Opis

Co robić, aby kształtować odważniejszych, śmielszych liderów i jak zaszczepić odwagę w kulturze organizacji? Jak budować środowiska pracy, które sprzyjają poczuciu przynależności i twórczej swobody wśród pracowników?

Brené Brown, autorka pięciu bestsellerów „New York Timesa”, od ponad dwudziestu lat bada emocje i doświadczenia nadające sens naszemu życiu, a przez ostatnich siedem lat poświęciła wiele czasu na pracę z wpływowymi liderami i zespołami z całego świata. W niniejszej książce, w typowy dla siebie i uwielbiany przez czytelników sposób, udziela odpowiedzi na powyższe pytania, powołując się na wyniki swoich badań, a przy okazji przywołując liczne anegdoty i przykłady.

Na odważne przywództwo składają się cztery kompetencje, których można się nauczyć, które mają konkretne przejawy w praktyce i które można mierzyć. Aby jednak się pewnych rzeczy nauczyć, a innych oduczyć, potrzeba śmielszej pracy, trudnych rozmów i wielkoduszności. Czy to jest proste? Nie! Ponieważ nie zawsze odruchowo przedkładamy odwagę nad wygodę. Czy jednak warto się wysilać? Zdecydowanie tak! Chcemy się przecież wykazywać odwagą w życiu i w pracy. W jaki więc sposób możemy realizować koncepcję odważnego przywództwa?

Odważny lider to ktoś, kto bierze na siebie odpowiedzialność za poszukiwanie potencjału w pomysłach i innych ludziach, a potem z odwagą ten potencjał rozwija.

Odważny lider nie udaje, że zna odpowiedź na każde pytanie, tylko niezmiennie wykazuje się ciekawością i stara się zadawać właściwe pytania.

Odważny lider wie, że władza nie jest skończonym zasobem, który należy w jak największym stopniu zachowywać dla siebie. Wie, że władzy można mieć więcej, jeśli się nią dzieli z innymi.

Odważny lider nie unika trudnych rozmów ani trudnych sytuacji, a kiedy trzeba, potrafi się wykazać wrażliwością.

Liderzy najróżniejszych organizacji – począwszy od małych start-upów, przez firmy rodzinne, organizacje non profit i organizacje społeczne, a na firmach z listy Fortune 50 skończywszy – mogą stać się lepszymi przywódcami, o ile nauczą się właściwie korzystać ze swoich zasobów empatii, zdolności do budowania więzi czy odwagi. Ta książka daje liderom praktyczne narzędzia, które pozwolą im uniknąć marnowania czasu na próby nieefektywnego i nieproduktywnego zarządzania zachowaniem własnym i innych.

***

W książce Odwaga lidera Brené podsumowuje wyniki dwudziestu lat badań w postaci wnikliwych obserwacji dotyczących praktyki odważnego przywództwa. Ta książka to poradnik dla każdego, kto pragnie odważnie przewodzić, śmiało żyć i w sposób świadomy wskazywać drogę innym.
Sheryl Sandberg, dyrektor operacyjna Facebooka, założycielka LeanIn.Org oraz OptionB.Org

Brené była kiedyś gościem studia Pixar. Rozmawiała z naszymi ludźmi od filmów, którzy słuchali jej uważnie, ponieważ najlepsze filmy to te, które powstają pod wpływem wrażliwości, gdy się przezwycięża przeszkody i mierzy z trudnościami, gdy się pada na twarz. Łatwo jest siedzieć i opowiadać o wartościach, na których powinna się opierać kultura stanowiąca źródło poczucia bezpieczeństwa i sensu – bardzo trudno natomiast coś takiego w praktyce stworzyć. Trzeba się wykazywać ciągłą uwagą. Trzeba tworzyć środowisko, w którym ludzie czują się bezpieczni, mogą się wykazywać odwagą i pozwalają sobie na wrażliwość. Wymaga to sporych umiejętności, ale te umiejętności każdy może posiąść. Ta książka to dobry punkt wyjścia.
Ed Catmull, prezes Pixar oraz Walt Disney Animation Studios, współautor książki Kreatywność S.A.

Brené jest dla Google Empathy Lab niczym Obi-Wan Kenobi. Za jej sprawą nasi liderzy produktu otworzyli się na kwestię wrażliwości i zaczęli ją uwzględniać w naszych produktach, zamiast dążyć do jej eliminacji. To zasadniczy przełom, dzięki któremu można każdego dnia zaprzęgać do pracy wszystko, co w człowieku żywe, nieuporządkowane i serdeczne. Odwaga lidera to bardzo zmyślnie zaprojektowany i skuteczny trening dla Jedi, na który wszyscy od dawna czekaliśmy.
Danielle Krettek, założycielka Google Empathy Lab

***

Brené Brown – prowadzi badania na University of Houston, gdzie kieruje katedrą ufundowaną specjalnie dla niej przez Huffington Foundation w ramach Graduate College of Social Work. Od dwudziestu lat zajmuje się zagadnieniami odwagi, wrażliwości, wstydu i empatii. Jest autorką pięciu bestsellerów „New York Timesa” zatytułowanych: Odwaga lidera, Z odwagą w nieznane, Rosnąc w siłę, Z wielką odwagą oraz Dary niedoskonałości. Jej wystąpienie z konferencji TED, zatytułowane The Power of Vulnerability, znajduje się w pierwszej piątce najpopularniejszych nagrań z TED na świecie i ma ponad 35 milionów wyświetleń. Stworzyła także dla platformy Netflix film pt. Brené Brown: Odwagi, w którym z humorem i empatią wyjaśnia, jak znaleźć odwagę w kulturze zdominowanej przez niedostatek, strach i niepewność.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 374

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność


Tytuł oryginału: Dare to Lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.

Menedżer projektu: Justyna Malatyńska

Przekład: Magda Witkowska

Konsultacja merytoryczna: Joanna Chmura 

Redakcja: Monika Marczyk

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl 

Zdjęcie autorki na okładce: © Maile Wilson

Skład: Camélia Dizajn

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2018 by Brené Brown. All rights reserved.

Originally published in the United States by Random House, an imprint and division of Penguin Random House LLC, New York

Copyright © 2019 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-777-1 (format epub)

ISBN 978-83-8087-778-8 (format mobi)

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakycjna

list od Brené

wprowadzenie Odważni liderzy i kultura odwagi

część pierwsza zmagania z wrażliwością

rozdział pierwszy momenty i mity

rozdział drugi Odwagi!

rozdział trzeci zbroja

rozdział czwarty Wstyd i empatia

rozdział piąty ciekawość i uzasadniona pewność siebie

część druga Życie zgodnie z wartościami

część trzecia budowanie zaufania

część czwarta Sztuka wstawania

Podziękowania

O autorce

list od Brené

Ludzie mnie często pytają, czy nadal mam tremę przed występami publicznymi. Otóż tak, mam. Zawsze się denerwuję. Mam na tyle duże doświadczenie, że już się nie boję, ale nadal się denerwuję. Po pierwsze dlatego, że ludzie ofiarowują mi to, co mają najcenniejszego, czyli swój czas. Czas to nasz najdroższy zasób, a przy tym nieodnawialny. Jeśli na myśl o takim cennym darze nie czuje się ścisku w gardle i w żołądku, to znaczy, że się go w pełni nie docenia.

Po drugie, występ publiczny wymaga wrażliwości. Nie uczę się tekstu na pamięć, nie mam też w zanadrzu gotowych sztuczek i hasełek, które bym mogła bez zastanowienia przywołać. Moim zdaniem, aby mówić z przekonaniem, trzeba się godzić na nieprzewidywalność i dynamizm relacji z ludźmi. Co prawda, zwykle jest tak, że stoję sama na scenie, a na rozkładanych krzesełkach na widowni siedzą czasem nawet dziesiątki tysięcy słuchaczy, ale i tak staram się jak najczęściej nawiązywać kontakt wzrokowy z konkretnymi osobami. Słowem, tak, mam tremę.

Przez ostatnich parę lat wypracowałam kilka sposobów na to, aby sobie z nią radzić. Ludzie od produkcji zawsze się z tego powodu wściekają, ale najczęściej proszę o skręcenie światła do 50 procent. Przy maksymalnym ustawieniu świateł nie widzę widowni, a nie lubię mówić w próżnię. Muszę widzieć co najmniej kilka twarzy, żeby móc złapać rytm. Czy słowa i obrazy nas do siebie zbliżają, czy raczej nas oddalają? Czy to, co mówię, trafia do mojej publiczności? Na twarzy człowieka, który właśnie usłyszał coś, co do niego dotarło, maluje się bardzo specyficzny wyraz. Taki słuchacz kiwa głową, uśmiecha się, czasem chowa twarz w dłoniach. Jeśli zaś coś mu nie pasuje, przekrzywia głowę. No i raczej się nie śmieje.

Dziś już też wiem, co robić, gdy zdenerwowani organizatorzy opowiadają mi coś o charakterystyce publiczności, żeby mnie dodatkowo zmotywować – gdy mówią na przykład: „Słuchaj, Brené, dzisiaj na sali zasiądą najwyżsi rangą dowódcy wojskowi”. Czasem chodzi o menedżerów wyższego szczebla, przedstawicieli elity społecznej albo absolutnie wyjątkowe grono ludzi, którym się udało przebić ten czy tamten szklany sufit. Niekiedy też pada mój ulubiony tekst: „To akurat są umysły naprawdę bardzo ścisłe i najpewniej będą się mocno krzywić na to, co im powiesz – więc może najlepiej by było, gdybyś się trzymała konkretnych danych”. Organizatorzy zwykle sięgają po tę strategię, gdy mojego wykładu mają słuchać ludzie, którzy nie bardzo rozumieją, co właściwie mogę im mieć do powiedzenia albo – co gorsza – nie rozumieją, dlaczego muszą mnie słuchać.

W takich przypadkach uciekam się do klasyka pod tytułem „Wyobraź sobie swoich słuchaczy nago”. Zamiast jednak wyobrażać sobie nagich ludzi na krzesłach, co mnie akurat nie pomaga, wyobrażam ich sobie bez zbroi w postaci tytułów, stanowisk, władzy czy wpływów. Gdy dostrzegam na widowni kobietę, która zaciska usta i krzyżuje ręce na piersi, próbuję sobie wyobrazić, jak wyglądała w trzeciej klasie podstawówki. Jeśli moją uwagę przykuje facet, który kiwa głową i rzuca komentarze w stylu: „Zwycięzcy nie okazują w pracy słabości”, wyobrażam go sobie z dzieckiem na rękach albo na kanapie u psychoterapeuty. Bo jeśli nie chodzi do terapeuty, to moim zdaniem powinien zacząć.

Przed wejściem na scenę wypowiadam do siebie trzy- lub czterokrotnie słowo „ludzie”. „Ludzie. Ludzie, ludzie, ludzie”. Tę strategię wypracowałam kilka lat temu, dokładnie w 2008 roku, w akcie desperacji przed moim pierwszym wystąpieniem dla liderów korporacyjnych. Wcześniej prowadziłam wykłady dla kadry szpitalnej, często też wypowiadałam się publicznie na temat zdrowych zachowań. To były jednak zupełne inne doświadczenia.

Siedziałam w pokoju przygotowawczym i próbowałam znaleźć sobie miejsce pośród dwudziestu innych prelegentów czekających na swój dwudziestominutowy występ podczas całodniowej imprezy. Nagle ogarnęło mnie poczucie osamotnienia – przemożne odczucie braku przynależności i bycia nie na miejscu. W pierwszej chwili pomyślałam, że to kwestia płci, bo do dziś jeszcze podczas takich imprez się zdarza, że wszyscy pozostali prelegenci to mężczyźni. Nie o to jednak chodziło. Nie chodziło też o tęsknotę za domem, bo rzecz miała miejsce w odległości trzydziestu minut drogi od mojego domu w Houston.

Gdy usłyszałam głos organizatora zwracającego się do publiczności, odchyliłam aksamitną kurtynę i wyjrzałam na scenę. Na widowni w równych rzędach siedzieli ludzie, głównie mężczyźni, w białych koszulach i bardzo ciemnych garniturach.

Schowałam się z powrotem za kurtynę i zaczęłam panikować. Tuż obok mnie stał młody, bardzo energiczny chłopak, który chyba z każdym rozmawiał tak, jakby go znał od urodzenia. Coś do mnie mówił, nawet nie wiem co. Wiem tylko, że mu przerwałam w pół zdania:

– O, Boże. To są sami biznesmeni, jacyś menedżerowie. Albo ewentualnie agenci FBI.

Roześmiał się:

– No tak, faktycznie. To konferencja dla dyrektorów. Nikt ci o tym nie powiedział?

Poczułam, jak krew odpływa mi z twarzy. Opadłam powoli na krzesło. Chłopak zaś doprecyzował:

– No wiesz… Dyrektorzy generalni, dyrektorzy operacyjni, dyrektorzy finansowi, dyrektorzy marketingu, dyrektorzy do spraw HR…

Krążyła mi po głowie tylko jedna myśl: „Za nic w świecie nie powiem temu chłopakowi prawdy!”.

On tymczasem ukląkł przy mnie i objął mnie ramieniem:

– Wszystko w porządku?

Nie wiem, dlaczego nie miałam wtedy najmniejszych wątpliwości, że mogę mu zaufać. Może dlatego, że mówił z australijskim akcentem? Albo dlatego, że miał na imię Pete? Tak czy owak, spojrzałam na niego i powiedziałam:

– Uprzedzili mnie, że to będą dyrektorzy. Tylko że dla mnie to znaczyło, że to będą ludzie twardo stąpający po ziemi. Ale tu chodzi o coś więcej. Oni są jak sól ziemi.

Pete szeroko się uśmiechnął, a potem powiedział:

– Bardzo trafnie! Powinnaś to wykorzystać.

Spojrzałam mu prosto w oczy i odparłam:

– To w ogóle nie jest śmieszne. Zamierzam mówić o wstydzie i o niebezpieczeństwach, które się wiążą z brakiem wiary w siebie. – Po dłuższej chwili dodałam jeszcze. – Paradoksalnie…

W tym momencie podeszła do nas jakaś kobieta z Waszyngtonu, która miała mówić o handlu ropą naftową. Spojrzała na mnie i zapytała:

– O wstydzie? Jako o emocji? W sensie, że ja się czuję zawstydzona? – Nie zdążyłam się odezwać, żeby potwierdzić jej przypuszczenia, bo zaraz dodała jeszcze: – Ciekawe. To jednak nie będzie tak najgorzej.

Po tych słowach odeszła.

Nigdy nie zapomnę tego, co powiedział wtedy Pete:

– Raz jeszcze wyjrzyj za kulisy. To są ludzie. Tylko ludzie. Nikt im nie mówi o wstydzie, a wszyscy się na pewno wstydzą po uszy. Tak samo jak my. Tylko na nich spójrz. To po prostu ludzie.

Pewnie sam był nieco wzruszony szczerością swojej rady, a może zaskoczony moim tematem. Dość, że zaraz potem wstał, na chwilę położył mi rękę na ramieniu, a po chwili odszedł. Wyjęłam laptopa i wpisałam w wyszukiwarkę słowa: „popularne pojęcia MBA i biznes”. „Może łatwiej mi będzie przedstawić ten mój temat, jeśli wplotę do wypowiedzi kilka słów z biznesowego żargonu” – myślałam.

Cholera jasna… Czułam się tak, jakbym czytała moim dzieciom opowieść o Misiach Berenstainów pod tytułem Old Hat, New Hat[1]. Tata Miś wybiera się do kapelusznika i przymierza pięćdziesiąt różnych kapeluszy, ponieważ jego dotychczasowe nakrycie głowy mocno się już sfatygowało. Oczywiście z każdym nowym kapeluszem jest coś nie tak: „Za luźny. Za ciasny. Za ciężki. Za lekki”. Narzekania ciągną się przez kilka stron, aż w końcu Tata Miś dochodzi do jedynego logicznego wniosku – że powinien dalej nosić stary, zniszczony kapelusz, ponieważ tylko on świetnie leży.

Zaczęłam szeptem wymieniać różne nowo znalezione pojęcia, żeby ocenić, czy któreś pasuje.

Tory pływackie? Za sportowe.

Ścieżka krytyczna? Za bardzo drogowe.

Wyższy poziom? Zbyt skoczne.

Zachęta? Być może?

System zachęt? Co za bzdura!

Na szczęście te moje rozważania przerwał telefon od Steve’a.

– Co słychać? Jesteś gotowa? – zapytał.

– Nie! Jestem w kompletnej rozsypce – powiedziałam.

Wyjaśniłam mu całą sprawę, a on milczał przez dłuższą chwilę, a potem powiedział swoim bardzo poważnym tonem, którym zwykle przemawia do spanikowanych rodziców wydzwaniających po poradę (Steve jest pediatrą) albo do mnie, gdy odchodzę od zmysłów:

– Brené, obiecaj mi, że nie użyjesz żadnego z tych durnych słów. Obiecaj!

W tym momencie prawie się rozpłakałam. Wyszeptałam:

– Obiecuję. Ale gdybyś ty widział tych ludzi. Wyglądają, jakby przyszli na pogrzeb, i to nie taki, jak to zwykle u mnie w rodzinie, nie taki, na który się zakłada najlepsze dżinsy i kowbojski kapelusz, tylko na taki brytyjski. W stylu Rodziny Soprano.

– Idź za radą tego chłopaka – odparł. – Wyjrzyj za kulisy jeszcze raz. To naprawdę tylko ludzie, tacy sami jak ty i ja. Jak nasi przyjaciele. Tam są ludzie, których znasz. Prawdziwi ludzie, którzy mają prawdziwe życie i prawdziwe problemy. Po prostu rób swoje!

Powiedział mi jeszcze, że mnie kocha, a potem się rozłączył. Wstałam i znowu wyjrzałam za kurtynę. Na sali było ciemniej, bo pierwszy prelegent już przemawiał. Chciałam spojrzeć na twarze słuchaczy, ale ich nie widziałam. Potem, jak na filmie odtwarzanym w zwolnionym tempie, jakiś rosły, łysy facet wychylił się trochę do przodu, żeby coś powiedzieć do swojego sąsiada – i wtedy spojrzałam na jego twarz.

Aż mnie zatkało. Czym prędzej schowałam się za kurtyną. Znam tego gościa! Trzeźwieliśmy razem, w połowie lat dziewięćdziesiątych chodziliśmy na te same spotkania Anonimowych Alkoholików. Nie mogłam w to uwierzyć. Siedziałam jak rażona piorunem, gdy nagle pojawił się mój nowy przyjaciel Pete.

– Wszystko w porządku? – zapytał.

Uśmiechnęłam się:

– Tak, chyba tak. To w końcu tylko ludzie, prawda?

Poklepał mnie po ramieniu, a potem powiedział, że jakaś kobieta czeka przed pokojem przygotowawczym, bo chce ze mną porozmawiać. Podziękowałam mu raz jeszcze i poszłam zobaczyć, kto do mnie przyszedł. To była moja sąsiadka! Pracowała wtedy w kancelarii prawnej jako partner zarządzający. Na konferencję przyjechała z kolegami z pracy i kilkoma klientami. Powiedziała, że chciała się przywitać i życzyć mi powodzenia. Uściskałam ją, a potem wróciła na widownię. Ja tymczasem przeszłam korytarzem do drzwi prowadzących na dwór, żeby zaczerpnąć świeżego powietrza.

Sąsiadka mogła sobie nawet nie zdawać sprawy, jak wiele tamtego dnia dla mnie zrobiła. Liczyła się nawet nie tyle sama więź czy jej życzliwość, ile to, że w ogóle zobaczyłam jej twarz. Owszem, była partnerem w prestiżowej kancelarii, ale była też córką, która niedawno przeniosła matkę z domu opieki do hospicjum. A poza tym była matką i żoną, która w trudnych okolicznościach rozstawała się z mężem.

Ludzie, ludzie, ludzie.

Tamten dzień zapamiętam na zawsze. Udało mi się złapać wspólny rytm z publicznością, powstała między nami głęboka więź. Śmialiśmy się do rozpuku. Płakaliśmy. Uczestnicy konferencji siedzieli jak na szpilkach, gdy mówiłam o wstydzie, o nierealistycznych oczekiwaniach i perfekcjonizmie. Przeżyliśmy razem coś niesamowitego.

Zanim na początku lat dziewięćdziesiątych wróciłam na uczelnię, aby zgłębiać tajniki pracy w opiece społecznej, przez jakiś czas wspinałam się po korporacyjnej drabinie w jednej z firm z pierwszej dziesiątki listy „Fortune”. W pewnym momencie zrezygnowałam z tej pracy, a gdy podejmowałam studia, nawet mi przez myśl nie przeszło, że kiedykolwiek wrócę do tego świata. Stanowił przeciwieństwo wszystkiego tego, na czym mi zależało – odwagi, więzi i poczucia sensu.

Przez pierwszych kilka lat pracy nad doktoratem zajmowałam się zarządzaniem zmianami systemu oraz obserwacjami środowisk organizacyjnych. Ostatecznie jednak zmieniłam kierunek moich badań i pracę napisałam o więzi i wrażliwości. Nie spodziewałam się, że kiedykolwiek wrócę do kwestii związanych z rozwojem organizacji – bo też ta tematyka mnie wtedy za bardzo nie pociągała.

Tamten wykład był ważnym punktem zwrotnym w mojej karierze. Tamto głębokie przeżycie na scenie kazało mi się zastanowić, czy słusznie uznałam moje dwa obszary zainteresowań za wzajemnie się wykluczające. A może dałoby się jednak osadzić kwestie odwagi, więzi i poczucia sensu w kontekście świata pracy?

Na tym się jednak nie kończą przełomowe wydarzenia tamtego dziwnego dnia. Otóż w konferencji uczestniczyło również kilku agentów specjalizujących się w organizacji pracy prelegentów. Gdy organizatorzy przekazali mówcom i reprezentantom opinie zebrane od publiczności, wszyscy ci agenci zaczęli do mnie wydzwaniać z pytaniami o moje dalsze plany zawodowe. Po kilku miesiącach refleksji postanowiłam wrócić do tematyki przywództwa i rozwoju organizacji, tym razem jednak z nowym motywem przewodnim: ludzie, ludzie, ludzie.

Nie krytyk się liczy…

Dwa lata później, w 2010 roku, wydałam książkę Dary niedoskonałości[2]. Przedstawia ona wyniki moich badań dotyczące dziesięciu filarów życia całym sercem. Pisałam ją z myślą o wielu różnych odbiorcach – o liderach korporacji, społeczności, wspólnot wyznaniowych i organizacji non profit.

Jeszcze dwa lata później, w 2012 roku, skupiłam się bardziej na kwestii wrażliwości i odwagi. To wtedy powstała książka Z wielką odwagą[3]. Po raz pierwszy przedstawiłam na kartach książki wyniki moich badań dotyczących przywództwa oraz moje obserwacje poczynione w organizacjach.

Szczególnego znaczenia nabrały dla mnie wówczas słowa Theodore’a Roosevelta:

Nie krytyk się liczy, nie ten, który wskazuje, jak potykają się silni, albo co inni mogliby zrobić lepiej. Chwała należy się czło­wiekowi na arenie, którego twarz jest umazana błotem, potem i krwią, który dzielnie walczy, (…) który w swych najlepszych chwilach poznał triumf wielkiego wyczynu, a w najgorszych, gdy przegrywa, to przynajmniej przegrywa z wielką odwagą[4].

Trafiłam na ten cytat w bardzo trudnym momencie swojej kariery. Moje wystąpienie z TEDxHouston[5] – poświęcone wrażliwości – właśnie zyskiwało wirusową popularność, a do mnie spływały liczne wyrazy uznania, ale też niewybredne i bardzo osobiste w swojej wymowie głosy krytyki. Okazało się, że słusznie przewidywałam, co może spotkać człowieka, który się decyduje publicznie otworzyć. Te słowa idealnie oddawały moje uczucia. Z każdą chwilą rosła we mnie determinacja, żeby się już nigdy nie cofnąć.

Gdy mowa o wrażliwości, odwaga nie ma nic wspólnego z wygraną czy przegraną. Odwagą wykazuje się ten, kto decyduje się działać, choć nie jest w stanie ani przewidzieć wyniku, ani na niego w żaden sposób wpłynąć. Okazuje się, że nie tylko mnie ten cytat porusza i nie tylko we mnie rozbudza pragnienie wykazywania się odwagą wbrew nasilającym się głosom krytyków i siewców strachu. Tak samo przemawia również do innych liderów. Niektórzy zetknęli się z nim po raz pierwszy, czytając książkę Z wielką odwagą, inni już wiele lat wcześniej powiesili go sobie na ścianie w domu albo w biurze. Ostatnio miałam okazję widzieć gdzieś buty LeBrona Jamesa. Z boku widniał na nich napis „Man in the Arena” („Człowiek na arenie”).

Krótko po książce Z wielką odwagą ukazała się kolejna, zatytułowana Rosnąc w siłę[6]. Opisywałam w niej proces, dzięki któremu osoby najlepiej radzące sobie z trudnościami spośród uczestników moich badań sprawnie podnoszą się po niepowodzeniach. Czułam się w obowiązku napisać tę książkę, ponieważ moje badania konsekwentnie prowadziły mnie do wniosku, że jeśli ktoś wykazuje się wielką odwagą, to prędzej czy później zbierze za to baty. Kto wybiera odwagę, ten w pewnym momencie pozna smak porażki, rozczarowania i niepowodzeń, a może nawet będzie musiał połatać złamane serce. Dlatego to się nazywa odwaga. Dlatego to jest takie rzadkie.

W 2016 roku z połączenia wniosków badawczych, na których opierały się książki Z wielką odwagą i Rosnąc w siłę, powstał program budowania odwagi. Wtedy też firma Brave Leaders Inc. wprowadziła do oferty internetowe kursy oraz osobiste wsparcie w pracy. W ciągu roku z naszych propozycji skorzystało pięćdziesiąt firm i blisko dziesięć tysięcy liderów. Kolejny rok przyniósł książkę Z odwagą w nieznane[7]. Mówi ona o odwadze, którą trzeba się wykazać, aby przynależeć do siebie, a dzięki temu zaznać prawdziwego poczucia przynależności, ale także o niebezpieczeństwach, które się wiążą z ciągłym zabieganiem o akceptację i dążeniem do podporządkowywania się innym. Do prowadzenia badań na ten temat skłoniła mnie narastająca polaryzacja naszego świata, w szczególności zaś przerażająca skłonność do dehumanizacji ludzi, którzy są od nas różni. Zajęłam się tym, ponieważ ostatnio coraz więcej ludzi rezygnuje z krytycznego myślenia i słucha tylko własnych argumentów.

Mój zespół i ja nie zdawaliśmy sobie sprawy, ile przez dwa lata można przebadać tematów, ile ocen sformułować, ile razy coś zawalić i coś powtórzyć, ilu ludzi wysłuchać, ilu z nich się przyjrzeć, ile obserwacji poczynić, jak wiele się nauczyć i jak bardzo się rozwinąć. Jakby tego było mało, mieliśmy okazję rozmawiać z najwybitniejszymi liderami świata. Bardzo się cieszę, że będę miała okazję podzielić się naszymi wnioskami z czytelnikami. Te moje odkrycia mogą zupełnie zmienić nasze podejście do szczerej komunikacji i do jej oceny. Mogą też pozwolić zrozumieć, dlaczego bywa ona czasami trudna i dlaczego niekiedy nie wychodzi (bo przecież i tak bywa).

Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością Przytul tę niewygodę

wprowadzenie Odważni liderzy i kultura odwagi

do pisania tej książki siadałam z pozornie prostym, choć jednocześnie nieco egoistycznym zamierzeniem. Otóż bardzo mi zależało na tym, aby się podzielić z moimi czytelnikami wszystkim, czego się dowiedziałam w trakcie dwudziestu lat badań i współpracy z setkami różnych organizacji. Chciałabym na podstawie tej mojej wiedzy stworzyć praktyczną i nieprzegadaną książkę o tym, co czyni człowieka odważnym liderem.

Piszę o tym moim zamiarze, że jest „pozornie prosty”, ponieważ książka ta powstała nad podstawie bardzo bogatego zbioru najróżniejszych materiałów, takich jak:

wywiady prowadzone przez ponad dwadzieścia lat,

nowe badania obejmujące wywiady ze stu pięćdziesięcioma światowymi liderami, którzy wypowiadali się na temat przywództwa przyszłości,

analizy skuteczności programów rozwijania odwagi realizowanych przez Brave Leaders Inc.,

dane zebrane w trakcie trzech lat pracy nad narzędziami wspierającymi odważne przywództwo.

Uporządkowanie w sensowny sposób tak rozbudowanego materiału – to ponad czterysta tysięcy danych – samo w sobie stanowi niezwykle złożone wyzwanie, a jeśli zależy mi na tym, aby na ich podstawie opracowywać praktyczne i naukowo uzasadnione rozwiązania, to muszę do danych podchodzić z wielką precyzją i skrupulatnie sprawdzać wszystkie moje wnioski.

Mój zamiar nazwałam też egoistycznym, a to dlatego, że sama chciałabym być lepszym liderem. W ciągu ostatnich pięciu lat do mojej roli badacza i nauczyciela akademickiego dopisałam też nową: rolę założycielki i dyrektor generalnej organizacji. Odebrałam wówczas lekcję pokory, okazało się bowiem, że jakkolwiek skomplikowane są najróżniejsze kwestie związane z przywództwem, to niepomiernie łatwiej jest je badać, niż faktycznie wcielać w życie.

Gdy zatem zastanawiam się nad tym, czego doświadczyłam przez ostatnich kilka lat w związku z pełnieniem funkcji przywódczyni, stwierdzam, że jeśli chodzi o niezbędny poziom samoświadomości i organizacji procesu komunikacji, to równać się z nim może tylko doświadczenie życia w małżeństwie od dwudziestu czterech lat i doświadczenie bycia rodzicem. To chyba dość wymowny wniosek. Wcześniej nie zdawałam sobie sprawy z tego, jak wielkie to może być obciążenie emocjonalne i jak ogromnej potrzeba determinacji, aby zachowywać spokój w sytuacjach stresowych. Nie zdawałam sobie sprawy, jak dużym obciążeniem może być rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Nie wiedziałam też, ile nocy z tego powodu nie prześpię.

Przyświeca mi również inny, w pewnym sensie egoistyczny cel. Chcę żyć w świecie, w którym przywódcy są odważniejsi i śmielsi – taki właśnie świat chciałabym pozostawić po sobie dzieciom. Według mojej definicji przywódcą jest każdy, kto podejmuje się szukać potencjału w innych ludziach i w procesach – i kto ma odwagę ten potencjał rozwijać. Korporacje, organizacje non profit, instytucje publiczne i administracyjne, ale też grupy aktywistów, szkoły czy społeczności wyznaniowe – wszystkie te zbiorowości potrzebują liderów, którzy będą wytrwale realizować wizję zaangażowanego i odważnego przywództwa. Potrzebują żyjących pełnym sercem liderów, którzy się kierują sercem – a nie małodusznych, którzy nie potrafią się wyzwolić od strachu i poczucia krzywdy.

Wieloma rzeczami trzeba się zająć w związku z tym. Powiedziałam Steve’owi, że chciałabym napisać książkę, która zmieni podejście czytelników do kwestii przywództwa, która skłoni ich do zmiany w przynajmniej jednym ważnym obszarze, którą będzie można przeczytać od deski do deski podczas jednej podróży lotniczej. Roześmiał się i zapytał:

– Ale masz na myśli lot z Houston do Singapuru, tak?

Steve wie doskonale, że to najdłuższy lot, jaki w życiu odbyłam. Ja się jednak tylko uśmiechnęłam i odparłam:

– Nie, taki z Nowego Jorku do Los Angeles, ewentualnie z niewielkim opóźnieniem.

Odważni liderzy i odważne kultury

Zawsze mi wszyscy powtarzali: „Pisz to, co sama chciałabyś przeczytać”. Zaczęłam się więc zastanawiać, czego sama bym potrzebowała jako liderka i o co prosili mnie przywódcy, z którym miałam okazję pracować w ostatnich latach. Doszłam do wniosku, że najbardziej przydałby się praktyczny poradnik, który pomoże na co dzień stosować lekcje opisane w moich wcześniejszych książkach Z wielką odwagą oraz Rosnąc w siłę. Również w książce Z odwagą w nieznane zawartych zostało kilka cennych spostrzeżeń, które warto wykorzystać do tworzenia kultury przynależności w miejscu pracy. Kto czytał te książki, ten tutaj znajdzie znane już sobie przemyślenia, tym razem osadzone w nowym kontekście – przedstawione jako elementy opowieści, narzędzi i przykładów odnoszących się do praktyki zawodowej. Kto ich nie czytał, też sobie bez problemu poradzi, ponieważ będę stopniowo przypominać wszystkie istotne kwestie.

Ta książka – z uwagi na zastosowane pojęcia, ale także przedstawione w niej narzędzia i omawiane kompetencje – wymaga od swoich czytelników odwagi i zaangażowania. Wszystko zostało omówione w sposób prosty i moim zdaniem całkiem przystępny, w związku z czym każdy powinien być w stanie wcielić w życie przedstawione tu koncepcje. Kto próbuje przewodzić z odwagą, ten czasem będzie napotykać na swojej drodze zupełnie rzeczywiste i niekiedy bardzo poważne bariery czy przeszkody. Badania naukowe i moje życiowe doświadczenia dowodzą jednak, że jeśli tylko właściwie je zdefiniujemy, a następnie będziemy konsekwentnie robić swoje, cały czas podsycając w sobie ciekawość, żadne bariery czy przeszkody nie staną nam na drodze do odwagi.

Na stronie brenebrown.com uruchomiliśmy centrum Dare to Lead. Udostępniamy tam materiały, które można za darmo pobrać i wykorzystywać do realizacji zadań związanych z lekturą tej książki. Zdecydowanie zachęcam do tego, aby z nich korzystać. Już na etapie gromadzenia materiałów do Rosnąc w siłę odkryliśmy, że informacje z głowy do serca przenosi się za pomocą rąk.

Za pośrednictwem centrum Dare to Lead polecamy również kolejne lektury i filmy instruktażowe, które mogą wspierać rozwój kompetencji związanych z odwagą. Te filmy oczywiście nie zastąpią praktyki, ale mogą stanowić cenną wskazówkę. Pomagają też przewidywać potencjalne trudności i wrócić do równowagi po niepowodzeniu (którego nie da się uniknąć).

Poza tym znalazł się tam również słowniczek z objaśnieniami dotyczącymi pojęć, narzędzi i kompetencji omówionych w tej książce (pojęcia uwzględnione w tym słowniczku zostały w tekście książki pogrubione).

TO, CO STAJE NAM NA DRODZE, STAJE SIĘ DROGĄ

Rozmowy z liderami najwyższego szczebla rozpoczynaliśmy niezmiennie od tego samego pytania: „Czy jest coś takiego, co się powinno zmienić we współczesnej koncepcji przywództwa, aby liderzy mogli odnosić sukcesy w złożonym i szybko się zmieniającym środowisku, w którym ciągle trzeba się mierzyć z wyzwaniami na pozór ponad siły i niezaspokojonym apetytem na innowacje?”.

W odpowiedziach na to pytanie przewijał się jeden wspólny wątek: potrzebujemy odważniejszych liderów i odważnych kultur.

Przełom w naszych badaniach dokonał się jednak dopiero wtedy, gdy zaczęliśmy dopytywać o uzasadnienie tego zdania. Wtedy odpowiedzi było już więcej, około pięćdziesięciu. Wiele z nich na pozór nie miało związku z odwagą. Liderzy mówili o różnych rzeczach, począwszy od krytycznego myślenia oraz zdolności do analizowania i syntetyzowania informacji, przez budowanie zaufania, zmianę filozofii systemu edukacyjnego, zachęcanie do tworzenia innowacji, poszukiwanie wspólnych elementów w coraz silniej się polaryzujących poglądach politycznych i podejmowanie trudnych decyzji, a skończywszy na wzmacnianiu nacisku na empatię z uwagi na rozwój sztucznej inteligencji oraz technologii maszynowego uczenia się.

Drążyliśmy jednak dalej: „Proszę spróbować wyszczególnić konkretne kompetencje, które pana (pani) zdaniem składają się na odważne przywództwo”.

Z zaskoczeniem stwierdziłam, że uczestnicy badania mieli spory problem z udzieleniem odpowiedzi na to pytanie. Blisko połowa naszych respondentów z początku uznawała odwagę za cechę osobowości, nie zaś za kompetencję. Na pytanie o konkretne umiejętności zwykle odpowiadali: „Odwagę się ma albo się jej nie ma”. Nie dawaliśmy jednak za wygraną i dopytywaliśmy o konkretne zachowania odważnej osoby: „A czym się przejawia odwaga?”.

Ponad 80 procent liderów – w tym również ci, którzy uznawali odwagę za zbiór zachowań – nie potrafiło wskazać konkretnych umiejętności, które się na tę kompetencję składają. Wszyscy natomiast chętnie i z łatwością mówili o tym, jakie problematyczne zachowania i normy kulturowe mogą nadszarpnąć zaufanie i obniżać poziom odwagi. Na szczęście konsekwentnie trwałam przy założeniu, które uznaje się za fundament badań w koncepcji teorii ugruntowanej oraz pracy społecznej, a które nakazuje „zacząć od tego, z czym się ma w danym momencie do czynienia”. Chciałam co prawda zrozumieć, jak to się dzieje, ale dziesięciokrotnie więcej czasu poświęciłam na dociekanie, dlaczego to się nie dzieje.

Przykład? Wcale nie miałam pierwotnie zamiaru zajmować się poczuciem wstydu. Chciałam badać więzi i empatię. Jeśli się jednak nie pochylimy nad tym, że poczucie wstydu może w ułamku sekundy zaprzepaścić wszelkie wysiłki zmierzające do stworzenia więzi, to o żadnej autentycznej więzi nie będzie nawet mowy. Nie miałam zamiaru zajmować się wrażliwością. Tak się jednak składa, że nic w takim istotnym stopniu jak wrażliwość nie utrudnia nam osiągnięcia w życiu tego, na czym nam zależy, w szczególności zaś wykazywania się odwagą. Marek Aureliusz powiedział: „To, co staje nam na drodze, staje się drogą”[8].

Poniżej przytaczam więc dziesięć zachowań i problemów kulturowych, które zdaniem liderów z całego świata utrudniają naszym organizacjom sprawne funkcjonowanie:

Unikamy trudnych rozmów, w tym szczerego i uczciwego przekazywania informacji zwrotnych. Niektórzy liderzy twierdzą, że to ma związek z brakiem odwagi, inni wskazują raczej na brak pewnych konkretnych kompetencji, co jednak zdumiewające, ponad połowa wspomina o obowiązującej normie kulturowej, na mocy której rezygnuje się z trudnych tematów w imię „grzeczności i uprzejmości”. Niezależnie jednak od wyjaśnienia, z danych wynikało, że unikanie trudnych rozmów skutkuje utratą jasności sytuacji, obniża poziom zaufania i zaangażowania, a także zwiększa częstotliwość występowania zachowań problematycznych, w tym w szczególności nasila postawy bierno-agresywne oraz skłonność do obmawiania ludzi za ich plecami i plotkowania, wzmacnia zakulisowe kanały komunikacyjne (lub powoduje organizację „spotkań po spotkaniach”) i nieszczerość (teoretyczne deklarowanie zgody z pełną świadomością przywiązania do odmiennej opinii).

Zamiast przeznaczać rozsądną ilość czasu na aktywne rozpoznawanie lęków i emocji towarzyszących zmianie bądź pojawiających się w sytuacji kryzysowej, poświęcamy absurdalnie dużo czasu i uwagi różnym zachowaniom problematycznym.

Następuje spadek zaufania w wyniku braku komunikacji i empatii.

Jest zbyt mała aktywność w zakresie podejmowania rozsądnego ryzyka oraz tworzenia i upowszechniania śmiałych pomysłów na to, jak zaspokoić apetyt na zmiany i innowacje. Jeśli ludzie boją się próbować, ponieważ nie chcą się narażać na śmieszność i krytykę, w najlepszym razie można liczyć na utrzymanie

status quo

i myślenie o charakterze grupowym.

Niepowodzenia, rozczarowania i błędy zatrzymują nas i stają się elementem definiującym naszą tożsamość, więc zamiast przeznaczać zasoby na usuwanie barier i tworzenie lepszej rzeczywistości do realizacji wewnętrznych procesów oraz interesów konsumentów i interesariuszy, poświęcamy dużo czasu i energii na podnoszenie na duchu tych licznych członków zespołu, którzy nieustannie podważają własną wartość oraz wartość swojej pracy.

Zbyt duży nacisk kładziemy na poczucie winy i wstydu, a zbyt mały na odpowiedzialność i zdobywanie wiedzy.

Ludzie rezygnują z ważnych rozmów o różnorodności i polityce włączającej, ponieważ nie chcą źle wypaść, powiedzieć czegoś nie tak albo komuś sprawić przykrości. Tymczasem nic tak dobitnie nie świadczy o wywyższaniu się, jak przedkładanie własnej wygody ponad moralny obowiązek przeprowadzenia trudnej rozmowy. Taka postawa nadwyręża zaufanie i utrudnia wprowadzanie istotnych i trwałych zmian.

Gdy coś idzie nie tak, zarówno poszczególni ludzie, jak i całe zespoły, bezzwłocznie rzucają się do wdrażania nieskutecznych lub niezrównoważonych w swej istocie półśrodków, zamiast skupić się na rozpoznaniu problemu i faktycznym jego rozwiązaniu. Jeśli się podejmuje niewłaściwe działania z niewłaściwych pobudek, zasadniczy problem nie tylko nie znika, ale wręcz co chwila na nowo się odzywa – a to źle wpływa na morale i pociąga za sobą duże koszty.

Wartości organizacji definiuje się w sposób mało precyzyjny i traktuje się je raczej jako ambitny cel niż rzeczywisty wyznacznik zachowań, które organizacja chce swoim ludziom wpajać, które chce mierzyć i przez pryzmat których chce ich oceniać.

Perfekcjonizm i strach – to dwa czynniki, które utrudniają ludziom pogłębianie wiedzy i rozwój.

Moim zdaniem wystarczy rzut oka na tę listę, aby stwierdzić, że przedstawia ona nie tylko podstawowe problemy dzisiejszych organizacji, ale również dobrze podsumowuje wyzwania, z którymi każdy z nas się mierzy, gdy pomimo dyskomfortu stara się dobrze realizować w roli lidera. Teoretycznie powyższe zjawiska dotyczą zachowań w miejscu pracy oraz kultury organizacji, tak naprawdę wynikają one jednak z problemów o charakterze ogólnoludzkim.

Gdy jednak rozpozna się jakąś przeszkodę, należy zastanowić się nad tym, jakie kompetencje człowiek powinien nabyć, aby ją odważnie przezwyciężyć. Kontynuowaliśmy więc wywiady, pracowaliśmy nad konkretnymi narzędziami i testowaliśmy nasze rozwiązania z udziałem uczestników programów MBA i EMBA z kilku uczelni (Jones Graduate School of Business przy Rice University, Kellogg School of Management przy Northwestern University oraz Wharton School przy University of Pennsylvania), aż w końcu udało nam się osiągnąć pożądany efekt. Ponownie więc poddaliśmy nasze narzędzia testom, żeby je dopracować i sprawdzić po raz kolejny. Teraz chciałabym się więc podzielić naszymi spostrzeżeniami.

Istota odważnego przywództwa

1. Droga do odwagi wiedzie przez zmaganie się z wrażliwością. Przytul tę niewygodę.

Głęboko u podstaw odważnego przywództwa leży ludzka prawda, którą rzadko się dopuszcza do głosu – zwłaszcza w rzeczywistości zawodowej. Prawda ta głosi, że odwaga i strach wcale się wzajemnie nie wykluczają. Większość z nas odczuwa odwagę i strach jednocześnie. Zdajemy sobie sprawę z własnej wrażliwości. Stan ciągłego narażenia na przykrość utrzymuje się niekiedy całymi dniami. Gdy tak stoimy „na arenie”, jak to kiedyś ujął Roosevelt, gdy targają nami z jednej strony strach, z drugiej zaś zobowiązanie do odważnego działania – właśnie wtedy najbardziej potrzebne nam są pojęcia, narzędzia, kompetencje i nawyki, które nam pomogą uporać się z etapem zmagania się.

Słowo zmaganie (ang. rumble) może się różnie kojarzyć. Chodzi nawet o coś więcej niż tylko o rozmowę „szczerą, acz niekoniecznie przyjemną”. Najważniejsze są intencja i pewne konkretne nastawienie.

Zmagania z wrażliwością to dyskusja, rozmowa bądź spotkanie, którego głównym celem jest zachowanie postawy wrażliwości, konsekwentne wyrażanie ciekawości i okazywanie hojności, przywiązanie do istoty problemu, nawet jeśli ta wymyka się precyzyjnym definicjom, oraz dążenie do jego rozwiązania, nawet gdyby to wymagało chwilowego odejścia od tematu i ponownego do niego powrotu. To taka rozmowa, podczas której człowiek bez lęku bierze odpowiedzialność za swój wkład w sytuację i – zgodnie z zaleceniami psycholog Harriet Lerner – słucha z taką samą uwagą, z jaką chciałby zostać wysłuchany[9]. Gdy słyszę „Może pora na konfrontację”, przede wszystkim staram się zachowywać otwartość serca i umysłu, żeby ta rozmowa przyczyniła się do osiągnięcia pewnych celów i służyła wszystkim w nią zaangażowanym, a nie tylko mojemu własnemu ego.

Z naszych badań płynie bardzo wyraźny – i budujący – wniosek, że odwaga to zbiór czterech kompetencji, które można w sobie wykształcić, które się w konkretny sposób uzewnętrzniają i które można poddawać pomiarom. Te cztery umiejętności to:

zmaganie się z wrażliwością,

życie zgodnie z wartościami,

budowanie zaufania,

sztuka wstawania.

Podstawową umiejętnością niezbędną do zdobycia odwagi okazuje się gotowość i zdolność do zmagania się z wrażliwością. Bez tego nie da się w sensowny sposób korzystać w praktyce z trzech pozostałych podstawowych umiejętności. Zdecydowanie warto wziąć sobie do serca myśl, że odwaga przywódcza zawsze kończy się tam, gdzie wyczerpuje nam się potencjał wrażliwości. Z chwilą rozpoczęcia pracy nad wrażliwością możemy też przystąpić do doskonalenia się w innych obszarach. Ta książka zawiera definicje pewnych podstawowych pojęć oraz opisuje narzędzia, praktyki i zachowania, bez których trudno jest ukształtować nawyki niezbędne do realizacji tych koncepcji.

Naszą metodę testujemy obecnie w ponad pięćdziesięciu organizacjach. Mniej więcej dziesięć tysięcy ludzi zgłębia już to zagadnienie, bądź to samodzielnie, bądź we współpracy ze swoim zespołem. Współpracujemy z bardzo różnymi organizacjami, począwszy od Gates Foundation, a na firmie Shell skończywszy. Pracujemy z małymi rodzinnymi firmami oraz z korporacjami z listy „Fortune” 50. Nasze narzędzia trafiły również do różnych amerykańskich jednostek wojskowych. Na tej podstawie możemy stwierdzić, że nasze rozwiązania przynoszą istotny pozytywny wpływ, nie tylko w sferze relacji lidera z zespołem, ale również w kwestii funkcjonowania zespołu jako takiego.

2. Samoświadomość i miłość do siebie są naprawdę ważne! Od tego, kim jesteśmy, zależy to, jakimi jesteśmy liderami.

Wiele osób zakłada, że odwaga to jakaś wrodzona cecha człowieka. W rzeczywistości jednak chodzi nie tyle o to, kim jesteśmy, ile raczej o to, jak się zachowujemy w trudnych sytuacjach. Strach okazuje się stanowić źródło wielu problematycznych zachowań i niepożądanych zjawisk kulturowych, można by więc sądzić, że to właśnie on będzie najpoważniejszą przeszkodą na drodze do odwagi. Tymczasem wszyscy odważni liderzy, z którymi mieliśmy okazję rozmawiać, wspominali podczas wywiadów, że regularnie doświadczają strachu pod najróżniejszymi postaciami – a to oznacza, że odczuwanie strachu im nie przeszkadza.

Tak naprawdę więc przeszkodą na drodze do realizacji koncepcji odważnego przywództwa może być nasza reakcja na strach. Prawdziwą przeszkodą okazuje się być nasza zbroja, czyli myśli, emocje i zachowania, za którymi się chowamy zawsze wtedy, gdy nie chcemy lub nie jesteśmy w stanie skonfrontować się z własną wrażliwością. W kolejnych rozdziałach będziemy poznawać najróżniejsze narzędzia i rozwijać pewne konkretne umiejętności, ale przy okazji będziemy też zastanawiać się nad tym, dlaczego czasem trudno nam się wykazać odwagą – dlaczego zakładamy tę zbroję i opieramy się nowym metodom działania i nowym stylom bycia. W tych rozważaniach bardzo nam się przyda wyrozumiałość i cierpliwość wobec samego siebie.

3. Odwaga jest zaraźliwa. Aby promować odważne przywództwo oraz zachęcać zespoły i organizacje do odwagi, musimy wzmacniać kulturę, w której się oczekuje śmiałych poczynań, gotowości do trudnych rozmów i otwartych serc, zamiast wymuszać na innych czy nagradzać noszenie zbroi.

Jeśli zależy nam na tym, aby ludzie faktycznie dawali z siebie wszystko i aby się całkowicie wyrzekli pancerza i angażowali całym sercem w tworzenie innowacji, rozwiązywanie problemów i służbę na rzecz innych, powinniśmy dążyć do wzmacniania kultury, w której czują się bezpieczni, docenieni i wysłuchani, a także szanowani.

Odważny lider powinien dbać o ludzi, którym przewodzi. Powinna go z nimi łączyć więź.

Z danych wynika jasno, że troska i więź to warunki konieczne do pojawienia się otwartego serca i więzi w relacjach między liderami a członkami zespołów. Wniosek z tego taki, że jeśli nie troszczymy się o ludzi, którym przewodzimy, i jeśli nie czujemy się z nimi naprawdę związani, powinniśmy nadrobić te zaległości bądź uwolnić się od takiej relacji. Tej drugiej ewentualności nie należy się bać. Każdy z nas doświadczył w życiu relacji, której pomimo naszych najszczerszych chęci brakowało chemii. Lider musi przede wszystkim chcieć się troszczyć i budować więź, ale prawdziwą odwagą wykazuje się wtedy, gdy potrafi stwierdzić, że komuś nie jest w stanie naprawdę skutecznie służyć.

W dzisiejszym świecie liderzy – tacy jak ja, tacy jak każdy z nas – powinni tworzyć i doskonalić przestrzenie, w których obowiązują wyższe standardy moralne niż te, z którymi się na co dzień stykamy w wiadomościach, w telewizji czy na ulicy. Ludzie w pracy powinni móc funkcjonować w dobrych warunkach, potencjalnie nawet lepszych od tych, które mają w domu. Czasami to właśnie pod wpływem działań lidera stają się z czasem lepszymi partnerami czy rodzicami.

Nauczycielom – którzy przecież zaliczają się do grona naszych najważniejszych liderów – powtarzam czasem, że nie zawsze można oczekiwać od uczniów, że będą zdejmować swoją zbroję w domu czy nawet w drodze do szkoły. Niekiedy zbroja jest im potrzebna, zapewnia im bezpieczeństwo emocjonalne, a może nawet i fizyczne. Możemy natomiast – i ze względów etycznych powinniśmy – tworzyć w szkołach i klasach taką przestrzeń, w której uczniowie i studenci będą mogli na cały dzień lub choćby na godzinę uwolnić się od potwornego ciężaru swojej zbroi, odwiesić ją na chwilę na haczyk, naprawdę się otworzyć – żeby ktoś ich autentycznie dostrzegł.

Musimy być strażnikami tej przestrzeni, w której uczniowie będą mogli swobodnie oddychać, iść za głosem własnej ciekawości i poznawać świat – a przy tym być tym, kim chcą i się z tego powodu niczym nie martwić. Uczniowie zasługują na to, aby mieć choć jedno miejsce, w którym będą mogli zmagać się z własną wrażliwością i w którym nie będą musieli się niczym przejmować. Z badań wiem, że nie sposób przecenić korzyści, jakie przynosi dziecku to, że w jakimś jednym – choćby tylko jednym – miejscu zaznaje poczucia pełnej przynależności i może zrzucić swoją zbroję. Takie miejsce może zmienić bieg niejednego życia.

Jeśli więc w naszej szkole, organizacji, wspólnocie wyznaniowej czy nawet rodzinie niezbędne jest noszenie zbroi – czy to z powodu rasizmu, seksizmu, czy jakiegokolwiek innego przejawu przywództwa opartego na strachu – to o żadnym serdecznym zaangażowaniu nie może być tam mowy. Jeśli organizacja nagradza zachowania, które zachęcają do noszenia zbroi – jeśli zachęca do przypisywania winy, do wytykania błędów, do cynizmu, perfekcjonizmu czy emocjonalnego stoicyzmu – to trudno jej będzie osiągnąć cokolwiek w dziedzinie kreatywności. Zbroja uniemożliwia pełny rozkwit i utrudnia zaangażowanie. Jej noszenie pochłania ogromne zasoby energii, niekiedy wręcz wysysa ją z nas całkowicie.

Z naszego punktu widzenia najważniejszym odkryciem było to, że nasza lista zachowań nie obejmuje żadnych kompetencji wrodzonych. Wszystkiego tego można się nauczyć, bez względu na to, czy się ma czternaście, czy czterdzieści lat, to wszystko ma swoje przejawy i może podlegać pomiarom. Wielu uczestników naszych badań początkowo zakładało, że odwaga to cecha osobowości uwarunkowana genetycznie, potem jednak w trakcie rozmowy zaczęli zmieniać zdanie.

Jeden z liderów powiedział mi:

– Zbliżam się do sześćdziesiątki, ale dopiero teraz sobie uzmysłowiłem, że się tego wszystkiego nauczyłem za młodu, od rodziców albo od trenerów. Jak się zaczynam nad tym w szczegółach zastanawiać, to dokładnie sobie przypominam wszystkie te lekcje – kiedy i w jaki sposób nauczyłem się akurat tego. W takim razie moglibyśmy, i powinniśmy, uczyć tego wszystkich.

Dzięki tej rozmowie ja z kolei uświadomiłam sobie, że niekiedy z czasem zapominamy o trudnych lekcjach i że z biegiem lat gorzkie doświadczenie z przeszłości przeradza się w przekonanie „Ja po prostu taki jestem”.

W samym zbiorze kompetencji, które składają się na odwagę, nie ma nic nowego. W podobny sposób definiowało się ambitne przywództwo, odkąd się na świecie pojawili pierwsi liderzy. Niewiele jednak udało nam się osiągnąć, jeśli chodzi o rozwój tych kompetencji u liderów, a to dlatego, że nie zajmowaliśmy się prawdziwie ludzkim aspektem tej pracy – nie dbaliśmy o to, co chaotyczne i nieuporządkowane. Zdecydowanie łatwiej jest mówić o tym, czego się chce i czego się potrzebuje, niż o tym, czego się boimy, co czujemy i czego nam brakuje – o niedostatku (ang. scarcity) – w związku z podejmowanymi wysiłkami. Tak naprawdę uzasadniona wydaje się dość paradoksalna w swej istocie teza, że brakuje nam odwagi, żeby szczerze porozmawiać o odwadze. Najwyższa jednak pora to zmienić. Ktoś może powiedzieć, że w tym wszystkim chodzi o „miękkie” kompetencje. Ciekawe, co powie taki ktoś, jak raz spróbuje wykorzystać je w praktyce. Nadszedł czas, aby zdjąć zbroję. Do zobaczenia na arenie!

część pierwsza zmagania z wrażliwością

Odwaga jest zaraźliwa

rozdział pierwszy momenty i mity

gdy natknęłam się na cytat z Roosevelta, nagle uświadomiłam sobie trzy rzeczy. Po pierwsze, jest to coś, co sama nazywam „fizyką wrażliwości”. Chodzi w istocie o rzecz bardzo prostą: jeśli ktoś się dostatecznie często wykazuje odwagą, to prędzej czy później się potknie. Nie jest odważny ten, kto mówi: „Nie mogę zaryzykować, że mi się nie uda”. Odwagą jest powiedzieć: „Wiem, że coś mi w pewnym momencie nie wyjdzie, ale i tak będę się starać z całych sił”. Nigdy jeszcze nie spotkałam odważnego człowieka, który nigdy w życiu nie zaznał rozczarowania, porażki czy zawodu sercowego.

Po drugie ten cytat z Roosevelta doskonale oddaje istotę tego, czego się sama nauczyłam o wrażliwości. Wrażliwość (ang. vulnerability), czyli odsłanianie siebie, definiuję jako emocjonalne doświadczenie, któremu towarzyszy niepewność i ryzyko wystawienia na działanie emocji. Definicję taką sformułowałam po raz pierwszy dwadzieścia lat temu, a od tamtej pory wielokrotnie udało mi potwierdzić jej słuszność (również w trakcie badań nad przywództwem). Wrażliwości nie da się wpisać na oś zwycięstwo–przegrana. Wrażliwość przejawia się tym, że człowiek podejmuje próbę, mimo że nie ma wpływu na jej wynik.

Przez lata pytaliśmy już tysiące ludzi o to, co im się kojarzy z pojęciem „wrażliwość”. Pozwolę sobie przytoczyć kilka odpowiedzi, które dobrze oddają istotę tej emocji: pierwsza randka po rozwodzie, rozmowa z zespołem o przebiegu zawodów, próba zajścia w ciążę po drugim poronieniu, założenie własnej firmy, wyprowadzka dziecka wyjeżdżającego na studia, przeprosiny dla kolegi z pracy za nieuprzejmą wypowiedź wygłoszoną podczas zebrania, towarzyszenie synowi podczas prób orkiestry z pełną świadomością, że bardzo by chciał zagrać pierwsze skrzypce, a prawdopodobnie w ogóle nie zostanie zaproszony do wyjścia na scenę, oczekiwanie na wyniki badania lekarskiego, przekazywanie informacji zwrotnej, odbieranie informacji zwrotnej, otrzymanie wiadomości o zwolnieniu z pracy, przekazanie wiadomości o zwolnieniu z pracy.

Pośród wszystkich zgromadzonych danych na próżno by jednak szukać jakiegokolwiek empirycznego dowodu na to, że wrażliwość można uznać za przejaw słabości.

Czy te doświadczenia są łatwe? Nie.

Czy wzbudzają lęki i podsycają niepewność? Tak.

Czy mamy ochotę się przed nimi chronić? Zawsze.

Czy odrzucenie zbroi i wystawienie się na nie wymaga odwagi? Zdecydowanie!

Trzeci mój wniosek ostatecznie przeistoczył się w jedną z moich życiowych zasad. Głosi ona: jeśli sam nie jesteś skłonny wyjść na arenę i od czasu do czasu zebrać cięgi, to nie interesuje mnie, co masz do powiedzenia o mojej arenie, i nie chcę tego słuchać. Na świecie roi się dziś od ludzi, którzy nigdy w życiu nie wykazali się odwagą, ale na prawo i lewo sypią radami i nie wahają się oceniać krytycznie prawdziwych śmiałków. Wiecznie tylko krytykują, wykpiwają i podsycają strach. Nie interesuje mnie krytyczna opinia człowieka, który niczego sam nie ryzykuje.

Zdecydowanie powinniśmy unikać tego typu informacji zwrotnych. Nie ma potrzeby, aby się przed nimi kryć za zbroją. Z naszych badań wynika, że osiągnięcie tego celu udaje się ludziom, którzy potrafią jasno określić, z czyją opinią na swój temat powinni się tak naprawdę liczyć.

To są ludzie, o których opinię powinniśmy aktywnie zabiegać. Nawet jeśli przychodzi nam to z trudem, powinniśmy ich wysłuchać i spróbować przyjąć ich zdanie do wiadomości. Moje badania doprowadziły mnie do następującego wniosku:

Nie wychwytuj krzywdzących opinii i nie dopuszczaj ich do głosu: nie wczytuj się w nie i się nimi nie zadręczaj. Nie zaszczycaj ich celną ripostą. Pod żadnym pozorem nie bierz ich sobie do serca.

Niech to, co nieproduktywne i krzywdzące, po prostu zalegnie na ziemi przed tobą, który nie masz na sobie zbroi. Choćbyś w przypływie zwątpienia w siebie nie wiadomo jak bardzo chciał się nad tą krytyką chylić – jakkolwiek bardzo chciałbyś się w nią zanurzyć, aby w ten sposób potwierdzić swoje najgorsze obawy, i jakkolwiek zaciekle gremliny wstydu walczyłyby o to, aby wzmocnić twoją zbroję kolejną warstwą wstydu – weź tylko głęboki oddech i znajdź w sobie siłę, aby stać obok niej obojętnie. Nie musisz jej deptać, nie musisz jej kopać. To tylko tanie i niewybredne okrucieństwo, przejaw tchórzostwa. To nie zasługuje na twoją uwagę, nie marnuj na to sił. Przejdź obok i odważnie krocz naprzód. Nigdy nie zapominaj, że nie warto zakładać zbroi tylko po to, aby się mierzyć z tanią krytyką.

Oczywiście nie możemy zamykać się na wszelką informację zwrotną, bo wówczas przestalibyśmy się rozwijać. Jeśli jednak będziemy brać do siebie każdą opinię, bez względu na jej rzetelność i zamiary jej autora, to zaznamy przez to krzywdy ponad nasze siły i w końcu zaczniemy się chować za pancerzem, żeby nie dać tego po sobie poznać, albo – co gorsza – całkowicie zrezygnujemy z wrażliwości i emocjonalności, żeby tej krzywdy nie odczuwać. Jeśli w pewnym momencie dojdziemy do punktu, w którym z powodu grubości tej zbroi przestaniemy już czuć cokolwiek, w praktyce oznaczać to będzie dla nas śmierć. Aby się chronić, odgrodziliśmy się od wszystkich i od wszystkiego. Nie tylko od krzywdy, ale również od miłości.

Chyba nikt inny tak trafnie jak C.S. Lewis nie opisuje skutków rezygnacji z miłości w imię bezpieczeństwa:

Kochać – to znaczy być narażonym na cierpienie. Pokochaj cokolwiek, a niewątpliwie coś schwyci twoje serce w kleszcze; może ono nawet pęknąć. Jeśli chcesz być pewien, że pozostanie nietknięte, nie powinieneś go nikomu oddawać, nawet zwierzęciu. Opakuj serce starannie w ulubione nawyki i drobne przyzwyczajenia, unikaj wszelkich komplikacji, zamknij je bezpiecznie w szkatułę czy trumnę swego egoizmu. Ale w tej szkatule, bezpiecznej, ciemnej, nieruchomej i dusznej, serce się zmieni. Nie pęknie, ale stanie się nietłukące, niedostępne, nieprzejednane[10].

Kochać to wystawiać się na cierpienie.

Narzędzia na etapie zmagań: ekipa z kwadratu

Trudno być odważnym, jeśli godzimy się na to, aby to inni nas definiowali. Jeśli jednak całkowicie przestaniemy się tym przejmować, to nie będziemy w stanie z nikim nawiązać autentycznej więzi. Jak zatem stwierdzić, z czyją opinią warto się liczyć?

Proponuję rozwiązanie, o którym była już mowa w książce Z wielką odwagą. Należy wziąć karteczkę o rozmiarach 2,5 na 2,5 centymetra, a następnie zapisać na niej imiona osób, których opinia jest dla nas ważna. Celowo używa się do tego tak małej karteczki. Wtedy trzeba podejść do sprawy selektywnie. Tę karteczkę należy złożyć i umieścić w portfelu. Potem warto znaleźć dziesięć minut, aby się z tymi osobami skontaktować. Ci ludzie to nasza ekipa z kwadratu, warto zatem powiedzieć im, że się ich ceni. Wystarczy kilka prostych zdań: „Zastanawiałem się nad tym, czyje zdanie cenię. Dziękuję ci za to, że mogę liczyć na twoje zdanie. Bardzo się cieszę, że dzielisz się ze mną szczerymi, autentycznymi opiniami. Dzięki temu wiem, że jestem dla ciebie ważny”.

Jeśli chodzi o wybór tych konkretnych zaufanych osób, mogę podpowiedzieć jeszcze tylko tyle. Na tej liście powinni znaleźć się ludzie, którzy nas kochają nie pomimo naszej wrażliwości i naszych niedoskonałości, ale właśnie konkretnie za nie.

To nie powinni być ludzie, którzy zawsze się z nami we wszystkim zgadzają. To nie mają być wieczni potakiwacze. To powinni być ludzie, którzy na tyle nas szanują, że będą w stanie zmagać się z własną wrażliwością, a nam powiedzieć: „Moim zdaniem postąpiłeś w tej kwestii niezgodnie ze swoimi zasadami. Powinieneś tę sprawę wyjaśnić i przeprosić, kogo trzeba. Oczywiście możesz w tym liczyć na moje wsparcie”. Albo ktoś powie: „Owszem, to była porażka na całej linii, ale byłeś dzielny. Pomogę ci wstać i otrzepać się z kurzu, żebyś mógł wrócić na arenę”.

Sześć mitów dotyczących wrażliwości

W książce Z wielką odwagą wyszczególniłam cztery mity dotyczące wrażliwości. Od tamtej pory zgromadziłam liczne nowe doświadczenia związane z rozbudzaniem odwagi w szeregach organizacji i zetknęłam się z różnymi liderami. Dane przemówiły – i stało się jasne, że w zależności od różnych układów czynników, takich jak płeć, wiek, przynależność rasowa, kraj, kultura czy poziom kompetencji, zdefiniować można aż sześć błędnych przekonań dotyczących wrażliwości.

Mit 1. Wrażliwość to oznaka słabości

Kiedyś poświęcałam bardzo dużo czasu na rozprawę z różnymi mitami dotyczącymi wrażliwości, zwłaszcza gdy chodziło o utożsamianie wrażliwości ze słabością. W 2014 roku stanęłam jednak przed grupą kilkuset żołnierzy gdzieś w bazie na Środkowym Zachodzie. Nagle uznałam, że koniec z przydługimi wykładami. Postanowiłam się ograniczyć do jednego krótkiego pytania.

Spojrzałam na tych odważnych ludzi, którzy siedzieli przede mną i powiedziałam:

– Wrażliwość to emocjonalne doświadczenie, które nam towarzyszy w chwilach niepewności, w obliczu ryzyka bądź wystawienia na emocje. Czy możecie mi podać przykład aktu odwagi, na który zdobył się jakiś inny żołnierz lub na który sami się zdobyliście, a który nie wiązałby się z takim doświadczeniem?

Na sali zapadła cisza. Słychać było tylko cykanie świerszczy.

W końcu odezwał się pewien młody mężczyzna. Powiedział:

– Nie, proszę pani. Mam za sobą trzy misje. Nie słyszałem o takim przypadku, w którym akt odwagi nie wiązałby się z wielką wrażliwością.

To samo pytanie zadawałam ze dwieście razy podczas różnych spotkań na całym świecie. Zadawałam je pilotom myśliwców i inżynierom informatykom, nauczycielom i księgowym, agentom CIA i dyrektorom generalnym, duchownym i zawodowym sportowcom, artystom i aktywistom. Nikt mi nigdy nie podał przykładu aktu odwagi, któremu by nie towarzyszyło doświadczenie wrażliwości. Ten mit upada więc pod ciężarem licznych dowodów i empirycznych doświadczeń związanych z odwagą.

Mit 2. Ja sobie na wrażliwość nie pozwalam

Nasze życie to codzienne zmagania z niepewnością, ryzykiem i emocjami. Nie da się od tego uciec, a opcje mamy tylko dwie. Możemy sobie pozwolić na wrażliwość albo nie. Świadome podejście do własnej wrażliwości, a więc pozwolenie sobie na wrażliwość, prowadzi do zdobycia umiejętności zmagania się z tą emocją. Dzięki temu możemy lepiej zrozumieć, skąd się biorą różne nasze przemyślenia i zachowania, a w rezultacie łatwiej jest nam dochowywać wierności wartościom i zachować integralność. Udawanie, że nie pozwalamy sobie na wrażliwość, skutkuje tym, że naszym myśleniem i zachowaniami zaczyna rządzić strach, niekiedy bez udziału naszej woli, a czasem nawet świadomości. To niemal zawsze prowadzi do wybuchu gniewu lub do zamknięcia się na świat.

Jeśli komuś trudno jest w to uwierzyć, powinien zwrócić się do kogoś z ekipy z kwadratu z następującym pytaniem: „Jak się zachowuję, gdy doświadczam wrażliwości?”. Jeśli zmagamy się z wrażliwością w sposób świadomy, nic nas nie zaskoczy. Podczas takiej konfrontacji nie wyniknie żaden problem, którego byśmy już nie próbowali rozwiązywać. Jeśli będziemy konsekwentnie twierdzić, że pewne zjawisko na świecie nas jednych nie dotyczy, to powinniśmy spodziewać się raczej mało przyjemnych dla ucha słów.

Choćbyśmy nie wiem jak bardzo sobie tego życzyli, żadna wiedza i żadne doświadczenie nie zastąpią najzwyklejszego na świecie pozwalania sobie na wrażliwość. Mądrość i doświadczenie co najwyżej potwierdzają, że koniecznie powinniśmy decydować się na zmagania z własną wrażliwością. Mocno przemawia do mnie cytat z Madeleine L’Engle: „Jak byliśmy dziećmi, wydawało się nam, że gdy dorośniemy, to już nie będziemy wrażliwi. Tymczasem dorosnąć znaczy zaakceptować wrażliwość”[11].

Mit 3. Poradzę sobie sam

Trzeci mit związany z wrażliwością można by zawrzeć w stwierdzeniu: „Poradzę sobie sam”. Bardzo często spotykam się z następującą linią obrony: „Nie potrzebuję wrażliwości, bo nikogo nie potrzebuję”. Doskonale to rozumiem. Też miewam takie dni, kiedy bym chciała, żeby to była prawda. Problem polega jednak na tym, że niepotrzebowanie nikogo stoi w sprzeczności z tym wszystkim, co wiemy o ludzkiej neurobiologii. Człowiek jest biologicznie uwarunkowany na utrzymywanie więzi z innymi. Począwszy od neuronów lustrzanych, a skończywszy na posługiwaniu się mową, najróżniejsze cechy naszego gatunku niezbicie świadczą o tym, że człowiek jest istotą społeczną. Brak autentycznych więzi z innymi ludźmi przynosi nam cierpienie – przy czym mówiąc o autentycznej więzi mam na myśli taką, która nie polega na ciągłym zabieganiu o akceptację i na dopasowywaniu się do oczekiwań drugiego człowieka.

W trakcie pracy nad książką Z odwagą w nieznane wczytywałam się w szczegółach w prace neurobiologia Johna Cacioppa, który całą swoją karierę zawodową poświęcił zgłębianiu zagadnień samotności, przynależności i więzi. Twierdzi on, że człowiek czerpie siłę nie ze swojej indywidualistycznej nieprzystępności, lecz ze zdolności do zbiorowego planowania, wzajemnej komunikacji oraz współpracy. W ujęciu neurologicznym, hormonalnym i genetycznym współzależność jest dla człowieka ważniejsza niż niezależność. Cacioppo wyjaśnia: „W przypadku gatunków społecznych, a do takich zalicza się człowiek, osiągnięcie dorosłości rozpoznaje się nie po tym, że jednostka staje się niezależna i zdolna do samotniczego życia, lecz po tym, że inni mogą na niej odtąd polegać. Możemy nie zdawać sobie z tego sprawy, ale nasz mózg i nasza biologia zostały ukształtowane właśnie z myślą o osiągnięciu tego celu”[12]. Nawet jeśli ktoś, tak samo jak i ja, uwielbia zespół Whitesnake, to jasno trzeba sobie powiedzieć, że nie zostaliśmy stworzeni do samotnej wędrówki.

Mit 4. Z wrażliwości da się wyeliminować elementy niepewności i dyskomfortu

Bardzo lubię pracować z firmami technologicznymi czy inżynieryjnymi. W takich organizacjach zawsze się znajdzie ktoś, kto prędzej czy później dojdzie do wniosku, że warto by było za pomocą jakiegoś rozwiązania technicznego wyeliminować z wrażliwości elementy niepewności i emocjonalnego poruszenia, żeby sobie ułatwić życie. Zetknęłam się już z najróżniejszymi pomysłami, począwszy od pomysłu na komunikator do trudnych rozmów z wbudowanym algorytmem podpowiadającym najbezpieczniejszy moment na szczerą wymianę zdań.

Jak już wspominałam we wstępie, wynika to po części z tego, jak się o wrażliwości myśli i jakich słów używa się do jej opisu. Wielu ludzi na co dzień stawia sobie bardzo prosty cel: znaleźć sposób na to, aby się uwolnić od wrażliwości i niepewności oraz ochronić się przed ewentualnym ryzykiem. Skłonność ta dotyczy w równym stopniu prawników, którzy często utożsamiają wrażliwość z lukami w prawie i odpowiedzialnością natury odszkodowawczej, inżynierów oraz innych fachowców od działalności operacyjnej, bezpieczeństwa bądź technologii, dla których wrażliwość to nic innego jak awaria systemu, aż po żołnierzy czy chirurgów, którym wrażliwość kojarzy się ze śmiercią.

Gdy zaczynam mówić o tym, że wrażliwość należy zaakceptować, a nawet przyjąć jako coś pozytywnego, czasami napotykam aktywny opór – który ustępuje dopiero, gdy wyjaśnię, że mam na myśli wrażliwość w relacjach międzyludzkich, nie zaś wrażliwość o charakterze systemowym. Kilka lat temu miałam okazję pracować z fachowcami od technologii rakietowych. W trakcie przerwy jeden z inżynierów podszedł do mnie i powiedział:

– Ja sobie na wrażliwość nie pozwalam. Po prostu nie mogę. I moim zdaniem właśnie tak powinno być. Gdybyśmy wszyscy sobie pozwolili na wrażliwość, to niebo by nam spadło na głowę – i to dosłownie.

Uśmiechnęłam się i zapytałam:

– A proszę mi powiedzieć, co jest w pańskiej pracy najtrudniejsze? Czy to, że niebo może nam potencjalnie spaść na głowę?

– Nie. Stworzyliśmy rozbudowane systemy, które mają eliminować skutki ludzkich błędów. To ciężka praca, ale nie to mi w niej najbardziej przeszkadza.

Oto zbliżamy się do punktu kulminacyjnego…

Po chwili zastanowienia inżynier dodał:

– Najbardziej nie lubię tego całego bycia liderem i wszystkich tych kontaktów z ludźmi. Mam jednego gościa, który do nas nie pasuje. Od roku mu nie idzie. Próbowałem wszystkiego. Ostatnio już mi naprawdę puściły nerwy, ale on się prawie rozpłakał, więc po prostu zakończyłem spotkanie. Jakoś mi było z tym źle. Teraz sobie myślę, że będę miał przez to tylko kłopoty, bo ostatnio już przestałem składać raporty dotyczące jego wyników w pracy.

– No tak, to chyba faktycznie musi być trudne – powiedziałam. – A co pan w związku z tym czuje?

– OK, to jest ta cała wrażliwość. Już wszystko jasne. To ja pójdę usiąść.

Co ciekawe, w tych dziedzinach, w których wrażliwość systemu utożsamia się z awarią (lub nawet czymś gorszym), ludziom z jednej strony najtrudniej jest zrozumieć, jakimi konkretnie umiejętnościami powinien się wykazywać odważny lider, a z drugiej strony, jeśli się im to wytłumaczy, to potem z największym zaangażowaniem zgłębiają ten temat i wykazują największą gotowość do zmagania. Komuś, kto na co dzień dąży do tego, aby eliminować wszelkie przejawy wrażliwości, naprawdę trudno jest zaakceptować, że to właśnie ona stanowi klucz do dobrego przywództwa.

Chciałabym też przytoczyć inny przykład, tym razem rodem z londyńskiej dzielnicy finansowej Canary Wharf. Miałam tam okazję spędzić popołudnie w towarzystwie bardzo grzecznych bankierów, którzy zastanawiali się, czym się zajmuję, ale nie bardzo wiedzieli, jak mnie o to zapytać. Tłumaczyli mi, że bankowość opiera się na pełnej zgodności z normami i że w tej dziedzinie nie ma miejsca na żadną wrażliwość. Moja odpowiedź zdziwiła chyba zarówno tych sfrustrowanych bankierów, jak i wspaniałych, otwartych ludzi z zespołu szkoleniowo-rozwojowego, którzy mnie tam zaprosili.

Powiedziałam im zupełnie szczerze:

– Jestem w Londynie tylko do jutra, a naprawdę bym chciała zajrzeć do James Smith & Sons (to słynny sklep z parasolami, który działa od początku XIX wieku), więc może spróbujmy sobie wyjaśnić, po co tu jestem, a jeśli nam się nie uda, to sobie pójdę.

Moja propozycja być może lekko ich do mnie zraziła, ale przede wszystkim chyba zaintrygowała. Zadałam im wtedy jedno pytanie:

– Jak zdefiniowalibyście największe wyzwanie, z którym się zmagacie tutaj i w swojej branży?

Przez chwilę nikt nie odpowiadał. Uczestnicy spotkania wymieniali się między sobą uwagami, aż w końcu ktoś samozwańczo wykrzyknął w imieniu całej grupy:

– Etyka podejmowania decyzji.

Cholera jasna! Nie mogę sobie iść!

Wzięłam głęboki oddech i zapytałam:

– A czy komuś się kiedyś zdarzyło wstać i powiedzieć zespołowi bądź grupie ludzi: „To stoi w sprzeczności z naszymi wartościami” albo „Nasz kodeks etyczny nakazywałby postąpić inaczej”?

Większość zebranych uniosła ręce w górę.

– A jakie to jest uczucie?

W sali zapanowała cisza, odpowiedziałam więc za nich:

– Najpewniej nie ma w waszej pracy nic innego, co by wymagało większej wrażliwości niż przywołanie kogoś do porządku w kwestii wartości bądź zasad etyki, zwłaszcza jeśli nie możecie liczyć na głośne poparcie lub gdy w grę wchodzą duże pieniądze, władza czy wpływy. Człowiek się w ten sposób naraża na krytykę. Inni mogą podważać czystość jego intencji, mogą się do niego odnieść z dużą niechęcią, a nawet próbować go zdyskredytować, aby w ten sposób bronić własnego stanowiska. Jeśli więc nie pozwalacie sobie na wrażliwość lub jeśli w waszej kulturze jest ona utożsamiana ze słabością, to nic dziwnego, że macie takie trudności z przestrzeganiem zasad etyki przy podejmowaniu decyzji.

W tym momencie słychać było już tylko klikanie długopisów i szelest otwieranych notatników. Wszyscy rozsiadali się wygodniej na swoich miejscach. Wtedy kobieta z przodu powiedziała:

– Przykro mi, że ominie panią wizyta w sklepie z parasolami. Będzie pani musiała przyjechać innym razem. Proponuję wiosną, wtedy Londyn prezentuje się naprawdę uroczo.

Niezależnie od tego, jak podchodzimy do kwestii wrażliwości systemu, każda próba odarcia doświadczenia relacji z pierwiastka niepewności, ryzyka i narażenia na emocje oznacza automatycznie wyrzeczenie się odwagi. Powtórzmy raz jeszcze, że odwaga to zbiór czterech kompetencji skupionych wokół wrażliwości. Zła wiadomość jest taka, że nie ma do tego żadnej aplikacji. Cokolwiek robimy i gdziekolwiek pracujemy, powinniśmy odważnie akceptować wrażliwość, nawet jeśli na co dzień zawodowo zajmujemy się eliminacją wrażliwości natury systemowej.

Dobra wiadomość jest taka, że jeśli – począwszy od zmagań z wrażliwością – będziemy z powodzeniem pracować nad wzmacnianiem czterech kompetencji składających się na odwagę, to z czasem zyskamy umiejętność o głęboko ludzkim charakterze, której nigdy nie przejmą od nas maszyny i która ma ogromny wpływ na jakość przywództwa.

Mit 5. Najpierw zaufanie, potem wrażliwość

Czasami polecamy naszym słuchaczom wykonać ćwiczenie, które polega na tym, że przedstawiamy im początek zdania i prosimy o wypisanie potencjalnych zakończeń na karteczkach samoprzylepnych. Na przykład:

Dorastałem w przekonaniu, że wrażliwość to:

............................................

Jeśli grupa jest na tyle duża, że autorzy poszczególnych odpowiedzi mają szansę zachować anonimowość, przyklejamy wszystkie kartki do tablicy, aby grupa mogła się z nimi zapoznać. Przynosi to niesamowity efekt. Uczestnicy zajęć stwierdzają, że wszystkie odpowiedzi są do siebie zdumiewająco podobne. Najwyraźniej często tylko nam się wydaje, że jedyni na całym świecie borykamy się z takimi lub innymi problemami.

Nigdy nie zapomnę słów, które ktoś kilka lat temu zapisał na jednej z takich karteczek. Jej treść brzmiała: „Dorastałem w przekonaniu, że wrażliwość to: pierwszy krok do zdrady”.

Zajęcia prowadziłam w grupie liderów i aktywistów, z którymi wcześniej przez godzinę rozmawiałam o tym, jak to nam wpajano w dzieciństwie, że wrażliwość jest dla mięczaków. Niektórym mówiono to głośno i wprost, inni dochodzili do takich wniosków w drodze obserwacji, a przekaz był we wszystkich przypadkach taki sam: jeśli będziesz na tyle nierozsądny, że pozwolisz się innym zorientować, na czym ci zależy i jakie masz słabe punkty, to prędzej czy później ktoś to wykorzysta, żeby cię skrzywdzić.

Tego typu rozmowy niezmiennie prowadzą do klasycznej filozoficznej dysputy o jajku i kurze, tyle że dotyczącej zaufania i wrażliwości.

Jak stwierdzić, że można komuś zaufać na tyle, żeby okazać przy nim wrażliwość?

Czy da się zbudować relację opartą na zaufaniu, nie wykazując się uprzednio wrażliwością?

Badania dostarczają jednoznacznych rozstrzygnięć w tej kwestii, choć zapewne miłośnikom systemów punktowych i niezawodnych testów – i najróżniejszych aplikacji – te wyniki nie przypadną akurat do gustu.

Otóż tam, gdzie nie ma zaufania, nie ma też miejsca na wrażliwość, ale bez wrażliwości nie może być mowy o zaufaniu.

Uczestnicy badań wspominają więc o powolnym, iteracyjnym procesie, w ramach którego z czasem nakładają się na siebie kolejne warstwy doświadczeń. Tak budowanie zaufania, jak i zmagania z wrażliwością nieodłącznie wiążą się z ryzykiem. Dlatego odwaga jest trudna i rzadka. W pracy często posługuję się metaforą słoika z kulkami (ang. marble jar). Pisałam o tym już wcześniej w książce Z wielką odwagą, ale chciałabym ponownie przytoczyć tę historię tutaj.

Moja córka Ellen była w trzeciej klasie szkoły podstawowej, gdy pewnego dnia wróciła do domu, zamknęła drzwi i dosłownie osunęła się na ziemię. Schowała twarz w dłoniach i zaczęła płakać.

Od razu do niej podeszłam:

– Ojej, Ellen, kochanie, wszystko w porządku? Co się stało?

– Dzisiaj w szkole przydarzyło mi się coś okropnego i powiedziałam o tym przyjaciółkom, a one mi obiecały, że nikomu nie powtórzą. Tylko że jak potem wróciłyśmy do sali, to wszyscy już o tym wiedzieli.

Odezwał się we mnie instynkt niedźwiedzicy, która chce za wszelką cenę bronić swojego młodego. Ellen powiedziała, że sytuacja zrobiła się na tyle nieprzyjemna, że ich wychowawczyni, pani Baucum, wyjęła ze słoika z kulkami aż połowę zawartości. W klasie Ellen stoi duży słoik ze szklanymi kulkami. Gdy klasa wspólnie podejmuje jakieś dobre decyzje, to wrzucają do środka kolejne kulki, a gdy zdarzy im się kolektywnie zrobić coś niewłaściwego, to część kulek zostaje z niego wyjęta. Pani Baucum wyjęła kulki, ponieważ wszyscy się śmiali – i to najwyraźniej z Ellen. Powiedziałam córce, że bardzo jej współczuję, a ona wtedy spojrzała na mnie i stwierdziła: – Już nigdy w życiu nikomu nie zaufam.

Cierpiałam razem z nią. Najpierw pomyślałam: „Święta racja. Masz ufać matce i to w zupełności wystarczy. Jak pójdziesz na studia, to wynajmę sobie małe mieszkanko tuż obok akademika i będziesz mogła zawsze do mnie przyjść, żeby pogadać”. W tamtym momencie wydawało mi się, że to najzupełniej rozsądne rozwiązanie. Ostatecznie postanowiłam jednak odsunąć na bok własne lęki i gniew. Zaczęłam zastanawiać się nad tym, co mogłabym jej powiedzieć o zaufaniu i więzi. Szukałam dobrych słów, którymi mogłabym opisać moje własne doświadczenia związane z zaufaniem, ostatecznie jednak przypomniałam sobie, co wynika z moich badań – i wtedy pomyślałam: „No tak, słoik z kulkami. To będzie to!”.

Powiedziałam Ellen:

– Zaufaniem darzymy ludzi, którzy z czasem nagromadzili sobie odpowiednio dużo kulek. Jak ktoś nam okazuje wsparcie, jest dla nas życzliwy, staje w naszej obronie albo dochowuje tajemnicy, wtedy dorzucamy kulki do słoika. Jak ktoś jest niedobry, odnosi się do nas z lekceważeniem albo zdradza nasze tajemnice, to mu te kulki odejmujemy. W życiu szukamy ludzi, którzy z biegiem czasu gromadzą coraz więcej kulek, aż w końcu ich słoik wypełnia się po brzegi. Takim ludziom możemy powierzać nasze tajemnice. Takim ludziom mówimy o tym, co jest dla nas ważne.

Potem zapytałam Ellen, czy ma kogoś takiego, kto już nagromadził sobie pełny słoik kulek.

– Tak, mam przyjaciółki, które mają już pełne słoiki. To Hanna i Lorna.

Poprosiłam, żeby mi opowiedziała, jak do tego doszło, że te słoiki się wypełniły. Naprawdę byłam ciekawa i spodziewałam się, że zrelacjonuje mi jakieś dramatyczne wydarzenia i heroiczne wyczyny swoich przyjaciółek. Tymczasem usłyszałam od niej coś, co mnie zupełnie zaskoczyło.

– W zeszłym tygodniu podczas meczu piłki nożnej Hanna zaczęła się rozglądać po trybunach i powiedziała mi, że widzi tam moich dziadków. – Ellen miała na myśli moją mamę i mojego ojczyma.

Chciałam dowiedzieć się czegoś więcej.

– A co było dalej?

– Nic, to wszystko. Do jej słoika trafiła kulka.

– Dlaczego?

– No wiesz, nie każdy ma ośmioro dziadków. – Moi rodzice są rozwiedzeni i żyją w nowych związkach, podobnie jak rodzice Steve’a. – Moim zdaniem to super, że Hanna ich wszystkich rozpoznaje.

Ellen opowiadała dalej:

– A Lorna wypełniła swój słoik, ponieważ siada ze mną półdupkiem.

– Rany boskie, a co to znaczy? – zareagowałam na to, chyba zrozumiałym, zaskoczeniem.

– Jak za późno przychodzę do stołówki i wszystkie miejsca są już zajęte, to robi mi trochę miejsca na swoim krześle, żebym mogła się dosiąść do stolika, przy którym siedzą inni nasi znajomi.

Nie miałam innego wyjścia, jak tylko przyznać, że siadanie półdupkiem to naprawdę fajna sprawa i że z tego powodu Lorna zdecydowanie zasługuje na kulkę w słoiku. Wtedy Ellen się ożywiła i zapytała, czy ja też mam takich przyjaciół z pełnymi słoikami i jak oni te swoje słoiki napełnili.

– Wiesz co, w przypadku dorosłych to chyba działa trochę inaczej.

Potem jednak przypomniałam sobie mecz, o którym wspomniała Ellen. Jak moi rodzice pojawili się na miejscu, moja przyjaciółka Eileen podeszła do nich, żeby się z nimi przywitać: – Davidzie, Deanne, miło was widzieć. – Bardzo się ucieszyłam, że Eileen pamięta ich imiona.

Przytaczam tę historię, ponieważ do tamtego momentu zawsze mi się wydawało, że zaufanie drugiego człowieka zdobywa się przede wszystkim przez wielkie gesty i zachowanie w szczególnie doniosłych chwilach, że drobiazgi nie mają większego znaczenia. Tymczasem jeszcze tego samego wieczora obdzwoniłam moich doktorantów i potem przez następnych pięć dni przeglądaliśmy zgromadzone przez nas dane dotyczące zaufania. Szukaliśmy w nich informacji o tym, skąd się właściwie bierze zaufanie. Potwierdziło się to, co mi tamtego popołudnia powiedziała Ellen. Okazuje się, że zaufanie rodzi się w zupełnie banalnych sytuacjach – wcale nie ma związku z aktami heroizmu czy spektakularnymi poczynaniami, lecz z okazywaniem uwagi, aktywnym słuchaniem, wyrazami autentycznej troski i przejawami istnienia więzi.

Jako badaczka reprezentująca nurt teorii ugruntowanej powinnam w pierwszej kolejności analizować zgromadzone dane, a dopiero później szukać w literaturze teorii zgodnych lub sprzecznych z moimi obserwacjami. Bez względu na wynik tych poszukiwań teoria pozostaje niewzruszona, jeśli jednak między danymi a hipotezami występuje sprzeczność – co dość często ma miejsce – to moim obowiązkiem jest zwrócić na nią uwagę. Badacze reprezentujący nurt ilościowy zwykle realizują proces odwrotny, to znaczy wczytują się w tezy naukowe, a następnie starają się je potwierdzić lub obalić. Ja wypracowuję teorię na podstawie autentycznych doświadczeń ludzi, a nie rozważań naukowców. Dopiero po zakończeniu etapu analizy doświadczeń staram się jakoś osadzić moje tezy w ramach dotychczasowego dorobku nauki. Badacze nurtu teorii ugruntowanej nie chcą dopuszczać zbyt wcześnie do głosu już istniejących teorii, aby nie zniekształciły one zgromadzonych danych – ponieważ nie we wszystkich przypadkach odzwierciedlają one trafnie doświadczenia zróżnicowanych populacji.

Moje poszukiwania w literaturze fachowej rozpoczęłam od badań Johna Gottmana, który przez czterdzieści lat przyglądał się relacjom o charakterze intymnym[13]. Dla osób niezorientowanych w problematyce badań Gottmana napiszę, że na podstawie odpowiedzi na serię pytań potrafił on z 90-procentowym prawdopodobieństwem przewidzieć rozpad małżeństwa. Jego zespół poszukiwał tak zwanych czterech jeźdźców apokalipsy, do których zaliczano krytycyzm, przyjmowanie postawy defensywnej, zbywanie drugiej osoby oraz okazywanie pogardy (ta ostatnia miała najbardziej niszczycielski wpływ na relacje o charakterze romantycznym).

W artykule dostępnym na jednej z często odwiedzanych przeze mnie stron, a konkretnie w witrynie Greater Good prowadzonej przez University of California w Berkeley (greatergood.berkeley.edu), Gottman opisywał proces budowania zaufania między partnerami w sposób w pełni spójny z moimi obserwacjami. Stwierdził między innymi:

Z moich badań wynika, że zaufanie bierze się z drobiazgów, które po obejrzeniu filmu Sliding Doors (tytuł polski Przypadkowa dziewczyna – przyp. tłum.