tej książki i zamiar.

Pisząc „Praktykę zarządzania”, miałem za sobą dziesięć lat owocnej praktyki w doradztwie. Zaczynałem jednak nie od biznesu i nie od zarządzania. Tak naprawdę pracowałem znacznie wcześniej dla banków – jeden krótki rok w Niemczech, trzy lata w Anglii. Ale później zostałem człowiekiem pióra i dziennikarzem, prowadziłem też wykłady z nauk politycznych. Do zarządzania trafiłem prawie przypadkiem. W 1942 roku napisałem książkę pt. „Przyszłość człowieka epoki przemysłowej” („The Future of Industrial Man”), w której wysunąłem tezę, że wiele zadań społecznych, które przedtem spełniała społeczność lokalna i rodzina, przejmują na siebie organizacje, a zwłaszcza – przedsiębiorstwa. Książka ta zwróciła na siebie uwagę jednego z szefów największej wówczas spółki przemysłowej świata, General Motors, który z końcem 1943 roku zaproponował mi przeprowadzenie gruntownego studium najwyższego szczebla systemu zarządzania w jego firmie, a także struktury i podstawowych strategii. Z tego studium wyrosła „Koncepcja korporacji”, ukończona w 1945 roku, a wydana w 1946 roku.

Była to robota fascynująca, ale i frustrująca. Nie miałem w praktyce niczego, co pomogłoby mi się do niej przygotować.

Gorzej, te parę wówczas książek o zarządzaniu i przedsiębiorstwie było zupełnie nie na temat. Zajmowały się one jednym, i to wyłącznie jakimś jednym, aspektem zagadnienia, jakby występował on w izolacji od pozostałych. Przypominały mi taki podręcznik anatomii, którego autor omawiałby tylko jedną część ciała – np. łokieć – nie wspominając nawet o kręgosłupie czy mięśniach. Co jeszcze gorsze – nie było w ogóle studiów o większości aspektów zarządzania. Dla mnie zaś akurat zarządzanie i praca menedżera były dlatego tak interesujące, iż stanowiły zawsze prawdziwą całość, istność trójwymiarową. Jak się wkrótce nauczyłem, zarządzanie musi zawsze brać pod uwagę wyniki i wydajność, dla których dany biznes powstał, wewnętrzną organizację ludzi zaangażowanych w realizację wspólnych zadań, a także zewnętrzny wymiar społeczny – wymiar społecznego wpływu i społecznej odpowiedzialności. A tymczasem na temat większości tych spraw, nie mówiąc już o ich wzajemnej zależności, nie można było znaleźć niczego. Napisano wiele książek o wpływie polityki państwa na biznes, a wykłady na temat regulacji biznesu przez państwo cieszyły się wówczas – podobnie jak dziś – dużą popularnością. Ale co z wpływem biznesu na społeczeństwo i na społeczności lokalne? Tak samo było np. wiele materiału o finansach korporacji, ale prawie nic o polityce biznesu, itp.

Skończywszy swe studium, byłem jeszcze przez jakiś czas doradcą General Motors. Później, stopniowo, zaczęły mnie zatrudniać w tym samym charakterze inne wielkie korporacje – Sears, Roebuck, spółka kolejowa linii Chesapeake – Ohio, General Electric. Znajdowałem wszędzie tę samą sytuację: jeśli pominąć fragmentaryczne i specjalistyczne monografie – prawie zupełny brak studiów, przemyśleń i wiedzy o zadaniach, funkcjach i wyzwaniach, przed jakimi staje zarządzanie. Postanowiłem więc zakasać rękawy, żeby najpierw nakreślić mapę „białych plam” na kontynencie zarządzania, potem zdefiniować elementy, których zabrakło w całości obrazu i które trzeba było odtworzyć, by wreszcie przekształcić tę całość w systematyczną, uporządkowaną, a zarazem niezbyt dużą książkę. Jako doradca spotykałem wielu młodych, zdolnych ludzi na średnim i powyżej średniego szczebla zarządzania lub dopiero początkujących, czy to jako menedżerów, czy to jako specjalistów, pracujących w pojedynkę fachowców. Byli to ludzie, którzy już wiedzieli, że są menedżerami – podczas gdy ich poprzednicy, którzy robili karierę przed drugą wojną światową, ledwo byli świadomi tego faktu. Ci prężni, młodzi ludzie zdawali sobie sprawę, że potrzebują systematycznej wiedzy – koncepcji, zasad i instrumentów działania – a nie mieli nic. To właśnie dla nich napisałem swoją książkę. I to właśnie ta generacja sprawiła, że książka odniosła natychmiastowy sukces. Była to generacja, dzięki której menedżer przestał być kimś z bliżej nieokreślonej „sfery”, a stał się człowiekiem określonej pracy, funkcji i odpowiedzialności.

Książka zaś sama odniosła błyskawiczny sukces nie tylko w Stanach, ale w całym świecie, w Europie, w Ameryce Łacińskiej, a zwłaszcza w Japonii. Japończycy uważają ją wręcz za fundament swojego sukcesu gospodarczego i osiągnięć w przemyśle.

Niektóre z moich następnych książek podejmowały jeden z ważnych tematów „Praktyki zarządzania” i rozwijały go szerzej – np. „Zarządzanie dla rezultatów” („Managing for Results”, 1964), pierwsza książka o strategii biznesu, czy „The Effective Executive” („Menedżer skuteczny”, 1966), o tym, jak menedżer może sobie radzić z własną rolą kierownika i menedżera wewnątrz organizacji. Książkę pt. „Management: Tasks, Responsibilities, Practices” („Zarządzanie: Zadania, odpowiedzialność, praktyka”, 1973) napisałem jako systematyczny podręcznik dla czynnego menedżera, ale również jako systematyczny wykład dla studenta zarządzania; miał być on wyczerpujący i jednoznaczny, podczas gdy „Praktyka zarządzania” miała być przystępna i stymulująca. „Managing in Turbulent Times” („Zarządzanie w czasach burzliwych”, 1980) rozwija dalej temat podstawowych problemów z „Praktyki zarządzania” – na czym polega nasz biznes, czym mógłby być, czym być powinien? – ale rozważa i kwestię, w jaki sposób biznes dokonuje innowacji i zachowuje ciągłość w okresie zmian, obracając zmianę w szansę. Te cztery książki, pierwotnie wydane przez Harper and Row – zostały opublikowane później przez Harpera w wersji tańszej, z miękką okładką, w takim samym formacie jak niniejsza „Praktyka zarządzania”.

Ale „Praktyka zarządzania” pozostaje tą jedyną książką, którą studenci zarządzania, młodzi ludzie pragnący zostać menedżerami i dojrzali menedżerowie traktują nadal jako księgę podstawową. „Jeżeli chcesz przeczytać tylko jedną książkę o zarządzaniu, powtarza swoim ludziom prezes jednego z największych banków świata, to przeczytaj »Praktykę zarządzania«”. Moim zdaniem, sukces tej książki można wytłumaczyć utrzymaniem równowagi między ujęciem całościowym a przystępnością i łatwością w czytaniu. Każdy rozdział jest wprawdzie krótki, ale każdy prezentuje podstawowe kwestie jako całość. Jest to, oczywiście, rezultat trybu powstania tej książki; chciałem stworzyć coś, co dałoby menedżerom firm, z którymi współpracowałem, wszystko, czego trzeba, by mogli wykonywać swą pracę i przygotować się do odpowiedzialności na najwyższym szczeblu zarządzania; równocześnie książka musiała być przystępna i łatwa w czytaniu – uwzględniając ograniczony czas i nie za dużo uwagi, jaką mogliby jej poświęcić ludzie zapracowani. Ta właśnie, jak myślę, równowaga sprawiła, iż książka sprzedaje się dobrze od trzydziestu lat, mimo obfitości prac o zarządzaniu, które od tej pory napisano i wydano. I wreszcie, równowaga ta uczyniła ją lekturą, którą nad inne przedkładają praktycy zarządzania i ci, którzy dopiero pragną zostać menedżerami, tak w organizacjach służby publicznej, jak i w biznesie. Mam więc nadzieję, że to wydanie „Praktyki zarządzania” będzie spełniało takie same funkcje i przez wiele jeszcze lat będzie wnosiło taki sam wkład w rozwój nowych generacji studentów, młodych profesjonałów zarządzania i doświadczonych praktyków.

Peter F. Drucker

Claremont, Kalifornia,

Dzień Dziękczynienia 1985

WPROWADZENIE

ROZDZIAŁ 1ROLA ZARZĄDZANIAElement dynamizmu w każdym biznesie – Grupa odrębna i czołowa – Pojawienie się instytucji zarządu – Stawką wolnego świata jest zarządzanie.

DYNAMICZNYM, ożywczym elementem w każdym biznesie jest menedżer. Bez jego przywództwa „środki produkcji” pozostają środkami i nie stają się nigdy samą produkcją. Zwłaszcza w gospodarce opartej na konkurencji sukces biznesu, ba, więcej, jego przetrwanie zależy od klasy i wydajności menedżerów. Ba, ich klasa i wydajność są jedyną skuteczną przewagą, jaką w takiej gospodarce przedsiębiorstwo może osiągnąć.

Także i w społeczeństwie przemysłowym menedżerowie stanowią grupę odrębną i przywódczą. Nie mówimy już o „kapitale” i „sile roboczej”, mówimy o „zarządzie” i „sile roboczej”.

Z naszego słownictwa zniknął termin „odpowiedzialność kapitału” razem z „prawami kapitału”; zamiast tego słyszymy o „odpowiedzialności zarządu” i o „prerogatywach zarządu” (co jest zwrotem szczególnie nieszczęśliwym). Budujemy odrębny i kompletny system „edukacji dla zarządzania”. A kiedy po wyborach 1952 roku tworzyła się administracja Eisenhowera, to świadomie kształtowano ją jako „administrację menedżerów”.

Pojawienie się zarządu jako istotnej, odrębnej i przywódczej instytucji jest punktem zwrotnym w historii społecznej. Rzadko się zdarza, by jakaś nowa, fundamentalna instytucja, jakaś nowa grupa przywódcza powstawała tak szybko, jak to się stało z zarządem od przełomu XIX i XX wieku. Rzadko też w historii ludzkości jakaś nowa instytucja tak szybko okazała się niezbędna; i rzadko nowa instytucja pojawiała się na scenie, spotykając się z tak niewielką opozycją, tak niewielkimi zaburzeniami, tak niewielkimi sporami na swój temat.

Zarządzanie pozostanie podstawową i dominującą instytucją być może tak długo, jak długo trwać będzie zachodnia cywilizacja. Zarządzanie bowiem nie tylko ugruntowane jest w samej naturze nowoczesnej gospodarki przemysłowej i w potrzebach nowoczesnego przedsiębiorstwa, któremu system przemysłowy musi powierzać swe produktywne zasoby – zarówno ludzkie, jak i materialne. Wyraża ono także podstawowe przekonania nowoczesnego społeczeństwa zachodniego. Wyraża wiarę w możliwość kontrolowania środków egzystencji ludzkiej poprzez systematyczne organizowanie zasobów ekonomicznych.

Wyraża wiarę w możliwość nadania zmianom ekonomicznym roli najpotężniejszej machiny w dziele poprawy ludzkiego bytu i sprawiedliwości społecznej, czyli, jak to przesadnie wyraził Jonathan Swift przed 250 laty – ludzkość oceni wyżej tego, kto wyhoduje dwa źdźbła trawy tam, gdzie wcześniej rosło tylko jedno, niż filozofa pochłoniętego spekulacjami myślowymi czy też twórcę metafizycznego systemu.

Przekonanie, że materia może i powinna być wykorzystywana do rozwoju ludzkiego ducha, nie jest odwieczną herezją „materializmu”. Co więcej, nie da się ono pogodzić z materializmem w tradycyjnym rozumieniu tego słowa. Jest czymś nowym, czymś szczególnie nowoczesnym, czymś szczególnie zachodnim. Przed powstaniem nowoczesnego Zachodu i poza nim zasoby traktowano zawsze jako ograniczenie aktywności ludzkiej, jako restrykcję wobec ludzkiej kontroli otaczającego środowiska, a nie jako szansę i narzędzie kontrolowania natury.

Traktowano je zawsze jako dane od Boga i niezmienne. I zaiste wszystkie społeczeństwa, z wyjątkiem nowoczesnego społeczeństwa zachodniego, traktowały zmiany w gospodarce jako zagrożenie tyleż dla społeczeństwa, co dla jednostki, upatrując przedmiot głównej odpowiedzialności rządu w ochronie gospodarki przed zmianami.

Dlatego podstawowego ducha wieku nowoczesności odzwierciedla zarząd jako organ, któremu społeczeństwo powierzyło misję nadania zasobom produktywnego charakteru, tj. odpowiedzialność za zorganizowany postęp gospodarczy. Jest on w rzeczywistości niezbędny – co wyjaśnia, dlaczego, gdy już się narodził, rósł tak szybko i przy tak niewielkich oporach.

Znaczenie zarządzania

Zarządzanie, jego kompetencja, rzetelność i wydajność, zadecyduje w nadchodzących dziesięcioleciach o przyszłości Stanów Zjednoczonych i wolnego świata. Równocześnie będą rosły stale i coraz bardziej stawiane mu wymagania.

„Zimna wojna”, która trwać może przez czas nieokreślony, kładzie się na gospodarkę tak ogromnym ciężarem, że tylko stały rozwój gospodarczy może go złagodzić, co więcej, wymaga ona zdolności zaspokajania potrzeb militarnych kraju przy równoczesnym budowaniu ekspansywnej gospodarki pokojowej. Wymaga naprawdę bezprecedensowej zdolności całej gospodarki do błyskawicznego przerzucania się od produkcji wojennej do pokojowej i z powrotem. Ten wymóg, od którego zaspokojenia może zależeć nasza zdolność przetrwania, jest wymogiem stawianym przede wszystkim kompetencji naszych menedżerów, a już zwłaszcza tych z wielkich przedsiębiorstw.

Fakt, że Stany Zjednoczone przewodzą dzisiaj światu pod względem ekonomicznym i społecznym, nada osiągnięciom menedżerów znaczenie decydujące i równocześnie znacznie je utrudni. Ze szczytu jest tylko jedna łatwa droga – w dół. Trzeba zawsze dwa razy więcej wysiłku i zręczności, by utrzymać się na szczycie, niż by się nań wdrapać. Innymi słowy, istnieje realne niebezpieczeństwo, że kiedyś będziemy patrzeć na Stany Zjednoczone roku 1950 jak na Wielką Brytanię roku 1880 – skazaną na upadek z braku wizji i wysiłku. Nie brak dowodów, że kraj nasz nastawia się raczej na obronę tego, co ma, niż na dalszą wspinaczkę; park maszynowy w wielu gałęziach przemysłu starzeje się; wydajność rośnie szybko tylko w paru najnowocześniejszych gałęziach przemysłu, a w wielu innych może dojść do stagnacji albo wręcz spadku wydajności. Tymczasem postęp zapewnić mogą nam tylko coraz wyższe kompetencje menedżerów i stały wzrost ich wydajności; tylko to może zapobiec naszemu zgnuśnieniu, samozadowoleniu i lenistwu.

Poza granicami Stanów Zjednoczonych zarządzanie ma do spełnienia jeszcze większą rolę i cięższe zadania do podjęcia. To przede wszystkim od wydajności zarządów w Europie zależy, czy odzyska ona swoją dawną prosperity. Czy zaś byłym koloniom i producentom surowców uda się rozwinąć gospodarkę jako krajom wolnym, czy też wpadną one w ręce komunistów zależy w dużym stopniu od ich zdolności do produkowania kompetentnych i odpowiedzialnych menedżerów, i to możliwie szybko. Tak więc kompetencja, sprawność i odpowiedzialność zarządzania stanowią naprawdę dla całego wolnego świata olbrzymią stawkę.

ROZDZIAŁ 2ZADANIA ZARZĄDUZarząd jako najmniej znana z naszych podstawowych instytucji – Organ przedsiębiorstwa – Główna rola zarządu: wydajność ekonomiczna – Główne zadanie: zarządzanie biznesem – Zarządzanie jako działanie twórcze – Zarządzanie przez cele – Zarządzanie zarządzającymi – Przedsiębiorstwo jako autentyczna całość – Menedżerowie muszą zarządzać – „Liczą się zdolności, a nie niezdolności” – Zarządzanie pracownikiem i pracą – Dwa wymiary czasu w zarządzaniu – Zintegrowany charakter zarządzania.

MIMO swego kluczowego znaczenia, mimo że tak dobrze go widać, mimo że rozwija się w oczach, zarząd jest najmniej znaną spośród naszych instytucji i najmniej rozumianą. Nawet ludzie w samym biznesie nie wiedzą często, co ich zarząd robi i co powinien robić, jak działa i dlaczego, i czy to, co robi, robi dobrze. I rzeczywiście, typowe wyobrażenie skądinąd rozsądnych, dobrze poinformowanych i inteligentnych pracowników (łącznie z ludźmi, zajmującymi odpowiedzialne stanowiska menedżerów i specjalistów) o tym, co się dzieje „w dyrekcji” czy na „czternastym piętrze”, przypomina do złudzenia wyobrażenie ludzi średniowiecza na temat Afryki jako ulubionego miejsca pobytu jednookich ludojadów, dwugłowych Pigmejów, nieśmiertelnego feniksa i umykającego jednorożca. A więc – czym jest zarząd? I co robi?

Dwie są na to popularne odpowiedzi. Pierwsza – że zarząd to ludzie „na górze” i że „zarząd” to eufemizm dla „szefa”. Druga odpowiedź określa menedżera jako kogoś, kto kieruje pracą innych, kogoś, czyja robota (jak brzmi popularny slogan) polega na tym, że „doprowadza on do tego, by inni wykonali swoją”.

Ale odpowiedzi te są zaledwie próbami poinformowania nas, kto należy do zarządu (jak zobaczymy, nawet o tym nie informują). Nie usiłuje się poprzez nie powiedzieć nam, czym jest zarząd i co robi. Na pytania te można odpowiedzieć tylko wtedy, gdy przeanalizujemy funkcje zarządu. Bo zarząd to organ; a organy można opisać i zdefiniować tylko poprzez opisanie i zdefiniowanie ich funkcji.

Zarząd jest specyficznym organem przedsiębiorstwa. Kiedy mówimy, że przedsiębiorstwo takie, jak United States Steel czy Brytyjski Zarząd Węglowy (British Coal Board), decyduje się na budowę nowego zakładu, na zwolnienie robotników czy na uczciwe traktowanie swoich klientów, mówimy w rzeczywistości o decyzji zarządu, o działaniu zarządu, o jego zachowaniu.

Przedsiębiorstwo może decydować, działać i zachowywać się tylko tak, jak to robią jego menedżerowie – samo przez się nie ma skutecznej własnej egzystencji. I odwrotnie: każde przedsiębiorstwo, bez względu na swą strukturę prawną, musi mieć zarząd – po to, by żyć i działać (pod tym względem nie ma różnicy między przedsiębiorstwem prywatnym a znacjonalizowanym przemysłem w Wielkiej Brytanii, takimi odwiecznymi monopolami państwowymi, jak poczta brytyjska, czy też „ministerstwami” i „trustami” komunistycznej Rosji).

Fakt, że zarząd stanowi specyficzny organ działającego w świecie interesów przedsiębiorstwa, jest tak oczywisty, iż ludzie skłonni są przyjmować to jako pewnik. Ale to właśnie ten fakt odróżnia zarząd przedsiębiorstwa od organów zarządzających wszystkich innych instytucji. Rząd, armia, Kościół – jak wszystkie inne instytucje – muszą mieć organ, który w pewnych swoich funkcjach przypomina zarząd przedsiębiorstwa.

Ale zarząd w naszym rozumieniu tego słowa – to zarząd przedsiębiorstwa działającego w biznesie, w świecie interesów. A racją istnienia przedsiębiorstwa, działającego w biznesie, jest dostarczanie towarów i usług. Przedsiębiorstwo musi wprawdzie wywiązywać się także ze swej ekonomicznej odpowiedzialności tak, by wzmacniać społeczeństwo i działać zgodnie z jego politycznymi i ekonomicznymi ideałami. Ale te ostatnie (żeby użyć terminu z logiki) są tylko przypadkowymi warunkami ograniczającymi, modyfikującymi, pobudzającymi lub spowalniającymi ekonomiczną aktywność przedsiębiorstwa. Natomiast jego istotą, zasadą życia, która określa jego naturę, jest wydajność ekonomiczna.

Główna rola zarządu: wydajność ekonomiczna Zawsze, w każdej swej decyzji i w każdym swym działaniu, zarząd stawiać musi na pierwszym miejscu wydajność ekonomiczną. Tylko rezultaty ekonomiczne, które produkuje, usprawiedliwiają jego byt i autorytet. Możemy mieć do czynienia z wielkimi rezultatami pozaekonomicznymi: ze szczęściem pracowników przedsiębiorstwa, z wkładem w dobrobyt lub w kulturę swojej społeczności lokalnej, itd. Jednakże zarząd minie się z powołaniem, o ile nie uda mu się uzyskać rezultatów ekonomicznych, o ile nie dostarczy potrzebnych konsumentowi towarów i usług po cenie, którą konsument skłonny byłby zapłacić, o ile nie poprawi, a przynajmniej nie utrzyma, zdolności produkowania bogactwa z zawierzonych mu zasobów ekonomicznych.

Pod tym względem zarząd przedsiębiorstwa jest czymś jedynym w swoim rodzaju. Sztab generalny armii w pełni zasadnie rozważa, czy jego podstawowe decyzje wojskowe odpowiadają strukturze ekonomicznej i dobrobytowi kraju. Ale byłby winien poważnego zaniedbania swych obowiązków, gdyby wojskowe swe rozważania rozpoczął od potrzeb gospodarki kraju. Ekonomiczne konsekwencje decyzji wojskowych nie są punktem wyjścia czy uzasadnieniem jego decyzji, lecz drugorzędnym czynnikiem ograniczonego znaczenia. Sztab generalny jako szczególny organ organizacji militarnej musi z konieczności stawiać na pierwszym miejscu wojskowe bezpieczeństwo kraju.

W przeciwnym razie sprzeniewierzyłby się swoim obowiązkom i dopuściłby się niebezpiecznego nadużycia zaufania. Podobnie zarząd, uwzględniając zawsze społeczne konsekwencje swoich decyzji zarówno wewnątrz, jak i poza przedsiębiorstwem, stawiać musi na pierwszym miejscu swą wydajność ekonomiczną.

Dlatego pierwsza definicja zarządu brzmi: jest to organ ekonomiczny, ba, specyficznie ekonomiczny organ społeczeństwa przemysłowego. Wszelkie posunięcia, decyzje i rozważania zarządu mają jako swój pierwszy wymiar – wymiar ekonomiczny.

Główne zadanie: zarządzanie biznesem

To na pierwszy rzut oka oczywiste sformułowanie prowadzi do wniosków, które wcale nie są oczywiste ani powszechnie akceptowane. Zakłada ono surowe ograniczenia na kompetencje zarządu i menedżera, a zwiększa zarazem odpowiedzialność za działania o twórczym charakterze.

Oznacza to przede wszystkim, że umiejętności, kompetencji i doświadczeń zarządu przedsiębiorstwa nie da się przenieść i zastosować w organizacji i kierowaniu innymi instytucjami. A już w szczególności niczyj sukces w zarządzaniu nie zapowiada, ani, tym bardziej, nie gwarantuje czyjegoś sukcesu w administracji państwowej. Kariera w zarządzaniu jako taka nie przygotowuje do poważnego urzędu politycznego, ani do przywództwa w siłach zbrojnych, w Kościele lub na uniwersytecie. Ogólne, a więc pozwalające się zastosować gdzieindziej, umiejętności, kwalifikacje i doświadczenie dotyczą zdolności analizy i administracji; są czymś niebywałej wagi, ale wobec pierwszoplanowych celów, przyświecających różnym instytucjom poza światem biznesu, mają znaczenie drugorzędne. Nad tym, czy Franklin Delano Roosevelt był wielkim prezydentem, czy katastrofą narodową, dyskutowano w USA namiętnie przez dwadzieścia lat. Ale tę oczywistość, że był on bardzo kiepskim administratorem, podejmowano w dyskusjach nader rzadko, bo nawet jego najzaciętsi wrogowie mieli to za rzecz bez znaczenia. Problemem były jego podstawowe decyzje polityczne. I nikt nie żądał, by je określała podaż pożądanych przez konsumenta dóbr i usług po cenach, które konsument gotów byłby zapłacić, czy też utrzymanie bądź rozbudową owocujących bogactwem zasobów. To, co musi być najważniejsze dla menedżera, dla polityka jest z konieczności tylko czynnikiem jednym z wielu.

Drugim negatywnym wnioskiem jest to, że zarządzanie nie może być nigdy nauką ścisłą. To prawda, że pracę menedżera można systematycznie analizować i klasyfikować, że, innymi słowy, istnieją odrębne zawodowe cechy zarządzania i naukowy aspekt zarządzania. Zarządzanie bowiem nie jest także sprawą chwilowych olśnień czy wrodzonych zdolności; można analizować i systematycznie porządkować jego składniki i wymagania, a każdy człowiek o normalnych zdolnościach może się tego nauczyć. Cała jednak niniejsza książka opiera się na założeniu, że dni menedżerów „intuicyjnych” są policzone. Zakłada ona, że systematycznie studiując zasady, nabywając uporządkowanej wiedzy i systematycznie analizując swoje osiągnięcia we wszystkich dziedzinach swojej pracy i zadań na wszystkich szczeblach zarządzania, menedżer może podnieść swoją wydajność we wszystkich jego dziedzinach, w tym i w zarządzaniu biznesem. Niczym innym nie może bardziej wzbogacić swych umiejętności, swej efektywności i osiągnięć. Oparciem zaś dla tej tezy jest przekonanie, że wpływ menedżera na nowoczesne społeczeństwo i na jego obywateli jest tak wielki, iż wymaga on od niego samodyscypliny i dochowania wysokich standardów służby publicznej, godnych prawdziwego fachowca.

Z tym wszystkim ostateczny test zarządzania to wydajność w biznesie. Sprawdzianem, jak i celem, jest nie sama wiedza jako taka, lecz dokonania. Innymi słowy, zarządzanie jest bardziej praktyką niż nauką czy fachem o sformalizowanych wymaganiach, choć i takie elementy zawiera. Trudno byłoby wyrządzić większą szkodę naszej gospodarce czy naszemu społeczeństwu, niż próbując „profesjonalizować” zarządzanie poprzez wydawanie menedżerom „licencji” czy ograniczanie dostępu do zarządzania tylko do ludzi z dyplomem akademickim.

Przeciwnie, dobry zarząd sprawdza się tym, że pozwala komuś osiągającemu sukcesy w biznesie robić, co robi, bez względu na to, czy inaczej byłby on dobrym menedżerem czy nie. Każda poważna próba „unaukowienia” zarządzania czy formalizowania jego wymagań musi prowadzić do prób usuwania tych „zakłócających utrapień”, tych wszystkich nieprzewidywalności życia w biznesie – jego ryzyka, jego wzlotów i upadków, jego „marnotrawnej konkurencji”, „irracjonalnych wyborów” konsumenta, a w konsekwencji wiedzie do eliminowania z gospodarki – wolności i zdolności wzrostu. Nie jest takim znowu zupełnym przypadkiem, że niektórzy z wczesnych pionierów naukowej organizacji pracy doszli ostatecznie do żądania całkowitej kartelizacji gospodarki (wyrazistym przykładem był tu Henry Gantt); że jednym z bezpośrednich przeszczepów amerykańskiej naukowej organizacji pracy za granicą był niemiecki ruch „racjonalizacji” w latach dwudziestych, który miał poprzez kartelizację przygotować świat do profesjonalnego zarządzania; i że w naszym własnym kraju ludzie, tkwiący po uszy w naukowej organizacji pracy, odgrywali tak wielką rolę w tzw. technokracji i w próbie stworzenia ogólnokrajowego superkartelu za pośrednictwem „ustawy o uzdrowieniu kraju” (National Recovery Act), przyjętej w pierwszym roku rooseveltowskiego New Dealu.

Zakres władzy i odpowiedzialności zarządu jest surowo ograniczony. Jest prawdą, że po to, by wywiązać się ze swojej odpowiedzialności w biznesie, musi on sprawować wewnątrz przedsiębiorstwa rzeczywistą władzę również w sensie społecznym – władzę nad obywatelami jako ludźmi przedsiębiorstwa; jest też prawdą, że ze względu na znaczenie przedsiębiorstwa zarząd staje się nieuchronnie w społeczeństwie przemysłowym jedną z grup przywódczych. Ponieważ jednak odpowiedzialność zarządu opiera się na wydajności ekonomicznej przedsiębiorstwa, nie ma on władzy wychodzącej poza tę konieczność. Próba sprawowania władzy nad obywatelem i jego sprawami poza sferą wydajności biznesu oznaczałaby uzurpację władzy. Przy tym zarząd może być tylko jedną z grup przywódczych wśród wielu innych; w swym własnym dobrze rozumianym interesie nie może on i nie wolno mu być jedyną taką grupą. Ponosi częściową, a nie całościową, odpowiedzialność społeczną, stąd i jego władza jest raczej częściowa niż całościowa. Gdyby zarząd aspirował do roli jedynej przywódczej grupy w społeczeństwie, czy nawet tylko najpotężniejszej, to albo zostałby odtrącony i w efekcie straciłby większość władzy, której słusznie może się domagać, albo też umożliwiłby zdobycie władzy dyktaturze, która pozbawiłaby władzy i pozycji zarówno menedżerów, jak też inne grupy działające w wolnym społeczeństwie.

To, że zarząd jest organem przedsiębiorstwa, ogranicza jego zakres działania i potencjał, ale równocześnie nakłada nań ogromną odpowiedzialność za działania o twórczym charakterze. Bo zarząd musi zarządzać. Zarządzanie zaś to nie są zachowania bierne, polegające tylko na dostosowywaniu się do biegu wydarzeń; to podejmowanie działań dla osiągnięcia założonych celów.

Wcześni ekonomiści przypisywali człowiekowi biznesu i jego zachowaniom czystą pasywność: sukces w biznesie oznaczał szybkie i inteligentne dostosowywanie się do wydarzeń zachodzących na zewnątrz, w gospodarce kształtowanej przez bezosobowe, obiektywne siły, nie kontrolowane przez biznesmena, ani też nie poddające się jego reakcjom. Możemy to określić formacją „kupca”. Jeżeli nawet nie uważano go za pasożyta, jego wkład traktowano jako coś czysto mechanicznego, polegał

bowiem ten wkład na przesuwaniu środków ku miejscom bardziej produktywnego spożytkowania. Ekonomista dzisiejszy patrzy na biznesmena jako na kogoś, kto dokonuje racjonalnego wyboru między różnymi możliwościami działań. Nie jest to już koncepcja mechaniczna: wybór, którego dokonuje biznesmen, ma rzeczywisty wpływ na gospodarkę. Mimo to obraz „biznesmena” w oczach ekonomisty – leżący u podstaw ogólnie przyjętej ekonomicznej „teorii firmy” i teorematu „maksymalizacji zysku” – to obraz człowieka, który tylko reaguje na rozwój gospodarczy.

Taki „biznesmen” jest nadal pasywny, nadal tylko dostosowuje się do rzeczywistości, choć może wybierać między różnymi sposobami tego dostosowania. W zasadzie jest to raczej formacja „inwestora” lub „finansisty” niż menedżera.

Oczywiście należy – i jest to zawsze ważne – dostosowywać się do zmian ekonomicznych szybko, inteligentnie i racjonalnie.

Ale zarządzanie wychodzi daleko poza bierne reagowanie i adaptację. Zakłada odpowiedzialność za dążenie do kształtowania środowiska ekonomicznego, za planowanie, inicjowanie i przeprowadzanie zmian w tym środowisku, za stałe rozszerzanie granic, które swobodzie działań przedsiębiorstwa narzucają okoliczności ekonomiczne. To, co jest możliwe – a więc „warunki ekonomiczne”, jak je rozumie teoretyk ekonomii – to tylko jeden biegun zarządzania biznesem. Drugi biegun stanowi osiąganie tego, co leży w interesie przedsiębiorstwa. I choć człowiek nie może nigdy całkowicie „zapanować” nad swym otoczeniem, choć tkwi ciągle w ciasnym nelsonie ograniczonych możliwości, menedżer ma jednak to, co pożądane, najpierw obracać w możliwe, a potem – zamieniać w fakty. Zarządzanie jest nie tylko tworem gospodarki, ale i wzajem jej twórcą. Radzi sobie z tym naprawdę jedynie na tyle, na ile panuje nad warunkami ekonomicznymi i zmienia je świadomym, ukierunkowanym działaniem. Dlatego zarządzanie biznesem oznacza zarządzanie przez cele. I to będzie myślą przewodnią całej tej książki.

Zarządzanie menedżerami

Dla osiągnięć gospodarczych trzeba przedsiębiorstwa. Druga więc funkcja zarządzania polega na tym, by zasoby ludzkie i materialne przetworzyć w produktywne przedsiębiorstwo. Co się sprowadza do zarządzania menedżerami.

Przedsiębiorstwo z samej definicji musi być zdolne do produkowania czegoś więcej bądź czegoś lepszego niż to, co składa się na wszystkie jego zasoby razem. Musi być autentyczną całością, czymś więcej lub przynajmniej czymś różnym od sumy swoich części składowych i musi dawać więcej niż suma tego, co w nie włożono.

Dlatego też przedsiębiorstwo nie może być mechanicznym zbiorem zasobów. Żeby zasoby przetworzyć w przedsiębiorstwo, nie wystarczy ustawić je w logicznym porządku, a później włączyć dźwignię kapitału, jak w to głęboko wierzyli dziewiętnastowieczni ekonomiści i jak do dziś wierzy wielu spośród ich akademickich spadkobierców. Potrzebna jest transmutacja zasobów. A tego nie mogą wywołać zasoby nieożywione takie, jakie stanowi kapitał. To wymaga zarządzania.

Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się – to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej niż suma tego, co włożono. Przeciwnie – problem spożytkowania zasobów pozaludzkich polega zawsze na tym, by zminimalizować nieuniknione straty, wynikające np. z procesów fizycznych. Ze wszystkich pozostających do dyspozycji zasobów jedynie człowiek może sam przez się rosnąć i rozwijać się. Wielki średniowieczny pisarz polityczny, sir John Fortescue, mówił, że prawdziwą całość może wytworzyć tylko to, co zwał on „intentio populi”, ukierunkowany, skoncentrowany, zjednoczony wysiłek wolnych istot ludzkich. I doprawdy od czasów Platona definicją „dobrego społeczeństwa” było tworzenie całości większej niż suma jej różnych części.

Kiedy mówimy o wzroście i rozwoju, zakładamy, że to sama istota ludzka określa swój wkład. Aliści my sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika – w odróżnieniu od menedżera – jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia, bez odpowiedzialności ani udziału w decyzjach dotyczących pracy jego samego czy innych. Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika – jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo – jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki. Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter. Co – innymi słowy – wcale nie podważa tezy, że o istnieniu przedsiębiorstwa przesądza zarządzanie menedżerami.

Że to prawda, ujawnia terminologia, której używamy, by opisać różne czynności konieczne dla zbudowania funkcjonującego i produktywnego przedsiębiorstwa. Mówimy o „organizacji” – formalnej strukturze przedsiębiorstwa. Ale pod tym terminem rozumiemy organizację menedżerów i ich funkcji: ani „cegła i tynk”, ani szeregowi pracownicy nie mają miejsca w strukturze organizacyjnej. Mówimy o „przywództwie” i „duchu” firmy.

Ale przywództwo realizują menedżerowie i skutecznie działa ono przede wszystkim w zarządzie; duch firmy bierze się z ducha grupy kierowniczej. Mówimy o „celach” firmy i o jej wydajności.

Ale te cele są celami ludzi z zarządu, a wydajność jest wydajnością zarządu. Jeżeli przedsiębiorstwo nie może zdobyć się na osiągnięcia, nie zatrudniamy nowych robotników, lecz nowego prezesa.

Menedżerowie są też najkosztowniejszym z zasobów przedsiębiorstwa. Słyszymy często w wielkich spółkach, że dobry inżynier czy księgowy z dziesięcio- lub dwunastoletnim doświadczeniem to bezpośrednia lokata, przekraczająca o 50 000 dolarów dotychczasowy wkład tegoż w sukcesy spółki. Liczba ta pochodzi, oczywiście, z czystej zgadywanki, choć margines błędu może tu być nie większy, niż ten, który może wkraść się do drobiazgowego i szczegółowego obliczenia przez księgowego wartości inwestycji i zyskowności określonej maszyny czy fabryki. Ale nawet gdyby prawdziwa liczba była tylko ułamkiem podanej, to i tak udowodniłaby, że inwestowanie w menedżerów, choć oczywiście nigdy nie wykazywane przez księgowość, w każdym praktycznie biznesie przewyższa kosztem inwestycje we wszystkie inne zasoby.

Dlatego też jak najpełniejsze spożytkowanie tej właśnie inwestycji jest głównym wymogiem w zarządzaniu biznesem.

Zarządzanie menedżerami oznacza więc, że uproduktywniamy zasoby, tworząc z nich przedsiębiorstwo. A nawet w bardzo małym biznesie zarządzanie jest czymś tak złożonym i tak wielopostaciowym, że zarządzanie menedżerami nieuchronnie staje się zadaniem tyleż żywotnym, co i złożonym.

Zarządzanie pracownikiem i pracą

Ostateczną funkcją zarządzania jest zarządzanie pracownikiem i pracą. Pracę trzeba wykonać, a środkami, którymi się ją wykonuje, są pracownicy – od tych bez żadnych kwalifikacji aż po artystów, od ładowaczy taczek do wiceprezesów. Oznacza to taką organizację pracy, która będzie najwłaściwsza dla istot ludzkich, i taką organizację ludzi, która uczyni ich pracę najbardziej produktywną i efektywną. Oznacza to traktowanie istoty ludzkiej jako zasobu – jako czegoś, co ma szczególne właściwości fizyczne, zdolności i ograniczenia wymagające takiej samej inżynierskiej uwagi, jak własności wszystkich innych zasobów, np. miedzi. Ale oznacza to również traktowanie zasobów ludzkich jako istot ludzkich, które – w przeciwieństwie do wszystkich innych zasobów – mają osobowości, prawa obywatelskie oraz kontrolę nad tym, czy w ogóle pracują, jak dużo pracują i na ile dobrze; co sprawia z kolei, że wymagają motywacji, uczestnictwa, satysfakcji, bodźców i nagród, przywództwa, odpowiedniego statusu i funkcji. I to zarząd, i tylko zarząd, może zaspokoić te wymagania. Pracowników bowiem musi usatysfakcjonować praca z jej zadaniami wewnątrz przedsiębiorstwa, organem zaś przedsiębiorstwa nadającym wszystkiemu ruch jest właśnie zarząd.

Zarządzanie zna jeszcze jeden czynnik ważny w każdym problemie, w każdej decyzji, w każdym swym kroku, i nie jest to jakaś, mówiąc ściśle, czwarta funkcja zarządzania, lecz jego dodatkowy wymiar – czas. Zarząd przedsiębiorstwa musi zawsze brać pod uwagę teraźniejszość i przyszłość widzianą długofalowo. Nie rozwiąże się żadnego problemu w zarządzaniu, jeżeli doraźne korzyści kupuje się kosztem długofalowej rentowności czy wręcz samego przetrwania firmy. Decyzja zarządu jest nieodpowiedzialna, jeżeli ryzykuje katastrofę w roku bieżącym dla iluzji świetlanej przyszłości. Aż nazbyt często zarząd jakiegoś przedsiębiorstwa osiąga wspaniałe wyniki ekonomiczne tak długo, jak długo sam kieruje firmą, ale nie zostawia po sobie nic prócz wypalonego, szybko tonącego kadłuba – co jest przykładem działań nieodpowiedzialnych, wynikłych z nieumiejętności stworzenia równowagi między teraźniejszością a przyszłością. W rzeczywistości owe doraźne „rezultaty ekonomiczne” są fikcją, ponieważ osiąga się je kosztem zużycia kapitału. Jeśli nie dba się równocześnie o teraźniejszość i przyszłość, jeśli nie harmonizuje się lub przynajmniej nie równoważy ze sobą ich wymagań, kapitał, czyli zasoby wytwarzające bogactwo, staje zawsze wobec perspektywy zagrożeń, szkód lub wręcz zniszczenia.

Wymiar czasu jest immanentnym elementem procesu zarządzania, ponieważ zarządzanie wiąże się z decyzjami o działaniu. A działanie jest zawsze obliczone na rezultaty w przyszłości; każdy, kto odpowiada za działania, a nie za to, że coś wie, działa w odniesieniu do przyszłości. Jednakże dla dwóch przyczyn wymiar czasu w zarządzaniu jest szczególnie ważny i szczególnie trudny. Po pierwsze, jest istotą postępu ekonomicznego i technicznego, że okres, w którym decyzja potwierdza się, przynosząc owoce, coraz bardziej się wydłuża. Pięćdziesiąt lat temu Edison potrzebował około dwóch lat na dojście od laboratoryjnej pracy nad pomysłem do prototypu. Dziś – następcom Edisona ten sam proces może zająć piętnaście lat. Pół wieku temu nowy zakład mógł się zwrócić w ciągu dwóch lub trzech lat; dziś, przy inwestycjach kapitałowych na jednego robotnika dziesięć razy większych niż w 1900 roku, okres zwrotu nakładów w tej samej gałęzi przemysłu wynosi dziesięć albo i dwanaście lat. A jeszcze dłużej może trwać budowanie i zwrot nakładów w przypadku takich organizacji ludzkich, jak sieć handlowa czy udana grupa kierownicza.

Drugą szczególną cechą wymiaru czasu jest to, że zarząd – i bodaj tylko on – musi równocześnie żyć w teraźniejszości i w przyszłości. Prawda, że i wódz armii znać musi oba czasy. Ale rzadko musi on żyć równocześnie w obu tych czasach. W okresie pokoju nie zna on czasu teraźniejszego, ponieważ czas teraźniejszy jest przygotowaniem do czasu przyszłego, czyli do wojny.

W czasie wojny zaś zna on tylko niezmiernie krótki czas przyszły; jego zadaniem jest jak najszybsze wygranie toczącej się wojny i nic innego. Zarząd natomiast musi utrzymać sukcesy i zyski przedsiębiorstwa w czasie teraźniejszym – albo nie będzie mu dany w ogóle żaden czas przyszły. Równocześnie musi czuwać nad zdolnością przedsiębiorstwa do wzrostu i prosperowania, a przynajmniej do przetrwania w przyszłości, bo inaczej okaże się, że zaniedbał swój obowiązek utrzymania produktywności zasobów bez szkody dla nich, czyli, że zniszczył kapitał.

Jedyną paralelą dla tej presji czasu może być dylemat polityka, który musi wybrać między odpowiedzialnością za dobro ogółu a potrzebami swego ponownego wyboru, bez którego nie będzie mógł w to wspólne dobro wnieść już sam niczego. Ale polityk cyniczny zawsze może argumentować, że to, co będzie robił na swym urzędzie, wcale nie musi za bardzo przypominać obietnic składanych wyborcom podczas kampanii. Podczas gdy działanie menedżera, odnoszące się do teraźniejszości, bezpośrednio określa rezultaty w przyszłości, zaś jego działania obliczone na przyszłość – na przykład wydatki na badania czy na nową fabrykę – wpływają głęboko na dostrzegalne rezultaty bieżące.

Zintegrowany charakter zarządzania

Trzy sfery zadań zarządu, zarządzanie biznesem, zarządzanie menedżerami oraz zarządzanie pracownikiem i pracą, można analizować oddzielnie, oddzielnie studiować i oddzielnie oceniać. W każdej z nich można odróżnić wymiar teraźniejszy i przyszły. Ale w codziennej działalności zarząd nie może ich od siebie oddzielić. Ani też nie może oddzielać decyzji dotyczących teraźniejszości od decyzji dotyczących przyszłości. Każda decyzja zarządu wywiera zawsze wpływ na te trzy sfery zadań i wszystkie trzy musi on zawsze uwzględniać. A najbardziej kluczowe decyzje dotyczące przyszłości podejmuje się często jako decyzje na temat teraźniejszości – np. w sprawie budżetu badań lub w sprawie traktowania skarg i zażaleń, w sprawie awansowania tego, a zwolnienia innego pracownika, czy też w sprawie norm konserwacji sprzętu, względnie obsługi klientów.

Nie można powiedzieć nawet, że któraś z tych sfer zadań góruje nad pozostałymi lub wymaga większych umiejętności czy kwalifikacji. To prawda, że na pierwszym miejscu znajduje się zawsze wydajność biznesu – bo to cel przedsiębiorstwa i jego racja istnienia. Ale jeżeli przedsiębiorstwo nie funkcjonuje, nie będzie także wydajności biznesu – bez względu na to, jak dobry mógłby być sam zarząd w zarządzaniu biznesem. To samo odnosi się do sytuacji, w której źle zarządza się pracownikiem i pracą. Wydajność ekonomiczna osiągana przez nieudolne zarządzanie menedżerami jest iluzoryczna i w rzeczywistości dla kapitału niszcząca. Taką samą iluzją jest wydajność osiągana przy złym zarządzaniu pracownikiem i pracą. Nie tylko podnosi to koszty do poziomu, przy którym przedsiębiorstwo traci konkurencyjność; wytwarzając nienawiść klasową i konflikt klasowy, w ogóle na koniec uniemożliwia przedsiębiorstwu działanie.

Zarządzanie biznesem ma znaczenie pierwszoplanowe, ponieważ przedsiębiorstwo jest instytucją ekonomiczną; ale zarządzanie menedżerami tudzież zarządzanie pracownikami i pracą mają także znaczenie pierwszoplanowe, ponieważ społeczeństwo to nie instytucja ekonomiczna i dlatego jest żywotnie zainteresowane w tych dwóch sferach zarządzania, w których realizują się podstawowe oczekiwania i cele społeczne.

W niniejszej książce będziemy zawsze łączyć ze sobą teraźniejszość i przyszłość. Oddzielnie natomiast będziemy traktować każdą z trzech sfer zadań zarządu: zarządzanie biznesem, zarządzanie menedżerami oraz zarządzanie pracą i pracownikiem. Nie możemy jednak zapominać o specyficznej sytuacji menedżera, który w rzeczywistości ma do czynienia nie z jedną, a z trzema sferami zadań równocześnie, zlecanych tym samym ludziom przez tych samych ludzi, a wykonywanych na podstawie tej samej i poprzez tę samą decyzję. Możemy bowiem odpowiedzieć na nasze pytanie „co to jest zarząd i co robi?” tylko tak, że jest to organ o wielu celach, który zarządza i biznesem, i menedżerami, i pracownikiem oraz pracą. Gdyby którąkolwiek z tych trzech sfer zadań pominąć, nie byłoby zarządzania w ogóle – i nie byłoby ani przedsiębiorstwa, ani społeczeństwa przemysłowego.

ROZDZIAŁ 3WYZWANIA, WOBEC KTÓRYCH STOI ZARZĄDZANIENowa rewolucja przemysłowa – Automatyzacja: fantastyka naukowa i rzeczywistość – Co to jest automatyzacja? – Chodzi o zasady koncepcyjne, a nie o techniki czy gadżety – Automatyzacja i pracownik – Automatyzacja, planowanie i monopol – Wymagania wobec zarządzania.

ZARZĄDZANIE staje właśnie wobec pierwszej wielkiej próby swych kompetencji i wobec swego najtrudniejszego zadania w nadchodzącej rewolucji przemysłowej, którą nazywamy „automatyzacją”.

Na temat automatyzacji pisze się dzisiaj niesamowitą raczej fantastykę naukową. Najmniej fantastycznie brzmią jeszcze opisy fabryki sterowanej „naciskaniem guzików” (choć i to jest w dużym stopniu nonsensem). Nadchodząca nowa technologia ożywia wszelkie slogany „planistów” z lat trzydziestych. Produkuje całe nowe zbiory powieści za pięć groszy, mających dać nam rzut oka na ten koszmar, raj technokraty, w którym niepotrzebne będą ludzkie decyzje, ludzka odpowiedzialność, zarządzanie przez ludzi, i w którym guzik, kierowany przez swój własny mózg elektroniczny, produkuje i rozdziela bogactwo obfitości.

W tych matematycznych romansach mówi się nam, że nowa technologia wymagać będzie tak wielkich inwestycji kapitałowych, iż przetrwają tylko giganty biznesu. Mówi się nam (bardziej nawet w Europie niż w USA), że w efekcie czeka nas nieuchronne usunięcie konkurencji, a zrodzone z tej technologii gigantyczne monopole będzie można i trzeba znacjonalizować.

Mówi się nam dalej, że fabryka przyszłości, działająca za naciśnięciem guzika, nie będzie miała w praktyce robotników (chociaż nikt nam nie wyjaśnia, kto będzie kupował nieograniczoną ilość dóbr, wypluwanych przez taką fabrykę, jeżeli wszyscy będą żyć w przymusowym lenistwie). Zaś ci ludzie, którzy jeszcze będą potrzebni, będą wyłącznie technikami – inżynierami elektronikami, fizykami teoretycznymi, matematykami – lub stróżami. Za to na pewno nie będzie potrzeba menedżerów. I wszystko jedno, jak dalece ci prorocy nie zgadzają się w innych kwestiach, zgodni są co do tego, że dla menedżerów nie będzie miejsca.

Nie jest przypadkiem, że wiele z tych spekulacji pochodzi, zwłaszcza w Europie, od rzeczników gospodarki kontrolowanej i centralnego planowania. Każdy bowiem element obecnych przewidywań przyszłości pochodzi wprost z recept, które planiści kazali nam pospiesznie przełykać wczoraj. Dziś, gdy wolny świat już nie akceptuje leków, ordynowanych nam przez planistów jako przydatne, próbuje się zmusić nas do przełknięcia tych samych uniwersalnych pigułek pod pretekstem, że to nieuniknione.

Co to jest automatyzacja?

Tymczasem każde z tych twierdzeń, konkluzji i obaw pozostaje w bezpośredniej sprzeczności z tym, co naprawdę nowa technologia oznacza. Mamy doprawdy pod dostatkiem jej przykładów naokoło nas – np. w rafinerii ropy lub fabryce gumy syntetycznej – byśmy nie musieli spekulować. Możemy po prostu ukazać, czym jest automatyzacja i co przyniesie.

Automatyzacja nie ma charakteru „technicznego”. Jak każda technologia, jest ona przede wszystkim systemem koncepcji, a jej aspekty techniczne są raczej skutkiem niż przyczyną.

Pierwsza koncepcja ma naturę metafizyczną: przyjmuje ona, że istnieje wzorzec stabilności i przewidywalności, ukryty w bezładnym pozornie strumieniu zjawisk. Koncepcja druga dotyczy charakteru samej pracy. Nowa technologia, inaczej niż wcześniej produkcja indywidualna, nie koncentruje się na umiejętności jako na integrującej zasadzie pracy. Ani też nie szuka zasady organizującej – inaczej niż produkcja masowa Henry’ego Forda – w produkcie. Koncentruje się na samym procesie produkcji jako całości zintegrowanej i harmonijnej. Chce dojść do najlepszego procesu – procesu, który da największą różnorodność dóbr, przy największej stabilności, najniższych kosztach i najmniejszym wysiłku. Im mniej różnorodności i fluktuacji w samym procesie, tym wręcz większa może być różnorodność produkowanych dóbr.

Nowa technologia wreszcie opiera się na koncepcji sterowania zachowującego równowagę między celami a środkami, między produkcją a włożonym w nią wysiłkiem. Automatyzacja wymaga ustalenie z góry, co jest istotne, i żeby to „istotne” rządziło procesem jako czynnik z góry założony i samowzbudny.

Mechanika sterowania może być wręcz skrajnie prosta.

W biurze odszkodowań towarzystwa ubezpieczeń na życie te polisy, które wymagają specjalnego potraktowania – dlatego, że nie załączono wszystkich dokumentów albo dlatego, że brak pewnych danych, albo dlatego, że nie jest ściśle określony beneficjent, albo dlatego, że niejasny pozostaje tytuł roszczenia – otóż takie polisy po prostu odkłada się i przekazuje oddzielnemu urzędnikowi do specjalnego, indywidualnego załatwienia. Każdy może się tego odkładania na bok nauczyć (można też do tego zaprojektować maszynę). Dzięki temu szybko, sprawnie i płynnie załatwia się 98 procent wszystkich polis, które są kwestią rutyny – chociaż istnieją dosłownie tysiące wariantów wypłacania odszkodowań, rozdziału ich między beneficjentów itd. Dla sterowania przebiegiem procesu wystarcza proste odrzucenie.

Sterowanie może też wymagać maszynerii skomplikowanej.

Można je realizować poprzez sprzężenie zwrotne, co polega na tym, że rezultat procesu wraca do wcześniejszej jego fazy, po to, by podtrzymać jego ciągłość i w razie potrzeby skorygować.

Najprostszym tego przykładem jest wentyl bezpieczeństwa w maszynie parowej, którego klapkę podnosi ciśnienie pary w kotle, tak że przez ten otwór ucieka nadmiar pary i w efekcie ciśnienie w kotle spada, a wentyl bezpieczeństwa wraca do swej pierwotnej pozycji, zakrywając znów otwór. Na tej samej zasadzie w ludzkim ciele działają gruczoły. I to nie co innego, a sprzężenie zwrotne działa w systemie elektronicznego sterowania dział przeciwlotniczych.

Jednakże w automatyzacji mechanizmy sterowania mają znaczenie drugorzędne. Istotne jest to, by sterowanie było zawsze wbudowane w proces, który podtrzymuje sam siebie, czy to eliminując wszystko, z czym sobie nie może poradzić, czy sam korygując się tak, by dać planowany rezultat.

Dopiero potem, gdy się już przemyśli te koncepcje, można owocnie wykorzystać maszyny i przyrządy.

Można wtedy i opłaca się zmechanizować te operacje, które mają charakter powtarzalny. Można użyć jednej maszyny, by wprowadziła materiał do drugiej, by zmieniła pozycję materiału w tej maszynie i przesunęła go z jednej maszyny do drugiej.

Można zmechanizować wszelkie manipulowanie materiałami – na czym polega ogromna część niewymagającej kwalifikacji pracy w produkcji masowej. W taki sam sposób zmechanizować można samo ustawianie maszyn i rutynowy osąd sytuacji (np. czy maszyna się nie przegrzała lub czy narzędzie się nie stępiło).

Jednakże ta mechanizacja nie jest jeszcze automatyzacją.

Jest ona tylko wynikiem automatyzacji, ale nie jest dla niej istotna. Mamy wiele przykładów efektywnej produkcji masowej bez żadnego konwejera – np. sortowanie czeków w izbie rozrachunkowej. A zapoznamy się tu z przykładami automatyzacji bez żadnego „automatycznego narzędzia”, nie mówiąc już o „guziku do naciskania”.

Techniki, narzędzia i przyrządy dostosowuje się więc w warunkach automatyzacji, jak w każdej innej technologii, do konkretnego zadania, które określa, czego potrzeba. Nie tworzą one automatyzacji; ani też automatyzacja nie polega na ich stosowaniu. Automatyzacja jest koncepcją organizacji pracy. Dlatego też można ją stosować równie dobrze w organizacji dystrybucji, jak w pracy urzędników czy produkcji przemysłowej.

Automatyzacja i pracownik

Rozpowszechnione przekonanie, że automatyzacja zastąpi ludzką siłę roboczą robotami, jest całkowicie fałszywe.

„Przez pewien czas byłem odpowiedzialny za komputer analogowy – powiedział mi jeden z moich studentów – i wciąż jestem przerażony tym, ilu biznesmenów wierzyło, że to komputer był odpowiedzialny za mnie”.

W rzeczywistości nowa technologia (choć na pewno powstaną przemieszczenia siły roboczej) zwiększy zatrudnienie, przede wszystkim ludzi o wysokich kwalifikacjach i dobrze wyszkolonych.

Jeszcze dwadzieścia lat temu szeroko wierzono, że technologia produkcji masowej – a więc wczorajsza rewolucja przemysłowa – wyrzuca ludzi z pracy. Dziś wiemy, że wszędzie, gdzie ją wprowadzono, szybko zwiększyła możliwości zatrudnienia w przemyśle. Mimo to nadal jeszcze wierzy się powszechnie, że produkcja masowa zastępuje kwalifikowaną siłę roboczą ludźmi bez kwalifikacji. Dziś wiemy, że to nieprawda. Na przykład w Stanach Zjednoczonych, gdzie metody produkcji masowej wprowadzono na najszerszą skalę, klasą pracowników, która najszybciej rosła zarówno w liczbach bezwzględnych, jak i co do procentowego udziału w sile roboczej ogółem, jest klasa pracowników wykwalifikowanych i wyszkolonych. Zaś prawdziwie niewykwalifikowany robotnik dnia wczorajszego, ten, który wnosił tylko swe mięśnie, stał się półwykwalifikowanym operatorem maszyny – człowiekiem o wyższym stopniu przygotowania i lepiej wykształconym, produkującym większą ilość dóbr i zarabiającym na znacznie wyższą stopę życiową.

Postępy techniki pogłębią ten proces. Nie wyeliminują pracy ludzkiej. Przeciwnie, do myślenia i planowania będą wymagały mnóstwa wysoko kwalifikowanych i wyszkolonych ludzi – menedżerów, a do projektowania nowych narzędzi, produkowania ich, konserwacji i kierowania nimi – znakomicie wyszkolonych techników i pracowników. Ba, główną wręcz przeszkodą w rozprzestrzenianiu się tych zmian będzie prawie na pewno niedobór, i to we wszystkich krajach, ludzi dostatecznie wyszkolonych.

Tak samo nie jest prawdą, że nowa technologia wymusza gigantyczne rozmiary przedsiębiorstw, nie mówiąc już o duszeniu małych i niezależnych, przy preferencji dla monopoli. W niektórych branżach może ona wręcz powiększyć najekonomiczniejszy rozmiar jednostki. W wielu innych (np. w produkcji stali surowej) uczyni ekonomicznie możliwymi, a nawet koniecznymi jednostki znacznie mniejsze.

A wreszcie nie jest prawdą, że nowa technologia tak ogromnie zwiększa wymagania kapitałowe. Nakłady liczone na głowę pracownika produkcyjnego, oczywiście, wzrosną. Natomiast liczone na głowę jednego zatrudnionego mogą nie wzrosnąć w ogóle, jako że będzie trzeba więcej techników i menedżerów; a zarazem z naszych dotychczasowych doświadczeń wcale nie wynika, że nakłady w proporcji do jednostki produktu miałyby jakoś istotnie wzrosnąć.

Wymagania wobec zarządzania

Nade wszystko zaś nowa technologia nie wyeliminuje menedżerów i nie zastąpi ich wyłącznie technikami. Przeciwnie, menedżerów będzie trzeba znacznie więcej. Ich sfera działania poważnie się rozszerzy; wielu takich, których uważa się obecnie za szeregowych pracowników, będzie musiało nauczyć się pracy menedżera. Ogromna większość techników będzie musiała zrozumieć, na czym polega zarządzanie, tudzież po menedżersku patrzeć i myśleć. A na wszystkich szczeblach wzrosną znacznie wymagania, stawiane odpowiedzialności menedżera i jego poczuciu perspektywy, jego zdolności wyboru między różnymi rodzajami ryzyka, jego ekonomicznej wiedzy i umiejętnościom, jego zdolności kierowania menedżerami, zarządzania pracownikiem i pracą, oraz jego kompetencjom w podejmowaniu decyzji.

Z nowej technologii nie wynika ani żadna nieuchronność, ani nawet przydatność centralnego planowania i monopolu, w wersji państwowej czy też prywatnej kartelizacji; mało, będzie ona wymagała maksimum decentralizacji, elastyczności i autonomii w zarządzaniu. Każde społeczeństwo w erze nowej technologii uległoby zupełnej mizerii, gdyby próbowało obyć się bez wolnego zarządzania autonomicznym przedsiębiorstwem i kierować gospodarką w trybie centralnego planowania.

Tak samo zniszczałoby i przedsiębiorstwo – gdyby próbowało centralizować odpowiedzialność i podejmowanie decyzji, oddając je wyłącznie „górze”. Zniknęłoby ono jak te ogromne gady z Wieku Jaszczurów, które próbowały sterować swymi potężnymi cielskami poprzez niedorozwinięty, scentralizowany system nerwowy, niezdolny dostosować się do szybkich zmian w środowisku naturalnym.

Dla wszystkich powyższych względów nie można uznać za kompletny żadnego opisu natury zarządzania, jeżeli nie uwzględnia on automatyzacji. Jestem skłonny wierzyć, że automatyzacja nie zaleje naszego świata nagłą powodzią, ale że będzie przesiąkać weń stopniowo, a stale. Jest za to pewne, że automatyzacja nadchodzi. I trudno wątpić, że ten z krajów uprzemysłowionych, który pierwszy ją zrozumie i systematycznie zastosuje, będzie w drugiej połowie XX wieku przewodził światu w produktywności i zamożności, tak jak Stany Zjednoczone dzięki zrozumieniu i stosowaniu produkcji masowej doszły do przewodzenia światu w pierwszej połowie naszego wieku. A jeszcze bardziej niewątpliwe jest to, że pozycja lidera przypadnie temu krajowi, którego menedżerowie najpełniej zrozumieją zarządzanie i najpełniej będą je praktykowali.

CZĘŚĆ PIERWSZA

ROZDZIAŁ 4 HISTORIA FIRMY SEARS, ROEBUCKCzym jest biznes i jak się nim zarządza – Niezbadane terytorium – Sears, Roebuck jako ilustracja – Jak „Sears” stał się biznesem – Innowacje Rosenwalda – Jak wynaleziono dom sprzedaży wysyłkowej – Generał Wood i drugi etap Searsa – Planowanie zaopatrzenia i rozwijanie menedżerów – T.V. Houser i wyzwania ze strony przyszłości.

SPRAWA sposobu zarządzania biznesem wydaje się tak ważna, że powinna by wywołać istną powódź książek. W rzeczywistości nie było ich prawie wcale.

Istnieją setki, jeżeli nie tysiące, książek o zarządzaniu różnymi funkcjami biznesu: o produkcji i marketingu, o finansach i technice, o zakupach, o kadrach, o stosunkach z opinią publiczną (public relations), itp. Natomiast zlekceważono kwestię, co to znaczy zarządzać biznesem i czego to wymaga, a także, co i jak powinien robić w tej sprawie sam zarząd[1].

Przeoczenie to nie jest przypadkowe. Odzwierciedla ono brak jakiejkolwiek możliwej do obrony, ekonomicznej teorii przedsiębiorstwa. Dlatego miast zaczynać od teoretyzowania, przyjrzymy się najpierw dokładnie działaniu i zachowaniom pewnego rzeczywistego przedsiębiorstwa. A nic lepiej nie zilustruje, czym jest biznes i co oznacza zarządzanie biznesem niż jedno z najbardziej udanych przedsiębiorstw Ameryki – Sears, Roebuck and Company[2].

Sears stał się biznesem na przełomie XIX i XX wieku, kiedy zdano sobie sprawę z tego, że farmer amerykański reprezentuje oddzielny i różny od innych rynek. Oddzielny, ponieważ z powodu izolacji normalne kanały dystrybycji towarów były dla niego niedostępne; różny od innych, ponieważ jego specyficzne potrzeby pod wieloma ważnymi względami różniły się od potrzeb konsumenta miejskiego. I choć siła nabywcza pojedynczego farmera była niewielka, to wszystkich farmerów razem – ogromna i prawie nietknięta.

Żeby dotrzeć do farmera, trzeba było jakiegoś nowego systemu dystrybucji. Trzeba było produkować towary do farmera adresowane, odpowiadające jego potrzebom i gustom. Trzeba by mu ich dostarczać w dużych ilościach, po niskiej cenie i z gwarancją regularności dostaw. Dostawca musiałby dawać farmerowi rękojmię solidności i uczciwości, ponieważ fizyczna izolacja tego ostatniego w terenie wiejskim nie pozwalała mu na sprawdzenie towaru przed dostawą ani na reklamowanie go w razie oszustwa.

Dlatego, żeby stworzyć Sears, Roebuck jako biznes, należało przeanalizować potrzeby klienta i rynku, a zwłaszcza tego, co farmer traktował jako „wartość”. Co więcej, wymagało to innowacji w pięciu odrębnych dziedzinach.

Po pierwsze, wymagało systematycznego zaopatrzenia, tj. znalezienia i rozwinięcia źródeł dostaw specjalnych towarów, których potrzebował farmer, o takiej jakości i w takiej ilości, jakiej potrzebował, przy takiej cenie, którą mógł zapłacić.

Po drugie, potrzebny był katalog towarów możliwych do zamówienia za pośrednictwem poczty, żeby zastąpić wycieczki farmera po zakupy do wielkiego miasta, wycieczki, na które farmer nie mógł sobie pozwolić. Z tego względu katalog musiał stać się publikacją regularną, a nie jednodniówką ze spektakularnymi „okazjami”, wydawaną co jakiś czas. Musiał on zerwać z całą tradycją sprzedaży wysyłkowej, a więc odstąpić od nachalnego namawiania farmera do kupna nieodpowiedzialną chwalbą i dać mu rzeczowy opis oferowanych towarów. Chodziło o to, by stworzyć stałą klientelę, przekonawszy ją o solidności katalogu i firmy, którą katalog reprezentował; katalog musiał stać się dla farmera „książką życzeń”.

Po trzecie, odwieczną koncepcję „caveat emptor” (niech się strzeże kupujący) należało przekształcić w „caveat vendor” (niech się strzeże sprzedawca), co wyraziła słynna potem zasada Searsa – „zwracamy ci pieniądze bez żadnych pytań”.

Po czwarte, trzeba było znaleźć sposób realizowania wielkiej liczby zamówień tanio i szybko. Bez centrum przyjmowania zamówień, bez domu wysyłkowego, prowadzenie takiego biznesu byłoby fizycznie niemożliwe.

I wreszcie, po piąte, należało zbudować organizację ludzi o odpowiednich kwalifikacjach – a w chwili, gdy Sears, Roebuck stawał się biznesem, takich ludzi jeszcze nie było. Nie było na przykład zaopatrzeniowców dla takich operacji, ani księgowych wprowadzonych w sztukę kontroli wielkich zapasów magazynowych, ani rysowników, którzy umieliby zilustrować katalog wysyłkowy, ani urzędników doświadczonych w załatwianiu ogromnych ilości zamówień.

Nazwę dał firmie Richard Sears, ale to nie on przekształcił ją w nowoczesne przedsiębiorstwo. Trudno byłoby w rzeczy samej zwać jego operacje „biznesem”. Był to przebiegły spekulant, który kupował towar nie znajdujący nabywców i oferował go w określonych partiach przy spektakularnej reklamie. Każdy z jego interesów był jednorazowym przedsięwzięciem i zaraz po fakcie ulegał likwidacji razem z firmą. Sears mógł robić na tym sporo pieniędzy, ale przy tym sposobie działania nie mógł powstać żaden biznes, a tym mniej – trwały. Najprawdopodobniej Sears musiałby po kilku latach ostatecznie rozstać się z interesami, tak jak tylu podobnych mu przed nim.

Prawdziwy biznes uczynił z „Searsa” Julius Rosenwald, a stało się to w ciągu jednej dekady – między 1895 rokiem, kiedy objął on kontrolę nad operacjami „Searsa”, a rokiem 1905, kiedy otwarto w Chicago dom wysyłkowy. To Rosenwald zajął się analizą rynku. To on wziął się do systematycznego rozwoju źródeł zaopatrzenia. To on wymyślił regularnie wydawany katalog towarów z rzeczowym ich opisem i politykę „gwarantujemy zadowolenie albo zwracamy ci pieniądze”. To on zbudował produktywną organizację opartą na produktywnie działających ludziach. On także bardzo wcześnie obdarzył menedżerów maksimum władzy i pełną odpowiedzialnością za wyniki.

Później dał każdemu pracownikowi udział we własności firmy, sfinansowany z jej zysków. Rosenwald jest więc nie tylko ojcem spółki Sears, Roebuck, ale i całej „rewolucji dystrybucyjnej”, która przekształciła Amerykę wieku XX i która była tak ważnym czynnikiem w naszym gospodarczym rozwoju.

Tylko jedna podstawowa dla wczesnej historii Searsa zasługa przypadła komuś innemu. Dom wysyłkowy w Chicago zaprojektował w 1903 roku Otto Doering. Na pięć lat przed Henrym Fordem powstał pierwszy nowoczesny zakład produkcji masowej, w którym oprócz metodyki rozbicia całej pracy na proste, powtarzalne operacje, zastosowano linię montażową, taśmę produkcyjną, znormalizowane części wymienne, a przede wszystkim – dokładne planowanie wszystkich operacji w skali całego zakładu[3].

To właśnie dzięki takim podstawom Sears stał się pod koniec pierwszej wojny światowej instytucją narodową, której „książka życzeń” była na wielu farmach jedyną – obok Biblii – literaturą.

Drugi etap historii Searsa rozpoczął się w połowie lat dwudziestych. Jak w tym pierwszym dominował jeden człowiek, czyli – Julius Rosenwald, tak było i w drugim, tyle że dominował ktoś inny – generał Robert E. Wood.

W połowie lat dwudziestych, kiedy Wood związał się z Searsem, pierwotny rynek tej firmy zaczął się gwałtownie zmieniać. Farmerzy nie żyli już w izolacji; samochód umożliwił im dojazdy do miasta i zakupy. Nie stanowili już więc odrębnego rynku, ale, głównie dzięki samemu Searsowi, szybko zbliżali się do stylu życia i stopy życiowej średniej klasy miejskiej.

Równocześnie ogromny rynek miejski stał się w pewnym sensie tak samo izolowany, przy takim samym złym zaopatrzeniu, jak rynek farmerski dwadzieścia pięć lat wcześniej. Nisko zarabiające grupy społeczne w miastach wyrosły już ze swojej biedy oraz ze swych zwyczajów charakterystycznych dla nizin społecznych. Zaczęły szybko zdobywać pieniądze, a wraz z tym marzyć o kupowaniu takich samych towarów jak klasy średnie i wyższe. Innymi słowy, kraj stawał się szybko ogromnym, jednorodnym rynkiem, natomiast system dystrybucji opierał się wciąż na istnieniu odrębnych i różnych od siebie rynków, odpowiadających poszczególnym klasom społecznym.

Wood zanalizował tę sytuację, zanim jeszcze powiązał się z Searsem. Z tego wzięła się decyzja, by teraz położyć nacisk na handel detaliczny poprzez domy towarowe, wyposażone tak, by mogły obsługiwać zarówno zmotoryzowanego farmera, jak i ludność miejską.

I znów, żeby wprowadzić w życie te decyzje, potrzeba było całej serii innowacji. Do wynajdywania źródeł dostaw i do kupowania w nich towarów musiały dojść dwie nowe zasadnicze funkcje – projektowanie produktów i rozwój fabryk, zdolnych wytwarzać je w skali masowej. Produkty dla „rynku klasowego” – np. lodówki w latach dwudziestych – należało przeprojektować dla „masowego rynku” klientów o ograniczonej sile nabywczej. Należało dla produkcji tych towarów stworzyć dostawców – często za pieniądze Searsa, z menedżerami u Searsa wyszkolonymi. Wymagało to także innej ważnej innowacji: wypracowania podstawowej polityki, rządzącej stosunkami między Searsem a jego dostawcami, zwłaszcza tymi, których prawie cały biznes zależał od zakupów Searsa. Trzeba było wynaleźć system planowania zaopatrzenia i badań, a także – systematycznie kreować setki małych dostawców, zdolnych produkować towary dla masowego rynku. Spadło to głównie na barki T.V. Housera, który przez wiele lat był wiceprezesem firmy do spraw zaopatrzenia. Wszystko to było tak ważne dla masowej dystrybucji towarów na drugim etapie rozwoju Searsa, jak dom wysyłkowy i katalog w pierwszym etapie. A był to zarazem nie mniej oryginalny wkład w rozwój amerykańskiej gospodarki.

Przejście do handlu detalicznego wymagało menedżerów dla owych domów towarowych. Sprzedaż przez pocztę nie przygotowywała nikogo do zarządzania domem towarowym. Najtrudniejszym wąskim gardłem dla handlu detalicznego Searsa w ciągu dziesięciu–piętnastu lat, aż do drugiej wojny światowej, był niedobór menedżerów. Najbardziej systematycznych innowacji trzeba było dokonywać właśnie w ich kształceniu; stąd i polityka Searsa w latach trzydziestych stała się punktem wyjścia dla całej pracy w sferze rozwoju menedżerów, prowadzonej obecnie w przemyśle amerykańskim.

Ekspansja na strefę sprzedaży detalicznej oznaczała również radykalne innowacje w strukturach organizacyjnych. Sprzedaż wysyłkowa to bardzo scentralizowane operacje – tak przynajmniej było zawsze u Searsa. Natomiast detalicznymi domami towarowymi nie da się kierować z odległości dwóch tysięcy mil.

Muszą być zarządzane lokalnie. Dla zaopatrzenia całego kraju w towary drogą wysyłkową potrzeba było niewielu domów wysyłkowych; teraz natomiast Sears ma siedemset domów towarowych, każdy ze swoim własnym lokalnym rynkiem. Żeby móc uprawiać sprzedaż detaliczną, potrzeba było zdecentralizowanej struktury organizacyjnej, potrzeba było metod zarządzania zdecentralizowaną spółką, metod pomiaru wydajności menedżerów poszczególnych domów towarowych oraz sztuki łączenia jedności przedsiębiorstwa z maksymalną lokalną autonomią. Trzeba było także nowej polityki wyrównawczej, by wynaleźć sposób nagradzania menedżerów poszczególnych domów towarowych za ich wydajność.

Musiał wreszcie Sears zostać nowatorem w dziedzinie lokalizacji, architektury i urządzania domów towarowych. Tradycyjny detaliczny dom towarowy nie mógł być Searsowi przydatny. Nie wystarczało już umieszczenie domu towarowego na rogatkach miast i zapewnienie mu odpowiedniego parkingu.

Trzeba było zmienić całą koncepcję takiego domu towarowego. W istocie rzeczy, niewielu ludzi, nawet u Searsa, zdaje sobie sprawę z tego, jak daleko zaszła ta innowacja, oraz z tego, jak głęboki wywarła wpływ na zwyczaje Amerykanów w sferze zakupów, a także na fizyczny wygląd naszych miast. Dzisiejszy podmiejski „shopping center” z mnóstwem sklepów pod jednym dachem, tak chwalony jako radykalna innowacja w sprzedaży detalicznej, nie jest niczym innym, jak imitacją pomysłów i metod rozwiniętych przez Searsa w latach trzydziestych.

Podstawowe decyzje w sprawie ekspansji na rynek domów towarowych podjęto w połowie lat dwudziestych; podstawowe innowacje zrealizowano z początkiem lat trzydziestych. Wyjaśnia to, dlaczego obroty i zyski Searsa rosły w czasie wielkiego kryzysu, w czasie drugiej wojny światowej i w czasie powojennego boomu. Mimo to, dziś, w trzydzieści prawie lat od podjęcia tych podstawowych decyzji (1954), nie zostały one jeszcze w praktyce zrealizowane do końca.

Planowanie zaopatrzenia, a więc systematyczne projektowanie towarów wysokiej jakości dla masowej dystrybucji i systematyczny rozwój dostawców, produkujących te towary w skali masowej, musi być dopiero przeniesione na rynek mody kobiecej. Tradycyjna organizacja produkcji damskiej garderoby – słynna nowojorska Dzielnica Odzieżowa (Garment District) – po prostu nie odpowiada wymaganiom dystrybucji masowej w tej branży. I choć Searsowi udało się przystosować inne, równie tradycyjne przemysły do produkcji i dystrybucji masowej – a robi on to obecnie ze szczególnym powodzeniem także w Ameryce Łacińskiej – to albo nie mógł, albo nie chciał on uczynić tego w branży mody dla pań.