Potęga pozytywnego przywództwa. Dobry szef - lepszy pracownik - Jon Gordon - ebook

Potęga pozytywnego przywództwa. Dobry szef - lepszy pracownik ebook

Jon Gordon

4,3

Opis

Od czasu publikacji bestsellerowej książki zatytułowanej Autobus energii Jon Gordon pracował z wieloma firmami, specjalistami, drużynami akademickimi, szpitalami, szkołami i organizacjami non profit. Doradza liderom, którzy starają się odmienić oblicze swoich firm, organizacji i szkół, zdobyć mistrzostwo kraju, a także zmieniać świat. Prowadził również wywiady z najwybitniejszymi liderami naszych czasów i analizował życiorysy wielu pozytywnych liderów znanych z kart historii − starając się ustalić, jaką drogą podążali do sukcesu.

W niniejszej książce dzieli się z czytelnikami tym, czego się w ten sposób dowiedział. Kreśli przy tym kompleksowy model pozytywnego przywództwa, oparty na sprawdzonych zasadach, przekonujących historiach, praktycznych pomysłach oraz konkretnych działaniach, dzięki którym każdy może stać się pozytywnym liderem.

Budowa globalnej organizacji wymaga dużego wysiłku. Nie jest też łatwo stworzyć zespół, który osiąga sukcesy. Jako lider niejednokrotnie będziesz się stykał z różnymi przeszkodami i z negatywnym nastawieniem. Nieraz zostaniesz wystawiony na próbę. Czasami będziesz miał wrażenie, że cały świat sprzysiągł się przeciwko tobie i że nie ma najmniejszych szans na urzeczywistnienie twoich wizji.

Z badań prowadzonych przez Manju Puri i Davida Robinsona, profesorów biznesu z Duke University, wynika, że pozytywnie nastawieni ludzie lepiej zarabiają i częściej zajmują obieralne urzędy. Psycholog Barbara Frederickson twierdzi, że ludzie, w przypadku których emocje pozytywne przeważają nad negatywnymi, częściej dostrzegają kompleksowy obraz sytuacji, lepiej radzą sobie w związkach oraz na ścieżce zawodowej. Z badań prowadzonych przez Daniela Golemana wynika, że pozytywnie nastawione zespoły osiągają lepsze wyniki niż te nastawione negatywnie. Badania nie pozostawiają zatem wątpliwości. Pozytywne przywództwo ma wielką moc.

Jednakże w pozytywnym przywództwie nie chodzi o fałszywy optymizm. O wielkości lidera decyduje jego autentyzm. Naukowcy stawiają sprawę jasno. Pozytywne nastawienie to coś więcej niż tylko ciekawa koncepcja przywództwa. To również skuteczna metoda budowania wspaniałej kultury i jednoczenia organizacji w obliczu trudności, a także wzmacniania więzi i zaangażowania w zespole oraz dążenia do doskonałości i wybitnych wyników.

Pozytywne przywództwo ma w sobie wielką moc. Już dziś możesz zacząć wykorzystywać schematy, historie i praktyki przedstawione w tej książce w interesie własnym i dla dobra swojego zespołu.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 203

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




Tytuł oryginału: The Power of Positive Leadership: How and Why Positive Leaders Transform Teams and Organizations and Change the World

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Agnieszka Al-Jawahiri

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Skład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2016 by Jon Gordon.

All rights reserved.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © 2018 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-334-6 (format epub)

ISBN 978-83-8087-335-3 (format mobi)

Rozdział 1Od nastawienia negatywnego do pozytywnego

Jeśli masz pozytywne nastawienie, nie tylko sam zmieniasz się na lepsze, lepsi stają się również wszyscy wokół ciebie.

Nie jestem człowiekiem pozytywnym z natury. Z moich książek i wystąpień publicznych ludzie wnioskują czasami, że tak właśnie jest, a tymczasem w rzeczywistości muszę ciężko pracować na moje pozytywne nastawienie. Czasami dostrzegam pewien paradoks w tym, że napisałem tego rodzaju książkę, a także, że dorobek całego mojego życia skupia się właśnie na doniosłości pozytywnego nastawienia. Mam również świadomość, że to właśnie dzięki pracy nad pozytywnym podejściem do życia oraz nad umiejętnościami przywódczymi stałem się jednocześnie lepszym nauczycielem.

Wychowałem się na Long Island w stanie Nowy Jork, w rodzinie żydowsko-włoskiego pochodzenia. W moim życiu nigdy nie brakowało zatem jedzenia ani poczucia winy, podobnie jak wina i narzekania. Moi rodzice darzyli mnie wielką miłością, ale nie należeli do najbardziej pozytywnych ludzi na świecie. Ojciec był nowojorskim policjantem, pracował incog­nito dla wydziału narkotykowego. Dzień w dzień stykał się z przestępczością, przez co trudno mu było wykrzesać w sobie pozytywne nastawienie. Pamiętam, jak budziłem się rano i mówiłem: „Dzień dobry, tato”, na co on burkliwym tonem odpowiadał: „A co jest w nim takiego dobrego?”. Mój ojciec był Alem Bundym, zanim jeszcze ta stereotypowa postać powstała.

Mając 31 lat, byłem zalęknionym, negatywnie nastawionym, zestresowanym i nieszczęśliwym mężem i ojcem dwójki małych dzieci. Moja żona miała dość, postawiła mi ultimatum: albo się zmienię, albo to będzie koniec naszego małżeństwa. Wiedziałem, że ma rację, że powinienem się zmienić. Wiedziałem, że najlepsze cechy mojego charakteru przesłania życiowy stres oraz lęk, że nie będę w stanie utrzymać rodziny. Powiedziałem żonie, że się zmienię, po czym zacząłem szukać sposobu na to, aby stać się bardziej pozytywnym człowiekiem. Psychologia pozytywności dopiero raczkowała, ale ja czytałem na ten temat wszystko, co wpadło mi w ręce. Zacząłem praktykować pozytywność, zacząłem też pisać o wszystkim, co robiłem. Poznałem Kena Blancharda, który stał się moim wzorem do naśladowania. Rozpocząłem regularne przechadzki „dziękczynne”, dzięki którym wzmacniałem w sobie poczucie wdzięczności. Dbałem o kontakt z przyrodą i rozbudzałem w sobie poczucie wdzięczności, które powoli zajmowało miejsce stresu. Ten nowy nawyk odmienił moje życie. Nie tylko dodał mi energii fizycznej, ale dał mi też czas, w którym do głowy przychodziły mi najważniejsze pomysły i przemyślenia.

Jednym z nich był pomysł na książkę Autobus energii[1]. Dla niezorientowanych napiszę pokrótce, że jej bohaterem jest Damian, człowiek negatywny i nieszczęśliwy. Jego zespół w pracy funkcjonuje w kompletnym chaosie, w domu też ma problemy. Bardzo łatwo mi się o nim pisało, ponieważ wzorowałem tę postać na sobie i na mojej walce z negatywnym nastawieniem i przeciwnościami losu. Pewnego ranka w poniedziałek Damian budzi się i stwierdza, że jego samochód ma przebitą oponę. W związku z tym musi jechać do pracy autobusem. W tym autobusie spotyka Radosną, kierowcę autobusu, która wraz z innymi postaciami przedstawia Damianowi 10 zasad podróży jego życia. Dzięki ich radom Damian nie tylko staje się bardziej pozytywnym człowiekiem, ale także lepszym mężem, ojcem i liderem.

Z jednej strony Damian udowadnia, że pozytywne nastawienie to czynnik, od którego zależy jakość wszelkich doświadczeń biznesowych, edukacyjnych, sportowych i życiowych w ogóle. Z drugiej – daje nam do zrozumienia, że wszyscy będziemy musieli się uporać z negatywnym nastawieniem, wyzwaniami i przeciwnościami losu, bo tylko w ten sposób możemy ostatecznie zdefiniować samych siebie oraz sukces naszych zespołów.

Książka Autobus energii ukazała się w 2007 roku. Od tamtego czasu miałem okazję pracować z wieloma firmami z listy Fortune 500 oraz innymi przedsiębiorstwami, zawodowymi i uniwersyteckimi drużynami sportowymi, szpitalami, szkołami i organizacjami non profit, które postanowiły sięgnąć po tę książkę. Poznałem wielu wspaniałych, pozytywnych liderów i na własne oczy przekonałem się, jak potężne może być pozytywne przywództwo. Miałem okazję obserwować, jak ci ludzie przewodzą, inspirują i zmieniają swoje zespoły i całe organizacje. Widziałem, jaki mieli wpływ na innych i jakie osiągali wyniki. Analizowałem również życiorysy wielu pozytywnych liderów, dziś powszechnie zaliczanych już do grona postaci historycznych, ponieważ chciałem poznać ich drogi wiodące do sukcesu. Pozytywne przywództwo ma naprawdę wielką moc, dlatego pisząc tę książkę, stawiam sobie dwa cele. Po pierwsze, zamierzam wyjaśnić, w jaki sposób pozytywni liderzy skutecznie oddziałują na świat. Po drugie, przedstawię tutaj prosty model pełen praktycznych pomysłów, dzięki któremu każdy może stać się pozytywnym liderem. To jedno z najważniejszych dążeń człowieka, ponieważ jeden pozytywny lider może zainspirować wiele innych osób do tego, aby stały się takie jak on. W zeszłym roku moja córka pisała podanie o przyjęcie na uczelnię. Zawarła w nim następujące stwierdzenie: „Gdy byłam mała, mama miała problemy ze zdrowiem, a tata miał problemy ze sobą. W kolejnych latach obserwowałam, jak tata stara się zostać bardziej pozytywnym człowiekiem. Potem zaczął o tym pisać, opowiadać, dzielić się swoim przesłaniem z innymi. Widziałam ludzi zmieniających się na lepsze, więc wiem, że skoro on mógł się zmienić i inni mogli się zmienić, to zmienić się może cały świat”. Gdy to przeczytałem, w oczach stanęły mi łzy. Zrozumiałem, że jedna moja decyzja o tym, aby zostać pozytywnym liderem, odbiła się nie tylko na moim życiu, ale także na życiu wszystkich z mojego otoczenia. Mam nadzieję, że i ty odnajdziesz w swoim życiu moc pozytywnego przywództwa. Nie mam najmniejszych wątpliwości co do tego, że bycie pozytywnym liderem czyni lepszym nie tylko ciebie – od tego lepsi będą wszyscy wokół ciebie. Zacznij już dziś!

Rozdział 2Naprawdę pozytywne nastawienie

Jesteśmy pozytywni nie dlatego, że życie jest łatwe, ale dlatego, że bywa trudne.

Budowa globalnej organizacji wymaga dużego wysiłku. Nie jest też łatwo stworzyć zespół, który osiąga sukcesy. Trzeba się postarać, żeby urzeczywistniać założenia wizji, tworzyć sobie pozytywną przyszłość. Trudno zmienia się świat na lepsze. Jako lider będziesz musiał stawić czoła najróżniejszym wyzwaniom, przeciwnościom losu, negatywnemu nastawieniu. Czekają cię liczne sprawdziany. Momentami będziesz miał poczucie, że wszystko sprzysięgło się przeciwko tobie. Zdarzy się i tak, że będziesz miał ochotę się poddać. Czasem będzie ci się wydawać, że twoja wizja ma więcej wspólnego z fantazją niż z rzeczywistością. Właśnie dlatego pozytywne przywództwo jest tak ważne, a nawet niezbędne. Niektórzy ludzie na dźwięk słów pozytywne przywództwozaczynają wywracać oczami, bo wydaje się im, że będę mówił o życiu pod znakiem tęczy i jednorożców. Tak naprawdę jednak nie jesteśmy pozytywni dlatego, że życie jest łatwe, ale dlatego, że bywa trudne. W pozytywnym przywództwie nie chodzi o wymuszone, sztuczne pozytywne nastawienie. O wielkości wybitnych liderów decyduje to, co prawdziwe. Pesymiści nie zmieniają świata na lepsze. Krytycy wypisują kolejne słowa, ale nie piszą scenariuszy na przyszłość. Historia uczy, że moc zmieniania świata na lepsze mieli optymiści, marzyciele, ludzie wiary i czynu, pozytywni liderzy. Przyszłość należy do tych, którzy w nią wierzą, którzy są wystarczająco zdeterminowani, odporni, pozytywni i optymistycznie nastawieni, aby pokonać wszelkie przeszkody i tę przyszłość kształtować.

Z badań prowadzonych przez Manju Puri i Davida Robinsona, profesorów biznesu z Uniwersytetu Duke’a, wynika, że pozytywnie nastawieni ludzie ciężej pracują, lepiej zarabiają i częściej zajmują obieralne urzędy, a także częściej triumfują w sporcie[1]. Psycholog Martin Seligman dowodzi, że optymis­tycznie nastawieni handlowcy osiągają lepsze wyniki niż nich negatywnie nastawieni koledzy po fachu[2]. Psycholog Barbara Fredrickson twierdzi, że ludzie, u których pozytywne emocje przeważają nad negatywnymi, częściej dostrzegają kompleksowy obraz sytuacji, lepiej sobie radzą w związkach oraz na drodze zawodowej. Tymczasem ludzie skupieni na negatywnych emocjach częściej mają węższy ogląd świata i wykazują skłonność do koncentrowania się na problemach[3]. Z badań prowadzonych przez Daniela Golemana wynika, że pozytywnie nastawione zespoły osiągają lepsze wyniki niż nastawione negatywnie[4]. John Gottman, autor pionierskich badań nad związkami, ustalił, że związki małżeńskie mają większe szanse na sukces, gdy małżonkowie wchodzą w inter­akcje pozytywne i negatywne w stosunku pięć do jednego. Jeśli stosunek ten zbliża się do poziomu jeden do jednego, prawdopodobieństwo rozwodu rośnie[5]. Inne prowadzone badania wykazują, że w grupach roboczych, w których stosunek interakcji pozytywnych do negatywnych przekracza trzy do jednego, osiąga się większą produktywność niż w zespołach, które nie osiągają tego poziomu. Zespoły odznaczające się bardziej negatywnymi interakcjami częściej zmagają się z problemem stagnacji i braku wydajności. Pozytywna energia przekazywana zespołowi ma zatem olbrzymią wartość. Powołując się na badania przeprowadzone razem z Robertem Crossem, Wayne Baker utrzymuje, że „im więcej energii przekazuje się pracownikom, tym oni wydajniej pracują”. Zdaniem Bakera należy z tego wyciągnąć wniosek, że ludzie chcą przebywać w otoczeniu pozytywnego lidera. Taki lider przyciąga utalentowanych pracowników, którzy na jego projekty chętniej poświęcają tę część czasu pracy, którą mogą swobodnie dysponować. Ludzie częściej zgłaszają nowe informacje, pomysły czy okazje właśnie pozytywnym liderom.

Baker dodaje, że zależność ta działa również w drugą stronę. Jeśli będziesz wysysać z ludzi energię, oni nie będą się starać, żeby z tobą popracować czy ci pomóc[6]. Z szacunków Gallupa wynika, że negatywne nastawienie kosztuje gospodarkę od 250 do 300 miliardów dolarów rocznie, oraz że odbija się na morale pracowników, na uzyskiwanych przez nich wynikach i na efektywności zespołów.

Badania nie pozostawiają zatem wątpliwości. W pozytywnym nastawieniu nie chodzi wyłącznie o to, aby myśleć pozytywnie. To czynnik zdolny odmienić całe życie człowieka, dać mu przewagę konkurencyjną w biznesie, sporcie i polityce. Pesymiści z niepokojem myślą o tym, co niesie przyszłość, energetyczne wampiry aktywnie ją sabotują, a realiści po prostu o niej mówią – optymiści natomiast ciężko pracują razem z innymi, aby tę przyszłość kształtować.

Z badań Puri i Robinsona wynika, że nasze nastawienie pomaga uruchomić mechanizm samospełniającego się proroctwa. Optymiści wierzą, że przyszłość będzie pozytywna, więc de facto wmawiają sobie,że warto włożyć więcej wysiłku w urzeczywistnienie takiej przyszłości. Ta wiara powoduje, że są gotowi działać i aktywnie dążyć do jej stworzenia. W rezultacie pozytywni liderzy inwestują czas i energię w kształtowanie pozytywnej kultury. Kreślą wizję drogi, którą należy podążać, a następnie tą wizją się dzielą. Przewodzą z optymizmem i wiarą, a także zwalczają negatywizm, który tak często okazuje się czynnikiem szkodzącym zespołom i całym organizacjom. Stawiają czoła wyzwaniu, pokonują negatywne nastawienie, mierzą się z przeciwnościami losu i konsekwentnie prą naprzód. Całą swoją energię poświęcają na jednoczenie członków organizacji, a ponadto inwestują w relacje, bo to one stanowią fundament naprawdę wybitnych zespołów. Wierzą w zasady, które wyznają. Wierzą w swoich ludzi. Wierzą w pracę zespołową. Wierzą w przyszłość. Wierzą w to, co jest możliwe do osiągnięcia, dlatego podejmują aktywne działania. Łączą i tworzą, budują i odmieniają oblicze swojego zespołu i swojej organizacji, a przy okazji zmieniają świat na lepsze.

W kolejnych rozdziałach przedstawię prosty, ale wartoś­ciowy model, za pomocą którego wzmocnisz swój potencjał przywódczy i wykorzystasz pozytywne przywództwo w praktyce.

Model

Pozytywni liderzy kształtują pozytywną kulturę.Pozytywni liderzy tworzą pozytywną wizję i komunikują ją.Pozytywni liderzy przewodzą z optymizmem, wiarą i pozytywnym nastawieniem.Pozytywni liderzy stawiają czoła negatywnemu nastawieniu, przekształcają je i eliminują.Pozytywni liderzy budują zjednoczone zespoły oparte na więzi.Pozytywni liderzy nawiązują wartościowe relacje i budują wybitne zespoły.Pozytywni liderzy dążą do doskonałości.Pozytywni liderzy przewodzą z poczuciem sensu.Pozytywni liderzy wykazują się determinacją.

Rozdział 3Pozytywni liderzy kształtują pozytywną kulturę

Kultura to nie jeden, odrębny czynnik. Kultura to wszystko wokół.

Pozytywni liderzy kształtują pozytywną kulturę. Lidera można przyrównać do kierowcy autobusu, który w dużej mierze decyduje o tym, jak będzie przebiegać podróż jego zespołu, a w związku z tym odpowiada za wrażenia z tej podróży. Parę lat temu miałem okazję przemawiać w kuratorium oświaty. Mojego wystąpienia słuchali liderzy związani z tą instytucją, czyli głównie dyrektorzy szkół. Przedstawiłem im moje wybrane zasady i strategie. Pod koniec tego samego roku odezwały się do mnie dwie panie dyrektor obecne na tamtym spotkaniu. Jedna kobieta rozdała wszystkim swoim pracownikom egzemplarze Autobusu energii, zorganizowała też comiesięczne zebrania, na których uczestnicy omawiali zasady zebrane w mojej książce i umacniali ich stosowanie w praktyce. Pani dyrektor całą energię włożyła w budowanie pozytywnej kultury, koncentrując się na pojedynczych spot­kaniach, rozmowach, interakcjach, a także na jednym pozytywnym przesłaniu, jednym nauczycielu czy jednym uczniu. Całkowicie odmieniła morale panujące w jej szkole, odnotowała również wzrost poziomu energii i zaangażowania. Kultura organizacji całkowicie się zmieniła. Druga z pań dyrektor, które się ze mną skontaktowały, była bardzo rozczarowana. Ona również rozdała egzemplarze Autobusu energii wszystkim swoim nauczycielom i zachęcała ich do lektury tej książki, jednak niestety nie wpłynęło to w większym stopniu na kulturę i funkcjonowanie jej szkoły. Zastanawiała się, z czego to mogło wynikać. Wtedy stało się dla mnie jasne, że można dać zespołowi autobus, ale jeśli maszyna ma ruszyć z miejsca, trzeba w niej jeszcze posadzić kierowcę. Sama książka nie przyniesie rezultatów, podobnie jak wykład czy prezentacja. Wpływ na rzeczywistość ma lider. Obowiązkiem lidera jest kształtować kulturę.

Twoje najważniejsze zadanie

Twoim najważniejszym zadaniem w roli lidera jest kształtowanie kultury i to nie jakiejś tam kultury, ale kultury pozytywnej – takiej, która daje ludziom energię i ich mobilizuje, sprzyja budowaniu bliskich relacji i sprawnej pracy zespołowej, zachęca ludzi do samodzielnej nauki i rozwoju, a także daje im możliwość pełnego wykorzystywania własnego potencjału. Kultura to nie jeden, odrębny czynnik. Kultura to wszystko wokół. Kultura stanowi źródło oczekiwań i przekonań, które z kolei kształtują zachowania. Zachowania decydują o nawykach, a z nawyków powstaje przyszłość. Wszystko zaczyna się od kultury kształtowanej w całej organizacji. To w niej tkwi źródło sukcesów i znakomitych wyników.

Kształtowania kultury nie można zlecić podwładnemu. To ty jesteś liderem i to ty musisz zainwestować czas, energię i wysiłek w tworzenie i kształtowanie kultury zespołu oraz kultury całej organizacji. Nancy Koeper, emerytowana prezes UPS na region północno-zachodni, postanowiła właśnie kulturę potraktować priorytetowo. Promowała kulturę pozytywnego nastawienia w organizacji, w której najwięcej było… kierowców. Zależało jej na wzroście zaangażowania i morale, więc rozdała egzemplarze Autobusu energii tysiącowi podleg­łych jej liderów. Zamierzała wzmacniać w nich pozytywne przywództwo i pozytywne interakcje, a także nakłaniać do utrzymywania lepszych relacji z kierowcami UPS. Podlegli jej liderzy przeczytali książkę, a następnie rozmawiali ze sobą o pomysłach na wdrożenie tych koncepcji. Podjęli decyzję, że przekażą 11 tysięcy egzemplarzy Autobusu energii kierowcom z ich okręgu, aby wzmocnić dążenie do wzrostu pozytywnego nastawienia, pozytywnych interakcji i lepszych relacji. Nagle się okazało, że jakaś firma będzie dokonywać pomiaru wyników uzyskanych dzięki wykorzystaniu mojej książki. Byłem przeszczęśliwy, gdy Nancy odezwała się do mnie rok później i stwierdziła, że zaangażowanie, morale i wyniki wzrosły, zaobserwowano natomiast rzadsze przypadki braku zaangażowania oraz niższą absencję. Nancy zasiadła za kierownicą autobusu UPS i to dzięki niej udało się osiągnąć ten efekt.

Alan Mulally, były dyrektor generalny Forda, kierował jedną z najbardziej niezwykłych transformacji korporacyjnych w historii. Gdy obejmował stanowisko w 2006 roku, firma odnotowała roczną stratę w wysokości 12,7 miliarda dolarów i znajdowała się na skraju bankructwa. Wystarczyło zaledwie kilka lat pod jego rządami, aby Ford wrócił do generowania zysków. Od 2009 roku firma nieprzerwanie pozostaje rentowna. Pytany o źródła tego sukcesu, Mulally mówił o koncentracji na kształtowaniu kultury „Jednego Forda”, opartej na koncepcji „Jednego zespołu”, w ramach której wszyscy członkowie organizacji angażują się w pracę na rzecz organizacji i pomoc kolegom. Tego rodzaju zmiana kulturowa nie dokonuje się przypadkiem. Mulally opowiedział mi o swoim systemie zarządzania. To prosty, ale potężny zbiór zasad, filozofii, zachowań i procesów, który Mulally zaprojektował z myślą o kształtowaniu w Fordzie kultury sprzyjającej jedności, docenianiu, przejrzystości, bezpieczeństwu, a nawet radości. Informacje pozyskane od Mulally’ego, który swoje przywództwo sam nazywa przywództwem pozytywnym,będę przedstawiał jeszcze w dalszych fragmentach tej książki, ponieważ jest on jednym z najwybitniejszych w historii przykładów pozytywnych liderów, którzy rozumieją, że ich najważniejszym zadaniem jest kształtowanie kultury.

Kultura ważniejsza od strategii

Dwóch Steve’ów − Jobs i Wozniak – tworzących firmę Apple doskonale wiedziało, jaką kulturę chcą ukształtować. Stawiali na podważanie status quo. Ta kultura miała wpływ na wszystkie ich działania, w tym na rekrutację, prowadzenie kampanii reklamowych i tworzenie produktów. Nawet po śmierci Steve’a Jobsa ta kultura nadal znajduje przełożenie na funkcjonowanie firmy. Firma słynie ze swojej maksymy: „Kultura ważniejsza od strategii”. Oczywiście właściwa strategia jest potrzebna, ale udana realizacja tej strategii zależy od kultury.

Moim zdaniem firma Apple będzie odnosić sukcesy tak długo, jak długo źródłem jej innowacji i nowych produktów pozostanie silna kultura. Ewentualne odejście od tej kultury spowoduje, że Apple zacznie błądzić i ostatecznie upadnie, dzieląc los wielu historycznych gigantów biznesu.

Niewielu ludzi rozumie znaczenie kultury tak dobrze jak Rick Hendrick, założyciel i właściciel Hendrick Automotive Group oraz Hendrick Motorsports. Na rynku istnieją tysiące salonów sprzedaży samochodów i wiele zespołów wyścigowych startujących w seriach NASCAR, a mimo to Hendrick Auto­motive pozostaje największą prywatną grupą dilerską w Stanach Zjednoczonych, a Hendrick Motorsports znajduje się na pierwszym miejscu listy najbardziej utytułowanych zespołów we współczesnej historii NASCAR[1]. Rozmawiałem z liderami Hendrick Automotive oraz zespołu wyścigowego Jimmiego Johnsona (którego właścicielem jest Hendrick Motorsports) i miałem okazję poznać niezwykłą kulturę tych organizacji. Nie ulega wątpliwości, że tę kulturę kształtuje jedna i ta sama osoba. We wszystkim, co robią ci ludzie, widać charakterystyczne przywództwo i pasję Ricka Hendricka. Jego ludzie są pokorni, żądni sukcesu, wdzięczni i uprzejmi. Potrafią docenić to, co mają. Dążą do wielkości. W zajmowanych przez nich pomieszczeniach panuje nieskazitelny porządek. Niezmiennie tryskają pozytywną, zaraźliwą energią. Wszyscy tam chcą być najlepsi, wszyscy chcą wygrywać. Wystarczy spędzić trochę czasu w obu tych firmach – na własne oczy zobaczyć sukcesy wyścigowe Jeffa Gordona, Jimmiego Johnsona i Dale’a Earnhardta Juniora, aby przekonać się, że kultura jest nie tylko ważniejsza od strategii, ale też że motywuje ona ludzi oraz organizacje do wzrostu i maksymalizacji wyników.

Powinieneś wiedzieć, co sobą reprezentujesz

Być może się zastanawiasz, od czego rozpocząć kształtowanie kultury. Moim zdaniem należy znaleźć odpowiedź na dwa pytania: 1) Co sobą reprezentujemy? 2) Z czego chcemy być znani? Podczas wizyty w Hendrick Automotive pytałem kilku tamtejszych liderów, co sobą reprezentują. Wszyscy udzielili takiej samej odpowiedzi: przywództwo jako służba.Powiedzieli mi, że Rick wskazuje im drogę, a przy tym we wszystkich decyzjach podejmowanych w imieniu organizacji swój interes stawia na ostatnim miejscu. Bardzo pilnuje tego, aby wszyscy zostali wysłuchani, ponieważ to zespół nadaje dzisiejszy i przyszły kształt jego firmie. Członkowie kierownictwa doskonale rozumieją, że Rick oczekuje od nich takiego samego podejścia do przewodzenia podległym im ludziom. Jedną z kluczowych wartości organizacyjnych Hendricka jest praca zespołowa oparta na zaufaniu i szacunku. Jedna z jego mantr brzmi: „Razem jesteśmy mąd­rzejsi niż każdy z nas z osobna”. Nieustannie powtarza też: „Naszym największym atutem są ludzie! Dbając o ludzi, dbamy o naszych klientów, a pracując wspólnie, osiągamy więcej”. Zasada ta wyraża się w cotygodniowych i comiesięcznych zebraniach, na których pracownicy firmy rozmawiają o najlepszych praktykach. Gdy ludzie osiągający najlepsze wyniki opowiadają o tym, z czego wynika ich sukces na rynku, pozostali na nowo dostają skrzydeł.

Jak można się spodziewać, Rick stawia na uczciwość i słuszne działania, dotrzymywanie danego słowa i prawdomówność w każdej sytuacji. Liderzy w Hendrick Automotive i Hendrick Motorsports powiedzieli mi również, że ich pasją jest wygrywanie i nie spoczną, dopóki to im się nie uda. Odpowiedzialność za wyniki oraz nieustanne dążenie do ich polepszania pomagają im rozwijać się indywidualnie, a także jako cały zespół i organizacja. Chcą być znani ze swojej kultury i sposobów na sukces. Celebrują sukcesy, które już osiąg­nęli, i jasno deklarują, że oczekują następnych. Pomimo całego tego sukcesu kultura tej organizacji opiera się na wierze w kreowanie mistrzów, którzy służą innym. Chcą być znani z tego, że odmieniają życie członków swoich społeczności i nie tylko. Liderzy firm Hendricka niezwykle pieczołowicie podchodzą do procesu rekrutacji. Do ich zespołów trafiają jedynie osoby, które pasują do kultury organizacji, wyznają te same wartości oraz są najwyższej klasy profesjonalistami. Ta organizacja rozumie, na czym polega wartość jej kultury, dzięki czemu potrafi wskazać ludzi pasujących do tej kultury i reprezentujących sobą te same wartości. Firma inwestuje również wysokie kwoty w szkolenia i rozwój pracowników, upatrując w tym sposobu na podtrzymanie dotychczasowych sukcesów i zatrzymanie najlepszych ludzi. Brad Stevens, główny trener Boston Celtics, powiedział mi kiedyś, że kultura to nie tylko zbiór tradycji, ale też ludzie w szatni, którzy te tradycje kultywują. Organizacja, która ma ludzi pasujących do jej kultury i kultywujących jej tradycje, osiąga spektakularne sukcesy.

Kilka lat temu miałem okazję rozmawiać również z przedstawicielami Southwest Airlines. Opowiedzieli mi, jak zewnętrzna agencja konsultingowa zasugerowała im pobieranie opłat za odprawę bagażu, bo tak robiła konkurencja, a poza tym pozwoliłoby to zwiększyć roczny przychód o kilkaset milionów dolarów. Ta propozycja została poddana analizie, której elementem było poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: Czy to się wpisuje w nasze wartości? Ludzie odpowiedzialni za tę analizę sięgnęli po deklarację misji firmy, w której zostało zapisane: „Łączyć ludzi z tym, co w ich życiu ważne, za pomocą przyjaznych, niezawodnych i tanich podróży lotniczych”. Ostatecznie doszli do wniosku, że skoro obsługują ludzi latających na co dzień i ich misja to tanie podróże lotnicze, nie powinni pobierać opłat za odprawę bagażu. Można by pomyśleć, że w ten sposób stracili spory potencjalny przychód, ale wtedy wydarzyło się coś niecodziennego. South­west Airlines zaczęły pozyskiwać nowych klientów właśnie dzięki temu, że u nich nie trzeba było płacić za bagaż. Firma zorganizowała kampanię reklamową, w której nacisk został położony na to, że torby latają za darmo. Ta akcja pozwoliła jej zwiększyć udział w rynku. Przychody Southwest osiąg­nęły rekordowo wysoki poziom. To świetny przykład, który pokazuje, że gdy wiadomo, co się sobą reprezentuje, podejmowanie decyzji w konkretnych sprawach nie stanowi większego problemu. Organizacja, która podejmuje decyzje na podstawie wartości kulturowych, znajduje się na najlepszej drodze do dobrych wyników.

Więcej niż słowa

Kształtowanie pozytywnej kultury nastawionej na wyniki nie może polegać na ograniczaniu się do słów. Wszyscy mają przecież deklarację misji, ale tylko najwybitniejsze organizacje mają też ludzi, którzy przystępują do realizacji misji. Nawet najwspanialsza na świecie deklaracja misji nie ma sensu, jeśli zabraknie ludzi gotowych ją realizować. Gdy rozmawiam z liderami, zawsze im powtarzam, że nie ma najmniejszego znaczenia, jakie kluczowe wartości zostały wywieszone na ścianach firmowego biurowca oraz opublikowane na stronie internetowej. Aby były skuteczne, muszą stanowić punkt wyjścia wszystkich codziennych działań. Kto pamięta jeszcze o Enronie? Jedną z kluczowych wartości tej firmy była uczciwość.

Jako pozytywnie nastawiony lider nie możesz jedynie wskazywać drogi i o tej drodze mówić. Musisz prowadzić swoich ludzi właśnie tą drogą. Musisz żyć zgodnie z założeniami kształtowanej przez ciebie kultury i mieć świadomość, że stanowi ona przedłużenie ciebie, czyli lidera. Jeżeli nie dajesz swoją postawą dobrego przykładu i nie żyjesz zgodnie z wyznawanymi wartościami – czyli nie ruszasz na misję – twoja kultura się nie zmaterializuje. To samo dotyczy ludzi w twoim zespole i w całej organizacji. Kształtowaniem kultury zajmują się wszyscy. Liderzy definiują, co ta kultura sobą reprezentuje, a ludzie swoją postawą okreś­lają, czy faktycznie tę kulturę reprezentują. Todd Whitaker, ekspert do spraw edukacji, twierdzi, że w organizacji większe znaczenie mają reguły niepisane niż pisane. Organizacja tak naprawdę sprowadza się do tych zasad, które wyznaczasz włas­nym zachowaniem, koniecznie zadbaj więc o to, aby w praktyce postępować zgodnie z zasadami wypisanymi na ścianach. Nie opowiadaj światu o swojej deklaracji misji, lepiej pokaż, jak ją realizujesz, a następnie zmotywuj i upełnomocnij swoich ludzi do tego, aby sami też zajęli się kształtowaniem kultury organizacyjnej. Pozytywni liderzy doskonale wiedzą, że sami nic nie zdziałają. Kultura zaczyna się od lidera, który żyje zgodnie z jej założeniami, inspirując w ten sposób innych do tego, aby poszli w jego ślady.

Pozytywna zaraźliwość

Jako lider powinieneś mieć świadomość, że energia włożona przez ciebie w kształtowanie zespołu i kultury zadecyduje o jakości obu tych elementów. Badania prowadzone przez HeartMath (www.heartmath.org) dowodzą, że gdy w twoim sercu pojawia się jakieś uczucie, rozchodzi się ono do wszystkich komórek ciała, a potem wychodzi na zewnątrz – uczucia transmitowane przez twoje serce mogą odebrać ludzie oddaleni od ciebie nawet o trzy metry[2]. Oznacza to, że na co dzień przekazujesz swoje uczucia członkom swojego zespołu. Przekazujesz im energię pozytywną albo negatywną, pasję albo apatię, poczucie sensu albo obojętność. Także badania prowadzone na Harvardzie potwierdzają założenie, że odczuwane przez nas emocje są zaraźliwe i oddziałują na ludzi z naszego otoczenia[3]. Twój zespół może tak samo złapać twój zły nastrój jak grypę, na szczęście jednak dobrym nastrojem też możesz ich zarazić. Jako lider powinieneś mieć świadomość, że twoja energia oraz podejście do sprawowania przywództwa są zaraźliwe, mają też olbrzymi wpływ na twoją kulturę. Wybitne kultury i zespoły buduje się na podstawie pozytywnej zaraźliwej energii, więc koniecznie powinieneś doświadczać tego rodzaju emocji. Wchodząc do gabinetu, na spotkanie lub wychodząc w teren, musisz podjąć decyzję czy będziesz dla swojego zespołu zarazkiem, czy raczej końską dawką witaminy C? Chciałbym podkreś­lić, że aby być pozytywnie zaraźliwym, nie musisz być ekstrawertykiem. Dzielenie się pozytywną energią wcale nie wymaga nie wiadomo jak dużej aktywności towarzyskiej. Wystarczy, że twoje serce będzie po prostu emitować miłość, pasję, pozytywne nastawienie oraz poczucie sensu, które masz względem swojego zespołu, organizacji oraz jej misji. Wynika to bardziej z twojego jestestwa niż z tego, co mówisz. Gdy Winston Churchill został liderem Wielkiej Brytanii w czasie drugiej wojny światowej, ludzie mówili, że wygląda o dwadzieścia lat młodziej niż przed wojną. W najtrudniejszym okresie dla Wielkiej Brytanii Churchill czerpał dodatkową energię z faktu, że ma do wykonania niemal niemożliwe zadanie. Dzięki temu inspirował swój naród, rozbudzając w nim pasję i zaraźliwą energię. Jego słynne wystąpienia stanowiły przejaw jego wewnętrznej siły i przekonania.

Kształtuj taką kulturę, jaką poczują inni

Latem 2014 roku byłem z wizytą w West Point. W tym samym czasie przyjechali tam członkowie amerykańskiej reprezentacji narodowej mężczyzn w koszykówce. Mike „Coach K” Krzyzewski, pierwszy trener tej drużyny, zabrał tam chłopaków, aby im pokazać, co to naprawdę znaczy służyć Stanom Zjednoczonym Ameryki. Coach K wiedział, że to wyjątkowe miejsce. Bądź co bądź sam uczęszczał do West Point, grał tam w koszykówkę pod wodzą trenera Boba Knighta, sam wrócił tam jako pierwszy trener po pięciu latach służby wojskowej i pracował z tamtejszym zespołem przez trzy lata, aby potem zostać pierwszym trenerem drużyny z Uniwersytetu Duke’a. Coach K rozumiał, że jeśli ograniczy się do opowiadania o West Point, zawodnicy nie zdołają dostrzec wyjątkowości tego miejsca. Musieli doświadczyć tego miejsca, poczuć je. Powiedział im: „O tym miejscu nie można mówić, nie można obejrzeć o nim filmu, trzeba je poczuć. Żeby załapać, o co w nim chodzi, trzeba się tam znaleźć”. Coach K rozumiał, że to samo dotyczy opowiadania o służbie i poświęceniu. Zawodnicy musieli to wszystko poczuć, dlatego na samym początku wizyty zabrał ich na cmentarz West Point, gdzie koszykarze spotkali się z rodzinami poległych żołnierzy. Reprezentanci USA słuchali opowieści o dzieciach tych ludzi − o tym, jak zginęli, służąc swojemu krajowi. Zawodnicy być może już wcześniej wiedzieli, co to takiego służba i poświęcenie, ale tak naprawdę pojęli to dopiero, gdy zobaczyli groby poległych żołnierzy, wysłuchali osobistych historii ich rodzin, poczuli, co to znaczy utrata członka rodziny. To ważna lekcja dla nas wszystkich. Odczuwanie ma większą wartość niż zwykłe słuchanie. Nie da się ukształtować kultury, w której ludzie ograniczają się do słuchania o tym, co ważne. Trzeba kształtować taką kulturę, w której ludzie czują, co jest ważne. Kulturę należy kształtować w taki sposób, aby ludzie mieli okazję zobaczyć, że faktycznie wcielasz w życie wszystko to, o czym opowiadasz. Gdy poczują misję i będą o niej słuchać, rzucą się do jej realizacji.

Jeśli chcesz owoców, inwestuj w korzenie

Skoro kultura jest tak ważna, dlaczego więcej liderów nie skupia się na niej? Zapewne dlatego, że kultury nie da się łatwo wyrazić liczbami. Mierzyć można na przykład sprzedaż. Mierzyć można przychody, koszty, zyski, cele, sukcesy i porażki, wyniki i rezultaty, bardzo trudno jest natomiast zmierzyć jakość i kondycję kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury wymaga również sporych nakładów pracy, czasu i energii, a także dużej determinacji. Znacznie łatwiej jest zmierzyć owoc wydany przez drzewo, niż pracować nad jego korzeniami. Świat ocenia liderów na podstawie uzyskiwanych przez nich wyników, w związku z czym wielu z nich skupia się wyłącznie na tych wynikach – skupiają się na owocu i ignorują korzenie. Jednak wszyscy wiemy, że jeśli się nie dba o korzenie drzewa, ono obumiera. To nie jest tylko moja opinia, to obiektywny fakt. Zdecydowanie zbyt często możemy zaobserwować go na przykładzie drużyn sportowych, firm, szpitali, szkół, Kościołów i rodzin. Jeśli chcesz owoców, musisz zainwestować w korzenie. Inwestuj w korzenie, a owoców nigdy ci nie zabraknie. Oczywiście powinieneś te owoce mierzyć, zawsze jednak ze świadomością, że to wszystko efekt właściwej pielęgnacji korzeni. Twoja kultura jest niczym ten korzeń, więc powinieneś skupiać się na procesie pielęgnacji korzenia, z którego powstanie owoc.

W książce Mecz wygrywa się w szatni![4], którą napisałem wspólnie z trenerem Mikiem Smithem, rozmawiamy o tym, jak w pierwszych pięciu latach jego kariery na stanowisku pierwszego trenera zespołu Atlanta Falcons był drugim najskuteczniejszym szkoleniowcem w lidze, ustępował jedynie Billowi Belichickowi. Niestety potem, w dwóch następnych sezonach, wygrał tylko 10 meczów. Co się stało? W piątym sezonie jego pracy na tym stanowisku jego drużyna znalazła się o krok od awansu do Super Bowl. Zabrakło im dosłownie 10 jardów. Nie udało im się rozegrać tej akcji i przegrali cały mecz. Od tamtego momentu zamienili się w organizację, której jedynym celem było wystąpić w Super Bowl.

Przez pięć pierwszych sezonów pod wodzą Mike’a zawodnicy Atlanta Falcons skupiali się na procesie, kulturze, znajomościach, stosunkach panujących w szatni, w tym również na wszystkich detalach decydujących o tym, że odnosili sukcesy. Niestety w dwóch kolejnych latach wszyscy, łącznie z Mikiem, myśleli wyłącznie o wynikach. Brak awansu do Super Bowl skutkowałby negatywną oceną sezonu przez media. Tak samo zapatrywaliby się na to fani i wielu członków organizacji. Pojawiła się presja i wszyscy ją odczuwali. Mike przyznaje, że niepotrzebnie ulegli tej presji. Pozwolił zespołowi zapomnieć o tym, że przez pięć sezonów decydował o jego sukcesie. Niedostatecznie zadbał o to, aby nowi członkowie drużyny, pracownicy oraz członkowie organizacji rozumieli kulturę, na której kształtowanie tak ciężko pracował. Wszyscy boleśnie przekonali się o tym, że kultura może się zmienić niemal równie szybko jak przewaga w meczu futbolu amerykańskiego. Mike mówi, że za jego przyzwoleniem pod wpływem presji i czynników zewnętrznych kultura straciła na znaczeniu. Zespół przestał inwestować w korzenie i w rezultacie cały świat przyglądał się, jak więdnie ich drzewo. To nauczka, której nigdy nie zapomni.

Kulturę trzeba kształtować nieustannie

Mike Smith się przekonał, że kultura sama się nie utrzyma. Ty musisz tym się zająć. Musisz ją nieustannie kształtować, wzmacniać, żyć nią, chronić ją, walczyć o nią. Pozytywny lider nie patrzy na świat przez różowe okulary. Rozumie, że codziennie musi stawiać czoła siłom usiłującym sabotować ich kulturę i sukcesy, więc nieustannie pracuje nad jej wzmacnianiem. Niedawno wypowiadałem się na zjeździe American Baseball Coaches Association. Na widowni siedział także Kyle Stark, zastępca dyrektora generalnego zespołu Pittsburgh Pirates. Mówiłem między innymi o tym, że Kyle ma obsesję na punkcie kultury i nieustannych prób jej wzmacniania. Gdy dostrzegłem go już po moim wystąpieniu, przeprosiłem za moje słowa o obsesji, a on na to: „Nie ma sprawy, zresztą masz rację, to obsesja. To jeden z czynników, dzięki którym udało nam się zamienić tę organizację z wiecznie przegrywającej w wiecznie walczącą, więc nie zamierzam z tego rezygnować. Będę dalej walczył o to, co już udało nam się zbudować, będę kontynuował to dzieło”.

Od wielu wybitnych liderów dowiadywałem się, że inwes­tować w kulturę należy w taki sposób, aby była silniejsza od wszystkich czynników usiłujących ją sabotować. Nauczyłem się, że ty i twój zespół powinniście cenić własną kulturę tak wysoko, abyście zawsze byli gotowi o nią walczyć. Przekonałem się, że gdy uda się stworzyć kulturę godną obrony, i gdy inwestuje się w ludzi na tyle, że są oni skłonni walczyć o kulturę i o siebie nawzajem, twojej organizacji nie zabraknie siły i determinacji, aby pokonać czające się zagrożenia i stać się potęgą nie do pokonania.

Rozdział 4Pozytywni liderzy tworzą pozytywną wizję i komunikują ją

To ważne, żeby mieć atrakcyjną wizję i kompleksowy plan. Przywództwo pozytywne, czyli pokazywanie ludziom, że zawsze istnieje droga rozwoju, to ważne zagadnienie, ponieważ właśnie ono stanowi treść stojącego przed tobą zadania. Twoim zadaniem jest ustalić, jak pchnąć organizację naprzód.

Alan Mulally

W pozytywnym przywództwie chodzi o dostrzeganie lepszej przyszłości i kreowanie jej. Chodzi o innowacyjność, tworzenie, budowanie, ulepszanie oraz zmienianie służby zdrowia, edukacji, biznesu, administracji publicznej, technologii, rolnictwa, projektowania, społeczności, miast, transportu – każdego aspektu naszego życia i świata. Niektórzy krzywią się na liderów kreślących śmiałe wizje, rzucających odważne pomysły i snujących marzenia pozornie niemożliwe do realizacji, ale pomysły, wyobraźnia i marzenia są materiałem, na którym liderzy pracują, aby budować nową przyszłość i zmieniać świat na lepsze.

Na pewnym etapie „Gwiezdne wojny” były tylko pomys­łem George’a Lucasa, za to dzisiaj Moc ma się lepiej niż kiedykolwiek wcześniej. J.K. Rowling miała wizję Harry’ego Pottera i dzisiaj książki o jego przygodach są ikoną popkultury – tak ważne jak sławna kolejka górska w parku rozrywki Universal Studios. John F. Kennedy miał wizję, że człowiek stanie na Księżycu. Ronald Reagan widział upadek muru berlińskiego, zanim to nastąpiło. Steve Jobs wymyślił iPoda i iPhone’a na długo przed tym, jak uzależnił się od nich cały świat. Abraham Lincoln wyobrażał sobie zjednoczoną Amerykę. Martin Luther King Jr. miał marzenie o równości. Jerzy Waszyngton myślał o rewolucji i wolności, zanim ruszył do walki o niepodległość.

Pozytywny lider potrafi stwierdzić, co da się osiągnąć, a następnie podejmuje aktywne działania zmierzające do zmotywowania ludzi, zjednoczenia ich w próbie osiągnięcia tego celu. Każdy wynalazek, projekt, twór czy transformacja zaczynają się od pomysłu, od obrazu w wyobraźni, od wizji tego, co jest możliwe. Historia uczy, że jeśli możesz coś zobaczyć, możesz to również stworzyć. Posiadanie pozytywnej wizji jest równoznaczne z posiadaniem mocy do tego, aby tę wizję urzeczywistnić. Pozytywny lider potrafi wydobyć siłę tkwiącą w wizji i znajduje drogę naprzód. Aby móc jednak zmotywować ludzi do podążania za tobą, musisz swoją wizję zwerbalizować i zakomunikować ją w prosty, jasny, śmiały i przekonujący sposób. Ford to „Jeden Ford”, IBM ma „Zbudujmy inteligentniejszy świat”, General Motors mówi o „Projektowaniu, budowaniu i sprzedawaniu najlepszych samochodów na świecie”, Feeding America marzy o „Ameryce wolnej od głodu”, Alzheimer’s Association chciałoby „Świata bez alz­hei­mera”, a Fort Bend Independent School District zamierza inspirować i wyposażać uczniów tak, aby potrafili budować „przyszłość znacznie lepszą od tego, co uczniowie potrafią sobie wyobrazić”. Wizja jest niczym okrzyk zagrzewający ludzi do walki, jednoczący ich. Nie musisz pisać dzieła tak obszernego jak Wojny i pokoju, nie musisz tworzyć akapitu pełnego branżowego żargonu, który dla nikogo nie jest zrozumiały, którego nikt nie zapamięta i który nikogo nie będzie interesował. Wizja powinna być prosta, zapadająca w pamięć, atrakcyjna i ekscytująca. Martin Luther King Jr. powiedział: „Mam marzenie”. Nie powiedział natomiast: „Mam plan strategiczny, który moim zdaniem mógłby wypalić”.

Gwiazda Polarna

W rozmowie ze mną Doug Conant, były dyrektor generalny Campbell Soup, wskazał najważniejszą rzecz, którą zrobił, gdy został liderem tej firmy. Przedstawił mianowicie swoją wizję. Stwierdził, że przedstawiał ją przed rozpoczęciem każdego zebrania. Bez względu na to, czy było to spotkanie gar­stki pracowników, czy konferencja sprzedażowa na kilkaset osób, Conant przedstawiał swoją wizję: „Zbudować najniezwyklejszą firmę spożywczą na całym świecie, każdego dnia i wszędzie wnosząc pożywny wkład w życie ludzi”. W rozmowie ze mną stwierdził, że konsekwentnie powtarzał tę wizję, żeby zjednoczyć wszystkich członków organizacji i skierować ich na ten sam cel. Nie przestał tego robić nawet wtedy, gdy wyprowadził już firmę z finansowych tarapatów, zażegnał widmo bankructwa i przywrócił jej rentowność. Przez cały czas uparcie przedstawiał swoją wizję. Ciągle wszystkich informował, dokąd zmierzają i dlaczego to robią.

Wizja kreślona i przedstawiana przez pozytywnego lidera pełni rolę Gwiazdy Polarnej, stanowi drogowskaz kierujący wszystkich członków organizacji ku temu samemu celowi. Lider musi nieustannie wskazywać wszystkim Gwiazdę Polarną i przypominać, że to ona wyznacza kierunek. Owszem, tu byliśmy wczoraj. Tak, to już się wydarzyło. Teraz jednak zmierzamy tam. Nie dysponujemy zestawem doskonałych planów, bo świat nieustannie się zmienia, mamy za to Gwiazdę Polarną, która nam wyznacza kierunek. Nie dysponujemy mapą, ale widzimy przed sobą drogę i wzajemnie się wspieramy. Nie spuszczajmy z oczu Gwiazdy Polarnej i idźmy naprzód.

Przedstawianie wizji i wskazywanie Gwiazdy Polarnej jest bardzo ważne, bo wszyscy tego potrzebujemy. Wszyscy potrzebujemy nadziei i czegoś, do czego moglibyśmy dążyć. Ludzie to istoty, które mają potrzebę wielkości i osiągnięć. Pragniemy się doskonalić, pragniemy zapewniać sobie lepszą przyszłość, ale niestety często pozwalamy, aby hamował nas strach. Stres nas osłabia. Kolejne przeszkody są sprawdzianem naszej determinacji. Lider przedstawiający swoją wizję i wskazujący drogę naprzód upowszechnia wśród ludzi nadzieję. Wierzy to, co niemożliwe, promuje to, co możliwe, a także prowadzi zespół i inspiruje go do doskonalenia, do konsekwentnego parcia naprzód.

Teleskop i mikroskop

Pozytywny lider powinien przed podróżą uzbroić się w teleskop i mikroskop. Teleskop pomoże tobie i twojemu zespołowi nie stracić z oka waszej wizji, Gwiazdy Polarnej, całoś­cio­wego kontekstu sytuacji. Mikroskop pomoże wam natomiast skupić się na tym, co musicie zrobić w najbliższym czasie, aby móc urzeczywistnić wizję z obrazu uzyskanego przez tele­skop. Jeżeli masz wyłącznie teleskop, będziesz przez cały czas myślał o swojej wizji i marzył o pożądanej przyszłości, ale nie podejmiesz działań niezbędnych do tego, aby tę wizję urzeczywistnić. Jeżeli natomiast będziesz miał wyłącznie mikroskop, będziesz dzień w dzień ciężko pracował, ale kolejne potknięcia i trudności będą cię prawdopodobnie frustrować i zniechęcać do dalszych działań, bo nie będziesz miał przed oczami całościowego obrazu. Powinieneś regularnie sięgać po teleskop i przypominać sobie oraz swojemu zespołowi, dokąd zmierzacie. Powinieneś też posługiwać się mikroskopem i skupiać na tym, co jest najważniejsze w krótkim terminie, w szczególności na wywiązywaniu się ze zobowiązań. Te dwa przyrządy stosowane razem pomogą twojemu zespołowi i twojej organizacji dotrzeć tam, dokąd zmierzacie.

Na koniec moich wystąpień dla liderów często wykonuję pewne proste ćwiczenie. Proszę, aby każdy z moich słuchaczy zapisał na kartce wizję, którą nakreślił dla swojego zespołu, a także jedno konkretne działanie, na którym się skupia, aby być lepszym liderem. Jako lider możesz wykonać to proste ćwiczenie z członkami twojego zespołu lub organizacji. Niech każdy zapisze swoją wizję oraz jedno działanie, które podejmie, aby tę wizję urzeczywistnić.

Wizja Daba Swinneya

Z Dabem Swinneyem i drużyną futbolową Uniwersytetu Clemson pracuję już od pięciu lat. Parę lat temu Dabo powiedział mi, że nazajutrz po tym, jak objął obowiązki pierwszego trenera, czyli w połowie sezonu 2008, wcześnie rano został wezwany na spotkanie z zarządem. W nocy nie spał za dużo, miał wiele spraw do przemyślenia. Podczas tego spot­kania jeden z członków zarządu przedstawił swoją wizję, która zakładała utworzenie podobnego programu jak na innych uczelniach, czyli opartego na świetnych wynikach akademickich i świetnych wynikach sportowych. Dabo był zmęczony i chciał coś powiedzieć, ale przez cały czas się pilnował. „Nie mów tego, nie mów tego, nie mów tego”, powtarzał sobie w głowie. Ostatecznie jednak się nie opanował. „Proszę pana, z całym szacunkiem, ale moja wizja jest zupełnie inna. Moja wizja jest znacznie bardziej ambitna. Moja wizja zakłada, że stworzymy taki program futbolowy, aby inne futbolowe programy akademickie przy nim zbladły. Taką mam wizję”.

W tamtym momencie członkowie zarządu pomyśleli zapewne, że to tylko zlepek pozytywnych słów, tymczasem on zabrał ze sobą w podróż i mikroskop, i teleskop. W 2011 roku powiedział jasno i wyraźnie, że w Clemson standardem będzie określenie najlepszy.