Odkryj się - Patrick Lencioni - ebook + książka

Odkryj się ebook

Patrick Lencioni

0,0

Opis

Postaw na proste i nieformalne podejście do klientów, dzięki czemu odkryjesz u nich zaskakujące pokłady lojalności i zaufania.

W czasach, kiedy uczy się sprzedawców manipulacji i wymyślnych technik sprzedaży, Patrick Lencioni – ceniony specjalista ds. zarządzania, konsultant, mówca i autor bestsellerów z listy „New York Timesa” – udowadnia, że nic tak nie wpływa pozytywnie na twój biznes, jak zaufanie klientów i granie z nimi w otwarte karty.

Po omówieniu takich tematów jak praca zespołowa, przywództwo czy zwiększanie zaangażowania pracowników Lencioni skupił się tym razem na swoim własnym rzemiośle: konsultingu i usługach.

Odkryj się to niezwykła historia konsultanta, który rozpaczliwie próbuje zintegrować dwie firmy o zupełnie odmiennym podejściu do klienta. Jedna z firm polega na całkowitej transparentności postępowania wobec klienta, druga skupia się na udowodnieniu swoich kompetencji, wiedzy i biegłości eksperckiej. W trakcie zarządzania procesem fuzji konsultant zmuszony jest pobrać nauki, które zmienią jego życie, choć zaakceptowanie ich nie przyjdzie mu łatwo.

Lencioni opisuje trzy lęki, które powodują, że usługodawcy – konsultanci, akwizytorzy, doradcy finansowi i wielu innych profesjonalistów zajmujących się długoterminową obsługą klienta – sami nieświadomie torpedują swoje wysiłki, aby zbudować zaufanie i lojalność klienta. Proponuje też praktyczne podejście, które pomoże nam owe lęki przezwyciężyć.

***

Pozostaw ego za drzwiami, usiądź wygodnie i przeczytaj Odkryj się. Książkę czyta się tak przyjemnie, że możesz skończyć ją za jednym posiedzeniem, ale jej przesłanie zapamiętasz na wieki.
Ken Blanchard, współautor Nowego Jednominutowego Menedżera

Na własnej skórze doświadczyłem, jak działa metoda odkrytych usług i mogę z pełną odpowiedzialnością stwierdzić, że ta książka zmieni sposób, w jaki patrzycie na obsługę klienta. Moim marzeniem jest, aby każdy z moich kontrahentów przeczytał tę pozycję i zastosował się do jej rad.
J. Miles Reiter, prezes i dyrektor zarządzający Driscoll’s

Lencioni napisał absolutnie niezbędny podręcznik o tym, jak budować związki w biznesie (i życiu prywatnym) które są szczere, owocne i trwałe. Odkryj się to książka, która musisz przeczytać.
Andy Lorenzen, starszy menedżer, pion zarządzania talentami w organizacji, Chick-fil-A, Inc.

Korzystając z prostego, ale niezwykle skutecznego modelu, stosowanego od kilkunastu lat przez jego firmę, Lencioni napisał książkę, która może okazać się najbardziej wciągającą i humorystyczną pozycją w jego dotychczasowym dorobku. Nie mogłem się od tej książki oderwać.
Mike Faith, prezes i dyrektor zarządzający Headsets.com, Inc.

***

Patrick Lencioni jest według „New York Timesa” świetnie sprzedającym się autorem książek biznesowych. Napisał ich osiem, w tym m.in. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej oraz Trzy kluczowe cechy idealnego członka zespołu. Jako założyciel i prezes firmy The Table Group doradza kadrze kierowniczej wielu organizacji, począwszy od wiodących firm z listy 500 magazynu „Fortune”, przez firmy dopiero rozpoczynające działalność, aż po organizacje non profit. Poza pisaniem książek Lencioni publikuje również w „Harvard Business Review”, „The Wall Street Journal”, „Fortune”, „Business Week” oraz „USA Today”.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 189

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




Tytuł oryginału: GETTING NAKED: A Business Fable About Shedding The Three Fears That Sabotage Client Loyalty

Przekład: Dorota Gasper 

Redakcja: Aleksandra Bednarska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład: Shift-Enter

Copyright © 2010 by Patrick Lencioni. 

All rights reserved 

This translation published under license with the original publisher

John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © 2010 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej

Warszawa 2020

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8087-938-6 (format epub)

ISBN 978-83-8087-939-3 (format mobi)

WPROWADZENIE

Bezbronność – jedna z najbardziej niedocenianych i źle pojmowanych ludzkich cech.

Bez gotowości do pokazania, że jesteśmy bezbronni, nie zdołamy zbudować głębokich i trwałych relacji z innymi. A to dlatego, że nie ma lepszego sposobu na zaskarbienie sobie zaufania drugiej osoby niż odkrycie własnej słabości, podatności na cios, i zawierzenie, że ta osoba nas wesprze.

A tymczasem namawia się nas, abyśmy unikali okazywania bezbronności. Mamy zawsze być silni, pewni siebie i zrównoważeni. Nie przeczę, że te przymioty mogą okazać się bardzo przydatne w pewnych sytuacjach życiowych, ale w czasie pracy nad związkami z innymi ludźmi stoją jedynie na drodze do zbudowania zaufania.

W przypadku osób, które zajmują się świadczeniem usług dla klientów, okazanie bezbronności ma szczególnie silne działanie. Tych, którzy nie czują się skrępowani swoją bezbronnością, inaczej mówiąc, nagością, czeka sowita nagroda. Mogą cieszyć się lojalnością klientów i zażyłością, o jakich ktoś inny może jedynie pomarzyć.

Gdy prezentuję ten pogląd, słuchacze często pytają: czy w swojej bezbronności nie możemy jednak posunąć się za daleko? Co ciekawe, odpowiedź brzmi: nie. Oczywiście, jeśli każdego dnia będziesz mówił swoim klientom, że znów popełniłeś jakiś błąd albo że nie masz pojęcia, jak zabrać się do tego czy innego zadania, nad twoją głową niebawem zgromadzą się czarne chmury. Ale w tym przypadku powinniśmy raczej mówić o kwestii kompetencji, a nie bezbronności. Tutaj problem tkwi nie w przyznawaniu się do pomyłek, tylko w ich popełnianiu!

Przypomina mi to błędne założenie rady: nigdy nie pokazuj, że się pocisz. Prawda jest taka, że nasi klienci prawie zawsze wiedzą, gdy się pocimy, często wcześniej niż sami zdamy sobie z tego sprawę. A zatem mamy wybór: albo możemy udawać, że nic nas nie przyprawia o dreszcze i ukrywać nasze słabości, a potem patrzeć, jak powoli tracimy wiarygodność, albo się poddać, przyznać do strużki zimnego potu na plecach i w ten sposób pokazać, że jesteśmy szczerzy i na tyle odważni, że zasługujemy na zaufanie.

Jeśli w teorii to takie proste – a będę pierwszym, który to potwierdzi – to dlaczego tak często opieramy się obnażeniu przed naszymi klientami?

Przede wszystkim sądzimy, że to zaprzepaści nasze szanse na powodzenie. Zdajemy się nie zauważać, że choć klienci chcą, abyśmy kompetentnie zaspokajali ich potrzeby, w ostatecznym rozrachunku to właśnie dzięki naszej szczerości, pokorze i bezinteresowności zdobywamy ich względy i dajemy im podstawy, aby nam zawierzyli.

Ale nawet gdy racjonalne podejście pozwoli nam zrozumieć, o co chodzi w bezbronności, nadal większość z nas będzie się bronić przed jej okazywaniem, gdyż jesteśmy tylko ludźmi i nie chcemy obnażać swoich słabości. A to znaczy, że ulegamy całkiem naturalnym, aczkolwiek irracjonalnym lękom, przez które krępujemy się swej nagości. Ta książka pokaże ci, jak pokonać te lęki. Przyznaję, nie jest to proste zadanie. Walka z własnymi obawami wymaga poświęceń, często towarzyszyć ci będzie poczucie dyskomfortu, a nawet narazisz się na prawdziwe cierpienie – niewielu ludzi jest na to gotowych.

W rzeczywistości świadczenie nagich usług jest rzadkością. A to oznacza, że osoby decydujące się na to mają pole do popisu. Mogą osiągnąć dużą, namacalną przewagę konkurencyjną. Zbudują mocniejsze i trwalsze związki z klientami; łatwiej im będzie uzyskać od nich entuzjastyczne opinie i rekomendacje, nawet gdy nie będą o to prosić; będą mogły liczyć na współpracę z nimi w czasie negocjacji cen, co da im poczucie większego komfortu. I wreszcie praca przyniesie im znacznie więcej radości i satysfakcji.

Ale przede wszystkim tym, co czyni nagie usługi wartymi zachodu, jest możliwość skuteczniejszej pomocy klientom. A o to przecież chodzi w świadczeniu usług. Mam nadzieję, że ta książka pomoże ci zrozumieć, jak tego dokonać.

Nadszedł czas, aby się obnażyć.

P

Przypowieść

Część pierwsza

1

Teoria

Wrogowie

Nie powiedziałbym, że nienawidziłem Michaela Caseya.

Dobrze zapamiętałem nauki siostry Rose Marie Hennessey, która mówiła mi już w drugiej klasie podstawówki, że nienawiść jest złym uczuciem. Poza tym właściwie nigdy nie poznałem Caseya, a nie sądzę, aby można było nienawidzić kogoś, kogo się nie zna. Nawet gdy puści się mimo uszu rady siostry Rose Marie.

Ale nie będę kłamał: Michael Casey to w pewnym czasie jeden z najmniej lubianych przeze mnie ludzi na świecie. Wystarczyło, aby ktoś wspomniał jego imię, a już wpadałem w zły nastrój.

I gdyby ktoś powiedział mi rok temu, że poświęcę cztery pełne miesiące swojego życia zawodowego na poznawanie Caseya i jego firemki konsultingowej, stwierdziłbym, że nadszedł czas na zmianę zawodu.

Ale tak właśnie się stało i teraz wam o tym opowiem.

O mnie

Nazywam się Jack Bauer. Tak, tak samo jak gość grany przez Kiefera Sutherlanda, który musi ocalić świat i ma na to jedynie dwadzieścia cztery godziny. Tyle tylko, że ja nie jestem superbohaterem. Jestem zwykłym konsultantem.

Przez pięć lat pracowałem w pionie doradztwa strategicznego w Kendrick & Black – prestiżowej międzynarodowej firmie konsultingowej z siedzibą w San Francisco, świadczącej kompleksowe usługi.

Oprócz tego, że byłem starszym konsultantem, kierowałem sprzedażą naszej usługi, a konkretnie doradztwa strategicznego. Oznaczało to, że czasami w walce o klienta moim konkurentem był Michael Casey i jego firma Lighthouse Partners.

Lighthouse to firma mniejsza od K&B. Jej pracownicy skupiali się głównie na obsłudze niewielkiego wycinka Kalifornii – aglomeracji Bay Area. Zatem konkurowaliśmy z nimi jedynie w przypadku 5–10% projektów, które nas interesowały. Ale gdy już do tego dochodziło, zawsze przegrywaliśmy.

No dobra, nie mówię prawdy. Raz udało nam się wygrać. Ale po roku współpracy mała firma o nazwie DecisionTech wywaliła nas i zawarła umowę z Lighthouse. To okazało się jeszcze boleśniejsze niż przegrana na starcie. Szczególnie przykry był fakt, że straty ponosiliśmy na naszym własnym podwórku, a w związku z tym nie mogliśmy ich ukryć przed innymi. To tylko pogłębiało naszą gorycz, jaka pojawiała się na myśl o Michaelu Caseyu.

Weź pod uwagę, że w świecie konsultingu, inaczej niż w sporcie, nigdy nie widzisz swoich konkurentów. Ale za to o nich słyszysz. I tak po wysłuchaniu kolejnej historii o tym, jacy fantastyczni, zdolni i skuteczni są Michael Casey i jego zespół, nie marzyłem o niczym innym, jak tylko o tym, aby usłyszeć, że wreszcie wypadli z gry.

A przynajmniej tak mi się zdawało.

Okropny awans

Gdy kolega powiedział mi, że Michael Casey odchodzi z Lighthouse, a firma jest na sprzedaż, wpadłem w ekstazę. „Wreszcie ich wykończyliśmy – pomyślałem. – Ich zbroja nie była aż taka szczelna. Koniec końców nikt nie może być aż tak dobry”.

Później dowiedziałem się, że Casey opuszcza firmę, aby spędzać więcej czasu z rodziną. Mina mi trochę zrzędła, ale nie za bardzo. Spędzanie czasu z rodziną to najczęstsza przykrywka dla kiepskich wyników. Niezależnie od tego, jakie były faktyczne przyczyny jego odejścia, Lighthouse wystawiono na sprzedaż, a my już nigdy więcej nie będziemy musieli z nimi konkurować i nie będziemy przez nich upokarzani.

Moje szczęście nie trwało jednak długo. Pięć dni później założyciel naszej firmy, Jim Kendrick, wyrwał mnie z błogostanu.

Chcę tu napomknąć, że do tej pory Jim zajrzał do mojego biura jedynie dwa razy. Najpierw, aby oficjalnie przywitać mnie na pokładzie, a potem, aby ostrzec mnie, że nie mogę schrzanić projektu dla jednego z naszych największych klientów. Nie słynął ani z serdeczności, ani z taktu.

– Mam do ciebie sprawę, Jack. Pewnie słyszałeś o małej firmie konsultingowej Lighthouse Partners z Half Moon Bay – powiedział.

– A tak, kojarzę – odparłem takim tonem, jakby owa firma nigdy nie zaprzątała moich myśli.

Cóż, rozpaczliwie chcieli być szybko sprzedani – kontynuował Jim – i Marty stwierdził, że warto zaryzykować. Kupiliśmy ich, zanim inni zainteresowali się sprawą. I chciałbym…

Byłem w szoku. Nagle poczułem się jak w pułapce. Pewnie dlatego wszedłem mu w słowo:

– A cóż my z nimi zrobimy?

– My… – urwał i uśmiechnął się pobłażliwie, pewnie na myśl o mojej niecierpliwości. – Otóż my chcemy, abyś ty przez jakiś czas tym pokierował. Przez pięć, sześć miesięcy będziesz nadzorował firmę, co nie powinno zająć ci więcej niż połowę czasu spędzanego na dotychczasowej pracy. Gdy rozeznasz się już w całości, zdecydujemy, które części firmy zintegrować z naszym pionem doradztwa strategicznego, i pomyślimy, co zrobić z resztą. Jak wszystko pójdzie po naszej myśli, będziesz już do tego czasu kierował tym pionem. Oczywiście, jeśli Marty przejdzie latem na emeryturę – powiedział jednym tchem i zamilkł, jakby po prostu zabrakło mu słów. – A zatem załatwione – dorzucił i wyszedł.

I w ten oto sposób mój świat wywrócono do góry nogami. Do końca dnia nie potrafiłem przetrawić owej wieści. Wieczorem tłumaczyłem żonie, że właściwie powinienem być szczęśliwy, ale coś nie daje mi spokoju.

Z pewnością częściowo wiązało się to z uświadomieniem sobie faktu, że jeśli coś nawali, moja kariera zawiśnie na włosku. I komu będę mógł za to podziękować? Lighthouse Partners. Michael Casey będzie mnie dalej prześladować, nawet po swoim odejściu.

Poza tym nie podobała mi się myśl, że będę musiał poznać tego człowieka, spotkać się z nim twarzą w twarz i omówić zmiany.

Jak się niebawem okazało, nie było mi to dane.

Przyspieszenie

Odejście Caseya z Lighthouse było szybsze niż ktokolwiek przypuszczał. Ledwo wysechł tusz na umowie, a jego już nie było.

Ulżyło mi, choć mniej niż sądziłem. Zacząłem podejrzewać, iż z firmą jest coś nie tak.

Gdy spytałem swego szefa, Marty’ego, o szczegóły, wzruszył ramionami.

– Nie wiem. Wszystko wydarzyło się tak szybko, nie mieliśmy czasu na porządne badanie due diligence. Kendrick uznał, że koszty są stosunkowo niskie i warto zaryzykować.

Czułem, że Marty nie mówi mi wszystkiego.

– Daj spokój. Przecież to tobie zależało na dobiciu targu. Nie mam racji? – powiedziałem.

– Być może – uśmiechnął się Marty.

– A co myślą o tym wszystkim ludzie z Lighthouse?

– Nie mam zielonego pojęcia. Ale ty pewnie dowiesz się tego w środę – Marty wzruszył ramionami.

– W środę?

– Tak – odpowiedział i wyszczerzył zęby. – W środę rano spotykasz się ze wspólnikami z Lighthouse.

Marty był krzepkim, dobrze ubranym pięćdziesięciosiedmioletnim pracoholikiem, który nagle zdecydował się na wcześniejszą emeryturę, by mieć niczym nieograniczone możliwości gry w golfa. I najwyraźniej nigdy nie miał zajęć z siostrą Rose Marie, gdyż niespodziewanie stwierdził:

– Naprawdę nienawidzę Michaela Caseya.

W przeciwieństwie do mnie miał okazję spotkać się z tym człowiekiem kilka razy. Jego nienawiść do Caseya była poniekąd usprawiedliwiona, bo to właśnie pion Marty’ego Lighthouse rozkładało na łopatki przez ostatnie kilkanaście lat.

Sztuczny, nieszczerze skromny, fałszywy – takimi epitetami Marty opisywał Caseya. Nie przeczę, że odczucia Marty’ego wpłynęły na mnie, a właściwie zainfekowały mnie i rozbudziły wrogość wobec rywala. Ja też nie lubiłem przegrywać. I tak wyhodowałem sobie swoją własną urazę wobec Caseya i pielęgnowałem ją przez pięć lat pracy dla Kendrick & Black.

– Jak myślisz, jak to wszystko się ułoży? – chciałem poznać opinię Marty’ego.

Wziął głęboki oddech i zastanowił się przez sekundę.

– Trudno powiedzieć, ale zapamiętaj moje słowa: nie sądzę, aby wspólnicy z Lighthouse przetrwali następny rok.

– Skąd to przeświadczenie?

– Nie wiem – odrzekł.

Gdy zbierał myśli, na jego twarzy pojawił się grymas.

– Przede wszystkim kultura naszych firm jest całkowicie odmienna – dodał po chwili.

Nie zdziwiła mnie jego uwaga, ale chciałem usłyszeć szczegóły.

– Na przykład?

– Z tego, co wiem, to jakieś centrum rekreacyjne – odparł bez chwili wahania.

Zauważył, że nie rozumiem, co ma na myśli, więc pospieszył z wyjaśnieniem.

– Siedzą w takim odlotowym biurze, które kiedyś było przedszkolem czy czymś podobnym. Podobno na parkingu biurowym o siódmej wieczór nie ma już żadnego samochodu. Nie pracują w weekendy. Istny plac zabaw. Wspólników z Lighthouse zjemy na śniadanie.

– Czy to nie będzie dla nas problem?

Marty potrząsnął głową.

– Właściwie nie. Przejmiemy ich klientów i konsultantów, którzy odwalają faktyczną robotę. W sumie po to ich kupiliśmy – odrzekł.

Zacząłem się denerwować.

– Czemu więc nie przyłączysz się do mnie w środę? – zapytałem.

Marty otworzył szeroko oczy.

– Byłbym zachwycony…

Ulżyło mi, ale tylko na chwilę.

– Zdecydowałem jednak z Kendrickiem, że musisz sam się tym zająć. Przynajmniej na razie – przerwał na chwilę. – Ale jeśli nie zdasz mi dogłębnej relacji z każdego spotkania i nie przedstawisz dokładnego opisu każdego zakamarka tej cholernej firmy, to cię zwolnię.

Roześmialiśmy się. A w każdym razie na pewno on. Mnie zaprzątały już myśli, co to będzie w środę.

Opatrunek

Jako konsultant zawsze doradzałem klientom, którzy kupowali inne firmy, aby starali się szybko zakończyć fazę przejścia i integracji, bo w ten sposób unikną rozjątrzania ran. Określałem to mianem „szybkiego zerwania plastra”. Teraz, gdy sam stałem przed tym problemem, zaczynałem wątpić w słuszność tej rady. Ale cóż, prawdę powiedziawszy i tak nie miałem wyboru.

Po czterdziestu ośmiu godzinach od podpisania umowy sprzedaży jechałem już na zachód autostradą łączącą San Francisco Bay Area z nadbrzeżnym miastem Half Moon Bay. Tam właśnie dwudziestu pięciu pracowników Lighthouse Partners czekało na wieści o przyszłości firmy. Sam też chciałbym je znać.

Biuro nie było dokładnie takie, jak przedstawił je Marty. Ale trzeba przyznać, że nie rozminął się bardzo z prawdą.

Trochę w oddali od reszty rolniczego miasteczka stał zespół pawilonów. Cztery prostokątne budynki były połączone ze sobą zadaszonymi przejściami i otoczone równo przystrzyżonymi trawniczkami. Bez wątpienia mieściła się tu kiedyś szkoła. (Później dowiedziałem się, że była to placówka dla dzieci opóźnionych w rozwoju, które obecnie integrowane są z resztą uczniów). Teraz budynki służyły trzem firmom: niewielkiemu dystrybutorowi wina, działowi sprzedaży centrali zaopatrzenia rolniczego i Lighthouse Partners.

Po zaparkowaniu samochodu w miejscu dawnego placu zabaw od razu zrozumiałem, skąd wzięła się nazwa firmy Michaela Caseya. Zaledwie kilkaset metrów na zachód znajdowała się mała, ale bez wątpienia prawdziwa latarnia morska – lighthouse. Na białym tynku odznaczały się trzy równe niebieskie pasy. Ciekawe dlaczego tyle osób, w tym ja, tak bardzo lubi latarnie?

Kompleks szkolny przypominał mi moją własną podstawówkę, choć ten, przed którym teraz stałem, został tak podrasowany, aby miał bardziej biznesowy charakter. Zdziwiłem się – i jednocześnie ucieszyłem – gdy zobaczyłem, że na drzwiach do toalet nadal widnieją znaczki dla chłopców i dziewczynek, a ze ściany pomiędzy drzwiami wyrastają trzy staromodne kraniki do wody pitnej. Od razu pomyślałem o siostrze Rose Marie.

Idąc dalej korytarzem, odnalazłem drzwi z nazwą Lighthouse i wszedłem do środka.

Część druga

2

Praktyka

Kontakt

Wnętrze budynku w niczym nie przypominało tego, co było widać na zewnątrz. Recepcja i wielka, podobna do akwarium sala konferencyjna zdominowały część frontową, obłożoną cegłą i drewnem. Pozostała część budynku i jeszcze jeden budynek po przeciwnej stronie dziedzińca, jak później się zorientowałem, zostały przekształcone w pomieszczenia biurowe o otwartym planie. Wszystko utrzymane było w czystości i pełnym ładu stylu. Wzdłuż ścian ustawiono regały, a obok nich biurka. W suficie umieszczono dużo świetlików.

W recepcji przywitała mnie drobna blondynka około czterdziestki, ubrana w niebieskie dżinsy.

– W czym mogę pomóc? – zapytała.

Nim zdołałem odpowiedzieć, zaczęła mówić dalej:

– Pan Jack Bauer, prawda?

Choć najwyraźniej dobrze wiedziała, kim jestem, posłała mi uprzejmy uśmiech jak zwykłemu gościowi, kurierowi lub chłopakowi roznoszącemu kanapki, a już z pewnością nie jak generałowi zwycięskiej armii, który przybył ocenić ciosy zadane przeciwnikowi.

– Jestem umówiony na spotkanie z Amy Stirling i Dickiem Janice – odpowiedziałem.

Jestem pewien, że się nie uśmiechnąłem, bo zalała mnie nagła fala skrępowania i poczucia niższości. Ciekawe, czy moja rozmówczyni to zauważyła.

– Amy Stirling. Miło mi – odrzekła bez cienia obawy.

Jak skończony idiota, bez zastanowienia wypaliłem:

– Czy to pani biurko?

Od razu poczułem, że to pytanie było całkowicie bezsensowne i niepotrzebne. Uśmiechnęła się lekko zmieszana.

– Nie, to jest recepcja – wyjaśniła. – Christa wyjechała na miesiąc miodowy i wszyscy w firmie staramy się ją zastępować. A ja czekam na pana.

Chyba wyczuwając moje zażenowanie, Amy mówiła dalej:

– Proszę przejść do sali konferencyjnej, a ja zobaczę, czy uda mi się znaleźć Dicka i Matta. W kuchni są napoje, jeśli ma pan ochotę.

Minutę później siedziałem samotnie przy dębowym stole w akwarium konferencyjnym z puszką Diet Coke w dłoni. I wtedy do mnie dotarło.

A więc to jest to. Oto materialne źródło lęków i frustracji będących udziałem moim i Marty’ego.

Naraz poczułem nieodpartą chęć zajrzenia we wszystkie zakamarki biura, podglądania spotkań i podsłuchiwania rozmów telefonicznych, kiedy spiskowali przeciw nam. Ale to uczucie szybko ustąpiło, a w zamian pojawiło się dziwne pragnienie opuszczenia budynku.

Nie byłem pewien, czy moje obawy budzi konieczność konfrontacji z potworem, którego szczerze nienawidziłem od kilku lat, czy też fakt, że nie okazał się tak odrażający, jak sądziłem. Nie dano mi czasu na rozstrzygnięcie tej zagadki, bo do sali weszła Amy ze swoimi kolegami.

Pytania i odpowiedzi

Dick Janice, najstarszy z całej trójki – jego nazwisko obiło mi się o uszy kilka razy w czasie starań o pozyskanie klientów – powitał mnie jako pierwszy. Postawny, dobrze zbudowany mężczyzna. Wyglądał lepiej niż sobie wyobrażałem. Był w świetnej formie jak na osobę sporo po pięćdziesiątce. Uścisk dłoni miał krzepki, co wcale mnie nie zdziwiło. Stwierdziłem w duchu, że każdy poniżej siedemdziesiątki, kto nie zmienił co najmniej śmiesznego zdrobnienia Dick na Richard, musiał być twardzielem.

Dick, podobnie jak Amy, wyglądał na przyjaźnie nastawionego i całkiem spokojnego, co ponownie wprawiło mnie w konsternację. Czy oni w ogóle zdają sobie sprawę z tego, kim jestem i po co tu przyjechałem?

Na szczęście u ostatniego i najmłodszego wspólnika, Matta O’Connora, rozpoznałem zdenerwowanie, dzięki czemu poczułem grunt pod nogami. Matt, piegowaty rudzielec, nie zdołał się uśmiechnąć, gdy ściskaliśmy sobie dłonie, i szybko uciekł wzrokiem.

Pierwszy odezwał się Dick:

– Witamy w Half Moon Bay. Mam nadzieję, że nie miał pan problemów ze znalezieniem naszego dziwacznego małego biura.

Zapewniłem, że wszystko poszło gładko, następnie wymieniliśmy kilka grzecznościowych uwag na temat pogody, biało-niebieskiej latarni i szkolnego budynku, w którym mieściła się firma. Wówczas zdecydowałem się przejąć kontrolę nad rozmową.

– A więc jak sobie radzicie? – Nie czekałem na odpowiedź i zagadnąłem: – Pewnie jest tu teraz trochę zamieszania.

Obawiałem się, że spojrzą na mnie jakby nie rozumieli, o co mi chodzi, i odpowiedzą: „Wręcz przeciwnie. U nas wszystko w porządku”.

Na szczęście moje obawy się nie spełniły. Dick zabrał głos jako pierwszy. Uśmiechając się smutno, odpowiedział:

– Patrząc na morale załogi, sprawy mają się kiepsko.

Reszta mu przytaknęła, a Amy dodała:

– Oczywiście nikt nie zamierza rzucać się z okna. Po prostu wszyscy są w szoku. I czują się trochę zaniepokojeni. Ale cały czas pracują, a to pocieszające.

– Jak idą interesy? – zapytałem.

Zanim zdołali odpowiedzieć, poczułem, że muszę wyjaśnić moje pytanie.

– Normalnie miałbym takie informacje przed przyjazdem do firmy, ale sam dowiedziałem się o wszystkim zaledwie dwa dni temu, trochę podróżowałem, więc…

Przerwał mi Dick, pocieszając:

– Proszę się nie przejmować. Każdy z nas jest obecnie lekko zagubiony.

Wreszcie obronnym tonem odezwał się Matt:

– Mamy więcej pracy niż kiedykolwiek wcześniej. Wszyscy jesteśmy przeciążeni. W tym miesiącu musieliśmy odmówić dwóm dobrym klientom, bo nie bylibyśmy w stanie obsłużyć takiej liczby firm. Ale dzisiaj rano zdecydowaliśmy się na współpracę z jednym klientem i to będzie dla nas dodatkowe obciążenie, dopóki kilka osób nie wróci z urlopu.

Nie wierzyłem własnym uszom, ale starałem się zamaskować zdziwienie.

W K&B nigdy nie odmawialiśmy klientom, a już na pewno nie tym, którzy mogli nam zapłacić. Tak było nawet wtedy, gdy brakowało wolnych konsultantów. Po prostu wynajmowaliśmy kogoś z innego biura, przyspieszaliśmy wykonanie zlecenia, a najczęściej kazaliśmy pracować ludziom po godzinach, wieczorami i w weekendy. Pewnie o tym myślał Marty, gdy przyrównywał Lighthouse do centrum rekreacyjnego.

– No cóż, to świetnie, że interes się kręci.

Bardzo się starałem, aby zabrzmiało to szczerze, ale zdałem sobie sprawę, że moje słowa mogły być odebrane jako protekcjonalne. A co mi tam.

– To kto jest waszym nowym klientem? – dopytałem.

– Firma z łańcucha dostaw z San Meteo – odpowiedziała Amy. – Nazywa się Boxcar.

Tym razem musiałem naprawdę się wysilić, aby ukryć zaskoczenie.

Boxcar był na liście naszych potencjalnych klientów. Oceniałem, że szanse współpracy z tą firmą są całkiem spore. Nie miałem pojęcia, że jej szefowie prowadzą rozmowy z Lighthouse.

Bardzo chciałem dowiedzieć się, jak zdobyli kontrakt, ale przeważyło postanowienie nieprzyznawania się do własnej przegranej. Zmieniłem więc temat rozmowy.

– No dobrze. A co wiecie o Kendrick & Black? – zapytałem.

Znów odezwała się Amy:

– Cóż, wiem, że mieścicie się w centrum miasta i że jesteście znacznie więksi od nas. Ale szczerze mówiąc, nie za bardzo orientuję się w waszym podejściu do rynku i metodach współpracy z klientami. Zakładam, że macie różne piony do rozwiązywania różnych problemów, ale ich nie znam i nie wiem, jak wypadacie w porównaniu z innymi dużymi firmami na rynku. Wszystkie wydają mi się jedną wielką masą.

Muszę przyznać, że nie wierzyłem ani jednemu jej słowu. Jako wspólnik prowadzący firmę musiała mieć więcej informacji na temat swoich głównych konkurentów.

Matt wtrącił się, zanim zdążyłem uzupełnić luki w wiedzy Amy.

– Jakieś pięć czy sześć lat temu siedziałem w samolocie obok kobiety, która pracowała w K&B, w pionie zajmującym się kapitałem ludzkim. Pamiętam, jak mówiła, że macie cztery lub pięć biur w kraju i chyba z pięć pionów.

Poprawiłem go uprzejmie:

– Liczba naszych biur wzrosła do siedmiu. Otworzyliśmy nowe w Londynie i Pekinie. A piony skonsolidowaliśmy i teraz są cztery. Mamy pion strategii – to moja działka; pion kapitału ludzkiego, który obejmuje zasoby ludzkie, budowanie zespołu i sprawy organizacyjne; pion finansów, który zajmuje się wszystkim, począwszy od fuzji i przejęć, a na inwestycjach skończywszy. No i pion produkcyjno-operacyjny. Myślę, że jego nazwa mówi sama za siebie.

Matt wszystko zapisywał, tak jakby faktycznie były to dla niego nowe informacje.

– A co można powiedzieć o kulturze w K&B? – spytał Dick.

– Cóż, panuje atmosfera solidarności i profesjonalizmu. Koncentrujemy się na potrzebach klienta – odparłem bez zastanowienia.

– Czemu? – dociekał Dick.

– Hmm, miałem nadzieję, że to pytanie nie padnie. W sumie nie wiem, co to wszystko znaczy. Tak się u nas mówi, to jest napisane w broszurach i na naszej stronie internetowej.

Dobra, naprawdę tego nie powiedziałem. Zamiast tego rzucałem frazesami na temat wzajemnego wsparcia i współpracy między pionami, wychodzeniu naprzeciw potrzebom klientów i takie tam. Mowa trawa. Szczerze? Wcale nie byłem pewien, czy w K&B w ogóle istniała jakaś kultura poza zasadą, aby zadowolić klienta za wszelką cenę, tak aby ten nam zapłacił. I według mnie było to najbardziej odpowiednie dla firmy konsultingowej.

– Proszę opowiedzieć nam coś o sobie – poprosiła Amy. – Jak długo pan tam pracuje? Jaka jest pana rola w firmie?

Powoli zaczynałem wierzyć w to, że faktycznie nic nie wie o mnie, o firmie ani o tym, co się tutaj kroi. Gdybym był na jej miejscu, po przeciwnej stronie barykady, dokopałbym się do wszystkich możliwych informacji, aby zrozumieć, co się dzieje. Ale wyglądało na to, że Amy podchodzi do tego bardzo pasywnie.

– Kieruję sprzedażą usług świadczonych przez pion strategii. W K&B pracuję od ponad pięciu lat. Przedtem pełniłem funkcję dyrektora do spraw planowania strategicznego w dużym przedsiębiorstwie produkującym sprzęt medyczny. A jeszcze wcześniej chodziłem do szkoły biznesowej w Bostonie – urwałem i poczułem się zażenowany faktem, że czułem potrzebę dodania, iż chodzi o Harvard.

Wyglądali na żywo zainteresowanych i wysłuchali uprzejmie nawet mojej wzmianki o nazwie uczelni.

I wtedy bez mrugnięcia okiem i bez zmiany tonu Dick zadał pytanie warte miliony:

– Co więc planujecie z nami zrobić?

No właśnie.