Pokolenia - co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego ebook

Rozdział 1Pokolenia na rynku pracy Justyna Wiktorowicz, Izabela Warwas

Każda epoka ma swe własne cele i zapomina o wczorajszych snach…

Adam Asnyk

Dlaczego dla współczesnych menedżerów, właścicieli przedsiębiorstw i pracowników interesujące są zagadnienia związane z zarządzaniem multigeneracyjnym? Czy pracując w organizacji, zetknąłeś się z konfliktem między starszymi wiekiem a młodszymi pracownikami? Czy słyszałeś, jak kierownik jednego z działów Twojej firmy rozpacza po stracie specjalisty, który odchodząc na emeryturę, nie zdążył przekazać wiedzy płynącej z wielu lat doświadczeń zawodowych? Czy nie umiałeś zatrzymać młodej absolwentki, zdemotywowanej brakiem informacji zwrotnej dotyczącej perspektyw kariery, zdecydowanej odejść zaledwie po sześciu miesiącach pracy? A czy przeczytane na forum pracowniczym sygnalizujące wypalenie zawodowe wypowiedzi menedżerów w średnim wieku nie są Ci całkiem obce i obojętne?

Obecnie na świecie i w Polsce menedżerowie mają coraz większą świadomość tego, że w wielopokoleniowych miejscach pracy konieczne jest budowanie wizji, wdrażanie i stałe monitorowanie spójnych pakietów instrumentów zarządzania generacjami. Pierwszym krokiem w tym procesie wydaje się zrozumienie podobieństw i różnic między pokoleniami.

Pokolenie, czyli…

Pokolenie, generacja – co faktycznie mamy na myśli, używając tych określeń? I czy można używać ich zamiennie?

Podejść w definiowaniu pokolenia jest kilka (Mannheim, 1928, 1992/1993; Szukalski, 2012, s. 12–13; Wrzesień, 2000; Klimczuk, 2010):

• Pokolenie to ogół spokrewnionych jednostek, posiadających wspólnego przodka, o tym samym dla wszystkich statusie rodzinnym (podejście stosowane w antropologii).

• Pokolenie to grupa osób wyróżnionych na podstawie podobieństwa fazy cyklu życia, a tym samym sytuacji życiowej (podejście stosowane w polityce społecznej, odwołujące się do aktywności zawodowej).

• Pokolenie to grupa osób w zbliżonym wieku, urodzonych w tym samym okresie, analizowanym zwykle z punktu widzenia roku lub pięciu lat (podejście bliskie analizom demograficznym i ekonomicznym).

• Pokolenie to grupa osób o wspólnym systemie wartości i światopoglądzie, ukształtowanych przez społeczno-polityczny kontekst, w którym jednostki wychowywały się w młodości (podejście odwołujące się do podobieństwa kulturowego).

Współcześnie używane definicje pokolenia integrują omawiane podejścia i zwykle używa się tego pojęcia zamiennie z generacją. W socjologii jako pokolenie traktuje się ogół wszystkich należących do danego kręgu kulturowego osób w mniej więcej równym wieku, które na podstawie wspólnej sytuacji historyczno-społecznej mają podobne postawy, motywacje, oczekiwania, nastawienie do świata i systemy wartości. Z perspektywy relacji między pracownikami w miejscu pracy najbardziej adekwatna jest definicja pokolenia zaproponowana przez Giddensa (2012, s. 1084) i tą definicją będziemy się tu posługiwać:

Pokolenie to ogół jednostek urodzonych i żyjących w tym samym czasie. O przynależności do pokolenia decyduje nie tylko rok urodzenia, lecz także wspólnota doświadczeń kształtowanych przez konkretne społeczeństwo.

Większość żyjących Polaków należy do jednej z pięciu generacji. Są to: tradycjonaliści, baby boomers, X, Y i C. Na rynku pracy funkcjonują obecnie cztery ostatnie z wymienionych. Podane określenia są przeważnie używane do zdefiniowania poszczególnych generacji, choć równolegle można się spotkać z nazwami wymienionymi na rys. 1.1.

Osoby pochodzące z innych pokoleń zwykle inaczej interpretują te same zdarzenia, patrząc na nie z własnego punktu widzenia, z perspektywy własnych doświadczeń (Śledzińska, 2014, s. 27). Sytuację komplikować może fakt, że współczesne pokolenia zmieniają się znacznie szybciej niż dawniej – wcześniej ta nowa identyfikacja następowała co 25–30 lat, obecnie – nawet co 10 lat (Kowalczyk-Anioł, Szafrańska, Włodarczyk, 2014, s. 42). Powoduje to, że obok siebie żyją przedstawiciele nie dwóch do trzech, ale nawet pięciu do sześciu pokoleń. Ma to swoje przełożenie również na sytuację w miejscach pracy, w których spotykają się reprezentanci wielu generacji. Powoduje to konieczność modyfikacji podejścia do zasobów ludzkich i zarządzania nimi.

Rysunek 1.1. Określenia stosowane w odniesieniu do pokoleń na rynku pracy

Źródło: opracowanie własne.

Pokolenia – jakie ramy czasowe przyjąć?

Skoro pokolenie wyznacza wspólny kontekst społeczny, kulturowy, ekonomiczny i polityczny, jaką chronologię należy przyjąć w polskich realiach? Z pewnością chronologia będzie nieco inna niż stosowana w krajach zachodnioeuropejskich czy Stanach Zjednoczonych. Starsze roczniki z pewnością różniły się od siebie znacznie bardziej. Wcześniejsza transformacja społeczno-ekonomiczna naszego kraju, a teraz globalizacja i powszechny dostęp do Internetu sprawiają, że młodsze pokolenia stają się coraz bardziej podobne. Unifikują się wzorce konsumpcji, styl życia, moda, trendy. Najbardziej adekwatny do polskich warunków wydaje się podział zaprezentowany w tab. 1.1.

Tabela 1.1. Pokolenia w miejscu pracy

Pokolenie

Rok urodzenia

Wiek w 2016 r.

Wiek w 2026 r.

Tradycjonaliści

1922–1945

Powyżej 70 lat

Powyżej 80 lat

Baby boomers(BB)

1946–1964

52–70 lat

62–80 lat

Generacja X

1965–1979

37–51 lat

47–61 lat

Generacja Y

1980–1989

27–36 lat

37–46 lat

Generacja C

1990–

Poniżej 27 lat

Poniżej 37 lat

Źródło: opracowanie własne na podstawie HRP, 2013; Kołodziejczyk-Olczak, 2014b, s. 80; Urbaniak, 2015; Wiktorowicz, 2016.

Zaznaczyć przy tym należy, że w polskich warunkach w przypadku baby boomers demografowie przyjmują nieco inne granice niż podane w tab. 1.1, tj. lata 1945–1960 lub 1946–1961.

DZIAŁANIA

Dysponując danymi dotyczącymi daty urodzenia wszystkich pracowników, wykonaj proste obliczenia i odpowiedz na pytania:

• Czy masz w swojej firmie tradycjonalistów? W jakich działach?

• Czy pracują u Ciebie BB, reprezentanci generacji X i Y?

• Czy masz wśród pracowników osoby z pokolenia C?

• Czy wewnątrz każdej grupy wiekowej są kobiety i mężczyźni?

Pokolenia na rynku pracy w Polsce – garść faktów

Biorąc pod uwagę realia polskiego rynku pracy, w tym zwłaszcza wczesne przechodzenie na emeryturę i późne podejmowanie pracy związane z kontynuowaniem kształcenia, obecnie w Polsce cały czas spotykają się na rynku pracy cztery pokolenia, ale ich proporcje wyraźnie się w ostatnich latach zmieniły. Do niedawna na rynku pracy przeważało pokolenie baby boomers. Obecnie jego przedstawiciele stanowią nadal najliczniejszą generację Polaków, niemniej wielu z nich jest już nieaktywnych zawodowo (rys. 1.2).

Rysunek 1.2. Pokolenia w populacji Polaków w wieku 15+ (w %)

Wśród Polaków w wieku powyżej 15 lat (a więc wśród potencjalnych pracowników) najliczniejsi są przedstawiciele pokolenia baby boomers oraz pokolenia X. Dość liczne jest też pokolenie weteranów.

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania Diagnoza Społeczna 2015.

Biorąc pod uwagę aktywnych zawodowo, wyraźnie widać, że sektor publiczny stanowi „ostoję” dla baby boomers (znajduje w nim pracę co trzecia osoba z tej generacji), podczas gdy pozostałe pokolenia pracują przede wszystkim w sektorze prywatnym (rys. 1.3).

Rysunek 1.3. Aktywni zawodowo według statusu na rynku pracy (w %)

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badania Diagnoza Społeczna 2015.

W przypadku pokolenia C mamy do czynienia z dużą skalą bezrobocia (nie należy jednak zapominać, że w 2013 r. na rynku pracy byli przede wszystkim słabiej wykształceni przedstawiciele tej generacji).

Jaki jest kapitał ludzki pokoleń – po co nam ta wiedza?

Według G.S. Beckera, twórcy teorii kapitału ludzkiego, każdy człowiek wyposażony jest przez naturę, wychowanie i wykształcenie w określone kwalifikacje, które rosną wraz ze wzrostem nakładów na wykształcenie formalne. Im wyższy poziom wykształcenia, tym większe umiejętności zawodowe i możliwość zarobkowania (Becker, 1964; Cichy, Malaga, 2007, s. 22–23). Jak zatem można scharakteryzować kapitał ludzki pokoleń? Często mówi się o tym, że starsze pokolenia są słabiej wykształcone i nie chcą się uczyć. Jakie są fakty?

FAKT Kolejne pokolenia są coraz lepiej wykształcone – poziom wykształcenia jest zdecydowanie wyższy w przypadku pokolenia Y niż X, a tym bardziej baby boomers. Udział osób z wykształceniem wyższym jest coraz większy w kolejnych pokoleniach: 14% – BB, 27% – X, 45% – Y i 11% – C. W przypadku pracujących jest to – odpowiednio – 20%, 31%, 51% i 21%, zaś wśród pracowników (zatrudnionych) – 23%, 35%, 52% i 21%.

ALE... Pokolenie C obejmuje osoby, które w 2015 r. miały co najwyżej 25 lat, a więc często kontynuowały jeszcze naukę (głównie na studiach wyższych), co rzutuje na znaczny udział osób z wykształceniem średnim. Baby boomers wyróżnia natomiast wyższy niż dla innych pokoleń odsetek osób z wykształceniem podstawowym lub niższym (wśród pracujących jest to aż 8%). Jest to bardzo istotne z punktu widzenia oceny kapitału ludzkiego, bowiem im wyższy poziom wykształcenia, tym wyższa ocena innych komponentów kapitału ludzkiego – kompetencji, kwalifikacji, ale tym wyższa również skłonność do dalszego rozwijania własnego kapitału.

Pokolenie baby boomers rzadziej niż X i Y posiada prawo jazdy (56% wobec 76–78%), choć w przypadku mających wykształcenie wyższe różnice są mniejsze (prawo jazdy ma 80% BB wobec ok. 90% X i Y).

Baby boomerssłabiej komunikują się w językach obcych – językiem angielskim czynnie posługuje się 5% BB wobec 19% X, 42% Y i 55% C, językiem niemieckim – odpowiednio – 4%, 6%, 10% i 22%; lepsza niż innych pokoleń jest natomiast znajomość języka rosyjskiego – czynnie posługuje się nim 9% BB i 7% X wobec 4% Y i 2% C. W przypadku legitymujących się dyplomem wyższej uczelni sytuacja w tym zakresie wygląda najlepiej, również w przypadku baby boomers. Znajomość innych języków obcych we wszystkich generacjach jest znikoma.

Z punktu widzenia pracodawców istotna jest samoocena kompetencji pracowniczych. Ogólnie rzecz biorąc, osoby z pokoleniababy boomersoceniają swoje kompetencje najniższej na tle pozostałych generacji, zaś najwyższą ocenę odnotowuje się zwykle w przypadku Y, a czasem również pokolenia C. Pracujący Polacy ze wszystkich pokoleń najwyższej oceniają kompetencje interpersonalne oraz dyspozycyjne, natomiast najsłabiej – techniczne, biurowe i kierownicze (tab. 1.2). Szczególnie duże różnice między pokoleniami obserwuje się w przypadku kompetencji komputerowych, wyraźnie niższych w przypadku BB niż Y i C. Prawie wszystkie osoby z pokolenia C (97%) korzystają z komputera i Internetu. Pokolenie Y również jest dobrze zaznajomione z komputerem – prawie 90% osób z niego korzysta. Dla porównania, skala wykluczenia cyfrowego wśród baby boomers sięga ok. 55% (ponad połowa nie korzysta ani z Internetu, ani w ogóle z komputera). Skala wykluczenia cyfrowego jest tym mniejsza, im wyższy poziom wykształcenia – z komputera i z Internetu korzysta ok. 90% BB z wykształceniem wyższym i ok. 60% z wykształceniem średnim wobec zaledwie 10% tych z wykształceniem gimnazjalnym lub niższym i ok. 25% z zasadniczym zawodowym.

Tabela 1.2. Samoocena ogólnych kompetencji pracujących Polaków w wieku produkcyjnym według pokoleń w 2013 r. (średnia, w pkt)*

Źródło: Wiktorowicz, 2016.

Ocena wybranych kompetencji interpersonalnych sięga ok. 4 pkt (tab. 1.2), przy czym pokolenie X jest pod tym względem podobne do Y, zaś BB – do generacji C. Zarówno współpraca w grupie, łatwe nawiązywanie kontaktów ze współpracownikami, jak i bycie komunikatywnym oceniane są wysoko niezależnie od przynależności generacyjnej. To niezwykle istotne, biorąc pod uwagę zarządzanie międzygeneracyjne i dużą uniwersalność kompetencji z tej grupy ułatwiających adaptacyjność w miejscu pracy, a tym samym zwiększających szanse na mobilność zawodową.

Nieco niżej oceniane są kompetencje w zakresie rozwiązywania konfliktów, choć w tym przypadku pokolenie baby boomers wypada podobnie do X i Y, a lepiej niż pokolenie C. Podobnie można ocenić kompetencje kierownicze, jak również samodzielność baby boomers. Jeśli jednak przyjrzeć się kompetencjom Polaków, rozróżniając ich poziom wykształcenia, to widać wyraźnie, że ta niska ocena baby boomers jest w dużej mierze pochodną ich niższego wykształcenia.

Jeśli porównamy kompetencje osób z wykształceniem wyższym, różnice między pokoleniami znacznie się zacierają, a w przypadku niektórych kompetencji (zwłaszcza dyspozycyjnych, kierowniczych i technicznych) pokolenie baby boomers wypada lepiej niż młodsze generacje.

DZIAŁANIA

Do czego wyniki badań dotyczące pokoleń są przydatne pracodawcom?

Na kompetencjach interpersonalnych można bazować, tworząc zintegrowane, współpracujące zespoły.

Umiejętności związanych z obsługą komputera mogą uczyć młodsi pracownicy.

Pokolenie baby boomers wyróżnia się mniejszą od pozostałych skłonnością do rozwijania własnych kompetencji. Kompetencja „ciągłe uczenie się nowych rzeczy” jest w przypadku pokolenia BB niższa niż w przypadku pozostałych generacji (najwyższa ocena dotyczy pokolenia Y). Nowe kwalifikacje lub umiejętności zdobył co dwudziesty BB, prawie co piąty X i C oraz co czwarty Y. Zainteresowanie dalszym kształceniem jest najwyższe wśród mających wykształcenie wyższe – dla BB odsetek sięga 17%. Najchętniej poszerzają swoje kompetencje Y i X z wykształceniem wyższym (39%) oraz C z wykształceniem średnim (30%).

Jeśli porównać osoby z wykształceniem przynajmniej średnim, a zwłaszcza wyższym, kompetencje Polaków z różnych pokoleń są równie wysokie.

Co wyróżnia poszczególne pokolenia?2

„Pracuję, aby przetrwać”

Pokolenie baby boomers: 1946–1964

Jest to generacja urodzona po II wojnie światowej, w okresie dynamicznej odbudowy gospodarki, pełnym nadziei na lepszą przyszłość, jednak w Polsce również z balastem wszystkich ciemnych stron socjalizmu i gospodarki centralnie planowanej.

Osoby z pokolenia wyżu demograficznego chętnie organizowały się wokół idei i problemów ważnych dla jednostek i całych społeczeństw. Za ich młodości rodziła się świadomość w dziedzinie ekologii, poszanowania praw człowieka i równości, ruch pacyfistyczny. Powstała pierwsza elektrownia atomowa, rozpoczął się podbój kosmosu, dokonano pierwszej transplantacji serca. Z drugiej strony rosły w siłę ruchy feministyczne, w muzyce popularność zdobył rock’n’roll, odbył się kultowy festiwal Woodstock. Światowego formatu bohaterami tego okresu byli Gandhi, Martin Luther King Jr., John Kennedy. Kobiety znacznie bardziej angażowały się w pracę zawodową niż wcześniejsze pokolenia. Osoby z tej generacji są też w lepszej kondycji zdrowotnej i lepiej wyedukowane niż ich rodzice.

W Polsce, kraju socjalistycznym, kraju deficytów, dzieci wychowywały się w odmiennych warunkach niż np. w Stanach Zjednoczonych. Podczas gdy w USA mottem było be optimistic, w Polsce nowego znaczenia nabrało określenie „przedsiębiorczość”. W Polsce to ludzie, którzy traktują pracę jako obowiązek – najpierw pracowali w czasach socjalizmu, potem uczestniczyli w transformacji ustrojowej – budowali gospodarkę wolnorynkową. Jednocześnie są znacznie słabiej zaznajomieni z technologiami informatycznymi niż późniejsze pokolenia, a tym samym również rzadziej wykorzystują media jako narzędzie komunikacji. Określani są jako sandwich generation, opiekując się zarówno swoimi dziećmi, jak i starzejącymi się rodzicami.

MOCNE strony Pokolenie wyżu demograficznego ceni sobie takie wartości jak: niezależność, zaangażowanie, optymizm, myślenie w kategoriach globalnych. Rzadko zmieniają miejsce i stanowisko pracy (wielu z nich miało tylko jednego pracodawcę). Reprezentanci tego pokolenia poszukują pracodawców, którzy zaoferują im możliwość zatrudnienia w niepełnym wymiarze czasu pracy, jasne reguły zarządzania, długoterminowe bezpieczeństwo i stabilność. Chcą pracować po osiągnięciu wieku emerytalnego i ponieważ ciężko pracowali dla osiągnięcia sukcesu, chcą podzielić się swoimi doświadczeniami z młodszymi pokoleniami. Chcą być postrzegani jako osoby niezależne, zainteresowane samorealizacją i rozwojem osobistym, które na emeryturze mają czas i środki na spełnianie własnych marzeń. Od pracodawcy oczekują stylu kooperatywnego, ale jako przyzwyczajeni do pracy w hierarchicznych strukturach szanują przełożonych, są zdyscyplinowani i lojalni wobec organizacji.

Jako ich główne atuty wskazuje się cierpliwość, odpowiedzialność, komunikatywność, umiejętność radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Cechuje ich autonomia i samowystarczalność, są cierpliwi, odpowiedzialni i umiejący radzić sobie w sytuacjach trudnych. Są skłonni do poświęceń, a ich atutem jest duża wiedza życiowa i doświadczenie.

SŁABE strony Czują się niekomfortowo w sytuacji konfliktu, są niechętni wobec swoich rówieśników, na pierwszym planie stawiają sam proces, a nie rezultat, niekoniecznie są budget minded. Defensywnie odnoszą się do informacji zwrotnej, osądzają tych, którzy myślą inaczej.

Pokolenie X: 1965–1979

„Żyję, aby pracować”

Pokolenie X dorastało w okresie kryzysu gospodarczego lat 70. XX w. W Polsce to pokolenie osób „biegających z kluczem na szyi”, wychowujących się na miejskich blokowiskach. Jednocześnie to generacja wychowująca się w cieniu strajków, łamania autorytetów, obalania dotychczasowego porządku rzeczy.

Pokolenie X to „naoczni” świadkowie narodzin takich gwiazd muzyki jak U2, Michael Jackson czy Aerosmith, a z drugiej strony końca pewnej epoki wraz z zabójstwem Johna Lennona. Ruchy feministyczne rosły w siłę, a kobiety zyskiwały coraz większy wpływ na różne dziedziny życia, w tym politykę – po raz pierwszy urząd premiera objęła kobieta – Margaret Thatcher. W okresie ich młodości zidentyfikowano AIDS, zarażone wirusem HIV osoby publiczne otwarcie zaczęły mówić o swojej chorobie. Czas ich młodości to również okres, gdy runął mur berliński, a w Polsce zaczęła się transformacja systemowa. Ogromne zmiany przyniosło wprowadzenie na rynek w połowie lat 70. XX w. pierwszych komputerów osobistych. Jednocześnie w końcu lat 70. XX w. korporacje amerykańskie rozpoczęły swoją ekspansję, uruchamiając procesy globalizacyjne. Towarzyszył temu coraz bardziej intensywny rozwój sklepów wielkopowierzchniowych, który jednak Polacy mogli oglądać jedynie na ekranie telewizora. Nie mając w dzieciństwie dostępu do różnych dóbr, swoje niedobory chcieli i chcą zrekompensować swoim dzieciom.

Towarzyszyła im niepewność, trudności ze stałym zatrudnieniem oraz brak punktów oparcia. Okazało się, że dobry dyplom to nie wszystko, by mieć dobrą pracę. Brak dostępu do dobrej pracy nie zniechęcił ich jednak, tylko stał się bodźcem do walki o własne miejsce w świecie. Oddali się pracy, niemniej zachowali wysoką etykę zawodową.

MOCNE strony Aktualnie to dojrzałe pokolenie osób aktywnych zawodowo, lojalnych wobec pracodawcy i godnych zaufania. Najważniejsze są dla nich takie wartości jak: rozwój osobisty, niezależność, różnorodność, inicjatywa, pracowitość, elastyczność, przedsiębiorczość. Sukces zawodowy oznacza dla nich ciężką pracę prowadzącą do celu, dlatego potrafią poświęcić się pracy, rzetelnie wykonując swoje obowiązki i podporządkowując pracy swoje życie prywatne. Są ukierunkowani na rezultaty. Planują z „tradycyjnym” kalendarzem. Choć dobrze radzą sobie z techniką elektroniczną, nie wierzą zasobom sieci. Bazują raczej na kontaktach face to face i „papierowym archiwum”. To jednak często opóźnia ich działanie, często podnosi poziom stresu. Aby utrzymać ich zaangażowanie, menedżerowie powinni oferować im takie rozwiązania, które dadzą im poczucie wolności i mobilności. Są zainteresowani innowacyjnością i wyzwaniami przedsiębiorstwa, ale na bazie twardych danych. Bezpieczeństwo i stabilność pracy są dla nich ważniejsze niż dla następnych pokoleń, a awans pionowy jest ważniejszy niż poziomy. Pragną autonomii, stawiania im jasnych, wymiernych celów. Do efektywnej pracy potrzebują wsparcia zespołu i poczucia przydatności. Cenią zarówno pozytywną, jak i negatywną informację zwrotną. Są bardziej „włączeni”, elastyczni i mają lepsze umiejętności komunikacyjne niż Y. Swoją motywację czerpią z zadowolenia z pracy. Uważają, że delegowanie zadań i uprawnień jest podstawą relacji pracowniczych. Cenią sobie zdobywanie nowych umiejętności i doświadczeń. Jako ich atuty wskazuje się adaptacyjność, technoalfabetyzację, samodzielność, kreatywność, globalne myślenie, pragmatyzm, równowagę i różnorodność.

SŁABE strony Często są sceptykami, pesymistami pozbawionymi złudzeń, są nieufni wobec władzy, bardzo czujni, jeśli chodzi o niekompetencję i brak konsekwencji u otaczających ich ludzi. Pojawienie się błędu uważają za osobistą porażkę. Są mniej oddani organizacji niż baby boomers, ale bardziej lojalni niż kolejne pokolenia. Nie lubią hierarchii, ale uznają autorytet szefów. Są niecierpliwi, nieudolni „politycznie”, a jednocześnie mniej zainteresowani przywództwem. Nie są wielozadaniowi, lubią skończyć jedną pracę, zanim zaczną drugą. Obawiają się utraty pracy, są mniej mobilni. Szkolenia traktują jako kotwicę zatrudnienia.

Pokolenie Millenium: 1980–

„Pracuję, aby żyć”

Kolejne dwa pokolenia bardzo często określa się wspólnym mianem pokolenia Millenium, w ramach którego dopiero wyodrębnia się generacje Y i C (Żarczyńska-Dobiesz, Chomątowska, 2014).

Oba te pokolenia to ludzie wychowani „w lepszych czasach”. Ich dzieciństwo i młodość to czasy globalizacji i powszechnego dostępu do Internetu. Są bardziej świadomi własnej wartości. Nie zamierzają się „bić się o swoje”, bo im się to należy z racji wykształcenia. Praca to dla nich dodatek do życia, w którym bardziej liczy się dobra zabawa niż ciągła gonitwa za bliżej nieokreślonymi pragnieniami. Równowaga praca-życie jest dla nich znacznie ważniejsza niż dla starszych pokoleń.

Problem traktują zwykle jako kolejną grę strategiczną. Nie lubią marnować czasu, o wszystko starają się wypytać na początku. Prawdopodobnie wynika to z innego modelu edukacji – są przyzwyczajani do testów, uczeni skrótowego, logicznego myślenia.

MOCNE strony Są wielozadaniowi, potrafią szybko przeskakiwać między zadaniami. Są też zaawansowani technologicznie. Ich atutem jest optymizm, działanie grupowe. Kształcenie ustawiczne jest dla nich sposobem na życie. Są otwarci na zmiany, łatwo się adaptują. Są bardziej mobilni zawodowo niż starsze generacje, co jednak często oznacza również znacznie mniejszą lojalność, skutkującą większą rotacją kadr w organizacjach ich zatrudniających. Częściej niż starsze pokolenia myślą o wyjeździe za granicę – w najbliższych dwóch latach planowało go prawie 20% osób z pokolenia C i ok. 15% Y (wobec zaledwie 3% BB i 8% X). Chętnie pracują zespołowo, również w zespołach wielokulturowych, tworzą społeczności i często się ze sobą komunikują. Łącząc to z dobrą znajomością języków obcych, łatwo nawiązują relacje globalne. Jak pokazuje część badań, preferują jednak komunikację elektroniczną, mają natomiast trudności w kontaktach bezpośrednich.

SŁABE strony Ich słabe strony to w szczególności potrzeba nadzoru i ustrukturyzowania pracy, jak również brak doświadczenia, zwłaszcza w pracy z trudnym klientem. Często zamykają się w świecie różnych mediów i eksperymentalnego uczenia się. Oczekują szybkiej kariery. Ich mankamentem w pracy jest niecierpliwość (wyrastali w środowisku, w którym każde działanie było natychmiast wynagradzane). Mają trudność z podejmowaniem decyzji. Ponieważ rodzice przeważnie planowali im życie w drobnych szczegółach, również od pracodawcy oczekują precyzyjnego wyznaczania celów i pomocy w rozwoju zawodowym. Z drugiej strony, cenią sobie niezależność, nie lubią ograniczeń, mogą mieć niską etykę pracy. Brak im konsekwencji, uporu, samodyscypliny.

Pomimo wielu podobieństw warto wskazać również na różnice, o których poniżej.

Pokolenie Y: 1980–1989

Jest to pierwsza generacja, która dorastała w wolnej Polsce. Osoby te w dorosłe życie wkraczały w nowym tysiącleciu. Ich wspólne doświadczenia to przede wszystkim dorastanie w gospodarce wolnorynkowej, obcowanie z nowoczesnymi technologiami oraz większa swoboda w przemieszczaniu się poza granice kraju. Pokolenie to jest bardzo dobrze wykształcone, z wielostronnymi zainteresowaniami.

Dorastając w dobie dynamicznych zmian, są często bardziej innowacyjni niż starsze pokolenia. Ich główne wartości to: optymizm, idealizacja, różnorodność, ambicje, kreatywność, inicjatywa, innowacyjność, edukacja i kształcenie. Jest to generacja „ja, dla mnie”, poszukująca sławy i fortuny.

Pokolenie Y charakteryzuje się większą wielozadaniowością niż C. Wprawy nabrali, będąc nastolatkami, dzieląc swoją uwagę między płynącą muzyką, pisaniem SMS-ów i odrabianiem lekcji. Chętniej podejmują nowe wyzwania, nie lubią nudzić się w pracy. Ważna jest dla nich elastyczność czasu pracy. Jeśli praca ich interesuje i daje im satysfakcję, silnie się w nią angażują. Jeśli jest inaczej, szukają lepszej. Oczekują od pracodawcy odpowiednich warunków płacowych i inwestowania w ich dalszy rozwój zawodowy. Autorytetem może być dla nich tylko osoba wyróżniająca się kompetencjami, a nie zajmowanym stanowiskiem. W zakresie edukacji pokolenie Y nie utożsamia się ze swoją szkołą, a z szanowanymi i lubianymi ludźmi. Od pracodawcy oczekują bliskich kontaktów z przełożonymi, płaskiej struktury organizacyjnej, otwartości na dyskusje. Duże znaczenie ma dla nich reputacja firmy i dobra atmosfera w pracy, dokładają więc starań, by je zachować.

SŁABE strony Często mają nierealistyczne oczekiwania (uważają, że mogą zmienić cały świat, jednak nie są świadomi odpowiedzialności związanej z wykonywanymi zadaniami). Własny komfort i wygodę cenią sobie bardziej niż spełnianie oczekiwań pracodawcy. Wskazuje się również na ich słabe umiejętności interpersonalne, szczególnie uwidaczniające się w zespołach zróżnicowanych wiekowo. Mogą mieć trudności z rozwiązywaniem pojawiających się konfliktów.

Preferują kierowników mających podejście edukacyjne, będących ich coachami, zorientowanych pozytywnie, motywacyjnie, nastawionych na osiągnięcia i współpracę. Aby utrzymać ich zaangażowanie, menedżerowie powinni powierzać im odpowiedzialne zadania, wzmacniające poczucie przyczyniania się do realizacji ważniejszej misji. Poszukują też możliwości „odwdzięczenia się” przez wolontariat i działalność filantropijną. Generacja ta dostrzega problemy społecznej odpowiedzialności biznesu. Akceptuje odmienność, niezależność i sceptycyzm w sposobie myślenia i działania. Zarówno w pracy, jak i w oficjalnych sytuacjach osobistych pokolenie Y nie przywiązuje takiej wagi do konwenansów, w tym np. odpowiedniego ubioru.

Przedstawiciele tej generacji przyzwyczaili się do natychmiastowego otrzymywania informacji zwrotnej, potrzebują stałego dostępu do nowych informacji. Prowadzą konsumpcyjny styl życia.

Pokolenie C: 1990–

Jest to generacja wychowana wśród telefonów komórkowych, laptopów, Internetu, gier komputerowych i innych zdobyczy techniki. Jej nazwa wywodzi się od tego, że reprezentanci pokolenia C są: connect, communicate, change, connected, communicating, content-centric, computerized, community-oriented, always clicking. Ci młodzi ludzie właściwie nie pamiętają czasów „poza Unią Europejską”, a ich życie koncentruje się wokół nowych technologii. Co więcej, dużo sprawniej niż ich starsi koledzy komunikują się za pośrednictwem mediów społecznościowych. Nie znają świata bez komputera, telefonu, Internetu, elektronicznych gadżetów. Łatwo przechodzą między światem rzeczywistym i wirtualnym, ich zdaniem oba te światy się uzupełniają.

Osoby z pokolenia C mają problemy z koncentracją, ich uwaga jest rozproszona, a analiza i ocena informacji bardzo powierzchowne. Bardziej realistycznie i ostrożnie, materialistycznie podchodzą do życia. Są pełni obaw o przyszłość. Pokolenie to obejmuje osoby, które motywują się wzajemnie, ale z drugiej strony bywają często leniwe, niechętne do usamodzielnienia się, uzależnione od poszukiwania rozwiązań przez Internet. Różnorodność jest dla nich sprawą oczywistą (sami jako generacja są wewnętrznie bardzo zróżnicowani). W przeciwieństwie do Y są społecznie zorientowani (generacja „my”). Są otwarci na nowe doświadczenia, twórczy i innowacyjni. Nauka, zdobywanie wiedzy, rozwój następują zgodnie z zasadą just in time, chcą wszystko wiedzieć i mieć natychmiast, najlepiej on-line. Nie są zwolennikami wizji długotrwałego, szczebel po szczeblu, budowania kariery zawodowej. W życiu zawodowym chcą kierować się tymi samymi wartościami co w życiu prywatnym – obie kariery stanowią dla nich całość. Dorastając przy łatwym dostępie do różnorakiej informacji, stymulowani przez rodziców, nauczycieli i wychowawców poprzez różne materiały wspierające ich rozwój, bardzo szybko i wcześnie rozwijali u siebie różnorodne, cenione na rynku pracy kompetencje. Nie boją się ryzyka i błyskawicznie podejmują decyzje. W kontekście swojej aktywności zawodowej boją się jednak o swoją przyszłość. Od pracodawców oczekują przede wszystkim szacunku do własnej osoby, dobrej atmosfery w pracy, możliwości rozwoju, godziwego wynagrodzenia oraz innych pozafinansowych motywatorów, wykorzystania ich potencjału.

Generacja NEET (not in education, employment or training)

Pojęcie generacja NEET jest używane do opisu osób w wieku 15–24 lat, które przez co najmniej sześć miesięcy nie uczyły się, nie pracowały i nie uczestniczyły w kursach doszkalających. Zostało po raz pierwszy użyte w 1999 r. w Wielkiej Brytanii do przedstawienia sytuacji młodzieży w wieku 16–18 lat. Od tego czasu OECD realizuje regularne badania na temat młodzieży, przedstawiając odsetek NEET wśród osób w wieku 15–19 oraz 20–24 lat. W 2013 r. Polska należała do krajów o najniższym odsetku młodzieży nieuczącej się i niepracującej w grupie wiekowej 15–19 lat (3%). Taki sam wynik osiągnęły Czechy i Niemcy (OECD, 2014). Najgorszą sytuację miała Turcja (23%), a z krajów europejskich Włochy (11%). Mniej optymistycznie wygląda kwestia młodych w wieku 20–24 lat. Na pierwszym miejscu wśród członków UE znalazły się Włochy – 34%. Na kolejnych pozycjach uplasowały się: Grecja – 33%, Hiszpania – 32%, Węgry – 26%, Portugalia – 22%, Irlandia – 22%, Słowacja – 21% oraz Polska – 20% (OECD, 2014). Najgorszy wynik wśród krajów członkowskich OECD odnotowała Turcja (36%), najlepszy zaś Luksemburg (8%).

Genezy NEET upatruje się najczęściej w:

• globalnym kryzysie ekonomicznym, którego negatywne konsekwencje dotknęły młode osoby zaczynające swoją karierę zawodową;

• negatywnej sytuacji na lokalnym rynku pracy – podejmowane próby znalezienia pracy nie przynoszą rezultatu, co prowadzi do zniechęcenia, poddania się, utraty nadziei, że poszukiwanie zatrudnienia ma sens i wreszcie zakończy się sukcesem;

• niezadowoleniu ze szkoły, co powoduje opuszczanie zajęć, a to z kolei generuje zaległości w nauce, trudności z zaliczeniem egzaminów, sprawdzianów i prowadzi do dalszego zniechęcenia i rezygnacji z nauki;

• postawie osób młodych – niskiej motywacji, chęci natychmiastowej gratyfikacji, nieumiejętności dostosowania się do zasad obowiązujących w szkole, pracy, braku pomysłów na wykorzystanie swoich kompetencji;

• niskiej samoocenie – badania pokazują, że przedstawiciele generacji NEET w porównaniu ze swoimi rówieśnikami mają niższe poczucie własnej wartości, mniejszą skuteczność działania, nie dostrzegają swoich mocnych stron, bardzo obawiają się porażki.

Występowanie generacji NEET wiązane jest również z postawą rodziców, którzy skupiają się przede wszystkim na zaspokajaniu potrzeb ekonomicznych, a zaniedbują inne. Prowadzi do powstania pokolenia „piotrusiów panów i wiecznych dziewczynek”, które jest skupione przede wszystkim na sobie i przyjemnościach, ale niezdolne do podejmowania odpowiedzialności za siebie i innych oraz unikające zobowiązań. Ponadto zwraca się uwagę, że wydłuża się czas pozostawania dorosłych dzieci w domu rodzinnym. Rodzice gwarantują satysfakcjonujący standard życia lub zaspokojenie podstawowych potrzeb, wyręczają w pracach domowych, chronią przed niepowodzeniami itd. Autorzy jednego z opracowań na temat NEET uważają, że dzięki postawie rodziców młode pokolenie nie ma „szansy wykazać się jako zdolni do samodzielnego życia i zdatni do przejęcia odpowiedzialności za siebie i za innych” (Szcześniak, Rondón, 2011, s. 248).

Aby przeciwdziałać rosnącej liczbie przedstawicieli generacji NEET, proponuje się następujące strategie działania:

• zapobieganie przedwczesnemu opuszczeniu systemu edukacji przez osoby młode;

• włączanie osób młodych, które przedwcześnie opuściły ścieżkę nauki, w system edukacji;

• rozwiązania wspomagające przejście z systemu edukacji na rynek pracy;

• systemowe rozwiązania mające na celu zwiększanie zatrudnienia i redukcję barier zatrudnienia.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Szcześniak, Rondón, 2011; OECD Data, 2014; Hawley, Nevala, Weber, 2012.

Na zakończenie

Lekturze przedstawionej w tym rozdziale charakterystyki pokoleń prawdopodobnie towarzyszy refleksja, że wiele z cech przypisywanych najmłodszym pokoleniom jest tak naprawdę typowych dla młodości, niezależnie od czasów, na jakie ona przypada. Zawsze młodzi buntowali się przeciw temu, co wymyślili ich rodzice i dziadkowie. Nie ma się więc co dziwić, że również pokolenia Y i C mają takie podejście do życia w ogóle, w tym do pracy zawodowej. Niemniej większość cech odróżnia ich od pokolenia X i baby boomers. I nie można tego zrzucić wyłącznie na karb młodości. Inne warunki wychowania, inny kontekst społeczny, kulturowy powodują, że zarządzający nie mogą stosować kalki z dobrze znanych im rozwiązań, jakie stosują w stosunku do X czy baby boomers. Różnice pojawiają się właściwie na każdym etapie zarządzania.

Dlaczego przyszłość jest jeszcze większym wyzwaniem?

Na rynek pracy coraz aktywniej wkracza generacja C. Do roku 2020 reprezentanci tego pokolenia będą stanowili 40% populacji w USA i Europie, a więc zasilać będą w dużej mierze zasoby siły roboczej. Zarazem będą stanowić największą grupę konsumentów na całym świecie. Ich zachowania konsumenckie zmienią większość branż i stworzą znaczne możliwości, ale i zagrożenia dla wszystkich zainteresowanych z powodu zmian technologicznych, społecznych i kulturowych. Przeciętny człowiek w 2020 r. będzie generował w sieci od 200 do 300 kontaktów, które przygotowywane będą codziennie poprzez różne kanały. Diametralnie zmieni to również relacje w miejscu pracy.

Czy może być jeszcze trudniej?

M. Murzyn i J. Nogieć (2015) zwracają uwagę na jeszcze jedną kwestię – podkreślają, że przy wyodrębnianiu pokoleń coraz częściej zamiast kryteriów demograficznych pod uwagę bierze się wspólne cechy behawioralne. Jako przykład podają wymieniane przez niektórych pokolenie L, które nazywane jest także generacją leni (nie tworzą treści, tylko ją upowszechniają). Cytując N. Hatalską (2011, 2014), autorki wskazują na następujące cechy tej generacji:

• skłonność do czytania tylko nagłówków informacji, krótkich newsów (leads),

• przesyłanie odsyłaczy do materiałów opracowanych przez innych i zamieszczonych w Internecie (link),

• klikanie w „lubię to” jako sposób wyrażania zainteresowania i aprobaty (like),

• korzystanie z serwisów geolokalizacyjnych (local),

• transmisja własnego życia za pomocą serwisów społecznościowych (life stream).

Z perspektywy menedżera z pokolenia X lub baby boomers wizja ta jest dość pesymistyczna. Z całą pewnością zarządzanie w tak zróżnicowanym wielopokoleniowym, a często także wielokulturowym i międzynarodowym środowisku pracy wymagać będzie wypracowania odmiennych instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania strategicznego, zarządzania wiedzą czy zachowań organizacyjnych. W dużej mierze o tym jest niniejsza książka.

Bibliografia

Adecco (2007), Managing today’s multigenerational workforce, http://www.adecco.ca/EN/knowledge-centre/employers/Documents/whitepapers/managing-multigenerational-workforce.pdf (dostęp 25.06.2014 r.)

Baran M., Kłos M. (2014), Pokolenie Y – prawdy i mity w kontekście zarządzania pokoleniami, Marketing i Rynek, nr 5

Becker G.S. (1964), Human capital: a theoretical and empirical analysis, with special reference to education, Chicago

Boni M. (2011), Raport Młodzi 2011, Warszawa

Brzezińska E., Paszkowska-Rogacz A. (2009), Człowiek w firmie. Bez obaw i z ochotą, Warszawa

Bursch D., Kelly K. (2014), Managing the Multigenerational Workplace, UNC Kenen-Flagler Business School, UNC Executive Development, http://www.kenan-flagler.unc.edu/~/media/Files/documents/executive-development/managing-the-multigenerational-workplace-white-paper.pdf (dostęp 26.06.2014 r.)

Cichy K., Malaga K. (2007), Kapitał ludzki w modelach i teorii wzrostu gospodarczego (w:) M. Herbst (red.), Kapitał ludzki i kapitał społeczny a rozwój regionalny, Warszawa

Cwalina W. (2001), Generacja Y – ponury mit czy obiecująca rzeczywistość (w:) T. Zasępa (red.), Internet – Fenomen społeczeństwa informacyjnego, Częstochowa

Friedrich R., Le Merle M., Peterson M., Koster A. (2010), The Rise of Generation C: Implications for the World of 2020, New York

Giddens A. (2012), Socjologia, Warszawa

Goban-Klas T. (2003), Pokolenie SMS-u w rozwiniętym społeczeństwie informacyjnym (w:) R. Szwed (red.), Społeczeństwo wirtualne. Społeczeństwo informacyjne, Lublin

Hannam S., Yordi B. (2011), Engaging a multi-generational workforce: practical advice for government managers, Washington

Hatalska N. (2011), Generacja L, http://hatalska.com/2011/12/09/generacja-l-infografika/, 9.12.2011 r. (dostęp 18.07.2014 r.)

Hatalska N. (2014), Lanserzy alternatywni, Beauty Queens i in. – „Pokolenie Show Off”, http://hatalska.com/2014/01/08/pokolenie-show-off/, 8.01.2014 r. (dostęp 18.07.2014 r.)

Hawley J., Nevala A.-M., Weber T. (2012), Recent policy developments related to those not in employment, education and training (NEETs), Dublin

HRP (2013), Zarządzanie pracownikami firmy w różnym wieku – wyzwania, korzyści, https://www.parp.gov.pl/files/74/107/417/652/16854.pdf (dostęp 05.11.2014 r.)

Juchnowicz M. (2009), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Kraków

Klimczuk A. (2010), Bariery i perspektywy integracji międzypokoleniowej we współczesnej Polsce (w:) D. Kałuża, P. Szukalski (red.), Jakość życia seniorów w XXI wieku z perspektywy polityki społecznej, Łódź

Kołodziejczyk-Olczak I. (2014a), Zaangażowanie pracowników w różnym wieku, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2

Kołodziejczyk-Olczak I. (2014b), Zarządzanie pracownikami dojrzałymi. Wyzwania i problemy, Łódź

Kowalczyk-Anioł J., Szafrańska E., Włodarczyk B. (2014), Dialog międzypokoleniowy w turystyce (w:) J. Śledzińska, B. Włodarczyk (red.), Międzypokoleniowe aspekty turystyki, Warszawa

Lyons S., Kuron L. (2013), Generational differences in the workplace: A review of the evidence and directions for future research, Journal of Organizational Behaviour, nr 35

Mannheim K. (1928), Das Problem der Generationen, http://www.1000dokumente.de/pdf/dok_0100_gen_de.pdf (dostęp 20.09.2013 r.)

Mannheim K. (1992/1993), Problem pokoleń, Colloquia Communia, nr 1–12

Miś A. (2011), Generational identity in organizations. Challenges for Human Resources Management, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 224

Murzyn M., Nogieć J. (2015), Deklarowane wartości w opinii przedstawicieli wybranych pokoleń, The Wroclaw School of Banking Research Journal, nr 15(3)

OECD Data (2014), Youth not in education or employment (NEET)

Phillips D.R., Addicks L.K. (2010), Engaging a Multi-generational Workforce – A Strategic Framework for Success, International Journal of Facility Management, nr 1(1)

Ropes D. (2013), Intergenerational learning in organizations, European Journal of Training and Development, nr 37(8)

Sanford D. (2012), How to Recruit and Retain Employees from Different Generations, Nehra News, nr 10, http://www.naylornetwork.com/neh-nwl/articles/index-v3.asp?aid=194816&issueID=26730 (dostęp 18.07.2014 r.)

SHRM (2009), The Multigenerational Workforce: Opportunity for Competitive Success, Research Quarterly, Society for Human Resource Management, https://www.shrm.org/Research/Articles/Articles/Documents/09-0027_RQ_March_2009_FINAL_no%20ad.pdf (dostęp 28.05.2011 r.)

Smolbik-Jęczmień A. (2013a), Rozwój kariery zawodowej przedstawicieli pokolenia X i Y w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, nr 36

Smolbik-Jęczmień A. (2013b), Rozwój kariery zawodowej wśród przedstawicieli pokolenia X i Y – nowe wyzwania, Modern Management Review, XVIII, nr 20(4)

Stanley D. (2010), Multigenerational workforce issues and their implications for leadership in nursing, Journal of Nursing Management, nr 18

Szcześniak M., Rondón G. (2011), Pokolenie „ani-ani” o młodzieży, która się nie uczy, nie pracuje i nie dba o samokształcenie, Psychologia Społeczna, t. 6, nr 3(18)

Szukalski P. (2012), Solidarność pokoleń. Dylematy relacji międzypokoleniowych, Łódź

Śledzińska J. (2014), Międzypokoleniowo przez wieki. Z doświadczeń PTT, PTK i PTTK (w:) J. Śledzińska, B. Włodarczyk (red.), Międzypokoleniowe aspekty turystyki, Warszawa

Urbaniak B. (2015), Międzypokoleniowy transfer wiedzy i umiejętności. Konferencja Naukowo-Metodyczna „Innowacje w aktywizacji kobiet 50+ – wyrównywanie szans na rynku pracy”, 30.06.2015 r., http://www.aki.edu.pl/unnamed-333 (dostęp 25.07.2015 r.)

Weroniczak L. (2010), Człowiek w obliczu szybko dokonujących się zmian (w:) J. Majerowska (red.), Bo życie to nieustanny rozwój. Poradnik, Poznań

Wiktorowicz J. (2016), Międzypokoleniowy transfer wiedzy a wydłużanie okresu aktywności zawodowej, Łódź

Woszczyk P., Czernecka J. (2013), Człowiek to inwestycja. Podręcznik do zarządzania wiekiem w organizacjach, Łódź

Wrzesień W. (2000), Relacje międzypokoleniowe a rodzina, Roczniki Socjologii Rodziny, XII

Zbiory danych indywidualnych Diagnozy Społecznej 2015 (indywidualni respondenci), http://www.diagnoza.com (stan na dzień 01.06.2016 r.)

Zemke R., Raines C., Filipczak B. (2013), Generations at Work. Managing the CLASH of Boomers, GenXers, and GEN Yers in the Workplace, New York

Żarczyńska-Dobiesz A., Chomątowska B. (2014), Pokolenie „Z” na rynku pracy – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 350

Rozdział 2Od zarządzania wiekiem do zarządzania międzypokoleniowego – ujęcie strategicznePatrycja Woszczyk, Izabela Warwas

Bez względu na to, jak świetna jest strategia, zawsze powinieneś patrzeć na rezultaty

Winston Churchill

Dlaczego warto zajmować się zarządzaniem międzypokoleniowym? Jakie są różnice między zarządzaniem wiekiem a zarządzaniem międzygeneracyjnym? Co właściwie składa się na zarządzanie różnorodnością pokoleniową? Jak podejść do zarządzania międzypokoleniowego w sposób strategiczny? W jaki sposób monitorować realizację zarządzania międzypokoleniowego w organizacji? Jak promować zarządzanie międzygeneracyjne? Te i podobne pytania z pewnością nurtują niejednego menedżera. Dlaczego jest to tak ważne?

Jesteśmy w wyjątkowym momencie historii – na rynku pracy funkcjonują cztery pokolenia pracowników, zmieniają się proporcje pomiędzy poszczególnymi grupami wiekowymi (zmniejsza się liczba osób do 17. roku życia, przy zwiększającym się udziale pracowników w dojrzałym wieku oraz osób w wieku 65 lat i więcej, przy jednoczesnym spadku ogólnej liczby ludności Polski). Ogromne przyspieszenie technologiczne i postępująca globalizacja powodują zmiany w organizacji i definicji pracy, relacjach między kadrą kierowniczą a pracownikami itd. Zespoły pracownicze stają się coraz bardziej zróżnicowane pod względem wieku, płci, narodowości, religii, stylu życia, wyznawanych wartości. Najbliższe lata wiązać się będą z dalszym wzrostem znaczenia zarządzania różnorodnością, w tym różnorodnością wiekową.

Zarządzanie wiekiem, zarządzanie międzypokoleniowe

Gdy mówimy o wieku w kontekście zarządzania organizacją, coraz częściej odwołujemy się do zarządzania wiekiem. Coraz częściej też mowa jest o zarządzaniu międzypokoleniowym czy międzygeneracyjnym. Czy zatem zarządzanie wiekiem jest tym samym co zarządzanie międzypokoleniowe?

Określenie „zarządzanie wiekiem” (age management) pojawiło się stosunkowo niedawno – na świecie zaczęto się nim posługiwać zaledwie kilkanaście lat temu, w Polsce – niespełna dziesięć lat temu (Schimanek, Trzos, Zatorska, 2011, s. 2). Zarządzanie wiekiem można definiować jako dynamiczny zestaw przepisów, metod, instrumentów itp. dotyczących zdolności do pracy (workability3) i zatrudnienia (employability4), przyczyniających się do ekonomicznej i społecznej produktywności w ciągu całego życia oraz umożliwiających pracownikom w każdym wieku prowadzenie zdrowego życia, włącznie z okresem emerytalnym. Zatem zarządzanie wiekiem opiera się na promowaniu bardziej efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, zapewnieniu lepszych warunków pracy, umożliwieniu kształcenia przy uwzględnieniu całego cyklu życiowego jednostki. Działania prowadzone w ramach zarządzania wiekiem pozwalają racjonalnie i efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby ludzkie, w tym pracowników w wieku dojrzałym (Liwiński, Sztanderska, 2010, s. 6). Instrumenty zarządzania wiekiem zwalczają bariery wiekowe i/lub promują różnorodność wiekową, pomagają stworzyć środowisko, w którym poszczególni pracownicy są w stanie wykorzystać swój potencjał, nie będąc w gorszej sytuacji ze względu na wiek (Naegele, Walker, 2006, s. 3).

Rysunek 2.1. Relacje między poszczególnymi obszarami zarządzania

Źródło: opracowanie własne.

Zarządzanie wiekiem wiąże się z promowaniem bardziej efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, zapewnieniem lepszych warunków pracy, umożliwieniem kształcenia przy uwzględnieniu całego cyklu zawodowego człowieka. Zarządzanie wiekiem umożliwia bardziej racjonalne i efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach (Liwiński, Sztanderska, 2010).

Koncepcja zarządzania wiekiem utożsamiana jest najczęściej z działaniami dotyczącymi pracowników w wieku 50 lat i więcej (50+).

Osoby w wieku 50+ przez wiele lat (także obecnie) były dyskryminowane na rynku pracy. Pracodawcy (szczególnie w latach 90. XX w.) stosowali praktykę „wypychania” z rynku pracy osób będących w określonym wieku (najczęściej po 50. roku życia), czemu sprzyjało wyraźnie obowiązujące prawo i podejście decydentów do zwalczania bezrobocia. Pracownicy, którzy osiągają „nieodpowiedni” wiek, odbierani są jako mniej wartościowi, mniej przydatni i efektywni. Potwierdzają to wyraźnie doświadczenia dnia codziennego, jak również liczne badania krajowe i zagraniczne (por. np. Conen, Henkens, Schippers, 2012; Gurria, 2008; Karpowicz, 2010, s. 19; OECD, 2006; Szukalski, 2004, 2007; Twardowska-Rajewska, 2005). Polska wśród krajów europejskich czy też tych należących do grupy OECD od lat notuje jeden z najniższych odsetków zatrudnialności osób w wieku 55–64 lat. Z tych powodów w ostatnich latach środki Unii Europejskiej zostały przeznaczone na promowanie działań mających przyczynić się do wzrostu aktywności zawodowej tej grupy wiekowej i niwelowania negatywnych stereotypów wśród pracodawców.

Zarządzanie wiekiem kierowane do załogi w wieku 50+ jest podejściem naprawczym, a nie prewencyjnym. Z punktu widzenia firm i pracowników bardziej zasadne jest prowadzenie całościowych rozwiązań skierowanych do różnych grup wiekowych, które zawierałyby zarówno środki prewencyjne, jak i naprawcze. Zarządzanie wiekiem powinno zatem odnosić się do wszystkich pracowników i być stosowane przez całe życie pracownika (Taylor, 2006).

Jak wcześniej wspomniano, zarządzanie wiekiem jest jednym z obszarów zarządzania różnorodnością. Zarządzanie różnorodnością oznacza zarządzanie zespołami pracowniczymi zróżnicowanymi ze względu na wiek, płeć, rasę, narodowość, wyznanie, (nie)pełnosprawność, styl życia itp. Jest to element polityki personalnej firmy nastawionej na osiąganie lepszych wyników finansowych dzięki zatrudnianiu pracowników w różnym wieku. W tym podejściu kluczowe dla firmy są kompetencje, możliwości, potrzeby pracowników, a nie ich ocena przez pryzmat wieku. Przedsiębiorstwa starają się ze zróżnicowania uczynić atut i wykorzystać je dla dobra pracowników i przedsiębiorstwa. Zarządzanie różnorodnością przejawia się w postrzeganiu przez menedżerów różnic między ludźmi w organizacji i oznacza „świadome rozwijanie strategii, polityk i programów, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz organizacji” (Wziątek-Staśko, 2012, s. 45). Zarządzanie wiekiem opiera się na zrozumieniu dla odmienności.

Krótka historia zarządzania wiekiem

Koncepcja zarządzania wiekiem jest stosunkowo nową dziedziną, rozwijającą się najprężniej w wymiarze teoretycznym i praktycznym w Stanach Zjednoczonych, Finlandii, Szwecji i Wielkiej Brytanii. W Polsce mówi się o zarządzaniu wiekiem od kilku lat. Największy wkład w rozwój badań nad zarządzaniem wiekiem w kontekście starzenia się społeczeństwa ma J. Ilmarinen, współpracujący z Fińskim Instytutem Zdrowia. Autor wyodrębnił trzy etapy rozwoju koncepcji zarządzania wiekiem. Pierwszy etap przypada na lata 1990–1999 i obejmuje czas badań, konceptualizacji, szkoleń; drugi etap obejmuje lata 2000–2009, podczas których tworzono studia przypadków, poszukiwano dobrych praktyk oraz dokonywano typologizacji. Od 2010 r. można mówić o kontynuacji badań.

Źródło: Kołodziejczyk-Olczak, 2015, s. 37.

Coraz częściej obok pojęcia „zarządzanie wiekiem” funkcjonuje „zarządzanie międzygeneracyjne”, „multigeneracyjne”, „międzypokoleniowe”, „multipokoleniowe”, w którym rozwijane są rozwiązania uwzględniające potrzeby pracowników w różnym wieku (nie tylko nastawione na pracowników 50+) i na różnych etapach życia zawodowego, będących przedstawicielami różnych pokoleń. Połączenie tych dwóch odmiennych perspektyw daje możliwość efektywniejszego wykorzystania różnorodnych kompetencji i doświadczeń kadry, utrzymania wiedzy na odpowiednim poziomie, położenia nacisku na współpracę międzypokoleniową, zrozumienie różnic i ich akceptację, wzajemną pomoc, permanentny rozwój zawodowy, wprowadzenie rozwiązań ułatwiających godzenie życia zawodowego i prywatnego na różnych etapach życia zawodowego itd. W niniejszym opracowaniu używane jest zatem określenie „zarządzanie międzygeneracyjne” czy też „międzypokoleniowe”, aby podkreślić rolę perspektywy społeczno-kulturowej w zarządzaniu kadrą.

Analiza literatury przedmiotu, w której przyjmuje się perspektywę pokoleniową, pokazuje, że nie wypracowała ona tak rozwiniętego i rozbudowanego podejścia teoretycznego jak w przypadku koncepcji zarządzania wiekiem. Dlatego też zaadoptowano część ustaleń i podejść koncepcji zarządzania wiekiem do zarządzania multigeneracyjnego.

Obszary zarządzania międzygeneracyjnego

Celem realizowanych inicjatyw w ramach zarządzania międzygeneracyjnego jest kreowanie środowiska pracy przyjaznego pracownikom w różnym wieku i na różnych stanowiskach oraz odpowiadającego indywidualnym potrzebom wszystkich członków załogi. Wachlarz podejmowanych inicjatyw może być naprawdę szeroki i obejmuje działania realizowane w firmach bez względu ich na wielkość czy branżę. W zarządzanie międzygeneracyjne (podobnie jak w zarządzanie wiekiem) wpisane są takie metody inwestowania i rozwijania pracowników, aby praca każdego członka załogi przynosiła firmie korzyści, a pracownikowi – satysfakcję osobistą. Działania realizowane w ramach koncepcji zarządzania międzygeneracyjnego mogą obejmować różne fazy zatrudnienia – od rekrutacji i adaptacji, poprzez motywowanie, angażowanie, kreowanie ścieżek karier i rozwoju, aż po tworzenie zespołów itd.

W niniejszym opracowaniu skupiono się na następujących obszarach zarządzania międzygeneracyjnego:

• budowanie postawy otwartości na różnorodność pokoleniową i wiekową pracowników;

• rekrutacja;

• systemy motywowania i budowania zaangażowania otwarte na potrzeby pokoleniowe;

• ścieżki rozwoju z perspektywy pokoleń;

• metody ułatwiające przepływ kompetencji między pracownikami;

• rola lidera w budowaniu zespołów międzygeneracyjnych;

• zarządzanie konfliktami w zespołach zróżnicowanych pokoleniowo;

• wolontariat w zespołach międzypokoleniowych.

Korzyści z zarządzania międzygeneracyjnego

Wprowadzanie rozwiązań z zakresu zarządzania międzypokoleniowego pozwala lepiej wykorzystać potencjał pracowników. Firmy, które potrafią przyciągać i rozwijać talenty, osiągają sukces. Zróżnicowana wiedza i doświadczenie załogi budują konkurencyjność przedsiębiorstwa. W tab. 2.1 przedstawiono korzyści z zarządzania różnorodnością pracowników i sposoby ich osiągania z perspektywy kadry zarządzającej i pracowników.

Tabela 2.1. Korzyści z wprowadzenia zarządzania międzygeneracyjnego w firmie

Korzyści z zarządzania międzygeneracyjnego

Jak je osiągnąć?

Czerpanie profitów z różnorodności kompetencji przedstawicieli wielu pokoleń, utrzymanie kapitału intelektualnego organizacji na wysokim poziomie

Liderzy, specjaliści HR:

Zdefiniuj, co zyska firma, zatrudniając pracowników w różnym wieku, co może stracić, skupiając się tylko na załodze jednorodnej pod względem wieku. Otwórz się na kandydatów z różnych pokoleń. Zachęcaj do aplikowania bez względu na wiek. Wprowadź mechanizmy wymiany wiedzy i doświadczenia (np. poprzez programy mentoringowe i intermentoringowe, grupy kreatywne, szkolenia wewnętrzne prowadzone przez pracowników)

Pracownicy:

Przemyśl, jakie umiejętności podziwiasz w przedstawicielach innych pokoleń i czego możesz nauczyć się od swoich współpracowników. Zastanów się, w jaki sposób możesz skorzystać z tego doświadczenia. Przeanalizuj, co Ty możesz zaoferować współpracownikom, jakimi kompetencjami możesz się podzielić

Podniesienie efektywności pracowników

Liderzy, specjaliści HR:

Formułuj jasno cele i oczekiwania wobec kadry, rozliczaj zadania. Dawaj często informację zwrotną, chwal, motywuj zgodnie z potrzebami pracowników. Staraj się zrozumieć, co ukształtowało każde pokolenie, jakie potrzeby mogą mieć pracownicy na danym etapie życia zawodowego. Propaguj zdrowy styl życia, aktywność fizyczną, twórz ergonomiczne miejsca pracy. Wprowadź ewaluację pracy zespołu, monitoruj efektywność zebrań i spotkań

Pracownicy:

Przeanalizuj swoje zaangażowanie i poziom motywacji. Zastanów się, co ma na nią wpływ, szanuj różnorodność swoich współpracowników. W przypadku trudności, sporów, ale i realizacji zleconych zadań spójrz na nie z punktu widzenia drugiej strony. Zastanów się nad wkładem w pracę i realizację celów stawianych przed zespołem. Dbaj o zdrowie i aktywność fizyczną

Zmniejszenie kosztów związanych z rekrutacją, rotacją i kształceniem pracowników

Liderzy, specjaliści HR:

Otwórz się na zróżnicowanych wiekowo kandydatów – poszukuj talentów w każdym pokoleniu. Dawaj równe szanse w dostępie do awansów i programów rozwojowych. Prowadź analizy, czy przedstawiciele różnych pokoleń uczestniczą w takim samym stopniu w prowadzonych inicjatywach. Monitoruj, w jakim wieku zgłaszają się kandydaci do pracy, kto jest przyjmowany, kto awansuje. Zweryfikuj, czy z firmy odchodzą ludzie w określonym wieku

Pracownicy:

Korzystaj z możliwości rozwojowych, które daje firma, np. przez uczestnictwo w szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych, nowych projektach, wymianie kompetencji między pracownikami, branie udziału w rekrutacji wewnętrznej, próbowanie nowych obowiązków, czerpanie z kompetencji współpracowników

Wzrost innowacyjności organizacji, skuteczniejsza realizacja celów

Liderzy, specjaliści HR:

Różnorodny zespół to różne punkty widzenia na ten sam problem i zadania. Dawaj możliwość zgłaszania usprawnień, niezgadzania się z opinią ogółu, pytaj o zdanie, czerp z różnorodnych pomysłów. Korzystaj z zespołowych i samodzielnych efektów pracy załogi. Stosuj kreatywne metody rozwiązywania problemów

Pracownicy:

Bądź otwarty na różne punkty widzenia i rozwiązania. Wiele dróg może prowadzić do tego samego celu. Dziel się swoimi spostrzeżeniami i pomysłami. Korzystaj z różnorodności spojrzenia. Bądź uważny na innych

Lepsze dopasowanie do warunków rynkowych i potrzeb klientów

Liderzy, specjaliści HR:

Zweryfikuj, czy struktura wieku pracowników odpowiada strukturze klientów firmy. Zróżnicowany zespół potrafi opracowywać usługi i produkty dopasowane do potrzeb zróżnicowanych klientów

Pracownicy:

Obserwuj swoich współpracowników, staraj się zrozumieć ich motywację, sposób postrzegania świata. Zastanów się, co ich ukształtowało. Wnioski nadają się do wykorzystania w pracy z klientami

Źródło: Woszczyk, 2013, s. 38–40.

Zarządzanie wiekiem – w kierunku zarządzania międzygeneracyjnego?

Zanim przejdziemy do projektowania działań w zakresie zarządzania międzygeneracyjnego, warto pochylić się nad różnymi strategiami zarządzania wiekiem, które obejmowały rozwiązania dedykowane pracownikom 50+, do strategii najpełniejszych, uwzględniających potrzeby pracowników w różnym wieku.

M. Wallin i T. Hussi (2011) zaprezentowali typologię strategii zarządzania wiekiem sporządzaną na podstawie analizy 136 studiów przypadków – organizacji realizujących działania w obszarze zarządzania wiekiem. Wyodrębnili oni pięć typów strategii (Kołodziejczyk-Olczak, 2015, s. 189–194):

• Strategia typu „rozwiązywanie problemu skąpych zasobów” – ta grupa została wyłoniona na podstawie reaktywnych środków zarządzania wiekiem. Podejmowane działania wynikały z potrzeb biznesowych i miały rozwiązać problem braku dostępu do wykwalifikowanych pracowników, co powodowało zwrócenie się po pracowników 50+. Większość z rozwiązań polegała na rekrutacji dojrzałych, bezrobotnych pracowników i ich przeszkoleniu. Niektóre organizacje zatrudniały także swoich byłych, emerytowanych pracowników, którzy wspomagali firmy w okresach spiętrzenia produkcji. Zatrudnienie pracowników dojrzałych wiązało się np. z dopasowaniem zadań do ich możliwości fizycznych (zmniejszenie obciążeń, skrócenie czasu pracy).

• Strategia „obniżenia wymogów pracy” – w podejściu tym wiek uznawano za wyzwanie. Uważano, że pracownicy w określonym wieku mają problemy z dalszą pracą na swoich stanowiskach, są mniej sprawni fizycznie, wymagają więc większej elastyczności ze strony pracodawcy, aby poradzić sobie z pracą. Zwracano tutaj uwagę na większe koszty pracy starszych pracowników, potencjalne zagrożenie dla produktywności. Rozwiązaniem problemów miało być obniżenie fizycznych wymogów pracy, tj. takie zaplanowanie zadań, aby zapewnić równomierność obciążenia lub przydzielenie pracowników 50+ do prac wymagających mniejszej siły fizycznej. Podejmowane działania dotyczyły również zwolnienia kadry dojrzałej wiekowo z pracy na nocnej zmianie, oferowania dodatkowych dni wolnych od pracy. Kontrolowano także ergonomię środowiska pracy i zadań, reorganizowano pracę zmianową i wprowadzano krótszy czas dla pracy.

Zarówno w tym, jak i w poprzednim podejściu firmy reagowały na zmiany demograficzne, uznając wyzwania wynikające z procesów starzenia się. Obie strategie zakładają łagodzenie stresu i obniżanie wymagań stawianych starzejącym się pracownikom, ale różni je podejście do kadry 50+. Są to strategie reaktywne.

W strategii „wzmacniania osobistych zasobów” zakłada się, że osoby 50+ są zdolne do stałego zdobywania nowych umiejętności i można poprawić ich dobrostan dzięki zdrowemu trybowi życia. Dlatego promuje się aktywa pracowników dojrzałych wiekowo takie jak zdrowie i kompetencje. Strategię „wzmacnianie osobistych zasobów” zalicza się do strategii zarządzania wiekiem pierwszej generacji.

• Strategia „wzmacniania osobistych zasobów” – strategia opiera się na środkach proaktywnego zarządzania wiekiem, które uznawały wiek za wyzwanie. Wśród powodów wdrożenia rozwiązań była potrzeba zwiększenia zdolności dojrzałych wiekowo pracowników do wykonywania pracy, chęć poprawy środowiska pracy oraz zapobieganie ryzyku utraty kompetencji i zdrowia w przypadku starszych pracowników. Podobnie jak w poprzednim podejściu, uważa się, że pracownicy dojrzali wypadają statycznie gorzej niż ich młodsi koledzy w obszarze zdrowia, kompetencji i nastawienia. Strategia wzmacniania osobistych zasobów miała pomóc w uwalnianiu dostępnych zasobów. Realizowane inicjatywy dotyczyły promocji zdrowia i zapewnienia rehabilitacji medycznej, np. przez umożliwienie wykonywania ćwiczeń fizycznych w godzinach pracy. Stosowano sesje poradnictwa zawodowego, rozmowy rozwojowe, które wykorzystywano m.in. do planowania poziomych lub pionowych przeniesień w ramach organizacji.

• Strategia „nauki międzypokoleniowej” – podstawą tej typologii jest założenie, że starzenie się jest szansą, a firmy najczęściej uwzględniały produktywne starzenie się pracowników w swojej polityce, uznając i doceniając umiejętności oraz doświadczenie pracowników dojrzałych wiekowo. Podejmowały one działania, aby wykorzystać wiedzę fachową pracowników 50+ jako konsultantów, koordynatorów, trenerów i mentorów. Co istotne, wiedza nie przepływała tylko od starszych do młodszych pracowników, lecz płynęła w obu kierunkach. Stosowane środki zarządzania wiekiem miały kreować w organizacji pozytywne nastawienie do wieku poprzez wyrażanie przez firmę uznania dla starszych pracowników i ich kompetencji oraz szkolenia dla kierownictwa na tematy związane ze starzeniem się kadry. Podejmowano także działania poprawiające środowisko pracy oraz promujące zdrowie i dobrostan pracowników. Ważnym elementem prowadzonych rozwiązań było zapewnienie dostępu do szkoleń bez żadnych ograniczeń wiekowych. Firmy uświadamiały sobie zachodzące przemiany demograficzne, rozumiały, na czym polega starzenie się. Starzenie się nie było jednak postrzegane jako nieunikniona degradacja, ale jako proces o bardzo zindywidualizowanym przebiegu. Podejście ukierunkowane na zasoby pracowników zaliczane jest do zarządzania wiekiem drugiej generacji.

• Strategia „podejścia bazującego na przebiegu życia” – opiera się na wdrażaniu proaktywnych środków zarządzania wiekiem połączonych z ogólną wrażliwością firm na różnorodność. Powodem podejmowanych działań jest chęć zapewnienia wszystkim równych szans. Firmy uznawały różnorodność pracowników za zaletę i stosowały przeniesienia poziome i pionowe, aby zapewnić pełną różnorodność zespołów pracowniczych. Firmy te prowadziły proaktywną politykę zasobów ludzkich bez akcentów dyskryminacji, skupiając się na oferowaniu elastycznych warunków pracy wszystkim pracownikom niezależnie od ich wieku, płci czy innych specyficznych cech. „Podejście przebiegu życia” polegało na dobieraniu elastycznych rozwiązań do pracowników, odpowiednio do stanu ich wiedzy i etapu kariery. Duży nacisk kładziono na działania uwrażliwiające kierownictwo na różnorodność kadry. Wszyscy pracownicy byli zachęcani do zwiększania samodzielności, dbania o zdrowie i kompetencje. Wszystkich objęto elastycznymi rozwiązaniami, w tym elastycznym czasem pracy, dostosowanym do indywidualnych potrzeb. W „podejściu przebiegu życia” praktyki zarządzania wiekiem obejmują wszystkich pracowników bez względu na ich wiek, co stawia je wyżej niż te stosowane w poprzednich typologiach. Typologia „przebiegu życia” stanowi zatem trzecią generację praktyk zarządzania wiekiem.

Ostatnie podejście wydaje się szczególnie inspirujące, jeśli chodzi o podejście międzygeneracyjne, bo kładzie nacisk na wszystkich pracowników, indywidualne traktowanie przedstawicieli kadry, docenianie różnorodności, reagowanie na zróżnicowane potrzeby. W zarządzaniu międzygeneracyjnym kładziemy nacisk na pracowników ze wszystkich pokoleń, uwzględniamy ich wiek.

Wizje zarządzania międzygeneracyjnego – możliwe obszary działań

J. Ilmarinen (2005, s. 236) opracował osiem „wizji zarządzania wiekiem”, które mogą być adaptowane do zarządzania międzygeneracyjnego, tj.:

• dobra znajomość struktur wiekowych,

• uczciwe postawy wobec życia (fair attitudes),

• zarządzanie rozumiejące indywidualność i różnorodność,

• operacyjne strategie zarządzania wiekiem,

• umiejętność pracy, motywacja i chęć kontynuowania pracy,

• wysoki poziom kompetencji,

• dobre środowisko i organizacja pracy,

• dostatnie życie.

Do każdego obszaru przyporządkowano pytania diagnozujące zarządzanie wiekiem w kontekście strategicznym – możemy je po niewielkich modyfikacjach zastosować w podejściu międzygeneracyjnym. W tabeli poniżej przedstawiono listę proponowanych pytań, która umożliwia przeanalizowanie sytuacji w organizacji.

Tabela 2.2. Wizje zarządzania międzygeneracyjnego wraz z pytaniami diagnostycznymi

Wizje zarządzania międzygeneracyjnego

Pytania wspierające zarządzanie

Dobra znajomość struktur wiekowych

• Jaka jest obecna struktura wiekowa w naszej organizacji i jej różnych jednostkach?

• Z jakimi pokoleniami mamy do czynienia?

• Jakie będą potrzeby rekrutacji nowego personelu w ciągu najbliższych 5–10 lat?

• Jak reforma emerytalna wpłynie na stan personelu?

• Jaka będzie struktura wiekowa w naszej organizacji i jej różnych jednostek w ciągu najbliższych 5–10 lat?

• Jaka byłaby optymalna struktura wiekowa dla naszej organizacji?

• W jaki sposób struktura wiekowa i pokoleniowa wpływa na nasze zasoby kompetencyjne i wydajność?

Dobra znajomość pokoleń

• Jakie pokolenia mamy w organizacji?